Uber. Инсайдерская история мирового господства

На протяжении 2012 года Uber продолжала распространяться в США и за их пределами. К концу года у неё было 27 представительств. Тогда же она начала экспериментировать с расширениями своего ассортимента, что впоследствии преобразило её кардинальным образом. Самым важным новым продуктом стал UberX — сервис по предоставлению транспортных услуг на гибридных автомобилях, запущенный в июле 2012 года. Это был довольно скромный ответ её новому конкуренту, компании Lyft, которая в мае того же года запустила сервис, позволявший любому автомобилисту прилеплять огромные розовые усы к решётке радиатора и «делиться» поездками с другими. Вплоть до того момента Uber видела себя как высококлассный сервис с сетью независимых рабочих по контракту, которые все до единого были профессиональными лицензированными водителями лимузинов. Поначалу новый сервис Uber и отличался от подхода Lyft, согласно которому «вообще всё сойдёт», но теперь компания Каланика была готова освоить новые, более бюджетные сегменты рынка. «Легче всего это можно описать так: всё будет по-прежнему хорошо, но не так элегантно, — сказал Каланик сайту новостей из сферы современных технологий AllThingsD. — Водитель UberX вам дверь открывать не станет».

В своих публичных выступлениях Каланик начал описывать Uber как «платформу», которая отличается большей гибкостью, чем люди. «Uber — это то, что получается, когда объединяешь образ жизни и логистику», — сказал он сайту AllThingsD. Чтобы продемонстрировать возможности своего сервиса, Uber начали выполнять различные маркетинговые трюки, такие как доставка барбекю на конференцию в Остине, мороженого — в разгар лета и цветов — на День святого Валентина. У этих трюков была всего лишь одна цель — продемонстрировать возможности сервиса Uber. В обозримом будущем все свои доходы компания получала с комиссии с поездок. Технологические методы компании проявляли себя всё лучше и лучше. Доставка еды, как выяснилось, мало отличалась от перевозки людей. Такого рода маркетинговые трюки предвосхитили возникновение ответвлений вроде UberEats, службы доставки еды. Медленно, но верно Uber доказала, что она способна функционировать не только в сфере транспортных услуг. Экспансия, конечно, оставалась лишь теорией, но у Uber были все необходимые знания и средства, чтобы осуществить её.

Глава 7. Болезни роста

Весной 2012 года жители Сан-Франциско начали замечать странные вещи, происходившие на улицах их города. Благодаря Uber роскошный седан, останавливающийся у дома, чьи обитатели явно не имели ничего общего с миром роскоши, уже стал обычным явлением. Лирическое отступление: спустя недолгое время после дебюта Uber три новоиспечённых выпускника колледжа — три буйных, бесшабашных, бесстыжих новоиспечённых выпускника-тусовщика — поселились прямо надо мной. Я долго ломал голову, пытаясь логически связать этих неотёсанных отморозков, размашисто вываливающихся из дверей дома в 11 вечера, и Town Car, в который они залезали. Очевидно, они узнали об Uber раньше, чем я. Это было что-то принципиально новое. Самые обыкновенные автомобили с прилепленными к ним гигантскими розовыми усами, управляемые простыми людьми, там и сям замелькали в городе.

Молодая компания, украшавшая решётки радиатора автомобилей специфичным розовым орнаментом, называлась Lyft. Это была первая в своём роде компания, занимающаяся так называемым каршерингом. Другими подобными компаниями были Sidecar (США) и Hailo (Великобритания). Слово «каршеринг» было новым и нюансированным термином в мире технологий. Такси (и лимузинами — в случае с Uber) управляли исключительно профессиональные водители. Lyft отличалась. Вообще она позиционировала себя как антипод своего более известного соперника. Если Uber была «личным водителем для каждого» и брала за поездки на порядок больше, чем такси, то Lyft была добрым соседом, который предлагает подбросить вас куда-нибудь, дружески хлопает вас по плечу, когда вы садитесь к нему в машину и взимает с вас символическую сумму. И главное — часто получалось так, что цена поездки была даже ниже, чем цена поездки на такси.

Впрочем, Lyft не совсем походила на соседа, который предлагал подбросить вас куда-нибудь — хотя бы потому, что водители Lyft преследовали ту же самую цель, что и водители Uber, — заработать. Хотя небылица о том, что проект Lyft — это скорее дружественный жест, чем предоставление услуги, давала ей возможность изображать отсутствие явной коммерческой направленности в деятельности. В таком случае к ним нельзя было бы придраться по поводу того, что они занимаются оказанием нелегальных услуг по транспортировке; власти не могли каким бы то ни было образом помешать им. В Uber работали исключительно лицензированные водители-контрактники, а в Lyft — любители-фрилансеры. У Lyft было одно важнейшее сходство с Uber — простота в использовании, благодаря которой компания Каланика заняла прочное положение в современной мировой культуре.

Две компании сильно контрастировали — особенно на первых порах своего существования. Uber выросла из «брограммистской» культуры Сан-Франциско и любви Гэррета Кэмпа к роскоши. Lyft проистекает из идеалистического сознания Логана Грина, который, будучи студентом, работал в управлении общественным транспортом города Санта-Барбара в Калифорнии. Страстью Грина было способствование популяризации альтернатив традиционному автомобилевладению. Когда после учёбы он отправился в Зимбабве, обратил внимание на распространённую там систему каршеринга, которая показалась ему довольно удобной и при этом неформальной. Вернувшись в Соединённые Штаты, он, вдохновлённый своим путешествием в Африку, основал компанию каршеринга под названием Zimride.

В 2007 году Грин через общего друга познакомился с Джоном Зиммером, начинающим банкиром в Lehman Brothers, изучавшим гостиничное дело в Корнеллском университете. Зиммер и Грин начали работать вместе; Зиммер полностью перешёл к Zimride за три месяца до краха Lehman. Позже он говорил, что и не догадывался о том, что банк был обречён, и что один коллега вовсе сказал, что променять стабильную работу в банке на какой-то несчастный каршеринговый стартап — это безумство. В университете Зиммер прошёл курс по «зелёным городам», и с тех пор он был одержим идеей сделать города более практичными. Концепция Грина о программном обеспечении, призванном наладить работу каршеринга, устраняющего пробки, очаровала Зиммера. Зиммер и Грин перебрались в Сан-Франциско. «Мы построили прибыльный бизнес продажи систем каршеринга университетам и различным компаниям, заменив старую доску объявлений кампусов колледжей», — говорит Зиммер, ставший президентом компании. Третья линия продукции компании представляла собой систему, подсказывавшую попутчиков людям, путешествующим по маршрутам дальнего следования, таким как, например, Сан-Франциско — Лос-Анджелес.

Zimride не произвела особого фурора, но зато у её основателей была отличная возможность изучить среду стартапов Сан-Франциско и тем самым увидеть для себя большие перспективы. В Кремниевой долине есть своё локальное выражение для того, что они решили делать, — они решили «войти в ритм». Они направили своё знание об организации поездок для самой разношёрстной публики и приложили его к бизнес-модели Uber, которая, по их мнению, была ориентирована примерно на один процент людей. «На тот момент Uber занимались только чёрными машинами и лимузинами, — говорит Зиммер. — Для нас это никогда не представляло особого интереса. Мы подумали тогда: «А что, если мы сделаем то же самое, но с частными автомобилями?»

После трёх недель разработки программного обеспечения для приложения для смартфонов весной 2012 года Zimride запустила в Сан-Франциско новый сервис под названием Lyft. Он стал хитом — особенно среди молодёжи, отрицающей элитарные установки вроде передвижения на лимузине. Зиммер говорит: «Популярность нашего нового сервиса взлетела вверх настолько быстро, что нам пришлось сформировать очередь». Клиентам Uber не нужно было объяснять, как их подвозить, а вот необычный подход Lyft создавал необходимость для некоторой базовой подготовки потребителей. «Нам, в отличие от тех, кто занимался лимузинами, нужно было решить одну важную проблему — создать условия для качественной перемены в поведении и даже в мышлении, — говорит Зиммер. — Если бы я вам тогда сказал, что мы собираемся приучить людей ездить в чужих автомобилях, то вы бы сказали мне, что я сошёл с ума. Не этому ли учат всех родители? Да и перспектива поездки на заднем сиденье Honda Accord не кажется очень заманчивой». Так что Lyft предлагали всем садиться вперёд — как с другом. «Сидеть на заднем сиденье — это для чёрных машин», — говорит Зиммер. А что за розовые усы? Это, как он говорит, было сделано только для того, чтобы развеселить людей. Впрочем, эти усы — также и умный маркетинговый ход: прохожим обычно интересно было узнать, в связи с чем по улицам Сан-Франциско ездят машины с розовыми усами на решётках радиатора.

Uber прослышали о Lyft, но вначале они не только решили, что «каршеринг» — это не по их части, но также рассудили, что их конкурент самым непосредственным образом нарушал права такси. «Мы пристально наблюдали за ними и отлично отдавали себе отчёт о том, что их деятельность противоправна», — говорит Райан Грейвс, операционный директор Uber. Поначалу Lyft думали, что Uber даст им спокойно выполнять свою «грязную работу». «У них всегда был этакий премиальный имидж, и они стремились выдумать что-нибудь новое, чтобы ещё больше повысить комфорт людей, — говорит Зиммер, отсылая к экспериментам Uber по доставке мороженого, котят и прочего. — Ну, мы считали, что так всё и будет, что они и будут работать в ключе роскоши». То, что Uber перешла на частные автомобили, не вполне соответствовало имиджу этой компании, как говорит Зиммер. Но он тут же замечает, что этот переход открывал такие огромные возможности, что Uber просто не могла их проигнорировать.

Вообще первое проникновение Uber на новый рынок было крайне осторожным. В середине 2012 года она поэкспериментировала с предоставлением недорогих поездок на экологичных гибридных автомобилях — новый сервис получил название UberX. Однако по мере роста Lyft, особенно в родном городе Uber, последняя впадала во всё большие трудности. Каланик публично выразил своё недовольство. Одним мартовским утром в 2013 году он написал в твиттере о том, что представители Uber поговорили с «десятками» водителей Lyft, не имевшими никакой уверенности в стабильности и честности своей работы. Примерно через 20 минут Зиммер ответил: «Трэвис, по-моему, вам просто позарез не хватает информации о своём конкуренте. Ну и уверенности тоже». Разборки, в ходе которых Каланик уличал Зиммера в увиливании, Зиммер спрашивал Каланика о том, почему Uber не проверяла судимость своих сотрудников, и Каланик предлагал Зиммеру приехать в офис Uber для личной беседы, продолжались два часа. Зиммер, утомившийся от перепалки, понял, что Каланик хотел оставить последнее слово за собой, и написал: «Хорошо, пусть так — выговаривайтесь, а я пойду дальше работать». Он добавил хэштег «#уважаю», который на языке твиттера означал, что Каланик должен проявить уважение, и, со своей стороны, Каланик не мог удержаться и выпалил: «Действительно, там есть над чем поработать… #клон». Это был наезд. Впоследствии Uber часто использовала слово «клон», чтобы принизить Lyft; она даже использовала его в своих презентациях для инвесторов. Удивительно, конечно, что более мелкая компания, обладавшая значительно более скромным финансированием, обошла Uber на рынке, на котором последняя лишь позже показала поистине феноменальный рост.

Это было ошибкой, которую Uber решила исправить и которую она зареклась повторять. В апреле 2013 года Каланик написал белую книгу, в которой он обосновывал приход Uber на рынок автомобилей, управляемых водителями-любителями. Заключил он всё выводом о том, что отсутствие какого-либо давления на Lyft со стороны властей города Сан-Франциско означало, что и Uber может вести подобную деятельность. То обстоятельство, что важный для Uber рынок тестировала другая компания, было для самой Uber отнюдь не благоприятным. «Мы поняли, что не можем позволить конкурентам обойти нас где бы то ни было, — говорит Грейвс. — Мы многое узнали о жажде скорости и первенства в определённой нише». В середине 2013 года Uber в очередной раз вошла в ритм, пересмотрев свой сервис UberX и начав нанимать для него водителей. Нет, она не стала предпринимать какие-либо попытки сымитировать причудливое оформление решётки радиатора, не стала наставлять своих водителей, чтобы те изображали фамильярность; Uber была нацелена единственно на то, чтобы дать возможность как можно быстрее и дешевле добраться из пункта А в пункт Б.

Им был нужен новый вид работника — человек, который готов выкладываться по полной, который сам задавал правила, а не следовал им (желательно, чтобы этот человек был молодым и независимым). Сотрудники Uber относились к смешению работы и личной жизни как к преимуществу, а не как к недостатку.

Страсти стремительно накалялись. Lyft и Uber начали соперничать в масштабах страны. Lyft, распространившаяся на шесть городов США за год после начала деятельности по каршерингу, продала Zimride компании проката автомобилей под названием Enterprise Holdings. Zimride сохранилась — она до сих пор ориентируется на рынок учебных заведений и предприятий. Lyft, один из продуктов Zimride, после продажи стал самостоятельной фирмой. В Uber тоже случились некоторые изменения. Сервис UberX, изначально позиционировавшийся как «экологичная» альтернатива лимузинам, стал «убийцей такси» от Uber. То, что было известно, как Uber, теперь называлось UberBlack. В дальнейшем сервис UberBlack стал занимать крохотную долю среди всех продуктов компании. У Lyft был новый и интересный подход, а у Uber был богатый опыт с лимузинами, в результате которого сформировалась целая система, в которую легко можно было внедрить UberX. К концу 2013 года Uber была представлена в 77 городах мира.

Несмотря на свою величину, Uber продолжала опасаться своего надоедливого и необычайно весёлого конкурента. Uber несколько раз прибегала к агрессии, дабы поставить Lyft на место. В 2014 году сайт The Verge, публикующий новости из мира технологий, опубликовал обличительную статью, в которой говорилось про нечестную тактику Uber в Нью-Йорке: там она нанимала временных работников, которые с одноразовых телефонов вызывали машины Lyft и перетягивали их водителей на сторону Uber. Анонимные телефоны использовались, конечно, для того, чтобы замести следы. Электронные письма своим рекрутерам Uber дополняла хэштегом «#сбрейусы». Uber раскрыла проводимый ей бизнес-манёвр, называвшийся Operation SLOG, и в свою защиту сказала, что эта её рекрутерская деятельность не выходит за рамки классической конкуренции. После того как Uber позволила Lyft построить один целый рынок прямо у неё под носом, она неусыпно следила за тем, чтобы этого больше не повторялось. Обе компании поддерживали постоянный диалог со своими водителями — во-первых, для того, чтобы их предложения пребывали в наилучшем виде, а во-вторых, для того, чтобы быть в курсе дел конкурента. Например, карпулинговый сервис Uber не просуществовал и суток, когда до руководства компании донеслась информация о том, что Lyft запускает свой собственный аналогичный сервис карпулинга — Lyft Line.

Lyft не была лидером, но за своё второе место она держалась мёртвой хваткой. Она смогла поднять свои первые десятки миллионов долларов — а затем и сотни. Самым большим из её первых спонсоров была фирма Andreessen Horowitz — та же, что оттолкнула Uber в 2011 году. Lyft продолжала чувствовать со стороны Uber давление, проявлявшееся не только в оттягивании клиентуры. «При том, что сейчас они считают себя лидерами с большим отрывом, раньше они довольно-таки сильно боялись нас», — говорит Зиммер. Когда Lyft вела переговоры с инвесторами о том, какая доля в компании им достанется, Uber, как он говорит, «всегда пыталась связаться с теми, с кем связывались мы сами, выгадывая такое время, чтобы наши разговоры состоялись почти одновременно. Иногда Uber предлагала инвесторам скидки, лишь бы они не делали никаких инвестиций в нашу компанию». Со временем две компании стали всё больше и больше походить друг на друга, многие их водители были зарегистрированы в обоих сервисах и пользовались ими в зависимости от того, где были лучшие условия в отдельно взятый момент. Lyft никогда и близко не подбиралась к масштабам Uber. Но одно её существование обязывало Uber тратить значительно больше средств, чем она предполагала, что часто пагубно сказывалось на её доходности. Весёлые розовые усы не особенно веселили Uber.

Uber вошла во взрослую стадию существования стартапа — она уже была общественным явлением, но и отдалённо не напоминала того титана, которым хотела быть. Чтобы им стать, ей нужно было превратить саму себя в современную корпорацию, а процесс этот, как водится, долгий и утомительный. Изнутри компания определяла саму себя как компанию-ударницу; люди, задействованные в ней, называли это «темпом Uber». Многие её подходы были довольно новыми — взять хотя бы то, что эксперименты были для неё в порядке вещей. Uber часто решала такие проблемы, с которыми вообще ни одна компания до неё не сталкивалась. Она была главным образом заинтересована в новом виде работника — человека, который готов выкладываться по полной, который сам задавал правила, а не следовал им (желательно, чтобы этот человек был молодым и независимым). Сотрудники Uber относились к смешению работы и личной жизни как к преимуществу, а не как к недостатку. Первые её сотрудники нередко работали в самых разных сферах одновременно, таких как техподдержка, управление брендом и разработка продукта.

То была пора постоянных испытаний и неудач. Тактика в основном работала, но неизменно выходила из строя — особенно ярко это проявлялось в найме водителей и маркетинге. Только на привлечение клиентов в каждом новом городе уходили колоссальные силы и средства. Тактика бонусных 20 долларов за первую поездку работала, но только до определённого момента. Предложение скидок свадебным процессиям тоже было популярно какое-то время — до тех пор, пока это не наскучило. То же было и с привлечением водителей. Реклама на «крейгслисте» некоторое время была эффективна. Потом Uber переключилась на найм таксистов. Когда этот источник был исчерпан, Uber обратила своё внимание на школьных преподавателей, которые привлекали её своим относительно свободным графиком и стремлением подзаработать.

Uber также оседлала волну популярности смартфонов — чрезвычайно мощную развивающуюся отрасль. В одной из внутренних презентаций присутствовали популярные тогда слова — «приоритет на мобильность». Первые два слова были перечёркнуты; вместо них было написано слово «исключительная». Технологии менялись с такой высокой скоростью, что Uber могла улучшать свои продукты самым радикальным образом по мере расширения функционала мобильных устройств. Например, на ранних версиях айфона можно было только кое-как отслеживать водителей. Более новые версии культового смартфона дали Uber возможность усовершенствовать свои сервисы так, что маленькие чёрные машины стали передвигаться по электронным картам значительно более плавно.

Каланик на вечеринке для новых сотрудников.

По мере своего роста Uber централизовала определённые крайне важные функции, такие как разработка ПО, а более мелкие функции делегировала своим подразделениям. Обычно запуск проходил при участии всего лишь трёх людей: главного менеджера, менеджера по делам с «народом» (так компания называла своих пассажиров) и менеджера по делам с «партнёрами» (то есть водителями). Поскольку Uber взимает со своих водителей комиссию, она также называет водителей «клиентами», словом, раздражавшим многих независимых наёмных рабочих. Схема выглядит так: пассажиры платят компании, она берёт свою долю и затем платит водителям.

Кандидаты на должность главного менеджера подвергались жёсткому допросу самим Калаником в рамках собеседования, которое очень хорошо подошло бы какой-нибудь фирме консалтинга по менеджменту. Каждый кандидат должен был сделать в PowerPoint «презентацию города», в которой потенциальный руководитель подразделения объяснял, каким образом он собирается построить новый рынок для Uber. Пьер-Димитри Гор-Коти, француз, работавший в лондонском хедж-фонде, приготовил такую презентацию осенью 2012 года в надежде стать главным менеджером Парижа. Спустя короткое время ему позвонили в Skype Каланик и Грейвс. По словам Гор-Коти, Каланик во время собеседований стремится «создать атмосферу реального общения в офисе». «10-15 минут Трэвис уделил обсуждению моего прошлого: он расспрашивал меня о том, какие я делал инвестиции, о том, что я думаю о медиаиндустрии», — словом, о том, что даже не обязательно имеет прямую связь с Uber. Каланик сказал Гор-Коти, что то, чем они в тот момент занимались, — это «джемминг». Гор-Коти тогда даже не понял, что Трэвис имел в виду. «Я никогда этого слова раньше не слышал».

Каланик и Грейвс, CEO и операционный директор, были ключевыми фигурами раннего административного аппарата Uber. Гэррет Кэмп никогда не был официальным сотрудником компании, и зарплату в Uber он никогда не получал. Он всё это время оставался CEO StumbleUpon, которую он, кстати, купил обратно у eBay в 2009 году. Тем не менее он всё же был одним из руководителей Uber и принимал активное участие в её жизни. Когда стоимостная оценка Uber резко возросла, Кэмп стал миллиардером. Он также был одним из немногих акционеров Uber, который продал значительное число её акций на рынке частных заказов — задолго до того, как случился их первичный выпуск. Однако с самых первых дней существования компании он был немного в стороне от сложного дела управления ей. Кэмп ушёл из StumbleUpon в 2012 году, и вместо того, чтобы устроиться официально в Uber, он в следующем году основал свою собственную инвестиционную фирму — Expa. «Хотя я по-прежнему много говорю об Uber с разными людьми, и до меня всё ещё много чего доходит (то есть много кто из кругов Uber по-прежнему доносит до Кэмпа различную информацию), да и я сам об Uber не забываю, но сейчас я там не более чем советник, — вспоминает он несколько лет спустя. — Трэвис сейчас всем заправляет, не я».

Каланик начал формировать свою собственную команду из людей, которых он нередко находил у гигантов индустрии технологий и приглашал к себе. Стоимостная оценка Uber продолжала расти, и это дало Каланику своего рода валюту, капитал Uber, с помощью которой он мог привлекать к себе самых блестящих людей Кремниевой долины. Особенно высоко он ценил тех людей, которые когда-то помогли самым крупным игрокам совершить рывок от стартапа до гиганта. У Facebook, например, был целый отдел, который так и назывался — отдел роста. Этот отдел представлял собой команду людей, продвигавших продукцию и другие отделы, чтобы те могли успешно реализовать свои цели и тем самым поднять всю компанию. В середине 2013 года Каланик нанял Эда Бейкера из Facebook и назначил его главой отдела роста. Бейкер, создавший сайт знакомств, будучи студентом Гарварда, был экспертом «вирусности» — техники, наполовину относящейся к области искусства и наполовину к области науки, владея которой, можно сделать так, что интернет-продукт будет расти экспоненциально. Ключ в обеспечении роста организации, как он говорит, заключается в заострении внимания на той цели, которая важнее остальных в данный момент. В Facebook первой такой целью было количество активных пользователей в месяц. В Uber «началось с попытки определить главную цель». Отдел роста, состоявший из пяти человек, которых он переместил из различных подразделений компании, выявил главную цель — количество поездок за неделю. «Когда появился, так сказать, ориентир, стало гораздо легче. В Facebook все понимали, что главной целью было среднее значение количества пользователей за месяц. Мы в Uber осознавали, что нам нужно больше пассажиров и больше водителей, чтобы нивелировать последствия оттока тех пассажиров и водителей, что у нас имелись в тот момент».

Группа Бейкера была уполномочена сделать с любой составляющей Uber всё, что ей угодно, чтобы реализовать цели роста. Она могла свободно манипулировать сферой маркетинга, финансов, разработки продукции и прочим. Каланик внимательно следил за тем, какие успехи делал новый отдел. «Мы каждое утро пятницы встречались с Калаником, — говорит Бейкер. — Мы начинали готовиться к этим встречам в четверг в 7 вечера и сидели в офисе до 3 утра. На каждую встречу он приносил «сегодняшнюю карточку», на которой было написано, что нужно сделать в этот день. Он так устранял пробел между планами и их реализацией. Бейкер приводит такой пример: его команда хотела протестировать кнопку регистрации для водителей на сайте, а команда, занимающаяся имиджем компании, противилась этому, потому что она считала, что эта кнопка плохо смотрелась. На одной из карточек Каланик написал, чтобы кнопку протестировали. «Эта кнопка быстро стала самым большим источником органической регистрации, — говорит Бейкер, под словом «органическая» подразумевая бесплатную, никем не спонсируемую регистрацию. — Это было очень хорошее «сегодняшнее» решение».

В начале 2014 года Каланик нанял бывшего сотрудника Amazon по имени Джефф Холден и назначил его главой отдела продукции Uber. Холден работал с Джеффом Безосом до того, как тот связался с Amazon (в Amazon тёзки тоже работали вместе), в одной фирме на Уолл-стрит, называвшейся D. E. Shaw. Когда он связался с Калаником, он работал в чикагской фирме Groupon, деятельность которой связана с сайтом электронной коммерции, который какое-то время рос с поразительной скоростью, а затем остановился. Он был нанят в компанию Uber для того, чтобы профессионализировать её продуктовую разработку. «Когда я только пришёл туда, новые продукты если и разрабатывались, то очень вяло, — говорит Холден. — Мы в основном занимались исправлением багов — вещей, которые можно, но не нужно делать. Бардак там был, словом». Холден видел такое и раньше. «Когда малые стартапы разрастаются, они часто попадают в тупик, потому что они продолжают решать дела по-стартаповски: собираться вместе в комнате и обсуждать проблемы. Это неправильно, в больших компаниях требуется иной уровень организации процесса».

Холден привнёс в компанию процесс и структуру. Он также подчеркнул два важнейших аспекта продукта Uber, которых, как ему казалось, ей не хватало: первым была возможность пассажира заранее сообщить о том, в какую точку он хочет доехать, вторым — возможность водителя заранее выстроить маршрут до этого места. «Помню, как меня забрала машина UberX: я сообщил, куда мне нужно, и водитель отъехал куда-то и начал вводить адрес в навигатор. Я про себя думал: «Ну и что это такое?!» Он внедрил функции, которые упрощали работу и в целом улучшали Uber: пункт назначения, выбираемый пассажиром, и GPS-маршрут в приложении Uber для водителей.

Uber запустила новые функции в оборот в августе 2014 года и в одночасье значительно сократила время поездок. Она также создала предпосылку для будущей битвы. До Uber разница между хорошим и плохим таксистом определялась знанием города. Проверочный тест для лондонских таксистов так и называется: «Знание». GPS-навигация подсказывала водителю, куда ему нужно ехать, тем самым устраняя необходимость досконального знания улиц. Хорошему водителю теперь было достаточно просто уметь хорошо поворачивать руль и жать на педали. Будет ли такое, что вслед за выстраиванием маршрута компьютер возьмёт на себя задачу вождения? Холден тоже задавался этим вопросом, и он вскоре поднял его.

Дэвид Крейн уже вот-вот должен был совершить самое важное дело в его жизни, и тут ему позвонил Трэвис Каланик, начавший разговор со слова «слушай». Это было явно не то, что Крейн хотел услышать. Его карьера развивалась необычным образом. На ранних этапах существования компании Google он был её специалистом по связям с общественностью, затем он стал инвестором в одном из её дочерних венчурных ответвлений. Свой недостаток опыта в венчурном инвестировании он с лихвой компенсировал глубоким знанием компании Google и её уникальных деловых особенностей. Инвестиция от Google Ventures могла положить начало стратегическим отношениям с самой Google. Именно об этом и говорили Крейн и Каланик летом 2013 года, размышляя о возможной передаче доли Uber компании Google.

Его фирма была лишь одной из нескольких фирм, стремившихся инвестировать в Uber. Соперничество этих фирм, в общем, проходило довольно благоприятно для Крейна. Каланик убедил его в том, что его фирма была одним из двух финалистов. Победитель должен был выписать чек в 250 миллионов долларов и тем самым поднять цену Uber до 3,5 миллиарда долларов. Потом состоялся тот самый звонок, начавшийся со слова «слушай», по которому было ясно, что что-то пошло не так. Выяснилось, что Каланик на протяжении последних нескольких месяцев строил отношения с другим инвестором, частной инвестиционной фирмой под названием TPG, или Texas Pacific Group. Один из партнёров TPG, Дэвид Трухильо приложил руку к тому, чтобы вовлечь фирму в ранние интернет-инвестиции, хотя в то время частные инвестиционные фонды больше предпочитали получать контрольные пакеты акций в крупных фирмах. Трухильо подружился с Калаником. Двое встретились в Сан-Франциско, чтобы сходить вместе выпить пива после того, как Трухильо уложил детей спать, а Каланик закончил работу в своём офисе. Они подробно разбирали подробности бизнеса Uber; Каланик часто открывал свой ноутбук, в котором он искал информацию о водителях, о коэффициентах удержания прибыли, о пожизненной ценности пассажиров и водителей, о расходах на привлечение новых клиентов и прочем. TPG и сама тоже проводила разведку. Она направляла своих профессиональных аналитиков, вооружённых целым перечнем вопросов, чтобы те заказывали машины Uber в Нью-Йорке и Сан-Франциско. Она была удивлена тем, как много водителей довольны гибкостью их графика и безопасностью, достигаемой за счёт безналичного расчёта.

Вплоть до того момента Каланик стремился привлечь инвесторов. Теперь инвесторы стремились понравиться Каланику. В частности, TPG стремилась завоевать его симпатию. Дэвид Бондерман, один из двух её сооснователей, вошёл в совет директоров General Motors в 2009 году в рамках спонсируемого правительством процесса по доведению компании до банкротства. Он организовал встречу вице-председателя совета директоров GM Стивена Гирски с представителями компании из Сан-Франциско, которая вскоре оказала значительное влияние на автовладение как таковое. (Гирски до этого не слышал об Uber.) Летом 2013 года Бондерман и Трухильо пригласили Каланика разделить с ними их турне на частном самолёте TPG по Азии, чтобы он заодно встретился с крупнейшими представителями бизнеса и правительства азиатского региона. TPG, сделавшая за годы своего существования множество инвестиций в подконтрольные государству компании, объяснила Каланику, что это могло очень благотворно отразиться на отношениях с местными властями.

В августе 2013 года Каланик окончательно решил, что он хочет, чтобы TPG стала одним из инвесторов его компании. Учитывая то, что Google Ventures рассчитывала быть её единственным инвестором, Каланик добавил к себе TPG довольно необычным образом. Он знал, что Гэррет Кэмп хотел продать свои акции Uber отчасти для того, чтобы основать свою инвестиционную фирму под названием Expa. Обычно Каланик яростно противился продаже сотрудниками и инвесторами Uber своих акций, хотя впоследствии он и стал разрешать некоторым работникам продавать часть своих акций самой компании. Для Кэмпа, без которого Uber бы вообще не существовала, он сделал исключение. Вместо того чтобы напрямую инвестировать в Uber, TPG приобрела у Кэмпа акции на сумму приблизительно 100 миллионов долларов — это был малоизвестный манёвр под названием «ссуда Уэйверли», в результате которого Кэмп и TPG вошли в обязательства по отношению друг к другу. «Я прекрасно понимал, что часть денег я потеряю», — говорит Кэмп, считавший этот манёвр большим плюсом, поскольку он позволял привлечь, пусть и косвенно, инвестиции от TPG. Он сделал подобный запрос в Google Ventures, предлагая Крейну занять наблюдательную позицию в совете директоров. Тогда же он пригласил Дэвида Драммонда, давно занимавшего пост главы корпоративного развития Google, в совет директоров Uber. Что до предпочтения Калаником кандидатуры Билла Гёрли вместо Мэтта Коулера из Benchmark, оно объясняется тем, что Билл располагал большим опытом и статусом и был более знаменит.

Каланик, великолепный оратор, умеющий сказать нужные слова вовремя, смягчил удар Крейна, которому пришлось расстаться с амбицией единоличного инвестора Uber, сказав ему, что дело в том, что TPG отвечает одним потребностям, Google Ventures — другим. «Вы, ребята, цифровые, они — физические», — сказал он Крейну. Каланик впервые использовал фразу «биты и атомы» в посте в своём блоге, предававшем огласке 258-миллионную инвестицию (о том, что «инвестиция» TPG досталась Кэмпу, а не Uber, он, конечно же, не говорил). Фраза была призвана подчеркнуть сильные стороны Google и TPG. Он описывал новейших инвесторов Uber как структуры, объединявшие в себе цифровое ноу-хау и реальный жизненный опыт. Каланик так же описывал и свою собственную компанию.

Спустя короткое время после инвестиций от Google и TPG Каланик нанял ещё одного важного человека — Эмиля Майкла бизнес-девелопером в Uber. Майкл, имеющий юридическое образование, в прошлом работал с парой небольших игроков из Кремниевой долины — Tellme Networks и Klout. Он попробовал себя в высоких должностях в музыкальной компании Spotify и в компании — разработчике нательных гаджетов для фитнеса Jawbone и всё ещё находился в поиске подходящего места для себя. Помимо того, что в промежутках между своими пробами в различных компаниях он занимал престижную позицию участника программы White House Fellows и был фактическим приближённым Белого дома, он также был специальным помощником министра обороны США Роберта Гейтса, с которым он работал над «всякой дичью по кибербезопасности» и многим другим. «Я много времени провёл в Афганистане, Ираке и Пакистане, где я собирал данные, которые должны были обеспечить военным возможность совершать мобильные платежи, — говорит он. — Мы платили некоторым афганцам, чтобы те защищали свою страну, но их боевики отбирали у них деньги, так что мы решили ввести мобильные платежи, чтобы не было наличных, которые можно украсть».

Майкл применил свои боевые навыки в Uber — в первую очередь для того, чтобы устроить партнёрские отношения с такими компаниями, как American Express и United Airlines, которые могли интегрировать сервисы Uber в свои мобильные приложения. Майкл, имевший опыт занятия фандрейзингом, сказал Каланику, что он хотел бы сделать то же в Uber. «Трэвис сказал мне: «Эмиль, мы только что привлекли 250 миллионов долларов. Мне кажется, нам больше никогда не нужно будет заниматься поиском инвестиций».

Обстоятельства, однако, складывались наперекор словам Каланика. Поскольку Uber приходилось вести борьбу с Lyft в США и с очень многими другими компаниями по всему миру, её денежные нужды внезапно оказались едва ли не бесконечными. К середине 2014 года Каланику пришлось поручить Майклу руководство фандрейзингом. Хотя Каланик хотел, чтобы всё было так, как он считает нужным. «Трэвис преподал мне такие аспекты фандрейзинга, о которых я не узнал за всю свою карьеру, — говорит Майкл. — Он дал мне понять, что важно думать не столько о результате, сколько о процессе». Он хотел, чтобы Майкл руководил старательно продуманным аукционом, в рамках которого Майкл предлагал бы инвесторам назвать «свою цену», то есть определить стоимостную оценку компании, и сообщить о сумме, которую они хотели инвестировать. «Я крайне трепетно относился к этому процессу. Каждый участник дела был строго на своём месте. Никакого индивидуального подхода не было, поскольку я всем говорил одни и те же вещи».

В июне 2014 года, спустя меньше чем девять месяцев после того, как Uber привлекла 258 миллионов долларов с оценкой в 3,5 миллиарда долларов, она подняла ещё 1 миллиард 200 миллионов долларов от инвесторов из взаимных фондов: Wellington Management, Fidelity Investments, BlackRock и прочих. Она довела стоимостную оценку Uber до 17 миллиардов долларов. Этот эпизод примечателен по двум причинам. Во-первых, теми, кто произвёл эти вливания, были не венчурные инвесторы и не закрытые акционерные общества, что свидетельствовало о том, что Uber стала привлекательна даже для самых мейнстримных инвесторов и уже не была интересна исключительно технологически-ориентированным компаниям. Во-вторых, благодаря подходу Uber, ориентированному не на результат, а на качество процесса, её стали ценить гораздо выше. Майкл говорит: «Мы рассчитывали на оценку не более чем в 8 миллиардов долларов».

Uber, утопающая в деньгах и вызывающая бесконечный ажиотаж в связи с её сверхскоростным ростом, к концу 2014 года стала глобальным явлением и имела 262 представительства в различных местах планеты. Этот год также ознаменовал перевоплощение образа компании из скромного новатора в грубого громилу, то и дело распускающего руки и разжигающего настоящие войны со всеми, кто имеет что-то против него. Такси-компании, чиновники, политики, конкуренты, журналисты, её собственные водители, даже женщины — все имели основания обижаться на что-нибудь, что Uber говорили или делали. Главным обидчиком выступало публичное лицо и глава компании, Трэвис Каланик, гордившийся своей искренностью и прямолинейностью. Создавалось впечатление, что он ну никак не может ни на публике, ни в личном общении допустить какую-либо недосказанность; казалось, что его откровенность — это его неотъемлемое врождённое свойство вроде цвета глаз или тона голоса. Его громкие и постоянно разбираемые на цитаты заявления часто были продуманы так, что к ним нельзя было придраться. Хотя в них всё же читалась пугающая нехватка милосердия. Ну или по крайней мере они выражали его неспособность молчать там, где нужно.

У Каланика были серьёзные проблемы из-за того, как он говорил о женщинах. Он выделялся даже на фоне преимущественно мужской публики Кремниевой долины, «бро-культуры», в которой альфа-самцы были программистами и венчурными инвесторами — представителями сфер, в которых вообще женщин мало. Более или менее феминистски настроенным мужчинам приходилось мириться с тем, что предубеждения — это норма среди технарей. Нрав Каланика давал о себе знать и в этом вопросе. Многие из высших лиц Uber были женщинами; вот, если угодно, примеры: операционный директор в Северной Америке, глава по распространению, главный юрисконсульт — все женщины. Каланик, может, и был за равноправие, но он всё же ничего не мог поделать со своей репутацией альфа-самца. Он, например, одобрительно говорил о «боллерах», выражаясь в манере хип-хоп исполнителей из его молодости в долине Сан-Фернандо. Словарь Urban Dictionary приводит следующее толкование слова «боллер»: «Гангстер, достигший высокого положения в обществе». Однажды он сравнил себя с «чёртовым сутенёром», рассуждая о своей роли организатора поездок. Он рассуждал об автомобилях, не о женщинах. Слова его, однако, говорят о многом. У него была манера сравнивать свои компании — неважно, была ли это Red Swoosh или Uber, — с супругом, причём иногда это был супруг-абьюзер. Метафора, конечно, звучала хорошо, исходя из уст страстного предпринимателя, но всё же казалась несколько странной. В начале 2014 года он заметил одному журналисту из журнала GQ, писавшему о мужском характере Uber, что его новообретённый успех с Uber благоприятно сказался на его личной жизни. Каланик в шутку заметил, что он теперь может получить женщин так же просто, как автомобили. «Ага, вообще без проблем. Тут всё так же легко и просто, как в Uber», — процитировал его журнал GQ.

Uber так и не смогла отделаться от обвинений в повальной мизогинии. Всюду, где бы Uber ни была, постоянно кто-то говорил о различных инцидентах с участием водителей Uber: то они домогались до женщин, то угрожали им, а в отдельных случаях даже нападали на них. К примеру, в 2016 году один из журналистов сайта Boston.com по имени Эллисон Поул написала довольно неприятную историю о том, как ей довелось однажды проехаться на машине Uber. Девушка последовала совету Uber и села в машину только после того, как убедилась, что её номер совпадает с тем, что указан в приложении. У машины было только две двери, что было против правил Uber. Понятно, что проще ей было сесть на переднее сиденье. Водитель закрыл двери и начал домогаться её, что она подробно описала в статье. Поул не понесла никакого физического ущерба, но была глубоко потрясена. Когда она связалась с компанией, специалист клиентской службы извинился перед ней и начислил ей 30 долларов компенсации на счёт. Он не сказал, понёс ли водитель какое-либо наказание.

Схожие проблемы имели место и в рядах сотрудников Uber. В феврале 2017 года бывший инженер Uber по имени Сьюзан Фаулер опубликовала в Сети историю под названием «Воспоминания о моём очень, очень странном годе в Uber». В ней она описывала, как её жалобы о сексуальном домогательстве со стороны начальства игнорировались кадровым отделом компании. Каланик написал в твиттере, что эти обвинения «голословны и идут вразрез с устоями и ценностями Uber. Он также сказал, что до того момента, как он узнал об этом посте, он не слышал каких-либо жалоб со стороны Фаулер и что он сформировал специальную комиссию, в которую входили член совета директоров Арианна Хаффингтон и бывший генеральный прокурор США Эрик Холдер, чтобы провести расследование.

Каланик жил в согласии с кредо «за прогресс/против ограничений», проповедуемым Айн Рэнд.

Все эти действия не способствовали улучшению репутации Uber среди женщин, которые всё больше возмущались компанией. Должно заметить, Uber обладала известными преимуществами перед такси: весь маршрут поездки можно было отследить, а личность водителя не держалась в секрете. Да и человеческая природа везде одинакова, так что к женщинам плохо относились далеко не только водители Uber. Хотя новизна платформы обостряла проблему. Везде и всюду для водителей такси существует тот или иной регламент; в большинстве городов на заднем сиденье такси на видном месте указываются номер паспорта водителя и телефонный номер для жалоб. Uber часто давала повод думать о себе как о не самой ответственной компании. Будучи новой частной компанией, она зачастую просто не могла отвечать на каждый эксцесс — не только на жалобы перепуганных пассажиров. Став большой и важной компанией, она столкнулась с проблемой того, что стала отталкивать всё большее и большее количество женщин. Сайт BuzzFeed, например, опубликовал статью, в которой говорилось, что анализ жалоб в клиентскую службу Uber показывает, что в них фигурируют тысячи упоминаний изнасилований и сексуальных домогательств. Uber обстоятельно оспорила заявления BuzzFeed, ответив на них, что английское слово «rate» часто ошибочно записывают как «rape» (что по-русски значит «изнасилование»), и что буквы, входящие в слово «rape», присутствуют, например, в таких фамилиях, как Дрейпер. По показаниям Uber, за три года анализа своих данных она нашла 170 случаев, связанных с сексуальным домогательством, то есть, иначе говоря, сексуальное домогательство случалось в одной из 3 миллионов 300 тысяч поездок.

Суть, в общем, в том, что вся эта тема вредила компании. Преимущества власти, которой располагает Uber, вызывают совершенно справедливое опасение о том, что их можно употребить не во благо. Неприятности с агрессивным водителем — это одно дело. Совсем другое — это когда водитель знает имя и адрес проживания пассажира. Усложняет ситуацию и полная невосприимчивость верхушки Uber (вспомним интервью для GQ) к этим проблемам.

Раз за разом Каланик выражал безразличие к интересам своих клиентов. Его хладнокровная защита гибкого ценообразования сильно раздражала тех, кто отождествлял эту практику с манипулированием ценами. В его представлении, любой человек, возмущающийся из-за всплеска цен, был просто слишком ограниченным, чтобы понимать законы спроса и предложения. Он прилюдно беспощадно утирал нос представителям правительства, поддерживавшим такси-компании. Часто его залпы пролетали мимо цели. «У нас тут, понимаете, предвыборная кампания идёт. Один из баллотирующихся — Uber, его соперник — дрянь по имени Такси», — сказал он в интервью в середине 2014 года. После этого его слова перевернули так, что все стали думать, что он назвал всех таксистов дрянью. То, что он говорил о владельцах компаний, а не о работниках, никто не стал учитывать. «Мы должны пролить свет на тёмную, недобрую сторону такси-индустрии», — сказал он. Эти его слова не привлекли такого внимания, как его слова про «дрянь».

Он также демонстрировал безразличное, попустительское отношение к трудностям, с которыми сталкиваются водители Uber — жизненная сила его компании. За год до этого Uber вложилась в разработку беспилотного автомобиля, так что Каланик мог легко уклониться от темы. «Самоуправляемые автомобили замечательны тем, что с их появлением вам больше не придётся платить за другого парня в машине — вам нужно будет платить только за саму машину, — сказал он, рассуждая о том, как внедрение автономных технологий повлияет на его компанию. Он произнёс эти слова во время того же самого интервью, взятого у него в рамках конференции под названием Code, проходившей в калифорнийском городе Ранчо-Палос-Вердес. — Когда в машине не будет никого, кроме вас, стоимость поездки на убере куда бы то ни было станет дешевле, чем поездка на собственном автомобиле». Когда его спросили о том, как к этому могут отнестись водители Uber, он ответил в своём духе: «Если бы мне один из моих водителей предъявил по этому поводу претензию, я бы просто сказал ему: «Слушай, весь мир развивается в этом направлении, и если Uber не будет развиваться в этом направлении, то она перестанет существовать. Извини уж». Технологический прогресс — он такой, с этим ничего не поделаешь».

Каланик так и оставался безучастным по отношению к проблемам своих водителей. Или становился ещё более безучастным. В начале 2017 года давнишний водитель UberBlack пожаловался лично Каланику на то, как урезание цен отражается на водителях. Выход Каланика из себя заснят на видео. «Вы бы лучше не вешали свои проблемы на других, уважаемый», — сказал Каланик водителю, пожаловавшемуся на то, что он потерял почти 100 тысяч долларов и оказался на грани банкротства. Водитель слил сайту Bloomberg BusinessWeek видео. Каланик сознался, что ему «совестно», и пообещал поработать над собой и «привести себя в порядок».

Этот момент смягчения Каланика доказал его злопыхателям, что его хладнокровие — это своего рода идейно обусловленный выбор. В конце концов, его аватаром — изображением, которое пользователи выбирают, чтобы преподнести себя миру, — была обложка романа «Источник» авторства Айн Рэнд. Рэнд, писатель и полемист середины XX века, создала философию объективизма, предполагающую, если говорить обобщённо, положительное отношение к капитализму и технологическому прогрессу и предосудительное отношение к правительству. Она была популярна среди молодых республиканцев и вообще среди молодых людей, впервые приобщавшихся в интеллектуальной свободе.

Логично предположить, что Каланик жил в согласии с кредо «за прогресс/против ограничений», проповедуемым Рэнд. Он, однако, впоследствии понял, что это не самым лучшим образом отражается на его имидже. Осенью 2014 года журнал Fortune включил его, тогда ещё 38-летнего, в свой список «40 до 40», в который он традиционно вносит выдающихся людей в возрасте до 40 лет. В посвящённой ему статье упоминалось и про его интерес к воззрениям Рэнд. Каланик написал мне по электронной почте. Он не был доволен. «По интернету ходит какой-то идиотский мем, что я, мол, какой-то адепт учения Айн Рэнд, — написал он. Как он говорит, ему просто нравится ставить в качестве аватара изображения, связанные с книгами, которые он читал. — Несколько лет назад я прочитал «Источник» и поставил его на аватар. Никакого сверхглубокого смысла я в это не вкладывал». «А теперь все зачем-то вцепились в это», — написал он. На аватаре у него уже давно не книга Айн Рэнд, а Александр Гамильтон, которого он поставил, прочтя его популярную биографию, написанную Роном Черноу. Это не было связано с мюзиклом «Гамильтон», открывшимся вне Бродвея в феврале 2015 года и на Бродвее в августе 2014 года. «Никто меня почему-то не относит к ярым сторонникам федерализма за то, что я поставил себе Гамильтона в твиттере… ненормальным фанатом «Игры Эндера»[5] за то, что она у меня стояла, меня тоже не зовут».

Даже Каланик чувствовал напряжённую атмосферу скандальности, в которую была погружена его компания. «Операция SLOG» против Lyft только укрепила разбирающихся в технологиях людей во мнении, что Uber готова пустить в ход любые средства — лишь бы достигнуть своей цели. «Надеюсь, люди наконец поймут, насколько это непорядочная компания, и бойкотируют её», — написал один комментатор под статьёй на сайте The Verge, изобличавшей кампанию Uber против Lyft. Другой комментатор писал: «Ну а что ожидать от двинутого CEO-либертарианца, который в восторге от Айн Рэнд?» В отдельных городах обхождение стороной Uber стало обычаем. В ноябре 2014 года Uber организовала в Нью-Йорке мероприятие для влиятельных журналистов, которым она хотела выправить положение компании. Изначально предполагалось провести этот вечер без привлечения какого-либо лишнего внимания, но одному редактору BuzzFeed, сайта, который специализируется на разжигании скандалов, очень понадобилось процитировать Эмиля Майкла, предложившего проверить публикации некоторых приглашённых журналистов на наличие негативных высказываний в адрес Uber.

Разразившийся ураган окончательно закрепил за Uber репутацию бунтаря из Кремниевой долины. Майкл принёс извинения одному из журналистов, которых он выделил для проверки, но было уже слишком поздно. В следующем месяце в британской версии журнала The Guardian появилась статья, в которой об Uber писали, по-видимому, в менее негативном ключе, чем обычно: «Будьте, в конце концов, более великодушны в отношении несчастных горожан! Помимо того, что им нужно беспокоиться о выбросах углекислого газа в атмосферу, социальной несправедливости, невыплате кофейнями налогов и многих других этических моментах, — теперь к ним прибавилось осуждение за использование Uber, приложения для вызова такси». Несколько месяцев спустя во время одной церемонии награждения в Сан-Франциско комик Ти Джей Миллер, известный своей ролью вечно накуренного основателя одной компании по имени Эрлих Бахман в популярном сериале «Кремниевая долина» на телеканале HBO, сострил, сказав, что Каланику тоже можно вручить награду «за блестящее умение постоянно влипать в передряги».

Это был очень напряжённый момент для Uber: пусть даже компания продолжала стремительно развиваться, её имидж катился вниз по наклонной. «Они совсем сбились», — сетовал Крис Сакка, ранний инвестор и советник Uber, который в тот момент был не в ладах с Калаником по причине того, что он, Сакка, попытался приобрести акции других инвесторов. Каланик годами запрещал продажу акций Uber в период, предшествующий первичному выпуску акций; сам он тоже не продавал их в этот период. Дэвид Плоуффе, один из руководителей предвыборной кампании Барака Обамы, пришедший в Uber на должность главы коммуникаций и стратегического развития, назвал события того года «случайными ошибками». Райан Грейвс сумрачно говорил об этом периоде как о «тяжёлом времени». Ища в этом положительную сторону, он сравнил обвал акций компании с громким публичным скандалом. «Акции у нас тогда рухнули — было нелегко, — вспоминает он два года спустя. — Но всё же я думаю, что это пошло нам на пользу. Это полезный опыт — как для организаций, так и для людей, которые способны вылезти сухими из воды». Это было, конечно же, далеко не последнее «тяжёлое время» Uber.

Глава 8. Джаггернаут

В начале 2015 года Uber оказалась перед лицом более серьёзных проблем. Несмотря на свои грандиозные размеры, она всё ещё оставалась скорее небрежно скомпонованным стартапом, чем сложной системой, в которую ей уже давно пора было эволюционировать. При этом от её шарма уже практически ничего не осталось, поскольку её грубое и вероломное поведение уже начинало создавать впечатление безрассудства и безответственности. Дело, в общем, выглядело так: компания успешно осваивала новые области рынка, но сама пребывала в несколько запущенном виде. Ей требовалось как талантливое руководство, состоящее из мастеров своего дела, располагавших опытом управления глобальными предприятиями, так и усовершенствованные бизнес-процессы, подходящие гигантской корпорации, а не стартапу из Кремниевой долины, которым она когда-то была.

Её ошибки особенно хорошо были видны в её отношении к безопасности — безопасности в смысле защиты информации как о ней самой, так и о людях в её автомобилях. Проще говоря, базы данных Uber и информация о её водителях и о её пассажирах не были защищены так, как следовало бы. Объёмы данных Uber были колоссальны и заключали в себе громадную силу. Для обеспечения работы своего сервиса компания собирала информацию о правах и страховых удостоверениях всех своих водителей, а также номера кредитных карт и телефонов всех клиентов. Та самая информация, лежавшая в основе волшебного сервиса Uber — нажми на кнопку, и машина появится перед тобой, — накладывала на своего владельца большую ответственность, — ведь это были ключи к цифровым данным миллионов партнёров и клиентов.

Слишком часто компания давала основания думать, что такая огромная ответственность обременяет её. В 2012 году она написала в блоге о том, как она выявила случаи романов на одну ночь (которые она назвала «дорогами славы») путём табулирования поездок, заканчивавшихся поздно ночью и как бы возобновлявшихся наутро. То есть Uber во всеуслышание заявила о том, что она анализировала пользовательские данные, чтобы проследить их половую жизнь. «Раньше вы бы, скорее всего, проснулись с чувством паники, судорожно пытаясь найти в темноте вашу шубу или смокинг, или что вы, модники, носите… Затем вы бы долго брели до дома в предрассветных сумерках. Но всё это осталось в прошлом. Мир теперь другой — теперь вам нечего стыдиться. Это эра Uber». Позже этот пост был удалён.

Действительно, Uber как-то упустила из внимания проблемы конфиденциальности и, видимо, не задумывалась о том, что её данными можно злоупотребить. В мае 2014 года неизвестный злоумышленник взломал серверы Uber и украл из базы данных более 50 тысяч имён водителей с номерами их удостоверений. Uber обнаружила кражу в сентябре, но лишь в феврале следующего года она оповестила своих водителей о том, что их данные были украдены. Это подняло волну возмущения среди пресловутых «партнёров» Uber; особенно недовольны они были тем, что компания так долго не ставила их в известность о произошедшем. Uber предложила пострадавшим водителям бесплатную защиту кредитных карт в качестве компенсации. Она также сообщила о том, что попыток провести какие-либо манипуляции с украденной информацией зафиксировано не было. Тем не менее, её репутация в очередной раз понесла ущерб: теперь нельзя было сказать, что Uber — это такая компания, которой водители и клиенты могут доверить личную информацию.

Uber также начала проявлять склонность заглядывать туда, куда не следует. В процессе расследования утечки информации стало известно, что в Uber имелась разработка «вида Бога» (позже она стала называться «небесный вид») — функции, позволявшей сотрудникам отслеживать передвижение своих клиентов. Существование этой функции само по себе никого не удивило. В конце концов, GPS-технологии приложения Uber позволяли её клиентам отслеживать передвижение её водителей и делиться информацией об ожидаемом времени прибытия с другими. Удивительным было то, как лёгок был доступ к этому инструменту внутри Uber. Когда глава нью-йоркского отделения Uber раскрыла существование этого инструмента, сказав одному журналисту, что она использовала его, чтобы следить за этим журналистом, стало ясно, что доступ к «виду Бога» внутри Uber был излишне обширен.

На конференции в 2014 году Каланик заявил, что борется с придурком под названием «такси».

С Uber были связаны и другие жутковатые события, которые достойны заголовков новостей. В декабре 2014 года водитель Uber в городе Дели был арестован и осуждён за изнасилование своего пассажира. Вскоре после этого Uber была запрещена деятельность в Дели, и на неё посыпались обвинения в том, что она не изучила должным образом прошлое насильника, который в то время был освобождён под залог после ареста за другое изнасилование, совершённое им в другой части Индии. Позже он был приговорён к пожизненному лишению свободы. Этот громкий случай спровоцировал взрыв возмущения сексуальным насилием, прокатившийся по всей Индии. Он также поставил калифорнийскую компанию в ужасное положение, поскольку та не приложила достаточных усилий, чтобы защитить своих клиентов. Впоследствии она несколько раз сталкивалась с этой проблемой и на своей родине.

В свете всех этих событий на повестку дня встала необходимость введения должности руководителя цифровой и физической безопасности. Это была непростая задача для технологической компании, поскольку в её сфере многие в совершенстве владеют цифровой безопасностью, но ничего не смыслят в физической. На эту должность был поставлен Джо Салливан, ранее занимавший должность главы цифровой безопасности в Facebook. Салливан говорит, что он поначалу был не особо заинтересован, зная, что у Uber не самая положительная репутация. Работа в Facebook его более чем устраивала, и перспектива работы в компании, чей директор по-залихватски хвастался тем, как легко в его компании цеплять дамочек, не сильно его привлекала. «У меня же семья — жена и три дочери», — сказал он.

Салливан прельстился возможностью устранять «как реальные, так и виртуальные угрозы», о которых он мог сообщать Каланику лично, и располагать «практически бесконечными средствами» для выполнения своей работы. Ему было поручено, как он говорит, сделать безопасность «выдающейся чертой» Uber.

Салливан пришёл в Uber весной 2015 года, где его уже ждал длинный список дел. Обеспечение безопасности водителей и пассажиров требовало усложнения авторизации в аккаунте Uber через серверы Amazon Web Services, где Uber хранила свои данные. «Мы шли от простого к сложному», — говорит он. Его команда исследовала телематику — отрасль информационных технологий, определяющую возможность собирать информацию с сетей, отслеживающих передвижение. К примеру, данные Uber о том, как её водители пользуются своими телефонами, настолько точны, что по ним можно сказать, держит ли водитель телефон в руках во время езды, — что-то из раздела фантастики. Компания также может узнать, что водитель едет слишком быстро или слишком резко тормозит. Эти данные могли помочь Uber в реагировании на жалобы водителей. Пьяные в стельку пассажиры — это одна из постоянных проблем водителей Uber. Команда Салливана разработала уникальное решение этой проблемы — как в физическом, так и в цифровом смысле. «Мы проверили, станет ли лучше, если мы привнесём в приложение элемент развлечения, что-нибудь такое, что сможет завлечь пользователя», — говорит он. «Чтобы как-то смягчить людей, мы добавили в приложение детализированные биографии водителей. В новом мире и вертеться приходится по-новому».

Впоследствии верхушка Uber осознала, что безопасность — это преимущественно физическая проблема, то есть «атомный» аспект теории «битов и атомов» Каланика. Салливану, прежде, можно сказать, боровшемуся с киберпреступностью, нужно было набрать особую команду людей, взаимодействующих со своими клиентами физически на регулярной основе, — то есть решить весьма необычную для «интернет-компании» задачу. Клиенты взаимодействовали с Uber круглые сутки. К тому же у компании были довольно заметные центры поддержки водителей в каждом большом городе. Каждый из этих центров был открыт различным опасностям. «Это было похоже скорее на обеспечение безопасности в какой-нибудь сети ресторанов быстрого питания, чем в крупной технологической компании», — говорит Салливан. Он нанял бывшего агента секретных служб, авторству которого принадлежит система безопасности отделений Western Union. В числе проблем, которые предполагалось решить, было, к примеру, обеспечение безопасности водителей и пассажиров во время больших спортивных мероприятий и концертов. «Взять хотя бы парковку Супербоула, — размышляет Салливан. — У нас точно есть над чем поразмыслить».

В процессе адаптации к новой модели поведения, которая соответствовала формату большой компании, Uber провела такую обширную нормативную работу, которую не проводили многие крупнейшие корпорации. Солли Кей, бывшая джаз-певица и швея в возрасте около 35 лет, получившая образование в сфере государственного управления, работала в области политики в Калифорнии. Непосредственно перед вступлением в ряды Uber она работала в отделении компании пищевой промышленности под названием Del Monto в городе Сакраменто, где она вела нормативную работу. Когда она присоединилась к Uber весной 2014 года, у той насчитывалось свыше 330 различных налоговых счетов по всей Америке, за которыми она ответственно следила — во избежание проблем. «Разница между этим стартапом и моими прежними работами в правительстве и в Del Monte была, конечно, разительна. В Uber всё было чрезвычайно быстро, интенсивно, — рассказывает она. — Мы все с упоением занимались своим делом».

Законодательные собрания американских штатов — неоднозначные образования: часто они собираются лишь на непродолжительное время. 2015 год был большим для Uber, потому что тогда собрания активно функционировали во всех штатах. Кей внимательно следила за всеми попытками притеснить Uber. В Сиэтле, например, ввели ограничение парка автомобилей компаний транспортных сетей — каждой такой компании допускалось одновременно иметь не более 100 машин. Кей решала юридические вопросы в штате Колорадо, где ограничения однажды были такими жёсткими, что Uber чуть ли не запретили вести деятельность в городе Денвер. Кей удалось смягчить ситуацию настолько, что штат ввёл нормативно-правовые акты, полностью легализовавшие каршеринг на территории всего штата и лишь незначительно ограничивали его деятельность. Затем она занялась Лас-Вегасом, первым городом, который покинула Uber. Позже, в 2015 году, компания отстояла своё право работать в этом городе.

Раз за разом Uber прибегала к помощи своих клиентов и водителей, когда власти начинали строить ей козни. «Мы побеждали каждый раз, — говорит Кей, замечая, что круглосуточный боевой настрой «затронул сотрудников компании лично. — Мы все постоянно выкладывались по полной».

Борьба с властями перешла из формы затяжных опустошительных кризисов, обрушивавшихся на Uber едва ли не постоянно, в форму спонтанных самовозгораний. К 2016 году Каланик уже начал сосредоточиваться на том, чтобы поставить свою компанию на более устойчивый, ровный путь. Кроме многих прочих моментов, на которые он обращал своё внимание, было то, что его компания, всегда преследовавшая одну-единственную цель — расти любой ценой, — должна была строго регулировать свои расходы. «Он уделял внимание каждой мелочи; улучшение даже незначительных аспектов работы было для него чем-то вроде мантры, с которой он ни на минуту не расставался, рассказывает Плоуффе. В 2016 году Каланик, как говорит Плоуффе, выдвигал следующие задачи: «улучшить приложение как для пассажира, так и для водителя, улучшить клиентскую службу и понять, что скорость развития порой может оставлять некоторые системы в хвосте. Это было очень мудро со стороны Трэвиса: он не то что стремился замедлиться в развитии и углубиться в мелочи — он скорее правильно расставил приоритеты и донёс это до нас».

Чтобы упорядочить системы, Каланик обратился к одному из своих сотрудников, которому он часто поручал выполнение сложных задач, — он обратился к Остин Гейдт. Гейдт, прошедшая путь от стажёра к руководителю аппарата по организации открытия отделений компании в новых городах, была таким редким работником, у которого были связи по всей компании. Она собрала команду, которую внутри компании знали под аббревиатурой ОРР, расшифровывающейся как «оптимизация рабочих ресурсов». Это было своего рода внутренним отделением менеджмент-консалтинга Uber, которое формировало стратегию развития, кодифицировало наилучшие методы выполнения задач и устраняло всевозможные неточности. ОРР, по словам Гейдт, стала чем-то вроде мозга Uber. Вот примеры нюансов, за которыми следила команда ОРР: выдача телефонов водителям, оценка тестов, выдаваемых сотрудникам компании, улучшение алгоритмов оценки работы компании в каждом отдельном городе. Как она говорит, она везде задавала один простой вопрос-просьбу: «Вы можете сделать так, чтобы Uber везде воспринималась примерно одинаково? Иначе будет полный кавардак, сами понимаете…»

В отдельных случаях Uber всё же осознавала, что она уже слишком огромная. Каланик часто отмечал, что большую часть приглашённых на выступления сотрудников спокойно можно освободить от бремени присутствия там, где им нечего делать. Он также стремился устранить ненужные бюрократические нагромождения. Операционный директор на Восточном побережье Рейчел Холт создала «комитет по ликвидации бюрократии», призванный придумать примеры таких нормативных положений, от которых можно и нужно было избавиться. «Этот комитет на самом деле решал проблему сохранения высоких темпов развития», — говорит она. Её группа, например, заключила, что слишком мало сотрудников имеют доступ к инструменту по созданию промоакций в своей области, — так что она расширила доступ. Холт говорит: «Так мы сможем развиваться ещё быстрее».

В иных случаях Uber приходила к противоположным выводам — выводам о том, что ей в отдельных местах не хватало стройности, отлаженности. Примером этому может послужить служба поддержки клиентов, которой временно руководила Гейдт в середине 2016 года. «Наша поддержка не такая уж и хорошая, — говорила она тогда. — Она раздражает водителей. Она очень раздражает клиентов. Она вообще не соответствует нашим принципам». Гейдт начала устранять проблемы поддержки одну за другой: сначала она наладила работу колл-центров, затем она решила, какие звонки лучше принимать внутренним сотрудникам, а какие — контрактникам, после этого она занялась путём направления жалоб и многими другими проблемами. В октябре Uber наняла к себе бывшего руководителя отдела «лояльности к клиентам» eBay Троя Стивенсона на должность главы службы поддержки клиентов. Он отлично знал о сопряжённых с его работой трудностях, — ведь в промежутках между своими основными работами Стивенсон подрабатывал водителем в Uber. Эта работа была как раз для него.

Пока Uber налаживала свои дела, она продолжала экспериментировать. Почти с самого начала Каланик видел Uber как значительно улучшенное традиционное такси. В его представлении это была логистическая платформа, на которой можно осуществлять перевозку не только людей. Если это на самом деле так, то в таком случае возникают следующие вопросы: что ещё Uber может привнести в свою платформу? Как ещё она может реализовать свои многочисленные идеи, чтобы улучшить свою уникальную транспортную сеть?

В 2014 году Каланик нанял на работу к себе в компанию Джейсона Дроге, одного из сооснователей компании Scour, и назначил его на одну из высших должностей. В то время как многие бывшие сотрудники Scour перешли вместе с Калаником в Red Swoosh или последовали за Майклом Тоддом в Google, Дроге пошёл своей дорогой после развала Scour. Он основал интернет-магазин по продаже подержанной экипировки для гольфа под названием Back 9 Golf. Позже он ещё приложил руку к созданию компании Gizmo 5 Technologies (которую позже купила Google), разработавшую сервис интернет-звонков наподобие Skype, но, в отличие от последнего, предназначенный для владельцев малого бизнеса. Затем Дроге начал работать в Taser International, компании — изготовителе оружия шокового действия, которая начала продавать нательные камеры офицерам полиции. Дроге заведовал сетевым хранилищем всех видеозаписей, которые копы загружали на сайт Evidence.com.

Дроге посещали мысли о работе в Uber и прежде, но он решил посмотреть, как у него сложатся дела в Taser, аризонской компании, акции которой свободно обращаются на открытом рынке ценных бумаг. Тем не менее он поддерживал связь с Калаником, и по мере роста Uber он пришёл к осознанию двух вещей. Во-первых, у него оставалось всё меньше возможностей занять какую-либо высокую должность в Uber; идея начать с низкой должности и затем продвинуться вверх по карьерной лестнице ему казалась неосуществимой. Во-вторых, Каланик мог пристроить к себе Дроге, подобрав ему занятие, подходившее той разнообразной деятельности, которой он занимался после ухода из Scour. «Он тогда уже понял, что основная часть его работы, непосредственно связанная с организацией поездок, уже, в общем, налажена, — говорит Дроге. — У него была отличная команда, дела пошли в гору. Ему нужен был такой человек, который сможет курировать необычные проекты». Задачей Дроге было «посмотреть, что может делать Uber помимо перевозки людей», чтобы при этом были задействованы приложение Uber, клиентская база, сеть водителей и присутствие в различных городах по всему миру.

Название команды, которую собрал Дроге, происходит от того, как предприниматели и инвесторы говорили о том, как другие предприятия могут сделать в своих сферах то, что Uber сделала в сфере транспорта. «Люди звонили и делились с нами своими идеями о «Uber для всего», — рассказывает Дроге. Чего там только не было: Uber химчистка, Uber маляр и многое другое. Дроге рассматривал различные предложения и проводил многомесячные исследования, чтобы выяснить, какие проекты стоит реализовать в компании Uber. В конечном счёте он выделил три проекта, которые были объединены в категорию Uber Everything («Uber для всего»).

У Uber была достаточно обширная городская сеть, так что она запросто могла себе позволить тестирование всевозможных идей. Представительства Uber в различных городах функционировали как отдельный бизнес, больше похожий на самостоятельное предприятие, подчинённое Uber, чем на её местное отделение. Uber могла просто насадить какую-нибудь новую концепцию на нескольких рынках и посмотреть, вызовет ли она сколько-нибудь значительный спрос. Дроге говорит: «Вообще мы проводим эксперименты довольно быстро, у нас есть такая возможность. Наши люди по-быстрому всё организовывают и наблюдают за тем, раздаётся ли сигнал, свидетельствующий об интересе к нашей новой задумке». Так получили своё развитие три новые идеи: UberEssentials, сервис по доставке товаров из магазинов (провалился), UberRush, служба доставки из одного предприятия до другого, развившаяся в 2016 году, и UberEats, сервис по доставке еды, ставший вторым по величине продуктом Uber после, собственно, того, что отвечал за перевозку людей. UberEats был запущен весной 2015 года в четырёх городах: Барселоне, Чикаго, Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. К началу 2017 года он уже работал в 62 городах.

Пытаясь придумать что-нибудь новое для своей системы, Uber в то же самое время экспериментировала с предоставлением своим клиентам различных опций. UberPool — сервис, соотносящий друг с другом пассажиров, направляющихся в одном и том же направлении, и позволяющий им отдавать за поездку очень малые деньги. Для водителя это просто очередная поездка, но на этот раз с несколькими пассажирами и в несколько разных мест. UberCommute, впервые запущенный в городе Чэнду на западе Китая и в Чикаго, — попытка привлечь соседей, направляющихся на работу в одну и ту же сторону, чтобы те подвозили друг друга и брали сумму, достаточную, чтобы покрыть расходы на перемещение и оплатить комиссию для Uber. UberHop — маршрутный сервис с фиксированной ценой, имитирующий в этом смысле систему городского общественного транспорта, но не выходящий за рамки стиля Uber. Uber ввела сервис UberHop в Сиэтле (где поездка стоила всего один доллар) и в Торонто, где он просуществовал на протяжении большей части 2016 года, а затем закрылся. Uber сказала, что она «многому научилась» и что она намерена направить обретённый опыт на развитие сервиса UberPool. UberHop всё ещё работает в одном городе — в столице Филиппин Маниле.

Опираясь на полученный в разных странах опыт, Uber доработала свои продукты. Китайская версия Uber, например, предлагает своим клиентам выбор: ехать одному или с кем-то. Совместная поездка снижает цену. Менеджеры отделения в Чикаго, где тестировался сервис UberPool, решили опробовать новую функцию, между собой называя её «китайской функцией». Сравнение цен совместной и одиночной поездок стало стандартной функцией в местах, где существовала возможность совершения совместной поездки. В Индии конкуренты Uber допускали наличный расчёт, который, как известно, не принимала Uber. Это было чем-то вроде религиозного убеждения Каланика, который верил, что безналичные транзакции Uber — это часть её фирменного секретного рецепта. Однако в Индии кредитные карты распространены мало, и это замедляло прогресс Uber, так что компания решилась-таки на эксперимент с разрешением оплаты наличными в южном городе Хайдарабаде. Эд Бейкер, глава департамента стратегического развития Uber, сказал, что феноменальный успех эксперимента переубедил Каланика. «Он нам сказал: «Так и знайте: я вас ненавижу. Запускаем». Сейчас наличный расчёт доступен в нескольких южноамериканских, азиатских и африканских странах. Uber даже тестирует оплату наличными в двух североамериканских городах: в Колорадо-Спрингс и в Денвере. Ещё одной инновацией, которая пришла из Индии, было самостоятельное приложение UberDost, используя которое водители могли получать бонусы за каждого приглашённого в Uber водителя. Это приложение распространилось по всему миру.

Часть всего экспериментального процесса касалась также облика Uber. Компания совместно с организацией Mothers Against Drunk Driving вела деятельность по агитации молодых людей, чтобы те вместо того, чтобы садиться за руль нетрезвыми, заказывали машину Uber. Она создала особый совет ветеранов, чтобы они привлекли других бывших участников войны к работе в Uber. Она объединилась с различными больницами, предлагая там свою помощь: за небольшую плату она с высоким комфортом довозила до дома больных раком пациентов после процедур. Этот сервис дебютировал в Медицинском центре Университета Хакенсак в штате Нью-Джерси. Рейчел Холт, операционный директор в Северной Америке, говорит: «Это совсем не тот фешенебельный сервис, о котором все привыкли думать, — это совсем другое».

Uber избрала децентрализованный подход к решениям такого рода. Главы отделений заведовали сотрудничеством с такими институтами, как больницы. То же касалось маркетинговых «трюков» (Uber так называла различные идеи, призванные привлечь к ней внимание, — такие как доставка котят или перевозки на вертолётах) и различных специфических локальных сервисов. В богатых винодельнями регионах, таких как округ Сан-Луис-Обиспо в Калифорнии и Валье-де-Гуадалупе в Мексике, функционировал сервис UberWine, взявший на себя решение задачи организации винных туров. Отделения Uber в таких городах, как Нью-Дели, Ханой и Бангалор, запустили сервис UberMoto, предполагающий езду сзади на мотоцикле. UberBike работает в городах, приспособленных велосипедистов, таких как Амстердам и Сан-Паулу. Машины, работающие в этом сервисе, оснащены креплениями для велосипедов.

Местные отделения Uber активно генерировали собственные идеи, однако некоторые из них, как выяснилось, скорее раздражали, чем приносили реальную пользу. В 2016 году отделение Uber в городе Мехико пустило по городу дронов с её логотипами. Устройства пролетали над машинами, застрявшими в пробке, и транслировали из динамиков записанное обращение на испанском: «Едете на своём авто? Вот вам и не видно вулканов!» Речь шла о смоге, затрудняющем обзор в городе. В качестве решения предлагалось, естественно, использовать сервис UberPool.

Uber изо всех сил набирала мощь, особенно в финансовом смысле. Uber важно было обладать своей собственной профессиональной финансовой группой, ведь она продолжала привлекать финансирование, причём теперь уже ситуация была совсем не та, что раньше: масштабы стоимостных оценок были беспрецедентно большими, а объёмы вливаний были невиданно огромными для стартапа, финансируемого за счёт венчурного капитала. К концу 2016 года Uber привлекла более 17 миллиардов долларов (на ней также висел долг в размере более чем двух миллиардов долларов). Ещё недавно Uber могла разместить представителей всех своих венчурных спонсоров в конференц-зале за одним столом. Теперь же доли компании принадлежали внушительному числу различных инвестиционных групп: от хедж-фондов и частных инвестиционных фирм до открытых и государственных инвестиционных фондов. Во время активного становления Uber в 2013-2015 годах её главным финансовым администратором был Брент Каллиникос, настоящий ветеран финансового дела, проработавший много лет в Microsoft, а затем в Google. Он резко ушёл из Uber в начале 2015 года, взяв с собой команду бывших банкиров средних лет из Goldman Sachs, отвечавших за финансы и фандрейзинг. Их начальником был Гаутам Гупта, который, будучи младшим банкиром в Goldman, был при этом одним из участников команды, инвестировавшей в Uber в 2011 году.

Uber опровергла предположения СМИ и экономистов о том, что она скоро начнёт публичный выпуск акций. Каланик неоднократно заявлял, что его компания никуда не торопится, и он подтвердил это тем, что он не стал никого назначать на освободившееся место Каллиникоса (назначь он нового главного финансового администратора — это было бы явной предпосылкой первого публичного выпуска акций). После взрыва пузыря доткомов компании Кремниевой долины стали стремиться оставаться закрытыми настолько долго, насколько это возможно. Главной причиной этого стремления было желание оградить свои средства от конкурентов. Когда-то компании устраивали первичные публичные выпуски акций для привлечения новых вливаний. Такие компании, как Uber, могли обойтись без этого.

В этот же период Uber начала делиться со своими потенциальными и действительными инвесторами той информацией, которой она впоследствии планировала поделиться с органами мониторинга рынка ценных бумаг. Она даже открыла Комиссии по ценным бумагам и биржам принципы своей бухгалтерской деятельности, что было очень необычно для частной компании. Раз в три месяца она устраивала конференц-звонки, в которых участвовали её инвесторы, как делают открытые акционерные компании. «Мы стараемся действовать максимально профессионально, — говорил Гупта в середине 2016 года, добавляя при этом, что Uber «близко подошла» к тому состоянию, при котором компания соответствует всем требованиям к открытой компании в США. Требования эти подразумевают следование общепринятым принципам бухучёта и листинговым требованиям, которым обязаны следовать открытые компании и которые частные компании могут игнорировать. Гупта говорит: «По сути, мы делаем всё, что делают открытые компании, но при этом таковой не являемся».

Если взглянуть на цифры, то становится совершенно очевидно, почему Uber так привлекала инвесторов. К примеру, в конце 2015 года Uber привлекла инвестиции со стоимостной оценкой в 62,5 миллиарда долларов, а её прогнозируемый валовой годовой доход составил, по словам одного из людей, видевших презентацию для инвесторов, 13,5 миллиарда долларов. Через полгода он уже был на 40% выше и стал равен 19 миллиардам долларов. Одной из основных вещей, которые Uber стремилась донести до своих инвесторов, был «обратный отток», который наблюдался в её зрелых рынках. Суть этого «оттока» была такова: на определённом рынке можно проследить тенденцию к тому, что среди всех пользователей Uber процентная доля тех, кто использует Uber каждый месяц, со временем растёт. Если эта тенденция сохраняется (Uber показывала инвесторам, как схема повторялась в очень многих городах), то в таком случае это служит наглядной демонстрацией того, что клиенты со временем используют Uber всё чаще, помогая сервису расти и совершенствоваться. Uber назвала это явление «оттоком» именно потому, что у других компаний оно в основном проявляется именно в оттоке клиентов со временем. В случае с Uber происходило обратное: её сервисами пользовались всё больше. «Мы наблюдаем это явление почти во всех городах по всему миру, будь то Лондон, Сидней, Лос-Анджелес, Нью-Йорк, Дели или Пекин, — рассказывает Гупта (цитируемые слова были произнесены ещё до того, как Uber покинула Китай). — Мы видим это везде».

Профессиональные экономисты называют этот метод сопоставления различных рынков, находящихся на одной и той же стадии развития, когортным анализом. Uber показывала инвесторам, что её самая ранняя «когорта» клиентов в Сан-Франциско за три года перешла от использования Uber около двух раз в месяц к использованию около 15 раз в месяц. «Это наша самая старая когорта, — говорит Гупта. — Впрочем, то же самое происходит и во всём остальном мире. На какую когорту ни взглянете, везде увидите ту же схему». Работа аналитиков была востребована потому, что Uber, делясь информацией с инвесторами и делая заявления о том, что она следует предсказуемой модели развития, открывала возможность самостоятельно прогнозировать перспективы Uber. Это и поднимало Uber в глазах инвесторов.

Открываясь в сотнях городов по всему миру, Uber к тому же показывала своим инвесторам, каким именно образом она намеревается достигнуть состояния прибыльности на каждом отдельном рынке. «Не бывает такого, чтобы наши водители с самого момента открытия нового отделения были постоянно заняты, так что нам приходится покупать их рабочие часы, — объясняет Гупта. — Мы гарантируем им доход. В каждом городе это продолжается примерно по 9-10 месяцев. Каждый раз мы начинаем с убытков. Сначала мы как бы осваиваем город и обеспечиваем такие условия, при которых пользователь сможет быть уверен, что как только он откроет приложение, сможет сразу же заказать машину». Гупта говорит, что пока Uber набирает критическую массу, число её поездок стремительно возрастает, что устраняет необходимость делать гарантированные выплаты водителям. С этого момента отделение уже начинает приносить реальный доход. В начале 2016 года Uber была доходна в 108 городах — около четверти от общего числа отделений.

Если инвестиции препятствовали потенциальной прибыльности, то конкуренция была гораздо более серьёзной проблемой. В первую неделю 2016 года главный конкурент Uber в США, компания Lyft, объявила о заключении партнёрского соглашения с компанией General Motors, уже инвестировавшей тогда в Lyft. GM согласилась сделать вливание в размере 500 миллионов долларов, рассчитывая на развитие своей беспилотной программы на базе Lyft. Lyft поместила GM во главе своего технологического департамента. GM снабдила Lyft деньгами, направив их на то, чтобы отнять долю рынка у Uber в важнейших городах, таких как Сан-Франциско и Лос-Анджелес. Доля Lyft на рынке в больших городах обычно составляла около 20%. В начале 2016 года, когда Uber начала сокращать расходы на свои операции, Lyft начала забирать её рыночную долю. По подсчётам Uber, в Сан-Франциско доля Lyft достигла 37%.

Для похожих продуктов доля на рынке являлась просто-напросто функцией цены. Тот сервис, что предлагал своим клиентам более дешёвые поездки, а работникам — большие зарплаты, и был успешнее. У Uber, которая уже была прибыльна в США в последнем квартале 2015 года, появилась одна серьёзная проблема. «Нам нужно было сознательно поступиться прибыльностью в Сан-Франциско, чтобы вернуть свою долю рынка, — говорит Гупта. К середине 2016 года Uber смогла снизить долю Lyft на рынке своего главного города с 37 до 30 процентов. Uber называет этот период «балансовой войной»; надо отметить, что её баланс, который в то время составлял 5 миллиардов долларов, был значительно больше, чем баланс Lyft.

Как бы то ни было, Uber соответствует по духу своему эксцентричному и часто своенравному CEO, который вдохновляет, а иногда донельзя разочаровывает даже своих самых преданных последователей. Если посмотреть на процесс становления компании Uber, то в нём часто можно увидеть борьбу её CEO с самим собой, со своими разноречивыми импульсами: необходимостью построить современную корпорацию и желанием управлять незамысловатым, расторопным и нетрадиционным стартапом. Гейдт говорит: «Мне кажется, он про себя думает: «Будем внедрять инновации, внедрять инновации и наводить как можно больше шума». Гейдт понимает, что Каланик — натура довольно напряжённая, жаждущая экспериментов и при этом не забывающая об осторожности и здравомыслии. Было время, когда, как она говорит, у неё и у многих других не было почти никаких лишних средств, когда они строили компанию. «Теперь мы проводим нудные рутинные бюджетные собрания. Без этого никак. Мы не имеем права допускать ошибки». Она говорит, что, хотя Каланика крайне трудно заставить изучить положение дел в финансовом департаменте, он всё же проявляет неподдельный интерес к положению компании в целом и всячески способствует тому, чтобы всё шло по плану. «Мы хотим стать открытой компанией, — говорит Гейдт. — Мы очень этого хотим. Если мы таковой станем, то никто не будет больше получать пустые чеки. Трэвис работает в этом направлении. Но для начала нам, конечно, нужен твёрдый положительный коэффициент окупаемости инвестиций».

Душою Каланик всегда будет больше предпринимателем, нежели администратором. «Он хочет всё и сразу, — говорит Гейдт. — И я ему говорю: «О’кей, это бред». Но в итоге мы всё равно управляемся с неуправляемыми ситуациями. Думаю, он всегда будет давить на инновации, на прорывы, на прогресс. Не бывает такого, чтобы он сказал: «О, отлично, замечательно! Здесь всё хорошо, давайте так и оставим».