Малый Бизнес. Большая игра

• Продажи

• Финансы

• Дизайн

• Печать

• Доставка

Не составит труда сформулировать ЦКП каждой из этих функций:

• Секретарь – быстро и правильно направленные звонки и посетители.

• Продажи – подписанные с клиентами договора на изготовление продукции.

• Финансы – полученные оплаты по договорам.

• Печать – качественно напечатанная продукция.

• Доставка – вовремя доставленная клиентам продукция.

Очевидно, что общий результат работы такой команды будет зависеть от выполнения каждой отдельной функции в этой цепочке. Если работу завалит отдел дизайна, независимо от того, насколько хорошо сработали продавцы, или от того, как много получено предоплат от клиентов, успеха не будет. Если продукция не произведена вовремя и качественно, большой объем заключенных договоров не только не усилит компанию, он просто ее погубит. Ведь предоплаты за невыполненную работу придется вернуть. Кроме того, будут потеряны клиенты и пострадает репутация компании. Если же проблемы с производством ЦКП возникнут в отделе продаж, остальные перечисленные подразделения останутся без работы.

Даже на примере такой простой последовательности становится очевидно, что необходимо постоянно измерять объем производимого ЦКП каждой из этих функций. Если мы знаем точно, в чем заключается ЦКП подразделения или сотрудника, то можем придумать, как его количество измерять. Такой способ измерения количества продукта принято называть статистикой. Следует отметить, что в русском языке слово «статистика» имеет другое значение. В русском статистика – количественный учет массовых случаев, каких-то явлений. В этом значении используют слово «статистика», когда говорят о статистике происшествий, статистике рождаемости и т.д.

А в области управления слово «статистика» используется в другом значении.

Возможно, вы сталкивались с понятием «показатель», которое также используется для количественного измерения результатов. Это близкие понятия. Основное отличие между ними заключается в способе применения результатов измерения, в том, как оценивается результат измерения.

Статистика предусматривает непрерывное измерение количества продукта и сопоставление его с количеством в предшествующий момент времени. Поэтому при работе со статистиками используют графики, так как именно график статистики позволяет легко оценивать, как изменяется во времени уровень производства.

Посмотрите на эти графики статистик трех продавцов. ЦКП продавца – заключенные сделки, графики показывают сумму заключенных каждым из них сделок. Глядя на графики, можно мгновенно оценить, у кого из них дела идут лучше. Сотрудник самостоятельно ведет графики своих статистик, это дает ему возможность самостоятельно оценить, растет его вклад в деятельность команды или падает. Если график, отражающий уровень производства ЦКП, растет, ценность этого игрока для всей команды становится все выше и выше. Если остается на одном уровне – ценность не меняется, если падает – он уже начал создавать проблемы для всей команды, ведь от успеха продавцов зависит множество других людей.

Как только мы начали применять статистики и использовать графики, стало очевидно, что, когда график статистики падает, сотруднику самому это не нравится. Никому не нравятся падающие статистики. Те, у кого графики растут, сами с гордостью смотрят на них и с удовольствием демонстрируют другим. Это дает возможность беспристрастной оценки деятельности каждого члена команды. Если у каждого в команде есть статистики, если графики статистик висят на видном месте, вклад члена команды и его ценность измеряется очень точно. Такие факторы, как его стаж работы в компании, уровень образования, умение преподнести свои таланты и внешний вид, становятся второстепенными. Если человек давно является членом команды, но имеет ужасные статистики, это означает только то, что он уже очень давно приносит этой команде проблемы и ослабляет общий результат. И наоборот, если он всего пару недель как в игре, но у него высокие статистики, его ценность для общего успеха очень велика.

Могу также отметить, что если бы люди в разных, важных для них областях деятельности вели графики статистик, то действовали бы более разумно. Например, ничто не препятствует вести график статистики средней успеваемости ребенка в школе. Если сам ребенок будет вести этот график еженедельно, для него самого в первую очередь станет очевидно, улучшается его успеваемость или падает. Вполне возможно, что одной лишь картинки того, что его статистика начала падать, будет для ребенка достаточно, чтобы взяться за ум. Ведь очень часто причиной проблем в различных областях деятельности является то, что дела начинают идти вниз незаметно. К сожалению, людям свойственно, когда они видят небольшие ухудшения, оправдывать это какими-то обстоятельствами или надеяться на удачу. Пока дела идут вниз понемногу, человек просто не обращает на это внимания, пока проблема не становится огромной. В этот момент ее замечают, но с ней уже сложно справиться. Можно даже сказать, что графики статистик помогают людям действовать более разумно и избегать возникновения проблем.

Давайте теперь посмотрим, как это работает, например, в рекламной компании. Прежде всего, зная ЦКП, нужно сформулировать статистики для каждой из функций:

Секретарь

ЦКП: быстро и правильно направленные звонки и посетители.

Статистика: количество правильно направленных звонков и посетилелей.

Отдел продаж

ЦКП: подписанные с клиентами договора на изготовление продукции.

Статистика: суммарная стоимость заказов по подписанным договорам.

Финансовый отдел

ЦКП: полученные оплаты по договорам.

Статистика: сумма полученных оплат.

Отдел печати

ЦКП: качественно напечатанная продукция.

Статистика: стоимость напечатанной продукции.

Отдел доставки

ЦКП: вовремя доставленная клиентам продукция.

Статистика: стоимость доставленной клиентам продукции.

Обратите внимание, что статистику многих подразделений можно измерять в деньгах. Хоть отдел дизайна, печати или доставки не имеет, конечно, влияния на цену продукции, но в денежном выражении очень удобно измерять различные предметы. Деньги были придуманы именно для того, чтобы измерять различные ценности, чтобы можно было легко посчитать и соизмерить ценность разнородных объектов.

После того как хотя бы три недели каждое подразделение ведет свои статистики и рисует графики, уже можно сравнить эти графики между собой и обнаружить проблемные области. Посмотрите на эти графики и попробуйте разобраться с тем, что происходит.

На практике вы редко увидите статистики, которые непрерывно растут или падают несколько недель подряд, обычно они выглядят более хаотичными, чем в этом примере. На этих графиках можно заметить общую тенденцию статистик к росту. Это говорит о том, что в целом команда развивается и дела идут хорошо, у этой компании постепенно растет объем продукта и доход. Но обратите внимание на статистику продаж, она уже две недели резко идет вниз. Несмотря на это, финансы все еще получают доход по ранее заключенным договорам, но роста уже нет. По-видимому, уже приходится прилагать значительные усилия, чтобы поддержать статистику на должном уровне. В производстве и доставке пока дела идут неплохо, до них еще не докатилась волна спада, которая началась из-за падения статистики продаж. Но если игнорировать падение в продажах, если члены команды ничего не сделают с этой проблемой, уже через неделю падение затронет сначала финансы, а потом упадет объем производимого продукта в печати и доставке.

По какой причине сократился объем заключаемых договоров в продажах, сами статистики, конечно, не скажут. Тем более что активность клиентов, которую отражает статистика секретаря, уверенно растет. Для того чтобы выяснить причины, необходимо тщательно изучить ситуацию в продажах и разобраться, что изменилось в деятельности. И после того как причина падения обнаружена, быстро предпринять меры, чтобы исправить положение дел и компенсировать падение последних двух недель. Причины падения могут быть разными, может быть, кто-то ушел в отпуск и его работу никто не взял на себя, может быть, ослаб контроль со стороны руководителя. Но первый шаг к решению любой проблемы заключается в том, чтобы увидеть, что она существует, распознать это без объяснений и оправданий. Следующее действие – как можно быстрее принять эффективные меры, иначе скоро вся компания останется без работы и дохода.

Возможно, у вас возникнет вопрос: а почему, собственно, неделя, почему не измерять статистики раз в месяц? Месяц – слишком большой период времени для того, чтобы управлять развитием компании, особенно небольшой компании. Ежемесячные статистики дают слишком грубую оценку результатов, так как это всего лишь 12 точек оценки деятельности в году. Кроме того, если статистика за месяц упала, это очень сильно влияет на компанию, исправлять такие ошибки слишком дорого. Представьте себе, что вы пошли в поход на неделю и корректируете маршрут только один раз в день – утром, а потом идете весь день, не сверяясь с компасом. Скорее всего, такой поход затянется не на одну неделю, и команде повезет, если хватит припасов, чтобы добраться до цели. Так и в бизнесе: если корректировать курс только раз в месяц, можно легко отклониться от цели настолько, что никаких резервов не хватит.

Еженедельные отчеты по статистикам каждого из членов команды, рисование графиков статистик, оценка положения дел – все это является административной деятельностью. Частично она относится к функциям руководителей, но большую часть этой работы выполняет каждый член команды. Независимо от того, какую роль человек играет в команде, он лично заинтересован в том, чтобы точно измерять собственные результаты, а также в том, чтобы это делали все остальные. Когда функции разделены и члены команды взаимодействуют между собой, невозможно руководствоваться принципом «моя хата с краю», провал любой из функций неизбежно окажет влияние на персональные результаты каждого в команде.

Однажды в компании «Герольдмастер» я столкнулся со странной ситуацией – компания упорно наращивала объем рекламы, а продажи не росли. Мы разрабатывали рекламные буклеты для разных типов клиентов: органов местного самоуправления, сельскохозяйственных и промышленных предприятий, общественных организаций. Отдел рекламы работал не покладая рук, чтобы рассылать их сотнями каждую неделю клиентам разных типов. Вначале это дало рост обращений клиентов и рост продаж, он продолжался несколько недель, а после этого статистики «застряли», несмотря на все усилия, рост прекратился. Естественно, что в первую очередь мы проверили работу отдела продаж, но там было все в порядке, ребята работали очень хорошо, и если что-то и можно было улучшить, то это не оказало бы какого-то значительного воздействия. После того как мы проанализировали статистики всех подразделений компании, то обнаружили, что статистика приемной перестала расти за пару недель до того, как остановился рост продаж.

В результате анализа было обнаружено, что причина заключалась в перегрузке секретаря приемной: он был настолько перегружен работой, что клиенты не могли дозвониться в компанию. Это чертовски обидно, так как наши буклеты создавали интерес к продукции компании, а клиент просто не мог дозвониться в компанию. Вполне возможно, что клиенты, заинтересовавшись благодаря нашей рекламе идеей создания собственных наград и корпоративных сувениров, обращались к конкурентам. После того как мы выяснили причину, устранить ее не составило труда. К офисной АТС подключили еще один системный телефон, и в приемной появился еще один секретарь. В результате статистики обращений клиентов и затем статистики продаж продолжили свой рост.

Если бы у нас не было бы вообще графиков еженедельных статистик, на то, чтобы обнаружить проблему, могло уйти гораздо больше времени. И все это время мы работали бы на конкурентов. И скорее всего, руководители начали бы придумывать какие-то «новые» решения для увеличения продаж, которые бы ничем не помогли, а только отнимали бы силы у членов команды.

Для того чтобы постоянно оценивать ситуацию, в компании используется Информационный центр организации15 (ИЦО) – это просто доска или даже место на стене, где расположены в три ряда основные статистики всех подразделений. Они расположены в последовательности, которая отражает общую последовательность выполнения функций в соответствии с оргсхемой.

Информационный центр – приборная панель управления компанией. Даже современным самолетом или даже автомобилем невозможно управлять, не имея приборов, которые показывают параметры отдельных узлов. Бизнес – не менее сложный объект для управления, и чтобы он был под контролем, необходимо также иметь приборную панель, такую как ИЦО. Информационный центр обычно расположен в таком месте, чтобы его могли видеть не только руководители, но и каждый член команды. Например, в нашей консалтинговой компании ИЦО висит на видном месте, и его могут видеть не только сотрудники, но и любой посетитель офиса. Иногда руководители опасаются, что конкуренты могут увидеть графики статистик и как-то это использовать. Опыт показывает, что за все время использования у нас никогда не возникало проблем с тем, чтобы кто-то подсмотрел наши статистики и это нанесло какой-то ущерб. Использовать статистики не так-то просто. Когда вы начнете делать это в своей компании, то убедитесь, что вам придется приложить немало усилий, чтобы все хорошо понимали, что именно эти статистики означают. Для того чтобы использовать ИЦО, необходимо хорошо знать и оргсхему компании, и особенности ее работы, так что скрывать статистики не имеет никакого смысла.

На ИЦО выносят главные статистики каждого отделения, обычно их три или больше. Несмотря на то что у каждого отделения или сотрудника есть один ЦКП, чтобы хорошо управлять его производством, недостаточно одной статистики. Нужно также измерять подпродукты, которые приводят к производству ЦКП. Например, чтобы продавец в области корпоративных продаж мог заключить договор, ему необходимо постоянно производить несколько подпродуктов:

• Контакты с новыми потенциальными клиентами.

• Презентации новым клиентам.

• Коммерческие предложения.

Чтобы понять, что происходит в его работе, кроме его главной статистики «стоимость заказов по заключенным договорам» следует использовать несколько статистик, каждая из которых измеряет соответствующий подпродукт:

• Количество имен новых клиентов, внесенных в базу.

• Количество презентаций продукта компании новым клиентам.

• Количество переданных клиентам коммерческих предложений.

Возможно, вы сталкивались с ситуацией, когда главная статистика продавца напоминает пилу: она идет то вверх, то вниз. Часто эта пила имеет довольно стабильный характер: одну неделю она идет вверх, две следующие – вниз и т.д. Причина этого в том, что, когда продавец занимается тем, чтобы довести клиентов до сделки, он забывает про такой подпродукт, как презентации новым клиентам, или даже про то, что необходимо вообще вступать в контакт с новыми клиентами. В результате его ЦКП испытывает постоянно «взлеты и падения». Все бы ничего, но эта «пила» оказывает влияние и на все остальные подразделения компании. Они также подключаются к этому «ритму», и всю команду в результате лихорадит.

Распознать эту проблему помогают статистики подпродуктов. Если они сформированы правильно, сам сотрудник и все остальные поймут, в чем причина происходящего.

На этом рисунке (1) – это неделя, когда продавец, завершив самых горячих клиентов, поднял статистику по сделкам и обнаружил, что ему уже некому продавать. Ведь в это время он не занимался получением новых клиентов и презентациями. Поэтому он бросается срочно получать новые контакты, а набрав новых клиентов на этапе (2), он начинает делать им презентации и готовить коммерческие предложения, снова забрасывая поиск новых клиентов. Поэтому на этапе (3) статистика сделок растет, а статистики по новым клиентам низкие.

Чтобы такого не происходило ни в продажах, ни в любом другом подразделении компании, необходимо измерять статистики и следить за уровнем производства основных подпродуктов. «Пила» в статистиках обходится компании слишком дорого, она съест весь потенциал роста.

Если каждая статистика компании растет всего лишь на 1,35% в неделю на протяжении 52 недель, доход вырастет более чем в два раза. Но мало кто может похвастать тем, что его компания удваивает доход ежегодно на протяжении длительного времени, так как за ростом следует падение, которое сводит на нет усилия. Чем больше размах «пилы», тем ниже эффективность работы. Когда нет заказов, многие подразделения простаивают, а текущие расходы при этом не снижаются значительно. Так что хорошее управление производством подпродуктов и ЦКП каждого члена команды может обеспечить как повышение эффективности, так и значительный рост.

Использование ИЦО позволяет безошибочно определить, где в деятельности компании в данный момент находится самое узкое место. Зная это, в процессе планирования работы подразделений можно верно определять приоритеты. Это позволяет направлять усилия команды на выполнение именно тех функций, которые принесут максимальную отдачу.

Конечно, такое административное действие, как измерение результатов, занимает некоторое время. Но я не видел ни одной должности, на которой на измерение результатов и рисование графиков статистик тратили больше 20 минут в неделю. Зато часто встречал возражения среди сотрудников, когда требовалось начать вести статистики. Распространенное возражение: «Зачем тратить на это время, лучше потратить время на работу». Источник этого возражения – непонимание принципов командной игры, а лучший способ справиться с таким возражением – просто объяснить эти принципы, например, дать прочитать эту книгу. Большинство людей, которые работают рядом с нами, хотят работать и приносить пользу, и если даже сопротивляются внедрению каких-то новых правил игры, то только из-за того, что не понимают, зачем они нужны.

Рассмотренный пример демонстрирует также еще один простой принцип – важно добиваться роста каждой статистики. Если компания не рухнула на самое дно, не так уж важно, насколько растет статистика. Когда дела идут более-менее нормально, необходимо просто добиваться, чтобы все статистики росли. Если они растут даже незначительно, но стабильно, компания будет уверенно развиваться.

Для измерения некоторых продуктов приходится применять обратные статистики. Это такая статистика, на графике которой ноль находится вверху. Например, одна из важных статистик Финансового отделения – просроченная кредиторская задолженность. Просроченная кредиторка – сумма всех вовремя не оплаченных обязательств компании. Само по себе наличие просроченной кредиторки говорит об отсутствии умелого обращения с деньгами в компании. Если она есть, компания теряет доверие поставщиков, что создает дополнительные барьеры в деятельности. График статистики «просроченная кредиторская задолженность (обратная)» будет иметь ноль вверху, в этом случае рост статистики будет возникать, когда она приближается к нулю.

Но не стоит слишком увлекаться обратными статистикам, статистика должна отражать объем производства продукта, а не уменьшение ошибок в его производстве. Типичная ошибка с обратными статистиками: когда производственники настаивают на том, что их работа – выполнить все заказы. Они считают, что статистика «количество не выполненных вовремя заказов (обратная)» хорошо подойдет для измерения их продукта. На самом деле такая статистика покажет только уменьшение количества сорванных заказов, но она не покажет главного – как много заказов они вообще произвели. И если они не получили ни одного заказа вообще, а проводят все время за игрой в домино, такая обратная статистика будет создавать впечатление, что в этом подразделении все в полном порядке, ведь у них нет ни одного сорванного заказа. Если даже такая статистика нужна, чтобы лучше понимать деятельность, она будет второстепенной для производственного подразделения, а главной всегда будет та, что отражает объем произведенного продукта.

Подобная картина и со статистиками, которые выражают в процентах. Это еще одна из распространенных ошибок при создании системы измерения продукта. Данные о том, что секретарь правильно направил 100% всех входящих звонков, говорят больше о качестве его работы, но не о количестве произведенного продукта. Если бы в случае, который я описал выше в этой главе, мы измеряли работу секретаря процентной статистикой, то обнаружить, что эта функция стала «проблемным местом» в потоке частиц компании, было бы невозможно. Очень часто бухгалтерия требует, чтобы их продукт измерялся в процентах от всех требующих отражения в бухучете документов или в процентах подготовленных вовремя отчетов. Но и в этом случае использование процентных статистик приводит к тому, что объем производства продукта невозможно оценить. Главным «основанием» для ввода процентных статистик обычно называют готовность выполнять работу и то, что кто-то другой виновен в низком уровне производства. Нужно понимать, что статистика должна отражать не готовность человека работать, а настоящий объем продукта. Конечно, могут возникать ситуации, когда компетентный член команды не может удерживать или поднимать свою статистику по той причине, что кто-то другой не сделал свою работу, в командной игре мы зависим друг от друга.

Даже если на производство действительно не поступило ни одного заказа и в результате статистика рухнула на самое дно, мы должны видеть это падение производства, несмотря на то, что причиной этого падения является другое подразделение. Чтобы управлять деятельностью, необходимо в первую очередь видеть, что происходит на самом деле. Возможно, пока наводят порядок в продажах, чтобы заказы пошли на производство, можно занять производственников чем-то другим или даже отправить их по домам, но закрывать глаза на ситуацию точно не стоит.

В некоторых видах деятельности сложно количественно измерять ЦКП, например у юриста компании. Его ЦКП – надежно юридически защищенная компания. Это значит, что если он производит свой продукт, то нет никаких претензий со стороны клиентов, партнеров или официальных органов. Хороший юрист создает защищенность компании не тем, что отстаивает ее интересы в судах, а в первую очередь тем, что составляет договоры, надежно защищающие интересы компании, следит за тем, чтобы все подразделения действовали юридически правильно. Он обеспечивает, чтобы компания была правильно зарегистрирована, имела все необходимые лицензии и разрешения, своевременно отчитывалась в органы власти, чтобы с сотрудниками компании были заключены надежные договоры. Поэтому измерять его результат количеством решенных юридических проблем неправильно, его задача – предотвращать само возникновение таких проблем. В таком случае имеет смысл составить список всех вопросов, которые должны быть решены юристом, например:

• Компания имеет действующие лицензии на…

• Есть надежный договор аренды на помещения.

• Со всеми сотрудниками компании заключены договоры.