Помоги проекту - поделись книгой:
На то, чтобы разобраться со складом и наладить его работу, у нее ушла пара недель, после этого, продолжая выполнять работу кладовщицы, она предложила свою помощь в оформлении сменных заданий и отчетов мастеру одного из участков. Она настолько хорошо справлялась с работой, что, когда появилась вакансия мастера участка, она заняла эту должность. Следует отметить, что в компании уже тогда была очень эффективная система оценки результативности работы каждого подразделения, поэтому ее успехи на новой должности не остались незамеченными. Через некоторое время она стала начальником участка, затем со временем – руководителем производства и в конце концов добралась до должности директора компании. Если бы не инструменты администрирования, которые обеспечивают очень точную и беспристрастную оценку результатов, у этой девушки, которой было всего двадцать пять лет, не было бы никаких шансов сделать такую карьеру. А компания бы от этого только потеряла, так как талантливый управленец просто остался бы незамеченным.
Интересно, что некоторые консультанты по управлению продвигают владельцам компаний идею, что, внедрив администрирование, они смогут получить компанию, развивающуюся «на автопилоте». Конечно, продать такую идею несложно, если компания находится на пороге «первого управленческого кризиса», в этот момент руководитель готов на все, чтобы только избавиться от проблем. Идея лежать на пляже и наслаждаться жизнью, в то время как работает некая система управления, очень привлекательна. Вот только одна «мелочь» – так не бывает, потому что после внедрения инструментов этап «Управляемый рост» не продолжается вечно.
7-й этап «Замедление роста» – возникает после того, как компания исчерпала возможности роста только за счет повышения эффективности работы. Для дальнейшего роста требуются принципиально новые технологии производства продуктов, новые подходы к продвижению, новые рынки сбыта. Можно сказать, что технологии, которые лежат в основе деятельности, требуют коренных изменений. Например, компания по производству кровельных материалов обеспечивает около 30% местного рынка, для дальнейшего расширения ей требуются новые территории. Но даже самая эффективная работа всех подразделений не создаст деятельность на новой территории, так как в компании просто никогда не было ответственных за открытие новых филиалов.
Необходимы цели совершенно нового масштаба и, конечно, блестящие идеи, как с использованием имеющихся ресурсов их реализовать. Главную роль в создании и реализации этих идей должен играть владелец компании, и если он, передав управление руководителям, полностью отстраняется от управления, компания, достигнув потолка, останавливается в развитии. Если это продолжается слишком долго, командный дух постепенно угасает, а деятельность превращается в рутину.
8-й этап «Второй управленческий кризис». Есть инструменты управления, есть небольшой рост, но нет былого драйва, высшим руководителям понятно, что компания «уперлась в потолок». Все еще есть игра между подразделениями, но нет общей вдохновляющей игры. Вместо того чтобы стремиться к новым целям, команда удерживает позиции. Часто на этом этапе компания теряет самых успешных высших руководителей, так как для них игра уже сыграна, голы забиты и больше не к чему стремиться. Причина этого кризиса – создатель компании перестал создавать игру, передал оперативное управление, но не занялся стратегическим.
Что интересно, я несколько раз сталкивался с компаниями, которые «переросли» своих создателей. Благодаря умелому администрированию и благоприятной обстановке на рынке развитие компании может достичь масштабов, которые превышают масштабы целей создателя. Здесь есть только несколько вариантов развития событий. Один из них – смена постановщика целей в игре, это может произойти через продажу бизнеса или передачу этой функции наемному руководителю. Нужно только иметь в виду, что с этого момента компания значительно изменится. В подобную ситуацию попал в свое время основатель McDonald’s Рэй Крок, когда братья Макдональд заявили ему, что хотят выйти из бизнеса, и потребовали, чтобы он выкупил у них торговую марку. Масштабы деятельности компании просто стали выше их роста, они предпочли остановиться на достигнутом и безбедно доживать свои дни. Другой вариант – создатель компании должен заняться стратегическим развитием компании. Для этого ему самому потребуется новый уровень компетентности в отношении деятельности компании, новая, более высокая точка зрения на деятельность компании.
9-й этап «Внедрение стратегического управления» – относительно несложный и короткий этап в развитии компании. На этом этапе проводится тщательный анализ ситуации на рынке, вырабатываются идеи, благодаря которым компания сможет выйти на новый уровень деятельности. Затем на основе этих идей формируется стратегический план, который потом превращается в последовательность конкретных задач, которые берут под свой контроль руководители компании. А постановщик целей следит за тем, чтобы этот план выполняли, при необходимости корректировали, но самое главное – выполняли. Более подробно инструменты стратегического управления рассмотрены в отдельной главе. Внедрение и шлифовка этих инструментов занимает около полугода, но что приятно, даже первые шаги по их использованию повышают боевой дух и выводят игру на новый уровень.
10-й этап «Управляемое развитие». В компании есть все, что необходимо для огромного расширения: эффективное управление на всех уровнях, высокий боевой дух, все сотрудники – от основателя компании до рядового сотрудника – участвуют в этой игре. Можно сказать, что настоящее творчество и высокие результаты достигаются именно на этом этапе.
Десять этих этапов – как десять уровней сложности в игре. Каждый новый уровень требует от всей команды новых знаний и навыков. Конечно, это довольно краткая классификация, но для практического применения ее вполне достаточно.
Надеюсь, что вы разобрались, на каком этапе развития находится ваша компания, а значит, понимаете, что вас ожидает в будущем. Сама по себе классификация не дает полного ответа на вопрос, что, собственно, нужно делать, когда вы обнаружили в деятельности вашей компании дыхание управленческих кризисов, об этом речь пойдет в следующих главах. Но когда отправляешься в путь, хорошо знать, что тебя ожидает. Как говорится, осведомлен – значит, вооружен.
Глава 3. Цели группы
Так как первой составляющей игры являются цели, давайте с этим разберемся. Часто я слышу идею о том, что целью бизнеса являются деньги или прибыль. Забавная и очень ограниченная точка зрения. Деньги – это всего лишь эквивалент ценности. Если у вас есть деньги, вы можете получать нужные вам товары и услуги. По сути, когда у человека или компании много денег, это означает только одно – возможность распоряжаться по своему усмотрению любыми доступными ресурсами. Много денег – большие возможности, мало – возможности ограничены.
Деньги в бизнесе можно сравнить с энергией, которую можно направить на реализацию идей, они являются топливом для бизнеса, так же как для человека топливом является пища, воздух, знания и многое другое. Говорить, что цель бизнеса – деньги, все равно что утверждать, что целью человека в жизни является еда, возможность дышать или получать знания. Это не так, все люди индивидуальны. У каждого человека есть какие-то дорогие ему цели: один хочет достичь вершин профессионализма и получить признание, для другого главная цель – вырастить способных детей. И именно наши цели делают нас по-настоящему индивидуальными, а все остальные только атрибуты: одежда, автомобили, дома, дипломы и прочее. Это просто символы, в которых мы проявляем собственную индивидуальность. Избитая и тем не менее верная идея – не в деньгах счастье. Но в то же время наличие денег помогает проявлять индивидуальность, достигать целей и испытывать счастье. О каком проявлении индивидуальности может идти речь, если человек вынужден себе отказывать в одежде, которая ему нравится, или не может себе позволить занятия, которые его вдохновляют?
Так же и компании высокая прибыль дает возможность быстрее достигать цели. Команда может играть более эффективно, если все сыты и чувствуют себя достаточно комфортно, когда нет беспокойства в отношении будущего, когда для победы в игре можно задействовать все необходимые ресурсы. Но тем не менее деньги не могут заменить цель.
Основная цель любого бизнеса и любой созидательной деятельности проста, она заключается в том, чтобы приносить пользу как можно большему количеству людей. Конечно, в зависимости от вида деятельности эта польза будет иметь разные характерные черты. Так, целью многих строительных компаний является обеспечение людей комфортными условиями для жизни или работы, а целью компьютерных компаний обычно является повышение эффективности работы клиентов. Фармацевты работают над тем, чтобы повысить здоровье и качество жизни людей, а такие консультанты, как мы, посвящают свою жизнь тому, чтобы деятельность предприятий стала более эффективной. Под основной целью в данном случае подразумевается цель, которая остается неизменной на протяжении всей жизни команды. Конечно, в любой деятельности есть цели меньшего масштаба, такие как открытие филиалов, освоение каких-то новых технологий, повышение прибыльности. Именно они являются конкретными, измеримыми и имеют сроки реализации. Прекрасное определение основной цели дал в своей статье6 ученый и философ Л. Рон Хаббард: «Цель какой-либо компании или правительства обычно является мечтой, которая вначале рождается в голове какого-то одного человека, затем ее начинают поддерживать несколько человек, в конце концов эту цель, как знамя, “несут” многие».
В создании команды формирование цели является ключевым моментом, так как именно основная цель дает смысл всей деятельности. Возьмите любой вид деятельности и понаблюдайте. Вы обнаружите, что чем больше основная цель, тем более способные люди к ней желают присоединиться, тем больше в этой команде вдохновения и желания преодолевать препятствия на пути к этой цели.
Ребята из Гринписа7 отказываются от комфорта и даже рискуют своей жизнью, чтобы защитить природу, они хотят, чтобы будущие поколения людей могли наслаждаться прекрасной природой. Корпорация Apple работает над тем, чтобы самые современные компьютерные технологии были удобным инструментом для людей разных профессий и видов деятельности. Компания Grundfos, которая выпускает насосное оборудование, определяет своей основной целью повышение качества жизни людей и защиту окружающей среды. И если вы почитаете книги о людях, создавших выдающиеся компании, то обнаружите, что все они мечтали о том, чтобы создать нечто полезное для огромного количества людей.
Не имеет значения масштаб деятельности. Даже если это магазин продуктов питания, у него должна быть понятная и известная членам команды основная цель. Возможно, она заключается в том, чтобы сделать жизнь жителей района более комфортной, обеспечить их всем необходимым, чтобы им не приходилось много времени тратить на покупки, а они могли заняться чем-то более интересным.
Один из моих клиентов – основатель компании из небольшого украинского города – сформулировал основную цель компании так: «Повысить качество жизни людей в нашем городе». Сейчас его компания состоит из нескольких супермаркетов, ресторанов, гостиниц и производственных компаний. И ему действительно удалось повысить качество жизни горожан, потому что его компании предоставляют свой сервис на столичном уровне и жители города чувствуют себя настолько же комфортно, как и жители крупных городов. И это не личная цель какого-то одного человека, это цель всей команды.
Конечно, лидер формулирует эту цель и собирает команду, которая будет работать над достижением, но каждый сотрудник становится членом команды только тогда, когда искренне принимает эту цель.
В идеале основная цель должна быть сформирована еще до начала деятельности. Но опыт говорит, что, как правило, основная цель приобретает точную формулировку только на этапе «Внедрение администрирования». Когда о ней впервые начинают говорить, у некоторых сотрудников возникает недоумение: «Зачем они вообще об этом говорят?» Во-первых, само по себе это довольно необычно для небольших компаний – говорить об основной цели, а во-вторых, нужно учитывать, что, когда лидер не продвигает основную цель, у членов его команды уже существуют или появляются какие-то собственные идеи о том, что является целью. Вполне нормально, что в такой момент члены команды начинают высказывать несогласия, так как, по сути, они просто делятся идеями о том, в чем, по их мнению, заключается основная цель. Единственный верный способ справиться с этим – просто продолжать настойчиво продвигать основную цель, приводить примеры того, как эта цель реализуется в деятельности.
Прекрасный способ продвигать основную цель – общие собрания персонала. На таких собраниях все члены команды узнают о результатах работы за неделю, объявляются планы деятельности на следующую неделю, и, конечно, лидер напоминает об основной цели. Если он делает это умело, рано или поздно члены команды принимают эту цель. Когда впервые как руководитель компании на общем собрании персонала я рассказал, что цель компании «Герольдмастер» заключается в том, чтобы формировать самоосознание украинского народа как нации с богатыми культурными традициями, у меня было ощущение, что я нахожусь в вакууме. Большинство сотрудников компании в общем-то осознавали, что они занимаются чем-то очень важным, и это немудрено, так как компания каждую неделю выпускала какие-то награды, которые сразу же становились частью истории страны. Экземпляры этих изделий пополняли коллекцию Музея истории Украины, о них писали в газетах и журналах. Но тем не менее это заявление выходило за границы понимания большинства сотрудников. Нам с партнером на каждом собрании приходилось рассказывать, что за награды мы выпускаем, почему эти награды имеют именно такой вид, и постепенно к членам команды приходило понимание цели.
Скорость, с которой человек принимает цели такого масштаба, конечно, индивидуальна, она не зависит от его образования или положения в компании. Со временем я понял, что то, насколько быстро человек может принять основную цель, в большей степени зависит от того, насколько этот человек вообще способен ставить и достигать цели в жизни. Чем выше эта способность, тем живее человек и тем быстрее он принимает цели группы.
Вы, наверное, обращали внимание на то, что дети и молодые люди более склонны принимать участие в любой игре, им нравится играть, они более склонны увлекаться новыми идеями, чем пожилые люди. Причина этого в том, что чем больше человек испытал в жизни разочарований, чем больше он проигрывал, тем осторожнее в отношении целей и игр он становится. Негативный опыт, как правило, не делает людей более сильными и живыми, он делает их осторожными. Опыт приносит пользу, только если человек достаточно компетентен, чтобы его проанализировать и использовать. Если компетентности нет, негативный опыт только создает остановки, и человек становится все менее и менее живым и способным.
Так как в бизнесе мы имеем дело с разными людьми, нужно понимать, что скорость принятия целей группы у всех разная, и если просто продолжать их продвигать, кто-то примет их быстро, кто-то медленно. Возможно, кто-то не примет их никогда. Но общий боевой дух команды зависит от того, насколько в целом группа приняла основную цель. Вас может удивить то внимание, которое я уделяю этому вопросу, но если вы посмотрите на это внимательно, то обнаружите, что продвижение основной цели – один из самых мощных инструментов администрирования.
Еще одно важное понятие для управления командой – основной замысел, который обеспечивает реализацию основной цели. Основной замысел – это главная идея деятельности, как говорили на заре отечественного бизнеса – «тема». Его точная формулировка фактически отвечает на вопрос, чем именно занимается компания, в чем ее основной способ действия по достижению основной цели. В менеджменте понятие замысла как пути достижения основной цели ввел в употребление Л. Рон Хаббард8. Например, замысел «Герольдмастера» заключался в том, чтобы разрабатывать такие награды, один только внешний вид которых говорил бы о том, что ее владелец сделал нечто особенное. Еще одна составляющая этого замысла – производить награды так, чтобы готовое изделие полностью соответствовало разработанному дизайну. Можно сказать, что этот замысел ставил во главу угла не технологичность производства, а реализацию идеи дизайнера. Понимание замысла – очень практичный инструмент для формирования и управления командой, он дает ответ на вопрос, как мы собираемся действовать для достижения основной цели.
Формулировка замысла определяет путь, которым компания идет к цели. Если он точно сформулирован и известен членам команды, становится ясно, что нужно делать, а также что делать не нужно. Например, исходя из замысла «Герольдмастера» явно видно, что изготовление дешевых изделий сомнительной художественной ценности, чтобы вписаться в чей-то бюджет, не соответствует замыслу компании. Для того чтобы компания могла следовать этому замыслу в полной мере, нам пришлось создать уникальную технологию производства штампов. Она включала моделирование изделия на компьютере и последующий перенос этой модели в штамп с высокой точностью. В результате если клиент подписывает распечатку дизайна изделия, он может быть полностью уверен, что готовое изделие будет выглядеть именно так, как изображено на эскизе.
Но эта технология не была создана в момент основания компании. Несмотря на то что этот замысел был изначально, пришлось пройти довольно сложный путь развития производства, чтобы стало возможно его реализовать. Мы начинали свою деятельность с разработки наград, размещали заказы на изготовление на лучших предприятиях страны, но, к сожалению, обнаруживали, что изготовленные изделия не соответствуют замыслу дизайнера. Это были неплохие изделия, но они не соответствовали замыслу, и это заставляло нас двигаться вперед и развивать технологии компании. Кто-то мог бы сказать, что это не бизнес-подход, так как себестоимость слишком высока, а цены конкурентов ниже. Но практика показала, что награды – это не то, на чем стараются сэкономить министерства, ведомства и компании. И даже если после первого заказа клиент хотел поэкспериментировать и размещал заказ на следующую партию у кого-то из конкурентов, получив изделия, он, как правило, возвращался.
Основная цель – это мечта, которую стремится реализовать команда, обычно эта мечта не уникальна. В то время как «Герольдмастер» стремится реализовать эту мечту, над ее достижением работают по меньшей мере сотни других команд. Это все, кто также занимается возрождением национальной культуры: государственные организации, ведомства, клубы и отдельные деятели культуры. Но то, что она не уникальна, не делает основную цель менее привлекательной. Посмотрите на национальные сборные по футболу, какую основную цель они стремятся реализовать? По-видимому, это создание позитивного имиджа целой страны. Когда сборная побеждает в чемпионате, по всему миру звучит гимн страны, становятся известны имена чемпионов. Конечно, это способствует росту патриотизма, поэтому умные правительства стараются всеми силами развивать спортивные достижения. Это позволяет им укрепить боевой дух такой огромной группы, как целая страна.
Так же и у компании Grundfos, которая стремится к повышению качества жизни и защите окружающей среды, основная цель не уникальна. Множество компаний по всему миру работают над достижением этой цели. А вот основной замысел, как правило, более уникален, он определяет характерный путь к основной цели. У Grundfos – это разработка, производство и продажа насосов и насосного оборудования по всему миру.
В области управления широко распространено такое понятие, как миссия компании. По сути, миссия – это просто формулировка основной цели и основного замысла «в одном флаконе». Например, официальная формулировка миссии Grundfos: «Проектирование, производство и продажа насосов и насосного оборудования по всему миру, способствуя улучшению качества жизни и защите окружающей среды». Как видите, в этой миссии сформулированы одновременно основная цель и замысел компании. С моей точки зрения, гораздо более точным и удобным в применении являются их отдельные формулировки.
В отличие от основной цели замысел может со временем изменяться, уточняться или даже трансформироваться. Если компания начала с того, что продавала краску, а со временем открывает производство – это изменение основного замысла. Или же успешный ресторан, замысел которого распространялся только на жителей города, при открытии заведений в других городах расширяет свой замысел. И замысел «Герольдмастера» с развитием компании менялся. Сначала он заключался в том, чтобы делать только дизайн наград, но в процессе развития этот замысел включил в себя собственное производство. Главное, чтобы изменения замысла были осознанными, а не происходили спонтанно, под действием каких-то внешних факторов, так как существует риск отклониться от достижения основной цели.
Например, замысел национальной сборной по футболу очень простой и узкий – он заключается в том, чтобы играть в футбол, привлекая лучших игроков страны. Вы можете возразить, что в современном футболе игроков покупают и во многих национальных командах есть игроки из разных стран. С моей точки зрения, это отход от первоначального замысла, который неизбежно будет его ослаблять. Да, возможно, это поможет команде побеждать, но будет ли это действительно способствовать реализации основной цели этой сборной? Сомневаюсь. Ведь основная цель заключается в создании славы для всей страны. Будет ли достигнута эта цель, если в составе сборной будут играть уроженцы других стран?
Отклонение от первоначального замысла погубило немало компаний, когда успешная идея со временем начала искажаться и в конце концов компания потеряла свое основное направление и преимущество. Один из примеров – очень успешное в первые годы своего существования украинское издательство «Панорама Рынка», которое выпускало первый в стране еженедельник прайс-листов. Они очень быстро стартанули и вышли в лидеры, у них была собственная прекрасная система курьерской доставки еженедельников, благодаря которой они могли точно сказать рекламодателю, кому в руки попадет его реклама. Их замысел можно было бы сформулировать как «издавать еженедельник прайс-листов и доставлять его читателям с помощью собственной курьерской службы» – очень простой и очень успешный замысел. Благодаря этому замыслу они в течение двух лет с момента основания вышли на очень высокий по тем временам уровень, у них было более 30 тысяч корпоративных клиентов. Их дела шли очень хорошо, еженедельник приносил хорошую прибыль. Но вместо того, чтобы усиливать этот замысел, они начали растрачивать свою энергию на открытие собственной полноцветной типографии, которая была, по сути, отдельным бизнесом с отдельным замыслом. Они начали участвовать в других проектах, не имеющих отношения к основному замыслу. Постепенно у них появились сильные конкуренты, и в результате всего за несколько лет они из лидеров превратились в аутсайдеров рынка. Когда я общался с руководителями этой компании, то обнаружил очень низкий боевой дух, о какой-то «командности» уже не шла речь вообще. Руководители запутались сами и привели к поражению всю команду.
Для того чтобы игра продолжалась, вся команда должна стоять на страже замысла, потому что чем успешнее деятельность, тем больше соблазнов в том, чтобы уйти от замысла. Недавно я услышал разговор двух знакомых, которые обсуждали грузинский ресторан. Один из них был в полном восторге от этого ресторана и восхищался национальными блюдами и атмосферой. Второй тоже был в этом ресторане и считал его посредственным. Когда у него спросили: «А что ты там заказывал?» – он ответил: «Салат оливье»… Его собеседник был искренне удивлен таким выбором и спросил, почему же он заказывал этот салат в грузинском ресторане. «Мне хотелось понять, насколько они хороши, поэтому я заказал блюдо, которое знаю. Если бы я заказывал грузинское блюдо, то не смог бы сравнить».
Конечно, забавно слышать, что человек заказывает в грузинском ресторане салат оливье и пытается на основании этого сделать какие-то выводы. Но с точки зрения консультанта по управлению странным является не это. Странно то, что вообще в ресторане подают этот салат. Это же полностью противоречит основному замыслу грузинского ресторана! Судя по всему, кто-то из сотрудников ресторана, желая угодить клиентам, решил ввести это блюдо в меню. Конечно, у него были самые лучшие побуждения – удовлетворить запросы клиентов. При этом он даже не задумался о том, что этим он разрушает основной замысел. Он пытается угодить клиентам, но на самом деле наносит этим же клиентам вред. Если бы в этом ресторане все точно понимали основной замысел, то официант вместо того, чтобы принимать заказ на оливье, продвинул бы гостю какое-то национальное блюдо. И я уверен, что гость остался бы доволен, у него было бы самое благоприятное впечатление о ресторане и грузинской кухне.
В повседневной деятельности каждый член команды либо вносит вклад в основной замысел, либо разрушает его. Если частью замысла является быстрое обслуживание, любое промедление его разрушает. Если частью замысла является «повышение качества жизни», то любой человек, который выложит на полку некачественный товар, разрушает его. Замысел – это не что-то, написанное на бумаге, это образ действия всей команды.
Чтобы сохранить замысел, он должен быть точно сформулирован и каждый член команды должен точно его понимать. Например, замысел команды Visotsky Consulting в том, чтобы внедрять инструменты управления, которые описаны в этой книге, в компаниях малого и среднего бизнеса. Это очень ограниченный замысел. И, кстати, у нас тоже возникает много соблазнов от него отклониться, так как мы постоянно получаем запросы от клиентов о том, что они хотят получить от нас консультации по улучшению продаж или по маркетингу. Да, наши консультанты действительно могли бы давать такие консультации, но тогда мы отклонимся от своего замысла и будем распылять силы.
Если вы посмотрите на самые успешные компании, такие как Ikea, Apple, McDonald’s, Coca-Cola, Microsoft, вы обнаружите, что в основе успеха каждой из них лежит очень определенный замысел. Например, у Apple одной из составляющих замысла является собственная разработка как «железа», так и операционных систем для него. Еще одна составляющая замысла – максимальное удобство использования, доведенное до уровня искусства. И наконец – они делают свои продукты для людей, которые не являются компьютерными специалистами. При этом у них очень ограниченная линейка продуктов, несколько моделей ноутбуков, несколько настольных компьютеров, несколько смартфонов. Если вы сравните их линейку продуктов по ее разнообразию с продуктами Sony в этой же области, то будете поражены разницей.
В истории Apple были времена, когда компания отклонялась от этого замысла. Двадцать лет назад они расширили линейку своих продуктов принтерами, сканерами и другими устройствами сторонних производителей, продавая их под собственным брендом, они продавали лицензии на выпуск компьютеров, работающих под операционной системой Apple. Это был самый «черный» период в истории компании. Отклонившись от замысла, она практически оказалась на пороге банкротства. Только после возвращения Стива Джобса к управлению компанией, который достаточно жестко в течение одного года вернул ее к основному замыслу, компания начала возвращать свои позиции.
В малом бизнесе подобные ошибки не редкость. Например, открывают прекрасный ресторан русской кухни, который рассчитан на ежедневное обслуживание гостей. Через некоторое время ресторан приобретает известность, гости, довольные вкусной едой и обслуживанием, начинают отмечать там торжества. Затем появляется много желающих отпраздновать свадьбы в этом ресторане. Конечно, обслужить свадьбу – хороший заказ для ресторана, он позволяет неплохо заработать. Но если ресторан начинает каждую неделю закрывать свои двери на спецобслуживание, гости перестают его посещать. По сути, это отклонение от основного замысла. Чем больше свадеб, тем меньше обычных гостей, чем меньше гостей, тем больше нужно свадеб и корпоративов. А когда обслуживают свадьбы и корпоративы, то меню определяет заказчик. В результате ресторан все дальше и дальше уходит от основного замысла, его кухня и его имидж постепенно деградируют. В погоне за прибылью разрушается замысел и в конце концов пострадает и прибыль, так как славу-то ресторану принесла его кухня и атмосфера, а из-за этого отклонения и то и другое разрушается. Рано или поздно он превратится в рядовое место для проведения свадеб.
Чтобы достичь успеха в малом бизнесе, основной замысел должен быть как можно уже. Это позволит сконцентрировать усилия группы в одном направлении и достичь высокого уровня продукта. Конечно, существуют такие корпорации, как Yamaha или Samsung, которые выпускают очень широкий спектр продуктов – от музыкальных инструментов до мотоциклов. Но если вы посмотрите на то, как организованы эти корпорации, то обнаружите, что фактически это группа компаний, каждая из которых имеет свой собственный довольно точный основной замысел. Несмотря на то что они работают под одним брендом, каждая из этих компаний имеет своих потребителей, свои продукты и определенные способы сбыта. При этом каждое из этих предприятий ведет конкурентную борьбу на своем рынке. В области смартфонов Samsung воюет за первенство с Apple, в области бытовой техники – с десятками других брендов. Можно сказать, что чем больше возможностей у компании, тем шире может быть замысел. Но даже если вы изучите историю этих корпораций, то обнаружите, что когда они только завоевывали известность, основные замыслы были очень узкими. Когда ресурсы ограничены, имеет смысл концентрировать силы в одном направлении, это позволяет достичь больших успехов.
Конечно, с развитием бизнеса основной замысел может меняться, особенно на первых этапах развития компании. На его изменение также влияют рыночные условия. Например, прямо сейчас в торговле электроникой происходят огромные изменения, когда супермаркеты электроники начинают все больше и больше конкурировать с интернет-магазинами. Если магазины электроники смогут усовершенствовать свой замысел с учетом этих тенденций, их ждет новый уровень развития. Прекрасный пример в этой области – известный нью-йоркский магазин B&H, который имеет успешный интернет-магазин и благодаря этому успешно развивается. Но нужно также учитывать, что изменение замысла требует по-новому организовать работу компании, внедрить и использовать новые технологии. Можно сказать, что значительное изменение замысла меняет всю деятельность компании.
Существует такое понятие, как мотивация людей. Под мотивацией в данном случае подразумевается не то, сколько сотрудники получают заработной платы и бонусов. Мотивация – это собственное побуждение, импульс, который есть у человека в отношении какой-то деятельности. Когда человек искренне увлечен тем, что делает, у него высокая мотивация. Если единственная причина, почему он ходит на работу, – необходимость заработать деньги или получить какие-то блага для себя лично и при этом его не интересует успех всей команды – это низкая мотивация. Очень практичную классификацию разных уровней мотивации описал в виде шкалы Рон Хаббард. Согласно этой шкале существуют четыре основных уровня побудительных мотивов, которые могут быть у членов группы.
Самый высокий уровень – «чувство долга». На этом уровне находятся те члены команды, которые искренне увлечены реализацией основной цели группы и преданы основному замыслу. Это люди, которые считают своим долгом реализовать эту цель. Неважно, на каком уровне этот человек находится в компании: это может быть генеральный директор или дворник. Какую бы роль он ни играл в команде, он делает это ради реализации цели. В каждой команде есть такие люди.
Следующий уровень – «личная убежденность» – несколько ниже, но тем не менее это довольно высокий уровень. На этом уровне человеком движут его принципы, профессиональная гордость. Он действует так, чтобы реализовать себя как профессионал. Например, в компанию приходит хороший финансист, который любит свою профессию и убежден, что в какой бы компании он ни работал, в финансах он наведет порядок. Или опытный слесарь-инструментальщик, который может работать на разных производствах, но на любом месте будет стараться делать свою работу хорошо.
Конечно, это не означает, что для людей, находящихся на двух этих уровнях мотивации, не имеют значения условия труда или заработная плата. Высшие уровни мотивации не предполагают пренебрежение теми благами, которые человек получает в результате своей работы в команде. Но их творческий импульс направлен в первую очередь на то, чтобы команда двигалась к цели, и на то, чтобы их принципы были реализованы.
Уровень «личная выгода» характерен для людей, единственным побуждением которых является желание получить какие-то блага в компании, где они работают. Это могут быть самые разные блага, начиная с самых нематериальных, таких как знания, опыт или связи, и заканчивая банальными – работа недалеко от дома или возможность пользоваться служебным автомобилем. Обратите внимание: этот уровень принципиально отличается от более высоких. На этом уровне творчество человека в первую очередь направлено не на то, чтобы реализовать какие-то цели, а на то, чтобы получить что-то. Когда у такого человека появляется задача, которую необходимо выполнить для успеха всей команды, он в первую очередь думает о том, какие блага он получит от выполнения, а не о том, как лучше сделать работу. С такими людьми работать сложно. Представьте себе, что на футбольном поле игрок вместо того, чтобы всеми силами содействовать победе команды, при каждом пасе думает о том, что он получит, если это сделает. Работа становится по-настоящему сложной, в первую очередь его работа, и, конечно, такими людьми сложно управлять. Требуется очень сложная система заработной платы и распределения благ, которая учитывает все необходимые ситуации и действия сотрудника и поощряет его за каждое верное действие и наказывает бездействие.
Последний уровень – «деньги», или, как мы его называем, «денежная мотивация». Это когда единственной причиной делать работу становятся деньги. К счастью, таких людей совсем немного, так как на этом уровне находятся люди, которым все равно, чем заниматься, лишь бы платили деньги. Опыт говорит, что обычно на этом уровне находятся люди, у которых большие денежные проблемы и все их внимание сосредоточено на решении этих проблем. Они никогда не являются членами команды, их не интересуют цели и замыслы, а интересует только то, сколько можно получить, выполняя работу.
Уровни этой шкалы позволяют понять самый высший мотив, который есть у человека. Это значит, что у человека на уровне «чувство долга» есть также и личная убежденность, и личная выгода, и денежная мотивация – как более простые уровни. Если человек находится на уровне «чувство долга», у него также есть собственные принципы и убеждения, которым он следует, и потребности в получении различных благ, и, конечно, потребность в деньгах. На уровне «личная убежденность» человек действует на основе своих собственных представлений о правильном и неправильном, и этот уровень несколько ниже, так как он не ставит во главу угла цели команды. Это как опытный финансист, который наладил учет в компании и разумно, с его точки зрения, распоряжается деньгами, вдруг сталкивается с тем, что ради реализации целей команды необходимо изменить способы обращения с деньгами, перестроить финансовую систему. В этот момент он может начать препятствовать целям группы, хотя до этого вносил в них большой вклад.
Несложно определить, где находится человек на этой шкале. Для этого нужно только выяснить, что является основной причиной, по которой он выполняет работу в команде. Если вы будете задавать сотрудникам вопрос, почему они выбрали именно эту работу, а не какую-то другую, и почему они продолжают ее выполнять, то обнаружите их уровень на этой шкале. Кто-то скажет вам, что работает в компании потому, что хочет получить опыт и статус, что ему нужно кормить семью, – этот человек находится на уровне личной выгоды. Кто-то ответит, что ему нравится заниматься продажами, так как он чувствует свое призвание в этом, – он на уровне личной убежденности. Кто-то скажет, что ему нравится заниматься производством наград или, как в нашей компании, ему нравится помогать компаниям малого бизнеса развиваться и становиться большими, – эти люди на уровне чувства долга. Правда, чтобы выяснить это, необходимо довольно открытое и доверительное общение, иногда приходится задавать много вопросов, чтобы получить ответ. При этом нужно понимать, что в отношении разных областей деятельности у человека будут разные уровни побудительных мотивов, один – в отношении его семьи и совершенно другой может быть в отношении профессиональной деятельности. Иногда мы восхищаемся тем, насколько человек предан своей семье, и предполагаем, что он будет настолько же предан интересам команды, но это совершенно разные вещи.
В то же время вы можете обнаружить, что есть люди, которые гораздо более склонны к тому, чтобы принимать цели команды, членами которой они являются, и есть те, кто всю свою жизнь находятся в самом низу этой шкалы в отношении работы. Их также несложно различать, только вопросы нужно задавать в отношении работы, которая у них была раньше. При этом, конечно, не забывайте о том, что ценность члена команды зависит не только от его мотивации, важна также его компетентность. Если вашей команде нужен опытный вратарь, вам не подойдет воодушевленный дилетант, который только надеется стать вратарем. Но если у вас есть выбор из нескольких в достаточной мере компетентных людей, приоритет стоит отдать тому, у кого выше уровень мотивации.
Естественно, самыми ценными членами команды являются те, кто находится вверху этой шкалы. Их творчество направлено на достижение целей, они преданы делу и стараются не подвести своих товарищей не из-за страха потерять что-то, а просто по собственному решению. Но здравый смысл и опыт говорят, что очень мало шансов при найме сотрудников заполучить людей, которые уже находятся на уровне чувства долга по отношению к компании. Мне сложно представить человека, который приходит работать в небольшую компанию (о существовании которой он узнал только в процессе поиска работы) и говорит: «Люблю вашу компанию, ваши цели и считаю своим долгом посвятить жизнь этому». Это утопия, чувство долга по отношению к команде возникает тогда, когда человек действительно хорошо понимает и искренне разделяет основную цель и замысел группы. Поэтому, привлекая людей в свою команду, старайтесь выбрать самых «живых», тех, кому свойственна высокая мотивация.
И конечно, необходимо работать над повышением мотивации, продвигая цели и замыслы команды. Это деятельность, которой должны постоянно заниматься все члены команды. Постоянная и настойчивая работа над этим повышает уровень побудительного мотива всех членов команды.
С точки зрения администрирования первое, что должен сделать лидер, – это ясно сформулировать основную цель и замысел команды, описать на бумаге, издать в виде документа по политике компании. Этот документ должен быть в каждой должностной папке каждого сотрудника, об этом нужно говорить на каждом общем собрании персонала. И конечно, все члены команды должны следить, чтобы эти цели воплощались в жизнь. Если бы в компании Apple или «Панораме Рынка» основная цель и замысел были точно сформулированы и описаны в официальной политике и все члены команды стояли на страже целей, не было бы ошибок, которые принесли огромные проблемы. Но на каком бы этапе развития ни находилась ваша компания, никогда не поздно сделать это. Таким образом вы вдохнете жизнь в деятельность компании и заложите основу для формирования настоящей команды.
Глава 4. Роль в игре
Если мы знаем, в чем заключается смысл игры, который определяется целями, следующее, на что стоит посмотреть, – это роль каждого игрока команды. В малом бизнесе на плечи немногочисленных членов команды ложится множество различных функций. И каждый член команды должен очень ясно понимать свою роль или роли.
Настоящий профессионал очень точно знает, что относится к его обязанностям и что является результатом его работы. Задайте опытному рабочему или продавцу вопросы, в чем заключается его работа и что он должен получить в результате. Он без лишних размышлений легко ответит вам, что это изготовленные детали или полученный в результате продажи доход. Если вы копнете глубже и начнете задавать вопросы, с помощью каких инструментов он получает этот продукт и как использование этих инструментов влияет на результат, он без труда на них ответит. Например, продавец покажет вам свои папки с описаниями продуктов или демонстрационные образцы, опишет последовательность действий при продаже, расскажет о том, как нарушение этой последовательности влияет на результат в продаже. Если человек может это сделать – он компетентен. В процессе консалтинга мне приходилось общаться с профессионалами в разных областях, они даже удивлялись, когда я просил их показать мне инструменты, которыми они пользуются в работе, и объяснить, как они их используют.
Но мне приходилось сталкиваться и с обратной ситуацией, когда мои вопросы руководителям вызывали глубокую задумчивость и кроме распоряжений, поощрений и наказаний они не могли ничего назвать. Например, руководитель финансового подразделения говорил, что его результат деятельности – это отчетность в налоговые органы и отсутствие проблем, а специалист по рекламе говорил, что его результат – известность компании, а начальник отдела качества, что его продукт – обнаруженный брак. То, что они называли, конечно, имело отношение к их деятельности, но не являлось главным результатом их работы.
Существует принцип, который описал в своей статье9 Рон Хаббард: если человек не может назвать свой продукт, он не сможет его производить. Продукт – это результат труда, а труд – осознанная, целенаправленная работа. Таким образом, по определению продукт – это то, над чем сознательно работает человек, прилагая усилия. Продавец работает над тем, чтобы продать услуги или товар и получить оплату от клиента. Можно сказать, что его основной продукт – это полученный в результате продаж доход компании. Специалист по рекламе работает над тем, чтобы вызвать интерес потенциальных клиентов и добиться с помощью рекламы, чтобы люди обратились в компанию, пришли в магазины, оформили заказ на сайте. Можно сказать, что его главный продукт – отклик клиента на рекламную кампанию. Отклик – это действие человека в ответ на внешнее воздействие, мы размещаем рекламные щиты с объявлениями об акции, чтобы потенциальный покупатель зашел в магазин, это и есть отклик.
Результатом работы любого человека являются множество различных продуктов. Так, например, продуктами продавца является и чистый прилавок, и правильно разложенный товар на витрине, и компетентно составленные коммерческие предложения и многое другое. Но есть главный продукт, который он предоставляет другим членам команды, мы называем его «Ценный конечный продукт», или сокращенно ЦКП. Этот термин был введен Роном Хаббардом. Например, обычно ЦКП продавца – доход, полученный от продаж.
Первое слово в этой формулировке «ценный» означает, что другие люди готовы за этот продут что-то предоставить в обмен. Обратите внимание, что ценность определяется не тем, сколько калорий или материалов было затрачено на его производство, а тем, насколько он действительно важен для тех, кто за него предоставляет что-то взамен. Если команде как воздух нужны продажи, успешные продавцы будут цениться очень высоко, к ним будет особое отношение, потому что всем понятно, что доход очень важен. В то же время, если у сотрудников компании нет понимания ЦКП специалиста по рекламе, его не будут ценить независимо от того, насколько гениально он выполняет свою работу и насколько его продукт влияет на успех группы.
В связи с этим при формировании команды возникают два важных момента: во-первых, каждый член команды должен очень ясно понимать свой собственный ЦКП, а во-вторых, все члены команды должны понимать важность ЦКП других. Если человек не понимает точно свой ЦКП, он просто не сможет его произвести и предоставить другим. Если члены команды не понимают важность какого-то ЦКП, они не будут поддерживать его производство. В любом случае команда не будет успешной. Возможно, вам встречались команды, где каждого сотрудника ценят и уважают за его продукт независимо от его положения в компании. Это самые сильные и здоровые команды, и дело здесь не в какой-то особой атмосфере или особых людях, просто в такой команде действительно понимают, как ЦКП каждого сотрудника влияет на общий успех.
Возьмите уборщицу, которая есть в любой компании, ее ЦКП – это чистый, создающий благоприятное впечатление офис. Не так уж и часто встречаются компании, где к уборщице относятся с искренним уважением и считают ее членом команды. Но если посмотреть на ее ЦКП, то мы обнаружим, что внешний вид офиса во многих видах бизнеса оказывает огромное влияние на успех деятельности. Очень часто желание клиента сотрудничать с компанией основано в первую очередь на внешнем виде компании и сотрудников, ведь он не может вынести обоснованное суждение о компании, так как еще не имеет опыта работы с ней. Ему демонстрируют образцы продукции, знакомят с отзывами клиентов, но он также оценивает уровень компетентности по тому, насколько чистые полы и окна, по тому, как выглядят стены и мебель. Верно говорит пословица: «Невозможно второй раз произвести первое впечатление». Поэтому банки и другие финансовые учреждения стараются выглядеть безупречно. Ведь когда компания доверяет какому-то банку распоряжаться ее деньгами, она, по сути, не получает взамен ничего, никаких твердых гарантий, только договор с печатью и подписью. А о том, что ожидает нас в случае нестабильности экономики, мы можем только догадываться. Поэтому банки строят офисы, которые своим видом создают впечатление надежности, их сотрудники носят форму, что также подчеркивает профессионализм. Внешний вид может значительно влиять на доход компании, поэтому ЦКП уборщицы очень важен, но понимают ли это все члены команды, ценят ли они его по-настоящему?
Когда вы формулируете ЦКП какого-то сотрудника, просто задайте себе вопрос, что самое главное получает компания от его работы, что изменится в деятельности компании, если этот сотрудник не будет выполнять работу? Если взять начальника склада, то обычно от него требуется и сохранность товара, и своевременная выдача, и хороший складской учет. Но что самое главное в работе склада? Представьте себе, что склада нет вообще, что товар хранится в коридоре или на площадке перед зданием… Конечно, главная составляющая в работе склада – сохранность товара. Поэтому ЦКП завсклада можно сформулировать как «сохраненный, учтенный и вовремя выданный товар». Если говорить о ЦКП руководителя подразделения, то это фактически общий ЦКП всего подразделения. Если этот человек руководит землекопами, его ЦКП как руководителя – выполненные согласно плану земляные работы. Если он – директор строительной компании, вполне уместно утверждать, что его личный ЦКП – компания, которая успешно строит дома. Вполне корректно также сказать, что его ЦКП – дома, построенные компанией. Конечно, он не месил раствор, не клал кирпич и даже не делал чертежи, но, используя инструменты руководителя, он добивался того, чтобы дома были построены. Поэтому когда меня спрашивают, каков мой ЦКП, я говорю, что это – инструменты администрирования, успешно внедренные в более чем двух сотнях различных компаний в разных странах.
Можно сказать, что компания, сотрудники которой не в состоянии назвать собственный ЦКП и не знают ЦКП других сотрудников и подразделений, не может являться настоящей командой. Возможно, вы сталкивались с ситуациями, когда одно подразделение компании буквально ведет окопную войну с другим? Когда-то я столкнулся с такой ситуацией в собственной команде: наш отдел продаж боролся с производством, эта борьба была наполнена взаимными обвинениями, сотрудничество практически отсутствовало. Отдел продаж обвинял производственников в том, что они срывают сроки заказов, выпускают брак, что им невозможно доверить ни одного важного заказа. Производство обвиняло отдел продаж в том, что они не могут взять ни одного приличного заказа, а берут либо срочные заказы, которые невозможно изготовить в срок, либо сложные заказы по слишком низкой цене, при этом сидят в красивом офисе и валяют дурака. Когда я столкнулся с этой ситуацией, то понял, что пока это противодействие существует, ни о какой командной игре не может быть и речи. Конечно, как в большинстве конфликтных ситуаций, ошибки были с обеих сторон, и причиной их возникновения также было отсутствие четких правил игры, которые устанавливали бы стандарты – какие заказы можно принимать, а какие нельзя, какие сроки изготовления можно обещать, а какие нет. Но основой этого конфликта было явное взаимное непонимание ЦКП этих подразделений. По какой-то причине производственники считали, что получить заказы на производство наград – раз плюнуть, в их представлении работа продавца сводилась к тому, чтобы принимать заинтересованных клиентов в красивом офисе и подписывать бумаги.
Мне пришлось устраивать специальные занятия для руководителей производства и рассказывать им о технологии продаж и сложностях в продажах, и даже пойти на совершенно нестандартное действие. Когда даже после этих занятий руководители производства пытались остаться при своем мнении, я «взял их на слабо» – предложил им попробовать сделать продажу собственноручно. Два молодых и азартных начальника участков согласились принять участие в этом. Мы договорились, что они будут ежедневно некоторое время работать в отделе продаж и это будет продолжаться до тех пор, пока они не получат по одному заказу. Один из них сделал свой первый заказ через две недели, второй – только через четыре, оба эти заказа были небольшими. Но эта работа стала для них хорошим уроком, и больше я никогда не слышал, что наши продавцы – бездельники. Примерно так же я поступил с самыми отъявленными критиками среди продавцов. Для этого был объявлен аврал, и отдел продаж пошел помогать производству в изготовлении крупного заказа. Чем лучше сотрудники разных подразделений понимают собственные ЦКП и всех остальных, тем выше уровень производства и степень сотрудничества.
Но не стоит рассчитывать на то, что члены команды самостоятельно сформулируют свои ЦКП. Это работа, которую должны сделать руководители. И при этом недостаточно только сформулировать ЦКП, необходимо добиться, чтобы их действительно хорошо понимали и ЦКП были согласованы между собой. О том, как создать структуру компании, в которой все ЦКП согласованы, пойдет речь в следующей главе.
Еще один момент, связанный с производством ЦКП и выполнением обязанностей члена команды, – это практичные должностные инструкции. Очень часто в какой-то момент руководители начинают кампанию по написанию должностных инструкций, стараясь подробно описать обязанности всех сотрудников. Но они сталкиваются с тем, что в небольшой компании сотрудники выполняют множество зачастую не связанных между собой функций. Например, в маленькой компании, скорее всего, не будет секретаря приемной, который выполняет только эту работу. Ему также придется выполнять функции по обеспечению офиса, возможно, вести кадровую документацию или даже бухгалтерские документы. Очевидно, что это работа разных должностей, и даже сформулировать ЦКП для такого «многостаночника» невозможно. Причина действительно в том, что сотрудник тратит часть своего времени на выполнение работы секретаря, и у этой работы ЦКП – это быстро и безошибочно направленные телефонные звонки, почта и посетители. В то же время он выполняет работу специалиста по кадровому учету, а его ЦКП – безупречная и актуальная кадровая документация, соответствующая требованиям законодательства. А когда этот человек занимается обеспечением офиса, его ЦКП – обеспеченные всем необходимым для работы сотрудники компании. Три разные функции, три разных продукта и один человек, который отвечает за их производство. Можно сказать, что в этой команде он является игроком, у которого три разные роли в игре. И игра действительно получится, только если и он сам, и остальные члены команды хорошо понимают эти роли. При этом у него должны быть три разные должностные инструкции, так как с ростом компании каждая из этих функций будет занимать все больше времени и когда-нибудь ему придется передать их одну за другой новым сотрудникам компании.
Обратите внимание: когда в команду приходит способный человек, первое, что он просит дать ему, – должностную инструкцию, чтобы разобраться в том, что от него ожидается. Если она есть и достаточно хорошо описывает работу, он может очень быстро стать полноценным членом команды. Если такой инструкции нет, он будет по крупицам собирать информацию о своей области деятельности, на это будут уходить время и силы, и пока он с этим не разобрался, он будет обузой для команды. Довольно часто бывает так, что новый сотрудник приходит в компанию, но его товарищи и руководитель настолько загружены работой, что никто не хочет тратить время на то, чтобы достаточно хорошо объяснить ему особенности работы. В результате, пробыв в компании несколько дней, он просто исчезает. Однажды я наблюдал такую картину в отделе продаж собственной компании. Отдел продаж был сильно перегружен, и туда нужны были новые сотрудники, но даже после тщательного отбора кандидаты приходили в отдел продаж, проводили там несколько дней и исчезали в неизвестном направлении. Сначала я потребовал провести исследование и опросить этих ребят, почему они не захотели продолжить работу в компании. Все они называли разные и очень социальные причины – не понравилась деятельность, это не мое, мне предложили работу интереснее. Но мы провели исследование и обнаружили, что новыми сотрудниками просто никто не занимается, никто не хочет тратить время на введение в должность, им дают какие-то отдельные инструкции для прочтения и говорят, чтобы они просто смотрели и учились. Честно говоря, я был в шоке, так как найм любого нового сотрудника обходится компании довольно дорого – это объявления, отбор резюме, интервью, зарплата специалиста по найму и т.д., таким образом, компания просто выбрасывала силы и деньги на ветер. И что еще обиднее – эти люди были очень нужны в отделе продаж, из-за их отсутствия компания теряла потенциальную прибыль, и это тормозило ее развитие.
Но возникает вопрос – как же создать все эти должностные инструкции на каждую отдельную должность или роль в игре? Очевидно, что мы не можем остановить деятельность компании и посадить всех писать эти инструкции или нанять кого-то, кто все это опишет. Даже если это сделать, очень быстро эти инструкции устареют, так как в растущей компании постоянно появляются новые правила игры, которые постепенно формируются, когда компания сталкивается с новыми барьерами. Очень практичное решение этого вопроса, которое уже отлично себя зарекомендовало в тысячах компаний, предложил Рон Хаббард10. Это решение заключается в том, что вместо понятия «должностная инструкция» используется должностная папка11. Должностная папка – это просто обычная папка-скоросшиватель с кольцевым механизмом, которую заводят на каждую отдельную должность, занимаемую сотрудником. Например, несмотря на то, что наша консалтинговая компания уже довольно большого размера, у меня есть папка основателя компании, есть папка главного консультанта, а так как я периодически читаю семинары в разных городах – папка лектора. Это три совершенно разные должности, каждая из которых имеет свои собственные обязанности.
После того как пустые папки появились на рабочих местах сотрудников и в них еще нет, возможно, ни одного документа, только надпись с названием должности на корешке, в них необходимо поместить все инструкции, регламенты и другие официальные документы, относящиеся к этой работе. Вы можете обнаружить, что в любой компании уже есть какие-то регламентирующие документы, только находятся они где попало, часть из них уже давно забыта, часть никто толком вообще не видел. Поэтому следующее, что необходимо сделать, – это собрать все эти бумаги, сделать необходимое количество копий и поместить в папки тех должностей, к которым эти документы имеют отношение. Например, копия приказа о системе скидок для клиентов будет находиться в папке директора, коммерческого директора, начальника отдела продаж и продавца. Таким образом, в этих папках появляются первые документы, регламентирующие работу, устанавливающие и поддерживающие правила игры. Естественно, у каждого сотрудника должна быть своя персональная папка. Даже если в отделе продаж выполняют одинаковые обязанности несколько продавцов, у каждого из них должна быть своя папка, так как она является таким же личным инструментом члена команды, как и авторучка. Задумайтесь над тем, как часто в работе мы жалуемся на то, что кто-то не выполняет свои обязанности, но если бы вы провели небольшое исследование, то обнаружили бы, что в большинстве случаев человек вообще не знает о существовании такой обязанности. Большинство людей, которые нас окружают, желают работать, но низкая культура управления, отсутствие хорошего администрирования приучают людей к мысли, что инструкции не имеют значения, ведь все равно там нет ответов на вопросы, и как следствие – к неисполнению.
Но создание должностных папок – это только половина дела. Для того чтобы они работали, необходимо в них поместить самую важную информацию о должности – хотя бы формулировку названия и цели этой должности и ее ЦКП. Например, вы формируете папку генерального директора, кстати, скорее всего она будет самой толстой в компании, так как высший руководитель должен знать все основные правила, которые есть в компании. Вы просто берете лист бумаги и пишите на нем «генеральный директор», указываете цель должности: «управлять компанией, добиваясь, чтобы деятельность была разумно спланирована, действия всех подразделений согласованы, каждое подразделение производило свой ЦКП и развивалось, чтобы компания повышала объем предоставляемого клиентам продукта, доход и прибыль». Затем формулируете ЦКП его должности: «Процветающая и развивающаяся компания, которая предоставляет своим клиентам качественные продукты». Подшиваете этот лист в должностную папку, где уже лежит некоторое количество документов, и дело сделано – вы выполнили первый шаг в формировании должностных папок. Это можно сделать очень быстро, буквально за пару дней, и вы тут же столкнетесь с тем, что члены команды не знают содержания даже тех немногочисленных инструкций, которые уже находятся в папках на рабочем столе.
С точки зрения командной игры мы имеем дело с членами команды, которые не понимают, в чем заключаются их роль и обязанности. Естественно, своими действиями они создают много хаоса. Например, продавец, который не знает политику по скидкам, будет снова и снова обращаться к своему руководителю с предложением дать скидку. Если его руководитель также не знает содержимого своей должностной папки, возможно, он попытается отвлекать директора, пытаясь получить его одобрение. Сотрудник, который не знает инструкцию по подготовке к отпуску, в последний день будет терроризировать бухгалтерию требованием выплаты отпускных, отвлекать от плановой работы и создаст дополнительный хаос. Если вы внимательно понаблюдаете за работой людей, то обнаружите, что большая часть их усилий уходит на то, чтобы исправлять ошибки и последствия того, что были нарушены какие-то правила игры. Игрок футбольной команды, который не знает своих функций, не только не поможет своей команде победить, он будет отвлекать всех остальных, создавать им помехи, и не исключено, что даже закатит мяч в ворота своей команды.
Поэтому следующее действие – обеспечить, чтобы все члены команды знали содержимое своих папок. Опыт говорит, что единственный действенный способ добиться этого – регулярные проверки знания документов каждым сотрудником. Для этого человек, отвечающий за хранение архива с оригиналами документов и формирование папок сотрудников, проводит еженедельно короткую проверку. Для этого он подходит к каждому без исключения сотруднику, включая, конечно, высших руководителей, берет его папку в руки и задает один вопрос по какому-то из документов. Если ответ правильный, он благодарит сотрудника и идет к следующему, если верного ответа нет, просит изучить содержимое папки и сдать проверку. Это единственный действующий способ, и кроме того, он не занимает много времени. Если в компании работает пара десятков сотрудников, на такую проверку еженедельно достаточно потратить один час работы. Но в результате мы добиваемся того, что члены команды знают свои роли в игре.
Естественно, что с развитием компании появляются новые инструкции и содержимое папок становится все больше и больше. И если эти инструкции практичны и сотрудники хорошо их знают, хаоса становится все меньше и меньше, а результаты растут.
С точки зрения основной цели и замысла компании документы по политике в виде инструкций и регламентов служат для того, чтобы укреплять основной замысел. Например, замысел нашей компании заключается в том, чтобы консультировать компании по вопросам внедрения инструментов управления. Особенностью этой деятельности является то, что наши клиенты получают результаты только после нескольких месяцев сотрудничества. Это не продажа товара, когда можно его подержать в руках или попробовать на вкус, прежде чем покупать. В консалтинге клиенту приходится платить за то, что принесет ему результаты только через несколько месяцев. Поэтому очень важно, чтобы клиент испытывал большое доверие к компании, а оно в большой степени зависит от внешнего вида компании и сотрудников. Поэтому в этом бизнесе необходимы довольно строгие правила внешнего вида. Даже если один из сотрудников выглядит непрофессионально, он может испортить впечатление о компании, усложнить работу всей команде и таким образом помешать реализации основного замысла.
В одной из компаний, с которой мы работали, руководители столкнулись с проблемой в обслуживании клиентов. Эта компания – сеть прекрасных кофеен, у которой есть собственное производство десертов. Каждый десерт имеет определенный, установленный политикой точный срок хранения. Если этот срок превышен, его просто необходимо выбросить. В формулировку замысла компании входит: «всегда свежее». В процессе работы было обнаружено, что официанты нарушали установленную политику и подавали клиентам блюда с нарушением сроков хранения. Они делали это, так как считали, что блюда вполне пригодны в пищу, что раз они сами готовы их съесть, их можно подать гостю. Таким способом они заботились о прибыли компании, но в то же время разрушали основной замысел.
Если замыслом ресторана является «вкусная еда», а повар нарушает политику, описывающую рецептуру блюд, чтобы сэкономить или заменить отсутствующие в кладовой продукты, он разрушает замысел.
Командная игра всегда предполагает определенные правила, которые содействуют победе. Например, если в компании приняты еженедельные отчеты об объеме произведенного продукта, но один из продавцов не подал необходимые руководителям данные, они не смогут оценить ситуацию в продажах и, вполне возможно, примут неверные решения, которые ослабят всю команду. Такие нарушения принятых правил наносят серьезный ущерб замыслу и сводят на нет усилия остальных членов команды.
В то же время хорошие должностные папки, которые в достаточной степени описывают работу сотрудников, помогают каждому вносить вклад в команду и более того – защищают сотрудника от несправедливого отношения. Довольно часто сотрудники получают распоряжения, не относящиеся к их обязанностям, и, бросившись их выполнять, проваливают свою основную работу. Командная игра предполагает взаимную ответственность всех членов команды. Если правила установлены, они должны соблюдаться всеми без исключения – и руководителями, и подчиненными. И если сотрудник получает распоряжение, не имеющее отношения к его должности, ему следует потребовать, чтобы эта работа была поручена ему официально и соответствующая инструкция появилась в его должностной папке. Только таким образом можно поддержать порядок в группе.
Довольно часто я сталкивался с ситуацией, когда, узнав про этот простой и эффективный инструмент, руководители компаний начинали кампанию по созданию должностных папок продавцов, работников производства. На это уходило много сил и времени, это вызывало кучу несогласий. Такой подход – довольно глупое растрачивание ресурсов компании. Если навести порядок в работе руководителей, компания получит большую отдачу. Если гоняться в первую очередь за дворником, отдача будет минимальной. Если свой ЦКП начнут лучше понимать руководители, это значительно повлияет на работу компании – минимум усилий принесет максимум результатов. Поэтому создание должностных папок должно всегда происходить сверху вниз, от руководителей к подчиненным, и никак иначе.
Чтобы существовала командная игра, члены команды должны очень точно понимать правила игры и быть информированными о том, какой вклад в общий результат вносит каждый. Поэтому точно сформулированные ЦКП, практичные должностные папки, которые содержат различные документы по политике, способствующие реализации основного замысла, позволяют значительно повысить эффективность работы команды.
Глава 5. Оргсхема*
Чтобы игра была по-настоящему слаженной, в команде должны быть разумно распределены все необходимые для деятельности функции. Даже если каждый из игроков знает свой ЦКП, но при этом отсутствует какая-то важная функция, а члены команды не представляют, что она вообще должна существовать, возникнет проблема. Представьте себе футбольную команду, которая по какой-то причине не знает, что должна иметь вратаря. Конечно, игру можно вести и в этом случае, но ее эффективность не будет высокой. Так, например, я видел много компаний, где отсутствовала функция создания эффективной рекламы. Компания начиналась с нескольких сотрудников, вначале клиентов находили с помощью холодных звонков, и это давало достаточный доход. Но компания выросла, конкурентная борьба стала жестче, а клиентов по-прежнему ищут вручную, просто обзванивая по телефонному справочнику. При этом никто не обращает внимания на то, что рабочее время высокооплачиваемых продавцов используется неэффективно. Большую часть своих сил они тратят на то, чтобы с помощью холодных звонков получать новые контакты. По сути, в команде отсутствует очень важная функция, и никто этого не замечает.
Вы, наверное, слышали такой термин, как «организация». Давайте рассмотрим, что это значит. Организация (согласно словарным дефинициям) – это определенный набор специализированных функций, которые выполняют отдельные сотрудники или целые подразделения, осуществляя при этом взаимодействие. Например, встречать клиентов в офисе и быстро направлять их к нужному специалисту – одна из функций секретаря, а заключение сделок и получение оплат – функция продавца. У каждой функции есть определенный ЦКП, у секретаря, который встречает клиентов, – это «быстро направленные к нужным специалистам посетители, телефонные звонки и послания», ЦКП продавца – «заключенная сделка» или «полученная оплата».
Представьте себе, что вы создаете автосервис, у вас есть несколько умелых друзей, каждый из которых умеет ремонтировать автомобили. Пока вы не распределите функции таким образом, чтобы один из них отвечал за продвижение и продажу услуг, другой делал работы по техническому обслуживанию, третий исправлял ходовую и электрооборудование, а четвертый занимался кузовными работами, организация будет отсутствовать. Любая команда должна быть организована, то есть обладать свойствами организации.
Организация – это непрерывный поток разнообразных частиц, который идет от одной функции к другой, что в результате позволяет создать ЦКП всей команды и предоставить его клиентам. Например, в компании есть сотрудник, отвечающий за рекламу и привлечение клиентов. Неважно, работает он полный день в компании или делает это как сторонний специалист на контракте. В компании также есть кто-то, кто принимает звонки и встречает клиентов в офисе, кто-то, кто делает предварительный осмотр и составляет список необходимых работ. Затем ответственный за снабжение заказывает необходимые запчасти и обеспечивает их доставку. Механик делает ремонт и передает готовую работу клиенту, на этом последовательность действий по производству ЦКП завершается. Если функции распределены подобным образом, то даже несмотря на небольшие размеры этой команды, она организована. У членов команды появляется возможность управлять потоком производства продукта.
Даже такая простая схема позволяет понять, почему командная деятельность требует определенных правил и взаимной ответственности. Любой член команды, если он не выполняет свою функцию, может создать угрозу для всех. Если это секретарь, встречающий посетителей, он может просто покинуть свое рабочее место и не принимать звонки. Все усилия специалиста по рекламе в этом случае пропадут даром, поток производства будет остановлен. Тот, кто делает предварительный осмотр авто, также может напортачить, и все остальные останутся без работы. Очевидно, что общая производительность такой команды будет зависеть не от самого сильного игрока, а, к сожалению, – от самого слабого. Это несправедливо, но успех достижим только тогда, когда каждая функция выполняется хорошо. Обратите внимание на этот факт, это важное данное для управления организацией.
Самый лучший специалист может остаться без работы и не дать результата, если кто-то, кто находится раньше в потоке производства продукта, не делает свою работу. Если нападающему не передают пас, он не сможет забить гол, каким бы талантливым игроком он ни был. И еще одно наблюдение: если члены команды, и в первую очередь ее капитан, не способны видеть, с какой из функций в данный момент возникли проблемы, они не могут разумно влиять на ситуацию. Если возникли проблемы у сотрудника, который заказывает запчасти, то расширение отдела, занимающегося продвижением и продажами, не принесет команде ничего, кроме дополнительных расходов. Это одна из самых распространенных причин отсутствия расширения. Члены команды не могут понять, какую функцию им необходимо развивать, поэтому тратят силы и деньги на что-то другое. Расходы идут вверх, а прибыль – вниз, потом они разочаровываются в самой идее расширения, затем у них возникают идеи вроде «для нашей области деятельности достаточно компании из … человек». На самом деле есть потенциал развития и команда в порядке, за одним исключением – она не видит компанию как последовательность функций и не понимает, что нужно улучшать.
В любой развивающейся компании, которая еще не достигла размера, позволяющего на каждую важную функцию назначить отдельного человека, сотрудникам приходится совмещать функции. Поэтому крайне важно обеспечить точное понимание сотрудником каждой из возложенных на него функций и их распределение. А с ростом компании приходится постепенно перераспределять эти функции между сотрудниками. Чтобы это вообще было возможным, необходимо изначально иметь представление обо всех функциях, от которых зависит успех команды.
Но как на старте понять, какие функции вообще нужны в компании? Такой же вопрос был и у меня, когда я организовывал работу своих компаний. Ни один из учебников по менеджменту не смог дать мне ответ на этот вопрос, пока я не столкнулся с опубликованной в 1965 году Л. Роном Хаббардом организующей схемой. Организующая схема описывает очень точную последовательность функций, которая должна выполняться в любой организации, чтобы она могла процветать и расширяться. Вполне возможно, что сама идея о том, что существует некая «универсальная» система, подходящая для любого бизнеса, покажется вам странной. Но не стоит выносить суждения раньше времени, давайте с этим разберемся.
В организации работы есть определенные принципы, такие как, например, «если человек не понимает свой ЦКП, он не сможет его эффективно производить». Если каждый член команды понимает этот принцип, то, приступая к любой деятельности, он сможет задать себе вопрос: «Какой ЦКП от меня ожидается?» Он может сформулировать его либо самостоятельно, либо с помощью руководителя или членов команды. Этот принцип остается неизменным в любой деятельности, он не зависит от национальности или уровня образованности человека, так как сам принцип – просто формулировка объективного существующего закона. Также и закон всемирного тяготения был сформулирован Ньютоном, но ведь яблоки падали вниз и до появления этой формулировки, и люди об этом прекрасно знали и до Ньютона. Формула, которую описал и сделал известной Исаак Ньютон, просто дает более точное представление об этом явлении. Она позволила людям использовать существующий закон природы осознанно и точно предсказывать поведение физических предметов, на которые действует сила тяжести.
Также и организующая схема является определенным законом, который описывает реально существующие явления в деятельности любой организации. Понимание этого закона позволяет лучше понимать и предсказывать деятельность группы. Так же как понимание законов Ньютона позволило инженерам делать точные расчеты в отношении движения твердых тел, понимание организующей схемы Л. Рона Хаббарда позволяет членам команды делать расчеты в отношении деятельности организации.
Любая организация состоит из семи основных функций, каждая из которых производит свой ЦКП и последовательное выполнение которых приводит к успешному предоставлению ЦКП всей компании. В организующей схеме подразделение, которое отвечает за выполнение одной из семи функций, называют отделением. На практике часто вместо слова «отделение» используют слова «департамент» или «управление». Это имеет смысл особенно в тех областях деятельности, где термин «отделение» уже используется в другом значении. Банки, страховые компании, финансовые учреждения и государственные организации словом «отделение» обычно называют местные филиалы. Если ваша компания работает в близкой к ним отрасли, то, чтобы не создавать путаницы, лучше слово «отделение» заменить более приемлемым.
Отделения расположены в определенной последовательности, соответствующей естественной последовательности действий, необходимых для успешной деятельности организации. Каждое из отделений имеет свой номер, нумерация идет слева направо. Исключение составляет Отделение 7, которое стоит первым в последовательности, перед Отделением 1. Рассмотрим эти функции последовательно, слева направо.
Поделиться книгой: