Uber. Инсайдерская история мирового господства

В отличие от когорты «предпринимателей-визионеров», с которой Каланика отождествляют, он является магнитом для новейших концепций. Хотя Каланик также отличается своим необузданным нравом, и его необузданность часто подрывает даже самые надёжные планы. «Бывает, он мне звонит и говорит: «Слушай, у меня тут такая идея возникла!», а я каждый раз обрываю его, потому что он всегда замахивается на какие-то немыслимые высоты, — говорит Гейдт. — Я ему говорю: «Нет, это невыполнимо. Это безумство». Впрочем, мы обычно находим компромисс». Или — что более вероятно — его люди просто делают то, что он говорит. Каланик недавно встретился с одним выдающимся пакистанцем на мероприятии, проводимом Эриком Шмидтом, председателем холдинга Alphabet, владеющего компанией Google и одним из персональных инвесторов Uber. Вскоре после этого Каланик позвонил Гейдт и произнёс: «Лахор. Мы должны открыться в Лахоре». Через несколько месяцев Uber развернула свою деятельность во втором по величине городе Пакистана.

Бесперебойное генерирование идей Каланика может казаться довольно интересным и впечатляющим — до тех пор, пока вы не работаете на него. Во время одного долгого обеда, ближе к концу, Каланик представил мне безумную концепцию, касающуюся моей собственной сферы — сферы СМИ. Он был уже сыт по горло негативно настроенной прессой, и в его голове зародилась идея идеальной новостной организации с высококлассными журналистами, которые по заказу различных предприятий, таких как Uber, писали статьи о них. Заказчик при этом не имел права как-то воздействовать на автора, задавать настроение статьи и вообще каким бы то ни было образом влиять на её написание. Однако он имел право запретить её к публикации. Он, видно, понимал, каким было моё отношение к этой задумке. Понимал он и то, что никакие объёмы пива это отношение не разбавят. Позже я рассказал этот анекдот Гейдт, которая отреагировала на него так, как к давно избитой байке. «Да, с ним такое постоянно, — ответила она. — Иногда он говорит толковые вещи. Часто мне приходится становиться голосом разума. У него есть свой круг, в котором он ищет поддержки для своих идей. Если кто-то не согласен, он идёт дальше, и так до тех пор, пока кто-то не сдастся. Должна признать, эта практика сделала нас лучше. Эти его приступы креативности довольно утомительны, потому что нам всегда приходится почти сражаться с ним: «Нет, даже не думай. Нет, мы не будем этого делать». Однако это сделало нас такими, какие мы есть».

Глава 9. Водительское сиденье

Когда я решил написать эту книгу, я был уверен, что было бы неплохо хотя бы на некоторое время испробовать себя в роли водителя Uber. Хотя я и сомневался, что у меня это будет получаться сколько-нибудь хорошо, я всё же был довольно-таки воодушевлён. Нечасто бизнес-журналисту выпадает возможность работать на компанию, о которой он пишет. Код в Google я писать не смогу, а Apple вряд ли примет меня на работу в один из своих магазинов. В Uber же может работать почти любой желающий, так что однажды и мне случилось чуть ближе взглянуть на компанию, которую я пытался понять.

Полагаю, что не у меня одного были романтизированные представления о работе таксистом. Я раньше хвастался тем, что, дескать, благодаря работе журналистом в Чикаго я знал улицы этого города как свои пять пальцев — не хуже таксиста со стажем. Я, впрочем, понимал, что это не так. Ты по-настоящему знаешь город только тогда, когда ты изъездил его вдоль и поперёк и достаточно изучил его жителей и гостей. А у меня никогда не было ни времени, ни достаточного интереса, чтобы сесть за руль такси. Тем не менее идея была привлекательной, и я рассудил, что пора попробовать заняться чем-нибудь таким.

На самом деле это была не первая моя попытка стать водителем Uber. Ещё в 2010 году, когда Uber находилась на совсем раннем этапе своего развития, я поговорил с представителями компании о возможности того, чтобы я стал её водителем, что было нужно для статьи, которую я писал для журнала Fortune. Сознаюсь: мною, возможно, двигало желание быть запечатлённым на фотографии в чёрном шофёрском головном уборе. Я не знаю, что меня в этом привлекало. В Uber в то время могли работать водители исключительно на чёрных машинах; более того, требования для того, чтобы быть её водителем, были довольно впечатляющими — особенно удивительными они кажутся сейчас. К примеру, тогда нельзя было просто зарегистрироваться и сесть за руль. Подходили только лицензированные и застрахованные водители с определённым автомобилем. Uber, молодая компания, жаждавшая славы, предложила мне обратиться к одному из сервисов лимузинов, которые входили в её сеть, — 7×7 Executive Transportation. 7×7 взяли меня к себе в качестве водителя и на некоторое время внесли моё имя в свои документы.

Начало обещало быть тяжким. Uber прислала мне по электронной почте письмо с некоторыми советами. Представитель компании предложил мне освоиться в Сан-Франциско — «или поездить по городу, или изучить карты». (Карты!) Я также должен был пройти тест на наркотики. После этого мне нужно было явиться на полуторачасовую рабочую встречу с наставником Uber. Ещё мне нужно было написать тест и пройти собеседование, которое длилось около часа.

К сожалению, я так и не стал лимузинным водителем Uber. Спустя некоторое время после моего диалога со стартапом, произошедшего осенью 2010 года, моё свободное время целиком поглотили более важные предметы, среди которых было завершение книги про внутреннее устройство компании Apple. Хотя мой резко оборвавшийся эксперимент и полученные в его ходе знания помогли мне в будущем.

Перескочим далеко вперёд, в весну 2016 года, когда я предпринял вторую попытку войти в ряды Uber. Для начала мне нужна была машина. Я это решил, изучив сайт компании Uber, по стандартам которой мой Nissan Pathfinder 2002 года был слишком стар. Я думал каким-нибудь образом арендовать автомобиль у самой Uber, воспользовавшись каким-нибудь сервисом, который она предоставляет своим водителям. Однако, когда я одним солнечным майским днём где-то около обеда сел за компьютер и начал искать информацию по данному вопросу, я узнал, что моя 14-летняя машина всё-таки подходит. Со временем Uber серьёзно смягчила ограничения на возраст автомобилей своих водителей, чтобы усилить их приток. Я ввёл номер своих водительских прав и позволил компании провести проверку на судимость. Процесс занял около 15 минут.

Затем я встал из-за стола и отправился в центр инспекции автомобилей Uber в Сан-Франциско, который, как выяснилось, находится в моём районе. Томительно ждать аудиенции мне не пришлось. Сотрудник Uber быстро осмотрел мою машину. (Ремни? Есть. Задние фонари? Есть. Всё.) Затем другой сотрудник Uber проверил страховку моего автомобиля и регистрационные документы, помог мне скачать приложение для водителей на телефон и разрешил мне подавать сигналы о том, свободна ли моя машина, когда я нахожусь в аэропорту. Я получил стартовый набор стикеров с логотипами Uber, которые можно было приклеить на переднее и заднее стёкла своего автомобиля. Рядом проходил человек, работающий в службе по чистке машин. Он протянул мне флаер и сказал позвонить ему, когда кого-нибудь вырвет на заднем сиденье. Он имел в виду именно когда, а не если.

Ну и всё. С того момента, когда я зарегистрировался в интернете, до того, как радушный работник Uber вручил мне мой стартовый набор, прошёл примерно час. Скоро мне пришло СМС-сообщение о том, что проверка меня на судимость займёт до пяти рабочих дней. Она заняла три дня. Уже на следующей неделе я был полноценным водителем Uber. Тесты на наркотики не нужно проходить, когда ездишь на своей машине. Изучение карт осталось в прошлом: приложение само направляло меня с помощью встроенного навигатора. Возня со страховкой, если я хотел ей заняться, была моей проблемой — не Uber. Никакие дополнительные лицензии получать было не нужно, потому что я не становился профессиональным водителем. Не было никаких тестов, никаких собеседований — ничего (кроме разве что дельного (и неформального) совета относительно того, что нужно делать, когда пьяного кутилу стошнит на моё заднее сиденье). Я мог запустить приложение Uber и начать зарабатывать деньги.

Начало действительно было настолько простым. Когда я впервые открыл приложение Uber для водителей, мне предложили посмотреть видео с советами для новых водителей. Один из таких советов заключался в том, что лучше попросить пассажиров назвать своё имя, чтобы я убедился, что подбираю того, кого нужно. Ещё мне дали понять, что важно быть вежливым, поскольку это является одним из критериев хорошего обслуживания и обеспечивает мне высокий рейтинг.

Я стремился произвести хорошее впечатление, так что первым делом я помыл машину. Затем я купил специальный кулер, который я поместил на переднем сиденье. В нём были маленькие бутылки воды, которые я предлагал каждому своему клиенту. К сожалению, от воды всегда отказывались, но, по-видимому, всем было приятно: мой рейтинг в Uber твёрдо держался на уровне 5 звёзд из 5, и там же он остаётся и по сей день.

Если отставить в сторону то обстоятельство, что я ездил на чистой машине и предлагал своим пассажирам напитки, то сразу же бросается в глаза то, что я новичок в этом деле и мало что в нём понимаю. Я осознал это, впустую проездив целый час и не получив ни единого заказа. Любой опытный водитель знал бы, что в спальном районе Сан-Франциско просто некого подвозить в 9-11 часов утра. Я также ещё не вполне умел читать карту всплеска цен в приложении, показывающую водителям, где они могут заработать больше всего денег.

Ближе к вечеру я интуитивно направился в центр города, и там я получил свой первый заказ. Я подвозил студента колледжа Аризонского университета по имени Дэниел, только закончившего свой первый день стажировки в компании LinkedIn, занимавшейся разработкой своей соцсети для установления деловых контактов. Я подобрал его в 16.18 (почему он так рано освободился в свой первый день?) и довёз его до его квартиры в районе Иннер Сансет, где он совместно проживал с кем-то тем летом. К счастью, мой первый клиент оказался вполне доброжелательным, даже несмотря на то что я поневоле несколько раз допустил заминки и повернул не туда, не разобравшись толком в приложении.

Я стремился произвести хорошее впечатление, так что первым делом помыл машину. Затем купил специальный кулер, в нём были маленькие бутылки воды, которые я предлагал каждому своему клиенту.

Поездка длиной в 5 миль из самого центра делового района Сан-Франциско до вечно туманного района, расположенного рядом с парком «Золотые ворота», заняла 22 минуты. Мы с Дэниелом беседовали о его стажёрском опыте и о том, что он планировал делать по окончании обучения в колледже. Я рассказал ему про летние лагеря, которые посещала моя дочь. Я прекрасно понимал, что я в этой ситуации занимал социальную роль водителя средних лет, закончившего колледж, а мой пассажир был обычным студентом, который просто заказал автомобиль до дома вместо того, чтобы ехать на общественном транспорте. Никакого особенного осмысления он этой ситуации не придавал.

Благодаря картографическим системам, используемым в приложении Uber (водители могли выбирать из карт Google, Waze (которыми владеет Google) или собственного картографического продукта Uber), я легко нашёл летнее жилище Дэниела. Навигационная система с вводимой клиентом информацией о пункте назначения устранила необходимость знания местности и даже знания местного языка. Однажды меня возила по Сан-Франциско молодая женщина, которая только прилетела из Китая и почти не знала английского. Навигатор общался с ней по-китайски. После того как я высадил Дэниела, отъехал в сторону, чтобы посмотреть, сколько я заработал, и решить, что делать дальше. Более опытный водитель сразу поехал бы дальше на поиски следующего пассажира, но я хотел увидеть плоды своего труда. Плата за мою поездку составила 12 долларов 22 цента. С вычетом 25-процентной комиссии Uber (3 доллара 6 центов) у меня оставалось 9 долларов 16 центов, которые я получил за чуть меньше чем полчаса работы. (12 долларов, которые я потратил в автомойке, и 9,99 доллара, которые ушли на воду, не окупились.) Да и место было не самым людным, так что мне пришлось провести 25 непродуктивных минут в пути до здания администрации Сан-Франциско.

На этот раз моими пассажирами были двое технарей, каждому из которых по виду было немного за двадцать. Они обсуждали прошедшую только что встречу и направлялись в чью-то квартиру, чтобы продолжить работу. Больше я о них ничего не знаю, потому что они полностью игнорировали меня — как и я игнорировал очень многих своих водителей Uber и таксистов. Эта поездка протяжённостью в одну милю продлилась всего шесть минут. Пассажир, вышедший с правой стороны, не стал закрывать дверь до конца, а к тому времени, когда я обратил на это внимание, он уже был слишком далеко, чтобы я мог его окликнуть. Мне пришлось остановиться у следующего светофора, чтобы выйти из машины и закрыть дверь. Плата за эту поездку составила 5 долларов, то есть мне доставалось 3,75 доллара. Я уже начинал понимать, что это чрезвычайно сложный способ заработать на жизнь, и это заставляло меня проникнуться сочувствием к людям, которые этим занимаются. Я решил выключить приложение и отправиться домой пообедать.

Я сделал ещё несколько выездов, чтобы утолить свой интерес к трудностям, с которыми сталкиваются водители Uber. Однажды я подвозил бразильского руководителя проекта по разработке программного обеспечения и страстного любителя мореплавания до аэропорта, где я подобрал консультанта по менеджменту из Далласа, направлявшегося на встречу в центре города. И тому, и другому я рассказал, почему я работаю в Uber, и им, судя по всему, было интересно. В тот же день я подобрал мать с дочерью с огромным чемоданом, который я уложил в задней части своего внедорожника. Я радостно подумал, что мы, так же, как и множество такси вокруг, едем в аэропорт. Не тут-то было. Они просто ехали в закусочную, находящуюся в миле от того места, где я их подобрал. Как-то раз я одним утром подобрал элегантно одетую молодую женщину, жившую в двух кварталах от моего дома и, вероятно, являвшуюся инвестиционным банкиром, поскольку в том здании в центре города, где я её высадил, находится несколько инвестиционных банков. Не знаю, чем именно она занимается; она почти ничего не говорила. Она увлечённо глядела в свой айфон всю дорогу. Я получил 6 долларов 8 центов.

Я хотел хоть немного повеселиться во время моего временного занятия вождением. Одним летним утром я вёз жену и дочь в центр: первую — на работу, последнюю — в дневной лагерь. Моя жена вызвала меня с пассажирского сиденья моей машины, заказав машину, как только я открыл приложение. Поскольку я был ближайшим к ней доступным водителем, алгоритм, скорее всего, должен был сработать так, чтобы приложение выбрало меня. Два моих самых любимых человека на свете критиковали меня на протяжении всей поездки, но я всё же позволил себе непозволительную наглость и взмолился, чтобы жена поставила мне 5 звёзд. (Она поставила.) Эта поездка стоила моей жене 9,71 доллара, что означало, что 2,43 доллара мы заплатили Uber за предоставление нам возможности провести наш научный эксперимент.

Не буду говорить, что я овладел искусством вождения в Uber. Выучить все трюки, такие как погоня за зонами всплеска цен, умение видеть временные поощрения, ориентироваться в аэропорту, избегать зоны, где вам, скорее всего, испортят заднее сиденье, — на всё это уходит время. Более того, стресс, испытываемый во время перевозки незнакомых лиц, которые часто ведут себя так, будто тебя не существует, а также во время попадания в пробку, когда твой пассажир опаздывает, и во многих других ситуациях, заставил меня дорожить моей основной работой ещё больше. Несомненно, гибкий график Uber привлекателен. Но плата всё-таки довольно низкая, а работа трудная. Мне и журналистом работается неплохо.

Гарри Кэмпбелл — явно не самый подходящий кандидат на роль представителя водителей Uber со всего мира. Этот долговязый 30-летний житель Лос-Анджелеса закончил Среднюю школу Санта-Моники, а затем изучал авиакосмическую промышленность в Калифорнийском университете в Сан-Диего. После окончания обучения он работал инженером-строителем в двух компаниях — изготовителях самолётов, одной из которых была Boeing. Он извлекал практическую пользу из своего образования и получал высокую зарплату. Однако он не был доволен. «Я ни в коем случае не ненавидел эти работы — я просто не питал к ним особой любви, — говорит он мне за обедом в Манхеттен-Бич, тихом городе недалеко от аэропорта Лос-Анджелес и дома Кэмпбелла в Лонг-Бич. — Я просто не горел энтузиазмом идти на работу в понедельник».

Что действительно интересовало Кэмпбелла — так это то, что он называет своим «сторонним заработком», используя модное выражение, относящееся к так называемому рынку краткосрочных заказов, который раньше назывался просто подработкой. После того как у него внезапно начали водиться реальные деньги, его начали интересовать личные финансы. В 2012 году он начал вести блог для на таких людей, как он сам. Он называется Your Personal Finance Pro. На главной странице была расположена надпись «Советы по ведению финансов для молодых профессионалов». Блог оказался успешным и стал приносить своему автору прибыль в размере почти двух тысяч долларов каждый месяц, не требуя от него при этом каких-то особых усилий. Кэмпбеллу нравилась прямая отдача, получаемая от блогерства, особенно в сравнении с его основной работой, не отличавшейся особой яркостью. «Это такое чувство: «Ого, да это же я сделал, это моё!» — говорит он. — Мне кажется, что это замечательное чувство многие недооценивают».

В 2014 году Кэмпбелл узнал об Uber. Он уже знал, что ему нравилось подрабатывать через удовлетворение личного интереса, и он подумал, что можно попробовать поработать в этом сервисе. Он говорит, что в его голове сразу же «зажглась естественная лампочка». Он мог не только экспериментировать со свежей идеей, новизна которой была ему очень по душе, но и написать про неё. «Я зарегистрировался, проработал одну ночь, и подумал: «Ну нет, это тебе не космическая промышленность. Однако этот сервис устроен сложнее, чем кажется. Это не просто «подбери человека в пункте А и высади его в округе Ориндж». Многие правила, касающиеся водителей, тогда ещё находились лишь в стадии разработки. «Тогда много всякого происходило. Поездки в аэропорт, к примеру. Они были, по сути, нелегальны. Вас за них могли оштрафовать, — вспоминает Кэмпбелл. — Но Uber говорила вам совершать их».

Иными словами, это было освоение новой отрасли, и Кэмпбелл в нём стал эквивалентом журналиста времён золотой лихорадки. Он начал вести новый блог под названием «Тот парень-водитель», и в скором времени он стал критическим и страстным голосом всех независимых водителей. Кэмпбелл начал с заметок о своём собственном водительском опыте — отчасти это делалось для Uber, отчасти и для конкурирующих сервисов вроде Lyft и DoorDash или вообще любой компании, устроенной по той же бизнес-модели. Писал он в основном восторженно — ему нравились независимость и новизна идей. Но он был к тому же и критическим голосом этой расцветающей области. «Я углублялся в детали — делал довольно подробные таблицы, поскольку я инженер, — и подробно расписывал, сколько денег я получал, приводил почасовой анализ и анализ каждой отдельной поездки; писал, сколько времени я провожу с пассажиром, сколько — без, и всё в этом духе», — говорит он. Он стал заступником водителей Uber, многие из которых осуждают эту компанию за то, что она к ним относится скорее, как к цифрам, а не людям. «Я давал довольно реалистичный взгляд. У этой компании действительно есть много достоинств. Но им ещё есть над чем работать — очень много всего. Вы не пробовали написать им по электронной почте, предложить им свою помощь? Они явно не понимают, что делают».

То, что началось как небольшой письменный проект, стало целым бизнесом, основанным на латании дыр в Uber. Там, где Uber предлагала поверхностное видео — то, что я просмотрел перед тем, как приступить к работе, — «Тот парень-водитель» предлагает продвинутую программу, выполненную в форме видеороликов, за 97 долларов. Uber даёт своим водителям минимальные инструкции о том, как застраховать свой автомобиль. Кэмпбелл управляет интернет-магазином, через который агенты могут предлагать свои услуги. Ещё он продаёт места для рекламы вендорам, ориентированным на малый бизнес и стремящимся заинтересовать водителей. Среди таких вендоров есть крупные игроки, работающие с фрилансерами, такие как компания QuickBooks Self-Employed, разрабатывающая программы для бухучёта, которой владеет гигант из Кремниевой долины под названием Inuit. Среди партнёров Кэмпбелла есть множество вендров, которые так же, как и его собственный блог, сформировали целую экономическую отрасль, связанную с Uber и похожими на неё компаниями. Stride Ride из Сан-Франциско, к примеру, предлагает водителям приложение, с помощью которого можно отслеживать пробег их автомобиля, а также различные расходы: на медицинские услуги, на мытьё машины, на парковку и налоги. DailyPay — это нью-йоркский стартап, выдающий деньги водителям каждый день.

Основным источником дохода «Того парня-водителя» стали новые водители Uber, Lyft и прочих сервисов. Поскольку блог Кэмпбелла — это главный ресурс информации о работе в Uber, туда заглядывают все, кто пытается изучить проблему. Хотя Кэмпбелл в последнее время стал слишком занят, чтобы много ездить, он всё же поддерживает свой активный статус, выбираясь периодически на заезд, что даёт ему возможность собирать бонусы, которые различные сервисы Uber предлагают водителям за привлечение к работе новых людей. Кэмпбелл говорит: «Я свой код туда (на свой сайт) поместил, так что, когда люди регистрируются или что-то исследуют, они могут использовать мой код и тем самым начислить мне бонусы».

Для Кэмпбелла не существует закрытых тем. Он анализирует все способы заработать на Uber и её конкурентах. Он даёт своим читателям советы о том, когда лучше работать на какой сервис, натравливая их друг на друга, в зависимости от того, где в данный момент более выгодные условия. Он помогает им решать трудные вопросы, такие как ремонт автомобилей, выплата налогов и всё в этом духе. Он также выполняет функцию человека-телефона для жалоб: в отличие от Uber, он отвечает на каждое обращение, которое поступает к нему по электронной почте, что даёт ему уникальное знание о том, что в Uber работает, а что нет. Кэмпбелл прикидывает, что за три года он пообщался лично, по электронной почте или в соцсетях с 30 тысячами людей.

Uber пристально следит за Кэмпбеллом. «Они настороженно наблюдают за тем, что я делаю, — говорит он. — Я даже встречался с ними. Когда в последний раз был в Сан-Франциско, встретился с ними и пытался помочь им понять, чего водители хотят и что им нужно». Посещение офисов Uber произвело на него довольно сильное впечатление. «Если вы зайдёте к ним, то увидите множество людей, работающих над тем, чтобы сделать жизнь водителей лучше. Это не всегда видно, когда вы смотрите на приложение для водителя. Так что для меня важно видеть ситуацию с обеих сторон. Пусть я и веду сайт для водителей, я всё же хочу услышать, что Uber думает по поводу всех моих жалоб». Оказывается, Uber заинтересована в Кэмпбелле не меньше, чем Кэмпбелл заинтересован в Uber. «Они всегда говорят мне: «Хэй, мы хотим знать, что нам нужно изменить». И они действительно проводят эти изменения — особенно когда они касаются устоев Uber». Кроме бонусов за каждого нового читателя, ставшего водителем Uber, Кэмпбелл от Uber ничего не получает. На самом деле он оказывает компании безвозмездные услуги. Вспоминая одну свою поездку в Сан-Франциско, он говорит: «Думаю, они точно получили своё, потому что я тогда встретился с 19 разными людьми».

Учитывая его безупречное знание взгляда водителей, можно сделать вывод о том, что все важные дебаты, связанные с Uber, он тоже знает. В 2016 году федеральный судья из Сан-Франциско отменил соглашение между Uber и Lyft и их водителями в Калифорнии и Массачусетсе. Uber пришлось выплатить 100 миллионов долларов, чтобы подтвердить независимый статус своих водителей. Изначально достигнутое соглашение было выигрышным для Uber, которая стремится не платить своим водителям как полноценным работникам. Полноценные работники начинают требовать различные льготы и получают минимальную заработную плату. Кэмпбелл видит ситуацию с обеих сторон. «Очевидно, что, будучи настоящим независимым контрактником, вы не захотите работать там, где будете терять деньги — говорит он, подчёркивая, что правила Uber обязывают водителей принимать вызовы, если они не хотят лишиться возможных бонусов или пережидать «тайм-ауты», во время действия которых им ограничен доступ к приложению. «Uber много имеет с этого. Вот посмотрите: к примеру, вы оказались в глуши и заказываете автомобиль. Вы должны отдать за него больше, чем обычно, верно? Это же самые азы экономики. В случае с Uber, однако же, всё обстоит иначе: водитель всё равно должен приехать к вам и подобрать вас, что крайне удобно. Для пассажира. Это не совсем точное соответствие модели независимой работы по контракту. Я реалист; я понимаю, что эта платформа просто-напросто не работала бы, если бы водители не обладали возможностью выбора поездки по своему усмотрению. Тогда это была бы такси-компания. Думаю, водители заслуживают свою свободу».

Со временем Uber снизила и цены, и комиссионные, выплачиваемые водителям. Она заявляла, что, поскольку её система стала более совершенной, средний доход водителей не упал. Как утверждает Uber, более занятые водители теперь должны получать столько же, сколько и более высокооплачиваемые, но менее занятые. Кэмпбелл не верит этому. Ещё ни один водитель не написал мне: «Слушай, а теперь-то, с падением цен, платить мне стали больше», — говорит он. Uber, по его словам, подгоняет факты так, чтобы они складывались в картину, которая выставит её в выгодном свете. «Раньше они могли сказать: «Хэй, наши водители в Нью-Йорке зарабатывают по 90 тысяч долларов в год. Это больше, чем получают таксисты». Они, однако, не учитывают расходы, в отличие от таксистов. Так что это, получается, сравнение несравнимого».

Главная проблема Кэмпбелла с Uber заключается в том, что, несмотря на тот факт, что она принципиально считает своих водителей «клиентами», для неё всё же прежде всего важны пассажиры. Его повышенное внимание к водителям привносит новые детали в устоявшиеся представления о различных аспектах Uber — будь то её бизнес-практика, её фандрейзинг или её разногласия с властями. «Тот парень-водитель» стал настолько большим, что у Кэмпбелла уже даже есть люди, которые пишут для него статьи. Один из них, Джон Инс, написал критическую статью об интервью на сцене, которое Каланик дал в 2016 году Грейдону Картеру, редактору журнала Vanity Fair. «Каланика изобличает не то, что он говорит во время этого интервью, — пишет Инс. — Его изобличает то, насколько отстранённым он выглядит. У него будто бы нет ни малейшего понятия о серьёзной проблеме, нависшей над ним, — о недовольстве его водителей. Ни одного упоминания вопроса безопасности, никаких отсылок к жёстким условиям, с которыми вынуждены мириться многие водители, ничего того, что хоть косвенно касалось бы тягот и неудобств, с которыми они постоянно сталкиваются. Вместо этого он говорит то, что должен, потому что его люди хотят это услышать, — он говорит о проблематике больших концепций. Его люди — это, конечно же, инвесторы, аналитики, юристы и представители СМИ, превратившие феномен Uber в одну из самых увлекательных историй последнего десятилетия».

Что касается Кэмпбелла, так это то, что он прирождённый критик; однако важно признать, что чувство благодарности ему не чуждо. «Я очень благодарен за то, что они придумали эту бизнес-модель, — говорит он, уподобляя свой проект кредитному агентству, которое не существовало бы без Uber и которое при этом не принадлежит ей. — Она позволила мне бросить свою работу, основать собственный бизнес, который оказался очень успешным, и нанять к себе на работу других людей — и всё это дома. Она изменила мою жизнь, можно сказать».

В Uber нет одинаковых водителей, хотя, чем больше с ними общаешься, тем больше ты выявляешь схожих черт. Им нравится гибкий график, однако для того, чтобы реализовать свои финансовые цели, работать им приходится довольно много. Зарплаты со временем стали ниже. Клиентская служба у Uber не лучшая. Чаевые пассажиры редко оставляют. Если отставить в сторону тех, кто действительно подрабатывает в Uber, и обратиться к тем, кто ищет какое-то интересное отвлечение или пытается заработать, то выясняешь, что многие из таких людей пришли к тому же выводу, к которому пришёл я, — зарабатывать на жизнь в Uber тяжело.

У каждого водителя своя тактика. Тодд Сновер, частный фотограф из города Омаха, ездит по 10 часов в неделю, часто доезжая аж до города Линкольн, находящегося в 80 километрах езды по автомагистрали I-80, развозя болельщиков команды Cornhusker Университета Небраски-Линкольна. У Сновера есть строгие правила относительно того, в какое время он выезжает. «Я не езжу, если нет всплеска». Сновер водит с 2015 года (он также работает в Lyft), и за это время он проследил падение в окладе водителей Uber. Он говорит, что сначала он получал по полтора доллара за милю. Это значение сначала упало до отметки 1,2 доллара, а затем — даже до 90 центов. Этим и объясняется его принципиальное вождение исключительно в условиях всплеска цен. Кроме того, Сновер быстро научился извлекать выгоду из щедрых временных поощрений, которые практикуют Uber и Lyft для поддержания нужного им количества занятых водителей. Он говорит, что он получил 500 долларов за привлечение его жены к регистрации в каждом сервисе. Не считая минимальных бонусов, пара получила 1400 долларов просто за начало работы в Uber и Lyft.

Многие водители также следуют по предсказуемому маршруту от восторга до разочарования и последующего отказа. Бинейям Тесфайе, бывший водитель такси из Вашингтона, начал водить в Uber в 2016 году и был рад получать 1200 долларов в неделю. Он получал такие деньги в лучшие недели вождения такси в городе Ричмонд в штате Виргиния, пока фирма, на которую он работал, не пала под давлением конкурентов, занимающихся каршерингом. Тесфайе говорит, что водить машину для Uber тяжелее, чем водить такси. Раньше он мог ждать своих пассажиров в специальном выделенном для таксистов месте, что давало ему возможность передохнуть и поболтать с другими таксистами. Теперь его машина должна находиться в движении почти постоянно. Работает он тоже дольше. «Постоянное вождение и перегрузка машины и тела — это довольно-таки мощно», — сказал он. Как и очень многие другие, он возмущается из-за 25-процентной комиссии, которую он вынужден выплачивать Uber, даже несмотря на то что он водит свою собственную машину. «Водители работают гораздо больше за гораздо меньшие деньги, а Uber занята построением своей гигантской компании», — говорит он.

Uber, будучи такой громадиной, обычно может себе позволить предлагать своим водителям наибольшие возможности. Больше клиентов значит больше поездок, что, в свою очередь, означает, что и финансовые перспективы становятся лучше. Но Uber, по-видимому, неспособна улучшить свою клиентскую службу — по крайней мере до такой степени, чтобы она удовлетворяла запросы водителей, пытающихся заработать на её платформе. Марк Левандоске, морской офицер в отставке, живущий недалеко от Сан-Диего, не особенно доволен тем, как его военную выслугу встречают в его области, где довольно много служащих военных и ветеранов. В приложении Uber есть функция, которая позволяет ветеранам вроде Левандоске соответствующе идентифицировать себя, однако пассажиры не видят его значок. Он посылал в клиентскую службу Uber несколько электронных писем, в которых он излагал проблему. «Они отвечают, что проблема решена, — говорит он. — Она не решена до тех пор, пока я так не скажу». Он всё же продолжает водить. Он говорит, что Uber кое-чем напоминает ему армию. «Их навигатор — это новый сержант-инструктор по строевой подготовке», — говорит он.

Глава 10. Автономное будущее

Одна из самых важных задач главы любого бизнеса — это быть в курсе всех факторов, которые могут пошатнуть их оптимальный статус-кво. Этим фактором могут быть новые конкуренты. Им также могут быть новые отрасли экономики, в которых компания, управляемая этим человеком, в данный момент не задействована. Неожиданная перемена в потребительских привычках или поведении может уничтожить целый бизнес или даже целую индустрию. Но никакой фактор не может так повредить статус-кво, как это могут сделать технологии. Инновации способны в кратчайшие сроки состарить целые отрасли экономики. Для этого даже существуют старинные метафоры. Двигатель внутреннего сгорания привёл к таким грандиозным переменам, что по этому поводу сложено огромное количество различных притч и всего такого, что описывает бизнес, необходимость существования которого стремится к нулю.

Uber, разумеется, поспешно приравняла такси к морально устаревшему гужевому транспорту. Стартап Каланика, если, конечно, можно так выразиться, сконструировал для таксистов своего рода ловушку, в которую те не преминули угодить. Ловушка эта — передача машине одной из центральных функций, некогда выполняемой людьми. За этим последовали разработка новейшей системы обеспечения поездок — смартфона с системой GPS, заменившего угрюмого радиодиспетчера, а также возникновение более эффективной бизнес-модели. Uber никогда не вкладывала ни цента в свой автопарк. К тому же в то время как в отрасли, в которой функционировала Uber, люди были одним из центральных элементов организации сервиса, ей практически не требовался какой-либо контроль над своей добровольческой армией водителей.

Летом 2013 года, когда бизнес Uber уже вовсю гремел, хотя ему было всего-то около трёх лет, Трэвис Каланик столкнулся с потенциальной угрозой для Uber — автономными, или самоуправляемыми, автомобилями. Эта разработка заключала в себе такой огромный потенциал, что могла полностью уничтожить ту самую область, где Uber всё ещё полагалась на людей. Предполагалось, что такие автомобили будут использовать продвинутые сенсоры и искусственный интеллект, чтобы «видеть» все препятствия и указатели, по которым ориентируются водители. Теоретически автономные автомобили гораздо безопаснее обычных, учитывая, что роботы не подвержены сонливости и не могут ни на что отвлечься. Хотя это новшество и кажется радикальным, у него есть вполне привычный для каждого предшественник. В авиации вот уже десятилетия как автопилот значительно увеличивает безопасность авиаперелётов. Ещё одно преимущество роботов, конечно, заключается в том, что обращаться с ними дешевле, чем с людьми. Из каждого доллара, который получает Uber, 75 она отдаёт своим водителям. И эти же люди возмущаются (и часто делают это довольно громко), перестают есть и удовлетворять иные биологические нужды, а также довольно часто взаимодействуют с клиентами нежелательным образом. Uber было бы гораздо лучше, если бы она могла устранить такое неудобство, как живая рабочая сила.

Разработка роботов была важна для Uber не только в целях экономии. Учитывая её глобальную инфраструктуру, устроенную в значительной степени за счёт водителей-людей, автономные автомобили представляли для неё смертельную угрозу. Если бы другие компании первыми разработали эту технологию и начали предлагать свои новые сервисы в рамках конкуренции с Uber или запатентовали бы новый тип машин, то Uber настигла бы та же участь, что и такси. В 2013 году всё это казалось чем-то из раздела научной фантастики и не воспринималось всерьёз. И тем не менее одна из немногих компаний, которые могли уничтожить Uber своими схожими сервисами, уже как бы невзначай разрабатывала свою самоуправляемую машину. Это был технологический гигант с необъятными ресурсами, который на тот момент уже мог похвастаться тем, что он разработал одну из лучших цифровых картографических систем в мире. И эта же самая компания, Google, должна была вот-вот сделать значительную инвестицию в Uber.

Это были совсем ранние дни самоуправляемых машин. Концепция эта существовала преимущественно в стенах лабораторий факультетов робототехники. Когда Каланику подвернулась первая возможность взглянуть на автономную программу Google изнутри, он совершенно не был удивлён. В рамках подготовки к встрече с CEO Google Ларри Пейджем ему предложили прокатиться на одной из самоуправляемых машин Google по территории владений компании в городе Маунтин-Вью в штате Калифорния. Такие поездки стали одним из обязательных элементов программы встречи важных лиц — что-то вроде посещения Великой Китайской стены или прогулки по пустой декорации из фильма. Если вы были достаточно важной персоной, то вам предлагали поездку в самоуправляемой машине Google. Однако Каланика было трудно удивить, и он не был особенно впечатлён расхваленным технологическим экспериментом Google. «Машина еле работала, — рассказывает он о своём опыте. — Иногда она делала то, что от неё требовалось. Иногда нет. Она совсем «сырая» была».

Неуклюжее представление Google напомнило Каланику, жёсткому критику и знатоку истории высоких технологий, о более раннем потрясающем росте, свидетелем которого он был. За десять лет до описываемых событий Каланику предложили принять участие в презентации программы по распознаванию речи, проводимой в рамках одной технологической выставки. «Перед тем как отправиться на презентацию, я немного изучил технологию распознавания речи, — говорит он. — Я пришёл туда и встретился со всеми этими ребятами и компаниями, работающими над программами по распознаванию речи. Надежды тогда были явно большие. Но для такого было ещё слишком рано — это был 2000 год. Примерно такое же впечатление производили беспилотные автомобили в 2013 году. Впечатление того, что для такого пока слишком рано». Он говорит, что в его голове не зажигались никакие лампочки, сигнализирующие о том, что технологии Google представляли для Uber какую-либо угрозу. «Ну да, выглядело это интересно, даже круто, — говорит он. — Просто сейчас всё стало быстрее развиваться».

Эта демонстрация в Google произвела на Каланика достаточное впечатление, чтобы тот начал заговаривать со своими товарищами и коллегами о том, как быстро могут развиваться технологии. У Каланика был такой друг, который мог лучше, чем кто-либо, показать ему, почему стоит воспринимать автономные автомобили всерьёз. Этим другом был Себастьян Трун, немецкий специалист в области робототехники, запустивший автономную программу Google. Когда исследовательское отделение Пентагона включилось в противостояние в разработке беспилотных автомобилей, Трун был профессором по робототехнике в Университете Карнеги-Меллон, в стенах которого проходят одни из самых передовых исследований в области машинного обучения и искусственного интеллекта. Так называемое DARPA Grand Challenge — это соревнование, проводимое Управлением перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США с целью привлечь научное сообщество к разработке программ, которые помогут американской армии сформировать такие вооружённые силы, в которых риск потерь людей станет ниже. Между первым и третьим (проведённым в 2005 году) соревнованиями Трун покинул Университет Карнеги-Меллон в городе Питтсбург и перебрался в более солнечный Стенфордский университет, расположенный в самом сердце Кремниевой долины. Там его команда исследователей победила в соревновании DARPA, обойдя команду из Университета Карнеги-Меллон, занявшую второе место.

Основатели Google, которые, можно сказать, сами были в прошлом учёными, изучающими информационные технологии, входили в узкий круг технологов, обожавших такие соревнования. Они, например, приняли участие в конкурсе, проводимом фондом X-Prize, нацеленным тогда на постройку лунохода. Ларри Пейдж позже вошёл в совет попечителей фонда X Prize. Они явно не были профанами в истории технологий: именно предшественник DARPA под названием ARPA спонсировал исследование, результатом которого стало создание интернета, которому они обязаны почти всем, что у них есть. Так что можно смело утверждать, что они уделяли большое внимание главным научным премиям, которые были непосредственно связаны со сферой информационных наук, служившей источником их кадров, а также с правительственным агентством, которое спонсировало эти соревнования.

Через несколько лет после проведения DARPA Grand Challenge Ларри Пейдж и Сергей Брин решили, что они хотят построить самоуправляемую машину. И неважно даже, что это было мало связано с основной, информационной, направленностью их деятельности. Они стремились освоить именно самые передовые технологии. Они уговорили Труна уйти из Стенфорда в 2010 году, чтобы помочь в создании исследовательского подразделения их компании, получившего название Google X. Эта группа впоследствии занималась разработкой всевозможных технологий, таких как, например, препараты, препятствующие старению, а также компьютеры, которые можно интегрировать в очки и контактные линзы. Первым её проектом стала самоуправляемая машина.

Трун принял участие в разработке технологии Street View и пустил по улицам различных городов машины, за рулём которых сидели инженеры Google, чтобы заснять всё от дорожных знаков до заборов. Google также приобрела небольшую компанию под названием 510 Systems, основанную Энтони Левандовски, специализировавшуюся на разработке самоуправляемых технологий. Этот проект Google был классическим примером так называемого «кабинета скунса»: на вид ничего серьёзного собой не представляющий, закулисный научный эксперимент, который Google, как казалось, проводила в основном лишь для поддержания положительного имиджа.

Однако в 2013 году Трун выбыл из самоуправляемой игры Google и подался в совершенно другую область: он создал компанию онлайн-обучения под названием Udacity. Он решил остаться советником Google ещё на два года, что означало, что ни в каком другом проекте разработки самоуправляемой машины он участвовать на протяжении этого времени не будет. В то же время он часто виделся с Калаником, и во время их встреч часто поднималась тема автономных автомобилей. «Трэвис начал задавать мне много вопросов, — говорит Трун. — Он пришёл к мнению, что самоуправляемые такси представляли серьёзную угрозу для Uber. Я видел, что он паниковал».

Паранойя Каланика была вполне оправданной. В то время как некоторые автомобильные компании экспериментировали с идеей добавления функций, подобных автопилоту, к традиционным, управляемым людьми машинам, Google решила, что единственно возможный способ значительно снизить количество дорожно-транспортных происшествий — это устранить руль как таковой. При условии, что в критической ситуации люди могли взять дело в свои руки. В отличие от других компаний, Google не особо пыталась скрыть свои намерения. В середине 2014 года она опубликовала видео о своих разработках, по которому стало ясно, что, хотя её венчурное ответвление и вложило в Uber 250 миллионов долларов и в совете директоров Uber состояло одно из её высших лиц, Google всё же не сводила с Uber глаз. Как сообщила Google, одно из приложений для её самоуправляемой машины имело функцию заказа беспилотных такси. Каланик очень пристально следил за этим.

Тот же человек, которому Каланик поручил реорганизацию отдела по разработке продукции, стал его проводником в эру самоуправляемых машин. Джефф Холден, жилистый информатик с лицом, походим на лицо куклы из передачи Howdy Doody, и тараторящей манерой разговора, был на редкость талантливым человеком, занятым в сфере технологий, начавшим свою карьеру как протеже Джеффа Безоса, основателя компании Amazon. Холден изучал информационные науки в Иллинойском университете в Урбана-Шампейн, а затем, по окончании обучения, оказался не в Кремниевой долине, как можно было ожидать, а на Уолл-стрит. Он работал в хедж-фонде под названием D. E. Shaw, специализировавшемся на компьютеризированных торговых стратегиях. Там его начальником был Безос, сам окончивший Принстон по той же специальности тремя годами раньше, чем Холден.

Когда Безос ушёл из D. E. Shaw и основал Amazon, Холден прождал два года, прежде чем последовать за своим начальником, поскольку Безос пообещал не раздавать должности своим знакомым.

Холден сделал в Amazon две вещи, которые хорошо подготовили его к работе в Uber. Первой такой вещью была разработка системы «оптимизации» сети поставок Amazon, очень сложной компьютерной системы, которая обеспечивает доставку продукции со склада до двери потребителя. Вторая вещь: он заведовал тем, что Amazon называет потребительскими приложениями, — то есть всеми технологиями, которые лежат в основе работы Amazon, включая поиск по сайту, персонализацию, всячески копируемую корзину и прочее. Холден ушёл из Amazon в 2006 году и основал интернет-магазин, который купила компания электронной коммерции Groupon в 2011 году. Groupon, компания из Чикаго, которая в какой-то момент оценивалась в 30 миллиардов долларов, допустила фатальную ошибку, отказавшись от сделки с Google, которая, между прочим, была готова купить её. К тому моменту, как объявился Каланик, компания уже потихоньку разваливалась.

Каланик посетил Холдена в Чикаго в начале 2014 года, в разгар зимы, незадолго до того, как Холден перешёл в Uber. Каланик в очередной раз был одет не по погоде: он не стал брать пальто с собой на время поездки на Средний Запад. Холден вспоминает: «Мы хотели пойти пообедать где-нибудь, и я сказал ему: «Ты не можешь ходить тут в таком виде. Ты свалишься где-нибудь на полпути к ресторану». Пришлось одолжить ему пальто. Трэвис в своём репертуаре».

Когда Холден с Калаником нашли место, где можно остановиться и погреться, они принялись обсуждать идеи Холдена. «Я составил список из 74, что ли, идей для Uber, и мы с ним изучали этот список, — говорит Холден. — Когда мы дошли до самоуправляемых машин, я сказал: «Давай на этом немного приостановимся, потому что мне есть что сказать по этому поводу». Холден говорит, что Каланик тогда ещё не успел толком продумать эту тему, но он, впрочем, понимал, что пришествие самоуправляемых машин неизбежно. «Очевидно, мы должны заняться этим, потому что это случится вне зависимости от нас», — сказал Каланик Холдену, своему будущему работнику. «Я сказал: «Я с тобой полностью согласен. Только ты, кажется, недооцениваешь остроту проблемы». Это удивило Каланика. Он, как мы уже знаем, не был особенно впечатлён своим визитом в Google прошлым летом. Холден говорит, что Каланик прогнозировал появление самоуправляемого транспорта не раньше чем через 10-15 лет. «Я сказал ему, что оно настанет раньше, чем многие думают, и в этом обязательно будут замешаны патенты».

Патентная составляющая проблемы выглядела страшновато. «Это не будет каким-то открытым самоуправляемым содружеством, которое предоставляет замечательные беспилотные программы, доступные каждому», — утверждал Холден. Он сказал Каланику, что любой обладатель потребительской базы, капитала и подходящих технологий должен был неминуемо стать «Uber будущего». Холден ещё не начал работать, но он уже делал жуткие предсказания. «Они запросто могут обойти нас и просто заменить Uber его самоуправляемой версией».

Холден пришёл в Uber в феврале 2014 года, и вместе с инженером по имени Мэтт Суини он провёл первые полгода своей работы за поиском талантов робототехники по всему миру. Они изучили команды, которые участвовали в другом соревновании DARPA — DARPA Urban Challenge, — и поставили себе цель встретиться с как можно большим количеством людей. Они выяснили, что нужных им специалистов по робототехнике, которые могут направить свой потенциал на развитие автономных автомобилей, проще всего найти в трёх академических центрах: в Массачусетском технологическом институте, в Оксфорде и в Карнеги-Меллон, где Себастьян Трун начал свои исследования.

Команда Uber нашла одну группу исследователей из Карнеги-Меллон в Питтсбурге, основавшую компанию под названием Carnegie Robotics. Uber бесшумно приобрела её и сделала её центром своей команды по созданию беспилотного автомобиля. Эти новые сотрудники Uber затем связались в Питтсбурге с другой группой исследователей, работавшей в Национальном центре робототехники, входящем в Институт робототехники Карнеги-Меллон. По имеющимся сведениям, Uber в декабре 2014 года разом наняла оттуда 60 исследователей. Холден говорит: «Мы очень верили в то, что нам выпал реальный шанс стать первопроходцами самоуправляемой технологии».

Карнеги-Меллон был ошеломлён. Uber обобрала одно из его важнейших отделений, причём сделала это в какой-то странной манере, напоминающей беспорядочный рейд инженеров, из которых почти никто не имел реального опыта в автомобильных технологиях. Когда поползли различные слухи, Uber и Университет Карнеги-Меллон договорились воспользоваться «тактикой контроля повреждений». Uber предложила Карнеги-Меллон подарок в виде 5,5 миллиона долларов, и тогда они объявили о том, что они формируют «стратегическое сотрудничество». Новое «сотрудничество», помимо приобретения компанией Каланика значительных интеллектуальных ресурсов, подтверждало факт того, что Uber создала свой собственный центр разработки самоуправляемых автомобилей с исследователями из Карнеги-Меллона. Uber получила то, что хотела, причём с минимальными затратами. Утрата Университета Карнеги-Меллона пошла на пользу городу Питтсбург. У Uber там были свои исследователи, и это сделало Питтсбург главным центром её проекта по созданию беспилотного автомобиля.

На протяжении 2015 и 2016 годов питтсбургское отделение Uber спокойно вело свою работу, заключавшуюся в основном в противостоянии с Google и многими другими технологическими разработчиками, в том числе с Tesla Motors, которая внедрила систему помощи водителю в свои электромобили. В августе 2016 года Uber объявила, что её автомобили готовы для лимитированного публичного показа в Питтсбурге, и она пригласила туда СМИ, чтобы те осветили событие. Машины не были автономны в прямом смысле этого слова, поскольку им все ещё требовался человеческий надзор. В каждой такой машине за рулём сидел инженер Uber — на случай, если что-то пойдёт не так. Хотя это событие и получило огласку во всём мире, поскольку Uber стала первой компанией, запустившей самоуправляемые такси в коммерческих целях, научное сообщество отреагировало скептически. «Думаю, одной из причин этого анонса об автономных такси был маркетинговый интерес, — сказал доктор Герман Герман, директор Национального центра робототехники, сайту Motherboard. — Вряд ли этот проект готов в техническом смысле. Они всё ещё держат инженеров в своих машинах. Так что в техническом плане работа ещё не доделана. А что касается нетехнических причин, они решили, что неплохо бы навести шуму».

У Uber гораздо лучше стали складываться отношения с местными властями, чем в дни, когда она получала одно за другим письма о прекращении деятельности, — она даже сумела расположить к себе некоторых. После того как беспилотные автомобили Uber дебютировали на улицах Питтсбурга, мэр Билл Педуто рассказал газете The Washington Post про то, как Каланик выбрал лично его, и сравнил «Питтсбургский проект» Uber со знаменитым Манхэттенским проектом. Потребовался один политик, чтобы поднять неприятную тему того, какое влияние самоуправляемые машины могут оказать на водителей. «Мы с ним как-то зашли кое-куда перекусить одной ночью, — рассказывает журналист из The Washington Post. — Я спросил: «А вам известно, что многие люди серьёзно обеспокоены этим? Я про машины без водителей. Людям страшно от одной мысли, что они будут ехать по улице, а машина около них будет пустой». Каланик и два его инженера отреагировали сменой темы. «Они мне, знаете ли, сказали, что людей другие вещи должны волновать — такие как генная инженерия, то, какие манипуляции можно проделать с ДНК. Наш разговор перетёк в обсуждение какой-то южнокорейской операции, связанной с клонированием животных». Отношение Педуто к Uber вскоре ухудшилось. В начале 2017 года он сказал газете The Pittsburgh Post-Gazette, что она не соответствовала своим обязательствам по отношению к городу. «Я бы хотел видеть с их стороны больший интерес к местному населению — как в локальном, так и в более широком смыслах», — сказал он.

Каланик набирал людей не только в Питтсбурге. Летом 2016 года он начал совершать долгие прогулки по Сан-Франциско с бывшим инженером Google по имени Энтони Левандовски, предпринимателем, чью компанию купила Google и которую она подключила к своей программе по разработке самоуправляемого автомобиля. Левандовски ушёл из Google в 2016 году и основал Otto, полусекретную компанию, работавшую над применением беспилотных технологий к грузовикам. Их блуждания (они преодолевали пешком по много миль, прогуливаясь по улице Маркет-стрит и знаменитой набережной Эмбаркадеро в Сан-Франциско вплоть до самого моста Золотые ворота) стали серией пешеходных семинаров по автономным технологиям. В августе 2016 года Uber объявила, что она приобрела Otto примерно за один процент от собственной стоимости, то есть за 680 миллионов долларов плюс 20 процентов от будущих доходов от бизнеса, связанного с грузовыми автомобилями. Левандовски стал ответственным лицом всех беспилотных разработок Uber.

То, что выглядело, как многообещающее обновление, стало очередным источником тревоги Каланика. В начале 2017 года переименованное отделение по разработке самоуправляемых автомобилей Google, Waymo, подало иск на Левандовски и компанию Uber. Оно обвинило Левандовски в том, что тот загрузил тысячи файлов, содержащих различные данные о технологиях Google, перед тем как покинуть её. Uber назвала объявления Waymo «необоснованными».

Конкуренция, конечно, никуда не девалась. Uber заключила соглашение с Volvo, по которому она обязывалась оснащать автомобили шведского производителя своей беспилотной технологией. Другие автопроизводители обратили на это внимание. В 2016 году General Motors получила контрольный пакет акций Lyft и вслед за тем купила двухлетнюю компанию по разработке беспилотных автомобильных технологий под названием Cruise Automation. Инвестиции Uber позволили Lyft продолжать конкурентную борьбу с Uber на отдельных рынках. Они также предоставили GM внутреннего партнёра, обладающего присутствием во всей стране, который мог проводить эксперименты с её технологией беспилотных автомобильных систем. Google протестировала в Области залива Сан-Франциско свой сервис, основанный на её картографической программе Waze, позволявший обычным водителям связываться с людьми, которые хотят, чтобы их куда-нибудь подвезли. Google не преследовала цель извлечь прибыль, когда она тестировала свою новую технологию, — пассажиры должны были лишь покрыть расходы водителей на топливо. На самом деле это был эксперимент с бизнес-моделью, которая увеличивала ценность мобильной операционной системы Google, Android. Кроме того, она таким образом прокладывала дорогу к своему будущему сервису самоуправляемых такси.

Остаток разговора Илон посвятил убеждению меня в том, что мои идеи слишком нереалистичны. Он говорил, что мне лучше сосредоточиться на том, что у меня получается лучше всего, и продолжать развиваться в этом направлении, если я не хочу развалить всё к чертям собачьим. В этот момент я понял, что Tesla — мой конкурент.

Наибольшей угрозой для Uber, по крайней мере, согласно ультрасоревновательным представлениям Каланика, были компания Tesla и её основатель Илон Маск. Tesla снабдила свои электрические машины функцией автопилота, по отношению к которой не установилось определённого мнения. Функция эта позволяет водителям убрать руки с руля во время езды. По слухам, интересы Маска простирались далеко за пределы одного лишь рынка самоуправляемых автомобилей. Существовало мнение, что основатель Tesla в рамках реализации своей давнишней цели создания таких продуктов, которые не зависят от ископаемого топлива (Маск также основал компанию по производству солнечных батарей под названием Solar City, которую он объединил с компанией Tesla в конце 2016 года), серьёзно рассматривал возможность создания своего собственного каршерингового сервиса.

Прототип машины-беспилотника Uber.

Эти слухи, конечно же, дошли и до Каланика. Когда Apple, которая, как многие считали, вела свою программу по разработке электромобиля, инвестировала миллиард долларов в компанию Didi Chuxing, главного конкурента Uber в Китае, Каланик позвонил Маску с предложением найти способ сотрудничества двух компаний. «Я ему говорю: «Слушай, нам нужно как-нибудь скооперироваться», — говорит Каланик, подразумевая, что Apple представляла большую угрозу для Tesla, чем для самой Uber. Маск, как говорит Каланик, посчитал идею каршерингового сервиса с самоуправляемыми автомобилями (да и вообще автономных автомобилей как таковых) сущей безделицей. «Остаток нашего разговора Илон посвятил убеждению меня в том, что до этого ещё слишком далеко, что это слишком нереалистично. Он говорил, что мне лучше сосредоточиться на том, что у меня получается лучше всего, и продолжать развиваться в этом направлении, если я не хочу развалить всё к чертям собачьим. В этот момент я понял, что Tesla — это конкурент».

Каланика к этой мысли склонила далеко не только уклончивость Элона. Он говорит, что в тот же самый момент, когда он говорил с Маском, Джефф Холден «беседовал с главой их технологического департамента, который говорил, что беспилотная технология у них в приоритете». Действительно, спустя буквально несколько дней Маск выложил в сеть десятилетний план развития его компании, по которому было ясно видно, что он собирается сделать с Uber. Новый манифест раскрывал многие планы Маска, среди которых, помимо намерения наладить производство крыш с солнечными батареями для автомобилей Tesla и вывести общее производство на новый, значительно более широкий, масштаб, была идея разрешить владельцам автомобилей Tesla делиться своими машинами с другими с помощью приложения для смартфонов. «Вы также сможете подключить свою машину к общему парку машин Tesla с помощью простого нажатия на кнопку в приложении. Таким образом вы сможете получать прибыль, находясь, скажем, на работе или на отдыхе, и запросто нивелировать свои затраты, а порой и получать дополнительную прибыль», — писал Маск. Затем он совершил прямой выпад в сторону Uber, которого и опасался Каланик: «В таких городах, где спрос на частные автомобили превышает предложение, Tesla создаст свой собственный автопарк, чтобы обеспечить для вас возможность в любой момент вызвать автомобиль, где бы вы ни находились».

Uber показала необычайно быстрый рост в США и во многих городах мира, вырвавшись в конкурентной борьбе вперёд с большим опережением. Однако по действиям таких компаний, как General Motors, Google, Tesla и других, можно было сделать вывод о том, что эти феноменальные успехи Uber только разжигали соревновательный дух у её конкурентов. И Uber продолжает совершать неожиданные повороты. В начале 2017 года она заключила соглашение без предоставления исключительного права с немецким автопроизводителем Daimler, предполагавшее, что автономные автомобили Daimler будут работать на «платформе» Uber. Daimler умела производить машины, но не имела никакой системы организации поездок. Это соглашение положило начало новому этапу развития автономной программы Uber. Одним из её партнёров была компания Volvo, которой она помогала разрабатывать автомобили с технологией Uber. Это обстоятельство ставило Uber в такое положение, при котором она могла продавать свои программные решения другим автомобильным фирмам, что отражало подход Google. Ещё одним её партнёром была компания Daimler, сотрудничество с которой основывалось на глобальной сети водителей и пассажиров Uber — на активе, предоставлявшем выгоду и для других автопроизводителей, которые хотят запустить собственную программу по разработке беспилотного автомобиля, но сомневаются, что она им принесёт какой-либо доход. Uber вела себя именно так, как подобает себя вести большой компании: она минимизировала риски.

Глава 11. Провал в Китае

Лидеры китайского отделения Uber летом 2016 года собрались в роскошном курорте Banyan Tree в Ханчжоу, прибрежном городе с населением, составляющим около десяти миллионов человек, расположенным недалеко от Шанхая. Это были 18 главных менеджеров, каждый из которых отвечал за отдельный город или регион Китая. Они были одеты по-простому, но со вкусом: мужчины носили модные джинсы, женщины — цветные брюки и юбки. Всем было за 30 (плюс-минус пять лет), и все безупречно владели английским. Словом, любой китайский представитель Uber отлично вписался бы в коллектив её штаб-квартиры в Сан-Франциско, которую, кстати, каждый из них посещал в рамках введения в свою должность.

Целью их собрания был важный разговор с калифорнийским CEO их американской компании. Собравшись на два часа в безоконном конференц-зале пятизвёздочного отеля на окраине города, главные представительные лица китайского отделения Uber приготовились к всеобъемлющей сессии вопросов и ответов с Трэвисом Калаником. На повестке дня было положение дел Uber в её самых важных и проблематичных рынках. Они разместились за четырьмя столами, установленными в форме квадрата, так чтобы все могли видеть друг друга. Каланик, сидевший у углов двух столов, расположенных дальше всего от входной двери, начал встречу с того, что предложил присутствующим представить себя другим: назвать своё имя, свой город и продолжительность работы в Uber. После того как каждый назвался и вновь настал черёд CEO, он представился в ответ: «Привет. Я Трэвис. Я заварил всю эту кашу. Слушаю вас».

К тому моменту Uber работала в Китае уже почти три года. Хотя она там и росла, она там очень много теряла. Китайское отделение Uber было зажато в битве с местным конкурентом под названием Didi Chuxing, из-за которого оно теряло около миллиарда долларов в год. Она была вынуждена произвести довольно изощрённый юридический и экономический манёвр, заключавшийся в том, что она отделила своё китайское отделение, сделав его самостоятельным предприятием Uber China с штаб-квартирой в Пекине. Тому было несколько причин. Uber, помня о том, как другие компании из Кремниевой долины провалились в Китае (наглядные и болезненные примеры этого: Google, Facebook и eBay), она хотела, чтобы её китайский филиал был именно китайским, а не американским. Она также не хотела, чтобы неудачи на агрессивном китайском рынке как-то сказались на том, что начинало походить на прибыльный бизнес, в Соединённых Штатах и других странах. Хотя Uber и стала держателем самой большой доли Uber China, что означало, что инвесторы Uber косвенно владели и Uber China, китайская компания обзавелась отдельными инвесторами, некоторые из которых находились в самом Китае.

Китайские представители, выбранные за свой волевой нрав и бесстрашие перед кознями властей, ничуть не были подавлены присутствием Каланика. Они быстро разразились целым валом вопросов, в каждом из которых угадывалось желание поймать боевой ритм Каланика. Китайцы задавали ему самые разные вопросы: когда у Uber China появится своя собственная команда инженеров, которая лишит китайскую компанию необходимости полагаться на поддержку специалистов из Сан-Франциско? Когда улучшатся картографические продукты Uber China? Каковы взгляды Каланика на китайские законы, которым Uber и Didi в отдельных случаях следовали, а в отдельных случаях нет? Когда Uber распространит свой экспериментальный сервис UberCommute за пределы западного города Чэнду? Когда в Китай придёт сервис по доставке еды UberEats, о раннем успехе которого в Америке очень много говорил Каланик? Больше всего их волновал открытый конфликт Uber с Didi. Почему, к примеру, Каланик так противился идее того, что Uber China предоставит приложение таксистам, которые составляли значительную часть всей водительской базы Didi?

Глубину и смелость вопросов можно интерпретировать как положительный признак — окно к здоровому росту перспективного стартапа, лидеры которого не боялись затронуть любой вопрос в разговоре со своим боссом. И в то же время темы, которые они поднимали, свидетельствовали о неспокойной ситуации в выяснениях отношений между Uber и Didi. Беспокойство собравшихся начальников отделений также выставляло напоказ одну неприятную истину: Uber China, пожалуй, и была в юридическом смысле самостоятельным китайским предприятием, но в действительности Трэвис Каланик почти непосредственно управлял ей из Сан-Франциско. Не сумев найти подходящего кандидата на управление китайским подразделением своей компании, Каланик принял на себя роль CEO Uber China, хотя его и отделяло от неё расстояние в десять тысяч километров, в котором уместились 15 часовых поясов.

В пятый день своей недельной поездки в Китай Каланик отреагировал на каждый вопрос не как легкомысленный предприниматель, но как ветеран, уже слышавший всё это уже много раз. Офисы Uber China не обладали достаточной степенью защищённости, чтобы позволить разместить в них местный инженерный аппарат; хотя он надеялся решить эту проблему. «Впоследствии у нас в Пекине будет столько же инженеров, сколько и в Сан-Франциско, и они будут решать не только китайские задачи», — сказал он. Усовершенствование карт, как утверждал он, было в приоритете — особенно потому, что это обеспечивало водителям Uber более высокую точность в нахождении своих пассажиров. Соответствовать правовым нормам Китая было непросто — причём эту же трудность испытывал и местный конкурент Uber (она, впрочем, была не такой уж серьёзной). Китайские власти непоследовательны в следовании законам, и эта особенность местной правовой обстановки серьёзно замедляла рост Uber. К примеру, правительство Шанхая постановило в 2014 году, что каршеринг в час-пик нелегален, что привело к тому, что Uber потеряла большую часть своего «предложения», также известного как водители; к следующей неделе стало ясно, что никому нет дела до этого нового постановления, так что все водители вернулись на дороги. Насчёт UberCommute он сказал следующее: «Мы хотим сначала убедиться, что этот сервис отлично себя показывает в Чэнду, и лишь затем включить его во всех остальных местах». Он считал, что лучше протестировать новый сервис в пределах одного города, чтобы по возможности избежать нежелательного вмешательства Didi. Что до сервиса по доставке еды, Каланик просто сказал, что Китай к этому ещё не готов. На одной конференции, проводившейся чуть раньше на той же неделе, Каланик подробнее и серьёзнее объяснил своё нежелание запускать UberEats в Китае: «У меня в Китае есть одно золотое правило: не допускать убытков больше чем в одном месте в один отдельно взятый момент».

В отношении одной проблемы — связи водителей такси с пассажирами, основы бизнеса Didi, — Каланик был непреклонен. И то, как он объяснял это своё упрямство своей китайской команде, отражало его подход к бизнесу, отражало, как его предыдущий опыт во многих странах мира сформировал его мировоззрение, и, что немаловажно, то, сколь велики были трудности Uber в Китае.

Начать следует с того, что Каланику вообще не нравились такси. Всё, что было в Uber, противоречило им; противоречие крылось главным образом в том, что в представлении Каланика было двумя столпами безнадёжной отсталости такси: в фиксированном (низком) количестве автомобилей и закреплённых на одном (высоком) уровне ценах. «Вот скажите: какому потребителю захочется платить за более дорогой и менее качественный продукт? — обратился он с вопросом к группе. — Я не встречал таких потребителей». Просто связывать пассажиров с водителями такси не было прибыльным делом для Uber, и он убедился в этом на своём опыте в Сан-Франциско, где Uber всё ещё предоставляла такую услугу. «У нас десять тысяч заказов такси в неделю в Сан-Франциско», — сказал он, сравнивая этот показатель с полутора миллионами заказов UberX и UberPool. Числа говорили сами за себя. «Мы не хотим заниматься этим, — повторяет он раз за разом, сколько бы его собеседники ни возвращались к этому вопросу. — Ну я вас понимаю, у вас мало опыта в этом. Я с этим имею дело вот уже шесть лет. Нам нужно решить проблему с аэропортами, а не заниматься такси».

Подтекстом всех вопросов были не столько такси, сколько фирма Didi, которая была в несколько раз больше, чем китайская версия Uber. Didi работала в более чем 400 городах Китая и подняла около семи миллиардов долларов; Uber China присутствовала всего в 60 городах и уже потеряла два миллиарда долларов. То есть её позиция в Китае была такой же, как позиция Lyft в Соединённых Штатах. Местные менеджеры были явно взволнованы. Им было интересно узнать, есть ли у их CEO какой-либо интерес к делу. Каланик выглядел заинтересованным, но его энтузиазм был ограниченным. «Покуда мы работаем лучше, чем Didi, я готов вкладывать в это свои средства, — сказал он, понимая под более качественной работой то, сколько времени водители проводят в перевозке пассажиров, а не ждут без дела. — Если мы гораздо хуже, чем Didi, то всё дело, конечно же, оказывается под большим вопросом». Немаловажно то, что, по его словам, некоторые из инвесторов Uber, следившие за финансовым положением Uber, сообщали ему, что Didi «гораздо более эффективна», чем Uber. «Я должен убедиться в этом сам». Он видел способ проиграть с честью. «Если они обойдут нас и действительно окажутся более эффективными, то тогда мы возьмём серебро, займём второе место, — то есть, по его мнению, занимать прибыльное второе место — это совсем неплохо. — Мы готовы это принять. Но чтобы получить это серебро, мы должны стремиться к золоту».

Всего двумя годами ранее Uber не то что не стремилась к золотым медалям в Китае — она вообще там едва работала. Амбиции Каланика по отношению к Uber были с самого начала глобальными, что видно по тому, как быстро она перебралась в большие города Европы, Латинской Америки, Юго-Восточной Азии и Индии. Весной 2013 года Uber начала исследовать локации Китая. В августе она осуществила «мягкий запуск» сервиса в Шанхае — тихо активировала там свой сервис и дала ему распространиться естественным образом посредством слухов. В феврале 2014 года она начала предлагать роскошные автомобили в трёх городах: Шанхае, Гуанчжоу и Шэньчжэнь. Осенью того же года она запустила сервис People’s Uber, местный эквивалент UberX, в котором некоммерческие автомобили управлялись непрофессиональными водителями.

Вся ранняя деятельность Uber в Китае была скромнее, чем её боевая поступь во всём остальном мире. Как Каланик говорил в одном интервью, взятом у него в рамках проводимой в сентябре 2014 года конференции стартапов в Сан-Франциско, Китай был большой и неизведанной областью, которую Uber приходилось осваивать ценой великих усилий. Он добавил, что в Китае больше двухсот городов-миллионников. Две компании — одну из которых, Didi, спонсировал интернет-гигант Tencent, а другую, Kuaidi, — Alibaba, — вели в отношении друг друга что-то вроде полномасштабной войны. Обе компании каждый год платили субсидии, суммы которых достигали сотен миллионов долларов. Uber, по мнению Каланика, была случайным сторонним наблюдателем. «Больше всего мне в этой китайской ситуации нравится то, что нам выпала возможность затесаться туда и наблюдать за происходящим», — сказал он.

Насколько Каланик мог судить, у Uber на китайском поединке было место в переднем ряду. Каждая китайская компания пыталась задавить другую, употребив для этого всю силу своего спонсора. Kuaidi, например, предложила своим пользователям популярный сервис мобильной оплаты Alipay, разработанный компанией Alibaba. Didi похожим образом внедрила в свои продукты программу для обмена сообщениями под названием WeChat, разработанную компанией Tencent. Хотя обе компании работали в рынке такси, что давало Uber прекрасную возможность спокойно следовать своей стратегии, предполагающей создание системы заказа поездок, в которой не участвуют такси. «Когда ты занимаешь скромную позицию, ты можешь позволить себе чуть больше, чем те, кто находится на виду», — говорил Каланик, ностальгически вспоминая свои предпринимательские начинания. В его словах был даже оттенок некоторой меланхоличной грусти — понимания того, что его компания уже стала гигантом, что старые дни уже не вернуть. «Мы сейчас вообще ничего серьёзного собой не представляем там, так что нам ничего не стоит разогнаться (в Китае). Сейчас мы просто занимаемся каршерингом и думаем над тем, как наладить там дела».

Uber, однако, не долго оставалась тёмной лошадкой. Затраты её тоже быстро перестали быть скромными. Её китайские конкуренты показали, что они вполне в состоянии читать международные заголовки, описывающие успехи Uber по всему миру. Поиск причины объединиться в борьбе против Uber быстро стал более важным, чем борьба друг с другом. В феврале 2015 года, спустя год после того, как Uber формально запустила свой высококлассный сервис, компании Didi и Kuaidi объединились под управлением главы Didi по имени Чэн Вэй. Они объявили о своём объединении в День святого Валентина, популярный с маркетинговой точки зрения день в Китае. Чэн, прошедший карьерный рост в компании Alibaba, с самого начала представлял, каким будет противостояние с Uber. Он назначил на роль президента и международного специалиста по связям с общественностью банкира из Goldman Sachs по имени Лю Цин, известную на западе как Джин Лю. Лю, дочь миллиардера, основавшего компьютерную компанию Lenovo, свободно владеющая английским, стала посредником в отношениях Чэна с Уолл-стрит и западными СМИ вообще. Эти отношения были очень удобны для ведения борьбы с Uber.

Несмотря на различные историю, происхождение и основную продукцию, Didi и Uber были скорее похожи, чем нет. Обеими компаниями управляли серьёзные предприниматели (в случае с Didi этим предпринимателем был Чэн), пришедшие в верхние эшелоны мира бизнеса сравнительно недавно. Название Didi, как бы воспроизводящее звук уведомления в смартфоне, было аморфным, так же, как и Uber. (Chuxing (чусин), слово, которое Чэн добавил после слияния с компанией Kuaidi, означает «путешествия»). Didi так же, как и Uber, экспериментировала с различными сторонними сервисами, которые могли бы улучшить её. В качестве примера экспериментирования можно привести сервис «Test Drive», позволявший пользователям заказывать определённую модель автомобиля, которую они, возможно, собирались приобрести. Подобно Lyft и в отличие от Uber, Didi допускала использование чаевых, что очень нравится водителям. У Didi было одно больное место, которое Трэвис Каланик вполне мог понять, поскольку и у него свои такие места имелись. Didi, зная о том, что Baidu стала лидирующей поисковой системой Китая не потому, что она лучшая, а потому, что политика правительства слишком сильно затрудняла деятельность Google в Китае, настаивала на том, что она будет сражаться в честном поединке, а не за счёт местных поблажек.

Didi в Китае даже приоритеты расставляла те же, что Uber — в Соединённых Штатах: пропорциональное развитие, увеличение количества водителей и разработка новых сервисов, привязанных к единой платформе. Didi так же, как и Uber, пользуясь своими размерами, проводила различного рода эксперименты: от карпулинга до автобусов. «То, что мы делаем, чем-то напоминает бег с препятствиями, — сказала Лю, отсылая к многочисленным трудностям, которые пришлось преодолеть компании Didi. — Естественно, мы знаем китайский рынок лучше всего — мы ведь тут живём».

Пожалуй, одним из самых искусных оборонительных манёвров Didi был переход в наступление на территории, подконтрольной Uber. В сентябре 2015 года она инвестировала 100 миллионов долларов в главного американского конкурента Uber, компанию Lyft. Спустя два месяца она огласила свой пакт о кооперации с ещё двумя соперниками Uber: индийской компанией Ola и с компанией GrabTaxi, ведущей деятельность в регионе Юго-Восточной Азии. Группу компаний, возглавляемую Didi, вскоре стали называть «антиуберовской коалицией». Она даже пообещала объединить платформы своих участников, чтобы пользователи могли свободно перемещаться из одного региона в другой. (Возможность пользоваться продуктами Uber во многих странах мира была одним из ключевых преимуществ американской компании). Didi сравнивала эту интеграцию с единой системой кодов авиалиний: её целью якобы было лишь обеспечение удобства для своих пользователей, а не вытеснение Uber. «Мы называем это «партнёрством», а не коалицией», — сказала Джин Лю в ответ на вопрос о её намерениях. Всё это, конечно, было очень хорошо, но Didi волновало вовсе не это. И Didi, и Uber прекрасно понимали, что финансирование Lyft увеличивало расходы Uber в США и подрывало её мощность в Китае. Организация международной оппозиции — это лишь приятный бонус. В Didi Uber видела ровню себе в том смысле, что Didi была стартапом, стремившимся выйти на большую арену — и причём надолго. Как сказал Ван Ган, инвестор и сооснователь Didi, сайту Bloomberg BusinessWeek: «Цель наших разборок заключается вовсе не в том, чтобы устранить соперника. Мы просто стремились отвоевать своё право вести дела в будущем».

Каланик на Международном Экономическом Форуме в Китае, 2016 год.

Противостояние Uber и Didi достигло своей кульминации в мае 2016 года, когда Didi получила инвестицию в размере одного миллиарда долларов от Apple, производителя смартфонов и компьютеров, обладавшего гигантским бизнесом в Китае и имевшего бесконечное количество причин обзавестись там новыми связями. Этот жест Apple ошеломил Каланика. Он встречался с несколькими высокопоставленными лицами из Apple непосредственно перед тем, как две компании опубликовали известие о своём соглашении; во время этой встречи не было и тени намёка на то, что Apple вот-вот произведёт такой сокрушительный удар. Тем временем стало известно об убытках Uber China, согласно которым Uber на протяжении двух лет теряла в Китае по одному миллиарду долларов в год. Во время июньской встречи в Ханчжоу Каланик сказал своим китайским наместникам, что у Uber было два пути к победе: стать более эффективной, чем Didi, или дождаться того момента, когда у Didi не останется средств. Ни один из предложенных им сценариев не выглядел реалистично.

Каланик был ярым фанатом Китая и его политической верхушки. Там, где другие видели авторитарный режим, он видел прагматиков, которые выбирали лучшее. Примерно так же он представлял себе работу Uber: предпочтение отдавалось именно наилучшим с практической точки зрения решениям, к которым не примешивались личные эмоции.