Uber. Инсайдерская история мирового господства

Кэмп основал StumbleUpon со своими друзьями из Университета Калгари в 2001 году. Это было простое программное решение, представлявшее собой вкладку, которую пользователь добавлял к панели инструментов на своём компьютере (смартфонов и приложений тогда ещё вовсе не существовало). Вкладка помогала пользователю находить интересную информацию в интернете. Алгоритм StumbleUpon рассчитывал, что человеку может понравиться, анализируя то, что он отмечает как понравившееся или как непонравившееся. Это то, что Кэмп позже будет называть пережитком эпохи Веб 1.0. И всё же за внешней простотой этого продукта скрывалась высокая сложность программного кода, лежавшего в его основе. Кэмп тогда заканчивал магистратуру по специальности разработки программного обеспечения; магистерская работа, которую он писал, во многом поспособствовала развитию их продукта, хотя он вполне неплохо продвигался и без неё — за счёт их усилий и средств. Тезис Кэмпа звучал так: «Получение информации посредством коллаборативного интерфейса и эволюционных алгоритмов».

StumbleUpon зародился в студенческой общаге — так же, как и Facebook несколькими годами ранее. Число пользователей быстро достигло сотен тысяч человек, в то время как Кэмп и другие сооснователи оставались единственными сотрудниками компании. Доход начал поступать только через несколько лет, когда появилась ранняя форма нативной рекламы — объявлений на всю страницу, которые открывались после нескольких «стамблов» — страниц, которые находили пользователи. Ближе к получению магистерской степени, в 2005 году, Кэмп посетил Область залива Сан-Франциско — отчасти из-за того, что Джеф Смит, сооснователь StumbleUpon, принимал тогда участие в конференции, организованной Университетом сингулярности, группой, исследовавшей будущее, в котором люди и машины будут жить в гармонии и единстве. Во время этой поездки и ещё одной, состоявшейся чуть позднее, он встретил несколько инвесторов, среди которых были знаменитые ангелы Джош Копельман, Рэм Шрирам, Брэд О’Нил и Рон Конуэй, которые были весьма заинтересованы в StumbleUpon, видя, сколь высокой популярностью пользуется эта компания.

Канадские разработчики были поражены тем, как легко можно поднять деньги в Калифорнии. Кэмп вспоминает: «Нас все спрашивали: «Ну так сколько сотрудников-то у вас?» У нас не было ни одного сотрудника. Говорили ещё: «А сколько средств вы привлекли?» Нисколько. И ещё: «А поддерживает вас кто?» Никто нас не поддерживал, мы были сами по себе». Кэмп говорит, что особого желания непременно переселиться в Калифорнию по окончании обучения в магистратуре не было (среди других вариантов переезда у него были Ванкувер, Лондон и Монреаль), но интеллектуальная атмосфера, царившая среди инвесторов в Калифорнии, и то обстоятельство, что они в большинстве своём хорошо разбирались в технологиях, пленили его. «Они понимали, что я делаю, — говорит он. — В Калгари техникой тоже занимаются, причём немало, но это в основном всякие беспроводные технологии или энергетика. На интернет-технологиях там внимание не заостряют». Сан-Франциско в этом смысле был другим: «У меня было пять встреч, и все они прошли успешно — все были заинтересованы в сотрудничестве».

Недолго спустя Кэмп уже был полноправным участником стартап-сообщества Сан-Франциско. В 2007 году, менее чем за два года до того, как он прибыл в Область залива Сан-Франциско, чтобы привлечь средства, Кэмп продал StumbleUpon компании eBay, заинтересованной в интуитивном механизме рекомендаций, разработанном усилиями канадского стартапа. В том же году он принял участие в конференции под названием «Лобби». Фишкой этой конференции, организованной венчурным инвестором Дэвидом Хорником из August Capital, была идея, что самые важные договорённости и знакомства во время таких мероприятий происходят в коридоре, а не на сцене. Во время «Лобби» всё было просто и «по делу» — конференцию провели строго по вопросам сетевых решений, минуя ненужные презентации и выступления. Аудитория Хорника практически занималась самообслуживанием: там были все активные и готовящиеся предприниматели — и те, с которыми он уже имел дело, и те, с которыми он мог бы поработать когда-нибудь в будущем. «Лобби» собралась в роскошном курортном отеле Fairmont Orchid на Большом острове Гавайях. Во время этого собрания Кэмп познакомился с Трэвисом Калаником, чья Red Swoosh была среди тех компаний, в которые инвестировали August Capital. Там же, на Гавайях, Кэмп и Каланик обедали с Эваном Уильямсом, сооснователем компании Twitter, самого яркого стартапа Сан-Франциско того времени.

В конце 2008 года, через несколько месяцев после того как Кэмп зарегистрировал свой сайт UberCab, он начал посвящать своё предпринимательское окружение в подробности этой идеи. «Я тогда плотно занялся беготнёй по своим друзьям, чтобы выяснить, что они думают по поводу моих планов, — говорит он. — Это было чем-то вроде умственных упражнений; каждый раз, когда я ездил на Town Car, придумывал какую-нибудь новую деталь или переосмысливал что-то. Затем я начал опрашивать водителей и в процессе узнал, что 2/3 времени они проводили в практическом бездействии. И тогда я подумал: если снизить цену и сделать так, что вместо редких поездок в аэропорт водители станут выполнять, допустим, в пять раз больше мелких заказов, то цена станет такой, что люди будут пользоваться этим сервисом наравне с услугами обычного такси».

Сейчас может показаться, что времена зарождения Uber — это чрезвычайно важный, насыщенный момент. На деле же это было не более чем «джемовое» упражнение — то есть то, что может вылиться в нечто интересное, но, скорее всего, не выльется. «Я искал друзей, с которыми у меня будет возможность советоваться по различным вопросам, — говорит Кэмп. — Так и получилось с первыми четырьмя проявившими интерес друзьями — они стали моими советниками. Одним из них был Трэвис». Среди других были Тим Феррис, выпустивший незадолго до этого книгу под названием «Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатеть», обеспечившую ему прибыльную поп-культурную карьеру знаменитого писателя, оратора и ведущего подкастов; Стив Джен, друг Кэмпа, за спиной у которого к тому времени уже было несколько более-менее успешных стартапов; и наконец Стив Расселл, инвестировавший в StumbleUpon. Действительно, Uber плотно обосновалась в голове Кэмпа и стала обсуждаемой темой в его кругу. «Я подбросил эту идею некоторым людям, им она показалась интересной. Ничего особенного. У меня были какие-то наброски. Потом начала складываться концепция. К тому же я достаточно много времени уделял наведению справок в интернете».

Самый первый сайт UberCab.

Первые этапы существования Uber были такими непримечательными, что у неё даже не было ни офиса, ни сотрудников. Хотя, чем больше Кэмп говорил о ней, тем больше людей к ней стекалось. Оскар Салазар, однокурсник Кэмпа из Университета Калгари, согласился на работу, заключавшуюся в написании кода для отдельных прототипов Кэмпа. Салазар, в свою очередь, пригласил некоторых своих знакомых из Мексики, чтобы те помогли с сайтом UberCab. Один из знакомых Кэмпа в Сан-Франциско был особенно активен и оказывал значительную помощь как в плане разработки новых идей, так и в плане организации джем-сессий у него дома. Кэмп говорит: «В плане мозгового штурма Трэвис был непревзойдённым».

Идея ловли лимузинов заинтересовала как Кэмпа, так и Каланика и остальных, но это было далеко не единственной вещью, которой они занимались. Кэмп всё ещё работал в eBay, а Каланик — в Akamai. Но ни та, ни другая работа не требовала значительных усилий. Жизнь внутри больших компаний, поглотивших их собственные, малые, давала им широкие возможности как для занятия своими сторонними делами, так и вообще для совместного времяпрепровождения. В начале декабря 2008 года Кэмп и Каланик отправились в Париж на одну технологическую конференцию, организованную французским блогером по имени Лоик Ле Мёр, стремящимся прорваться в ряды предпринимателей Кремниевой долины. Лоик и его жена Жеральдин сумели привлечь на свою парижскую конференцию множество блестящих молодых интернет-персон из Соединённых Штатов. Что касается европейских участников, то те получали прекрасную возможность пообщаться с высшей элитой Кремниевой долины.

Ле Мёр, проводящий эту конференцию вот уже 12 лет, с гордостью вспоминает значимые случаи, имевшие место в Париже. Джек Дорси, сооснователь компании Twitter, «учредил свою компанию Square прямо во время конференции LeWeb», хвастается он. «SoundCloud нашла финансирование в лице Фреда Уилсона на конференции LeWeb», — говорит он о популярном европейском сервисе для размещения музыки и знаменитом нью-йоркском венчурном инвесторе соответственно. И о израильской картографической компании, которая позже будет приобретена компанией Google и станет основой конкуренции между Google и Uber: «Waze победила в нашем соревновании стартапов». В городе любви даже случались технарские романы. «Марисса обручилась во время LeWeb», — говорит Ле Мёр о Мариссе Майер, сотруднице Google, ставшей впоследствии исполнительным директором Yahoo! Её парень Закари Бог спрашивал Ле Мёра, какое место в Париже больше всего подходит для того, чтобы сделать предложение. «Я сказал: «На сцене». Он отказался».

Конференция LeWeb 2008 года запомнилась не тем, что происходило на сцене, а морозом, сковавшим тогда Париж. Ле Мёру было не очень легко расставить в снегу динамики и собрать публику в конференц-центре в снегу. Парижские таксисты, которых и так недолюбливали, не сильно помогали. «Они не здоровались, отказывались совершать короткие поездки, сдачу не давали», — говорит Ле Мёр, уроженец Перпиньяна, маленького города на юге Франции недалеко от границы с Испанией. Тогда, в 2008 году, во время снегопада, «такси разъехались по домам. Их просто нигде не было. Это было значительным толчком для Гэррета и Трэвиса».

Кэмпу толчки были не особо нужны, ведь он к тому моменту уже на протяжении нескольких месяцев разрабатывал решение проблемы угрюмых таксистов в другом городе. Мороз, однако, дал друзьям возможность прогуляться до Эйфелевой башни, где они по лестнице и на лифте поднялись наверх и подробно обсудили идеи Кэмпа, касающиеся UberCab. Этот разговор стал важным эпизодом истории основания компании Uber — это был момент, когда было принято решение о её создании. Это очень удобная история, особенно для Каланика, который лично не присутствовал в момент создания компании UberCab. На сайте компании Uber в разделе «Наша история» красовались следующие слова: «Одним снежным парижским вечером 2008 года Трэвису Каланику и Гэррету Кэмпу довелось столкнуться с трудностью при ловле такси. Так появилась простая идея: нажмите на кнопку, получите машину». Так же как и многие другие мифы о создании компаний, это был элегантный и упрощённый до предела обрывок, не вполне достоверно отражающий действительность.

Кэмп говорит, что тем, что действительно случилось тем вечером, было предложение Калаником ключевой идеи, превратившей стартаповый джем-экзерсис из разряда «ну может быть, когда-нибудь» в то, что впоследствии стало известно как компания Uber. Кэмп в то время был убеждён, что он намерен стать владельцем автопарка лимузинов и хочет нанимать к себе на работу водителей. Он даже рассматривал возможность аренды гаража. Каланик отговорил его от этого. «Когда мы были на Эйфелевой башне, Трэвис пытался внушить мне одну мысль. Он говорил: «Тебе не нужно покупать машины. Твои водители могут просто скачать приложение и стать независимыми агентами. Понимаешь, такая модель лучше работает. Будет лучше, если независимые агенты будут работать, когда хотят, имея свободный график».

Каланик только потом осознал сходства между его очень дельным советом Кэмпу — советом, предлагающим задействование чужих средств без их приобретения, — и его ранним стартап-опытом с компаниями Scour и Red Swoosh. «Я тогда не осознавал, что это было как бы физическим эквивалентом того, через что я уже прошёл. Это было удивительно», — говорит он.

Я продумал механизмы взаимодействия и общего процесса работы. В моем воображении это выглядело следующим образом: ты жмёшь кнопку, а затем видишь то, что машина откликнулась, и рейтинг водителя.

Революционизация транспортного бизнеса была не единственной концепцией, которую вынашивал Трэвис той зимой. «Была у меня тогда одна идея — что-то вроде более серьёзной версии Airbnb. Предполагалось создать возможности для долговременной аренды с одинаковыми условиями везде; плюс возможность остановиться как у себя дома. Называлось это Pad Pass». Лента твиттера Каланика свидетельствует о других идеях, над которыми он раздумывал в то время, когда они с Кэмпом обсуждали лимузины. В декабре 2008 года он написал, что он был советником компании, занимавшейся медицинской транскрипцией. Ещё один проект предполагал прокат произведений искусства. «Каждый хочет, чтобы в его жизни было место искусству, но никто не хочет покупать произведения искусства, — вывел он. — Кто хочет оформить подписку на какую-нибудь коллекцию? Низкий бюджет, высокий класс».

К началу 2009 года Кэмп и Каланик уже были неразлейвода. Крис Сакка, один из завсегдатаев JamPad, был одним из «сборщиков» для предвыборной кампании Барака Обамы. Он поднял для инаугурации 600 тысяч долларов и пригласил значительное число своих людей (каждый получил по 12 500 долларов) на многодневную серию мероприятий, которая включала в себя саму инаугурацию, торжественный бал и концерты Бейонсе и Брюса Спрингстина. Кэмп с Калаником тоже посетили мероприятия в составе группы, в которую входили Эван Уильямс, Тони Шей и Альфред Лин, из которых последние два были ранними инвесторами интернет-магазина обуви под названием Zappos.

Холодная и пасмурная погода вновь замучила и, возможно, вдохновила предпринимателей. «Трэвис и Гэррет были явно раздражены необходимостью подолгу ждать такси, чтобы добраться от одного мероприятия до другого», — вспоминает Лин. Хотя Каланик к тому времени уже был опытным путешественником, в Вашингтон он прибыл неготовым. «Мы вместе отправились на инаугурационный концерт, и бедный Трэвис практически не взял подходящих вещей для прохладной столичной погоды, — говорит жена Лина, Ребекка. — Помню, Трэвис вынужден был тогда надеть какую-то вязаную перуанскую шляпу с кисточками и помпонами, которую он одолжил у своей девушки».

Вернувшись в Сан-Франциско, Кэмп уже начал относиться к своей идее UberCab как к чему-то реальному. Но он не сильно торопился. «У меня в голове постоянно вертится какая-нибудь идея, — говорит он. — Перед тем как я начинаю всерьёз задумываться о своей идее, я должен убедиться в том, что она посещает меня регулярно. Эта идея была из разряда таких, от которых ты поскорее хочешь избавиться — настолько устойчивая».

«Я не особо стремился к компании и не относился к тому, что мы основывали, как к компании. Я относился ко всему этому как к запуску нового продукта. В то время это и правда был единственный продукт, над которым я работал». В начале 2009 года Кэмп завёл счёт в банке с балансом в 15 тысяч долларов для создания сайта, над которым он уже вёл работу. Это был сайт www.ubercab.com. По расчётам Кэмпа, за первые 18 месяцев существования компании он вложил в неё около 250 тысяч долларов.

Поскольку Кэмп всё ещё разрывался между UberCab и StumbleUpon, процесс приобрёл несколько затяжной характер и продлился почти год, продвигаясь урывками. «Я продумал механизмы взаимодействия и общего процесса работы, — говорит он. — У меня были предположения насчёт этого процесса. Выглядело это следующим образом: ты жмёшь кнопку, а затем видишь то, что машина откликнулась, и рейтинг водителя. В StumbleUpon у меня была рейтинговая система, поэтому я подумал, что и тут она не помешает. Только тут звёздочная система мне показалась более уместной, чем «лайк-дислайк», ведь со звёздами рейтинги получаются несколько более точными».

Изначально UberCab существовала только в сети. Только позднее путём привлечения международных, можно сказать, сил она эволюционировала в полноценное приложение для айфонов. Салазар, друг Кэмпа из магистратуры, уже направил некоторые наработки разработчикам в Мексику. Позже он нашёл каких-то двух датчан, которых привлёк к созданию первого приложения молодой компании для мобильной платформы Apple, iOS.

Когда каша начала завариваться, Кэмп уговорил Каланика заняться UberCab более серьёзно. Каланик вступил в роль советника, но не просто советника, а исполнительного советника, игравшего значительную роль в успехе растущей компании. «Он дал мне тогда, кажется, десять процентов компании, — говорит Каланик. — Я много времени проводил с первыми инженерами». К концу года у Кэмпа уже чесались руки, он очень хотел скорее опробовать UberCab, но программное обеспечение ещё было сырым. Каланик нанял фирму по разработке программного обеспечения под названием Mob.ly (позже она станет подразделением компании Groupon по разработке мобильных решений), чтобы та довела до ума приложение для айфона. Кэмп говорит: «Они, в принципе, переписали приложение с нуля и сделали его более стабильным и цельным».

Переписанное приложение было почти готово, и Кэмп с Калаником думали провести тест-драйв в новом году. Тем временем Кэмп продолжал свои «исследования», пуская престижные седаны по городу. Роб Хайес, венчурный инвестор из компании First Round Capital, основатель которой, Джош Копельман, инвестировал раньше в StumbleUpon, заметил, как Кэмп стильно передвигался во время рождественских праздников 2009 года. «Каждый год Рэм Шрирам (ещё один инвестор первой компании Кэмпа) устраивает вечеринку у себя дома в городе Вудсайд (элитном пригороде Пало-Альто). Я помню, как Гэррет тогда подъехал с кем-то, наверное, с девушкой своей, в чёрной машине. Я тогда подумал: «Неплохо. Я еду своим ходом, а его в чёрной машине подвозят, — говорит Хайес. — Меня это тогда даже задело». Замечание оказалось чуть ли не жизнеопределяющим.

В январе 2010 года Кэмп и Каланик, всё ещё относившиеся к UberCab несколько поверхностно, наконец были готовы начать тестирование сервиса. Они также начали разрабатывать планы по запуску деятельности в Сан-Франциско, и им нужно было ответственное лицо. 4 января 2010 года Каланик написал в твиттере о поисках четырёх продакт-менеджеров и «крутейших» бизнес-девелоперов для одного геолокационного сервиса. В целом, в сообщении меньше чем в 140 символов он выразил, что сервис находился на ранней стадии разработки, что отобранные люди должны были получить «большой» куш и что во всём этом были замешаны «большие люди», под которыми он, возможно, имел в виду себя и Кэмпа.

Команда Uber в самом начале своего пути.

Среди откликнувшихся был 27-летний житель Чикаго по имени Райан Грейвс, работавший менеджером средней руки в General Electric и отчаянно стремившийся перепрофилироваться в стартаперы. Грейвс был активным пользователем чекин-сервиса Foursquare, дослужившись до «мэра» нескольких чикагских районов. Он даже прилетел без приглашения в Нью-Йорк, чтобы (безуспешно) попросить основателя Foursquare Дэниса Кроули о трудоустройстве в его компанию. Когда Каланик попросил в твиттере, чтобы ему посоветовали какого-нибудь человека, которого может заинтересовать управление запуском Uber в Сан-Франциско, Грейвс ответил в течение трёх минут: «Подсказываю. Напишите мне:)».

Вскоре после этого Кэмп и Каланик отправились в Нью-Йорк, взяв с собой Ишая Лернера, чья фирма, Mob.ly, переработала приложение UberCab для смартфонов. Там они встретились с Оскаром Салазаром и договорились с тремя водителями лимузинов, чтобы те за пару зимних дней протестировали их приложение. Они также пригласили Грейвса на собеседование и заодно на тест-драйв. «Мы просто прокатились пару раз, — говорит Кэмп. — В какие-то разы приложение работало, в другие нет. Мы проанализировали много моментов». Каланик встретился с Грейвсом и сразу же принял его на работу. Мечта стартапера была осуществлена, и Грейвс со своей женой Молли, работавшей в детском саду, сразу же начали строить планы о переезде в Сан-Франциско, где он должен был начать работать 1 марта.

В конце мая 2010 года компания Uber тихо начала свою деятельность. У неё было всего несколько водителей и клиентов в Сан-Франциско. Последние состояли главным образом из фолловеров Каланика, Кэмпа и некоторых других людей в твиттере.

Кэмп обратился к своей канадской программной организации, чтобы найти первого инженера для UberCab, в точности так же, как Каланик ранее нашёл для неё первого бизнесмена. Конрад Велан сделал перерыв в работе в технологической компании в Калгари в начале 2010 года, чтобы объехать Европу. Когда он вернулся, сразу связался с Кэмпом, чтобы узнать, как обстоят дела с новым проектом. Кэмп предложил своему странствующему товарищу присоединиться к команде UberCab. «Когда я устроился в эту компанию, у неё ещё даже не было своего продукта, — вспоминает Велан. — Была просто возможность заказать машину. Так что я устроил процессы регистрации, предполагавшие использование кредитных карт и учётных записей пользователей».

Молодая компания сразу же попала в стереотипное для стартапа пространство: тесный офис. Немногочисленная команда UberCab заняла конференц-зал, который ей сдал другой стартап, сайт Zozi, связанный с туризмом. Вскоре после того, как Велан устроился работать в Uber, Райан МакКиллен, знакомый с Грейвсом по Университету Майами, устроился туда в качестве разработчика программного обеспечения. Первой неожиданной трудностью для Райана стал языковой барьер. «Помню, как утром своего первого рабочего дня я увидел на столе стопку книг. Ну, все эти книги по информатике, знаете: программирование, базы данных — вот это всё. Они нетронутые, их ни разу не вскрывали. И среди них была одна затасканная такая книга, которую явно много читали. Первым, что я сказал тогда, было: «Эй, Конрад, почему тут лежит испанско-английский словарь?» Он поднимает на меня глаза и говорит: «Ну, потому, Райан, что код у нас пишется на испанском. Добро пожаловать в Uber». (Код писался на испанском языке из-за мексиканских разработчиков, которых нанял Оскар Салазар.)

Пока инженеры трудились над кодом UberCab, Грейвс начал ходить по гаражам Сан-Франциско и нанимать водителей. Выполнение этого задания требовало упорства и усилий, которые особенно пригождались в объяснениях водителю, как пользоваться прототипом приложения для смартфонов вместо службы диспетчеров. Грейвс выглядел убедительно. Этот двухметровый выходец со Среднего Запада с крепким рукопожатием и голливудской улыбкой «будто бы только что вылез из рекламы сигарет 60-х годов», как говорит Крис Сакка, член тогдашней команды советников UberCab. «Райан — деловой мужик. Он умеет войти в гараж с неприветливыми армянскими таксистами и выйти оттуда с улыбками и объятиями».

В конце мая 2010 года Uber тихо начала свою деятельность. У неё было всего несколько водителей и клиентов в Сан-Франциско. Последние состояли главным образом из фолловеров Каланика, Кэмпа и некоторых других людей в твиттере. По сравнению с каким-нибудь большим запуском, скажем, айфона, сервис UberCab возник незаметно. О нём знал только очень узкий круг лиц, не выходящий за пределы твиттера. В Сан-Франциско была небольшая группа людей, которые были в курсе такого рода событий, этакие модники, умудрявшиеся каким-то поразительным образом узнавать об открытии каждого нового ресторана или бара. На самом деле изначально Uber позиционировала себя как не более, чем игрушка для её вновь перебравшихся в большой город основателей, что вполне легко читалось в её первом слогане: «Личный водитель для каждого». Экономный Каланик, оставшийся скрягой даже несмотря на свои миллиарды, благодарит Кэмпа за вдохновение для стиля Uber. «Никто не способен так круто садиться в убер и выходить из него, как Гэррет Кэмп», — говорит Каланик.

Спустя несколько дней после запуска UberCab Каланик, занявший позицию «директора по инновациям», и Грейвс начали привлекать финансирование для своего нового бизнеса. У стартапа, претендующего на инвестиции, должен был быть свой генеральный директор, и им стал Грейвс, нанятый в качестве главного менеджера после твита о поиске работы. «Фирма без CEO не может получить начальный капитал, — говорит Каланик, не уделявший тогда Uber много времени. — Грейвс был с нами постоянно, поэтому мы и сказали ему: «Грейвс, ты будешь CEO».

Эдвард Нортон был первым водителем в Лос-Анджелесе в 2012 году.[3]

Кэмп и Каланик совместно пытались привлечь инвесторов, поначалу безуспешно. Дэвиду Хорнику из August Capital идея не понравилась, потому что, как он говорит, бизнес не был достаточно серьёзным. Билл Гёрли из Benchmark Capital имел схожие опасения. Рэм Шрирам, зарабатывавший вместе с Кэмпом на StumbleUpon, чувствовал, что у UberCab нет некоторых необходимых для технологической компании атрибутов. «Я им сказал тогда: «Я не инвестирую в капиталоёмкий бизнес, да и 15 Lincoln Town Car во дворе мне не сильно нужны». Многих инвесторов отталкивало нежелание Кэмпа и Каланика полностью сосредоточиться на своей компании UberCab. Ну и наконец, то, что Райан Грейвс с его карьерой предпринимателя из Кремниевой долины, продлившейся каких-то жалких три месяца, был нежелательным CEO, было очевидно для всех.

Одним из инвесторов, увидевших потенциал UberCab, был Роб Хайес из First Round Capital. Хайес был подписан на Кэмпа в твиттере и обращал внимание на его периодические упоминания UberCab, хотя он был на 10 лет старше Гэрретта и вращался в совершенно других кругах, поэтому не до конца понимал, о чём шла речь. 15 июня 2010 года, когда новому сервису уже было несколько недель, Хайес написал Кэмпу по электронной почте, озаглавив тему письма следующим образом — «UberCab». Вот всё письмо: «Интересная идея:-). Расскажете поподробнее?» Кэмп сразу свёл Хайеса с Грейвсом, подбившим его на инвестицию. «Я опробовал продукт, и он мне сразу понравился, — говорит Хайес. — Мне как жителю Сан-Франциско уже давно разочаровавшемуся в местных такси, он показался очень уместным. Я был уверен, что он хорошо приживётся и тут, и в других местах». Другие венчурные инвесторы скептически смотрели на UberCab ввиду ограниченности сервиса лимузинов. Хайес говорит, что он был очарован не столько лимузинами, сколько удобством самого сервиса. «Я понимал риски возникновения чёрного рынка и всего прочего. Этим, в принципе, и ограничивались мои знания об Uber и UberX. Я не был особо уверен, что в Нью-Йорке он добьётся какого-либо успеха. Я знал одно: это было лучше, чем то, что мы имели на тот момент, и что этот продукт решал актуальную потребительскую проблему».

Начальный инвестиционный капитал UberCab, в формировании которого основную роль сыграли компания First Round, фонд Криса Сакка, Lowercase Capital, и некоторые бизнес-ангелы из Сан-Франциско, составил 1 миллион 250 тысяч долларов, что подняло стоимость Uber до 4 миллионов долларов с вычетом новых поступлений. Всего через несколько лет такая сумма уже не представляла особого веса для Uber. First Round, фирма, занимающаяся исключительно начальными капиталами, внесла в Uber 450 тысяч долларов. Эти несколько сотен тысяч долларов впоследствии обернулись в миллиарды.

Теперь, когда у Каланика уже были деньги, он решил, что настало наконец время полностью посвятить себя работе в UberCab, которая переместилась в офис компании First Round Capital, находившийся в районе Саут-оф-Маркет в Сан-Франциско. Правда, Каланика интересовала только одна должность, и она уже была занята Райаном Грейвсом. Прибегнув к помощи Сакка, выступившего в качестве посредника, Каланик организовал понижение Грейвса до вице-президента по управлению и главного менеджера подразделения в Сан-Франциско. Сакка, юрист, член совета директоров, инвестор и друг основателей Uber, отлично подходил на роль посредника в ещё довольно-таки неформальной компании. Каланик также хотел долю побольше, чем изначальные 10 процентов, выделенные ему Кэмпом. Он требовал 23 процента, что означало бы передачу части своих средств Каланику Кэмпом и Грейвсом. Кэмп говорит, что он отлично понимал, насколько это важно — не жалеть капитал для найма ключевых фигур. «Я стремился отдать нужным людям любые средства, какие только могли потребоваться», — говорит он. Что до Грейвса, то он сказал сайту новостей из мира технологий под названием TechCrunch, что он был «очень рад» тому, что Каланик полностью переориентировался на Uber. Сайт впоследствии глумливо включил эти слова в заголовок статьи о понижении Грейвса. Несмотря на обиду и дальнейшие споры с Калаником за право называться сооснователем, Грейвс на протяжении нескольких лет оставался в лидирующих позициях Uber. Он также произнёс фразу, которая стала центральной в убер-культуре. Даже по прошествии нескольких лет сотрудники Uber продолжали без тени иронии говорить, что они «очень рады» всему подряд.

В тот день, когда Каланик стал CEO (шёл октябрь 2010 года), в офис UberCab пришёл человек с планшетом. Он искал Райана Грейвса. У человека было с собой письмо с требованием о прекращении деятельности от Управления пассажирского транспорта города Сан-Франциско и Комиссии по вопросам деятельности коммунальных служб Калифорнии. В письме говорилось: «Название UberCab предполагает, что вы являетесь компанией по оказанию услуг такси или связаны с таковой, что предполагает, что вы находитесь в юрисдикции Управления пассажирского транспорта города Сан-Франциско». Каланик отреагировал вполне адекватно. Компания убрала из своего названия последние три буквы и проигнорировала письмо.

Глава 6. Трэвис садится за руль

Компания, которую Каланик решил захватить осенью 2010 года, всё ещё была довольно мелкой. На протяжении четырёх месяцев она вела деятельность в пределах одного города. В сентябре, когда Каланик вёл переговоры по вступлению в должность директора, компания UberCab обслужила всего 427 пассажиров. В следующем году, когда компания уже покинула пределы Сан-Франциско и распространилась на множество других городов, в молодой компании начали отчётливо вырисовываться два свойства: использование преобразующих технологий и преимущественно интуитивный подход к делу. В Uber царила бизнес-атмосфера переработки и трудовой этики в духе «опробовать всё». Через некоторое время Каланик придумает выражение «биты и атомы» для описания уникального объединения виртуального и физического миров, отличающего его компанию от многих предшественниц.

Такие фразы, правда, были излишне громкими. Со временем Каланик понял, что Uber — это математическая задача, требующая решения (он очень любил сравнивать сложные проблемы с математическими задачами).

Если Каланик витал в облаках, где он, подобно персонажу Рассела Кроу Джону Нэшу в фильме «Игры разума», визуализировал всякие уравнения, то первые сотрудники Uber на протяжении первых месяцев существования компании, ещё до того, как Каланик полностью переключил на неё своё внимание, были заняты куда более приземлёнными проблемами, связанными с созданием нового предприятия. Остин Гейдт была одним из первых сотрудников компании Uber, устроившимся в работать в качестве офисного стажёра летом 2010 года. Гейдт, выпускнице кафедры английской филологии, было всего 25 лет, когда она пришла в Uber, — карьера её развивалась не самыми быстрыми темпами. Через пять лет, когда она уже была одним из главных сотрудников Uber, она рассказала свою историю борьбы с наркозависимостью, которую она вела до начала работы в Uber. Напряжённость работы в быстрорастущей компании и постоянное пребывание в центре внимания, как она говорила, были ерундой в сравнении с тем, через что она уже прошла к тому моменту. Как и многие другие, она узнала об Uber в твиттере. «Я искала работу, положение было не из лучших, — вспоминает она. — Я была подписана в твиттере на всяких людей, связанных с технологиями, и я увидела твиты про Uber, мне они показались интересными. Я узнала, что они ищут стажёра, и связалась с Райаном Грейвсом, занимавшим тогда должность директора. Я сказала ему: «Вы должны дать мне шанс». Он дал».

Как один из немногих участников команды, не являвшийся инженером, Гейдт стала главным распорядителем по логистическим вопросам разной сложности. Она была одновременно офисным менеджером, исследователем рынка и специалистом клиентской службы. Гейдт обзванивала водителей лимузинов, которых выискивала на сайте потребительских рекомендаций под названием Yelp, и предлагала им работу в Uber. Она раздавала листовки, «которые никто никогда не читает», в конференц-центре Йерба Буена. Единственный телефонный номер на сайте Uber и в их приложении был её собственный. «Случалось, что мне звонили в 3 утра и жаловались на то, что не могут заказать машину, или заказывали машину на Форт-стрит или ещё бог знает, что говорили. Я отвечала: «Вам нужно воспользоваться приложением». В конце концов мы убрали мой номер». Гейдт узнала мельчайшие подробности превратностей жизни стартапера. «Я тогда даже не знала, как правильно оформить электронное письмо, — говорит она. — Я быстро поняла: а, ясно, все импровизируют, никто на самом деле не понимает, что он делает».

Райан Грейвс и Остин Грейд.

Этот стартап наломал дров. В первые месяцы деятельности в Сан-Франциско — в середине 2010 года — он управлялся первым CEO в его истории, Райаном Грейвсом, в то время как Кэмп и Каланик занимались своими делами где-то ещё. Эти постоянная неразбериха и обучение на собственных ошибках легли в основу того, что впоследствии стало «схемой игры» Uber. Например, в свой первый Хэллоуин молодая компания предоставила всем пассажирам скидки на поездки, чтобы как-то расшевелить бизнес. Скидки сработали слишком хорошо — настолько, что в итоге привели к массовому возмущению клиентов. «Никто не мог заказать машину, — говорит Гейдт, указывая на резко возросший спрос, которому предложение никак не могло соответствовать. — Так мы поняли, что ни в коем случае нельзя объявлять распродажу в дни наивысшего спроса. Но тогда мы об этом просто не знали». Действительно, со временем Uber начала практиковать противоположный подход: в загруженные дни она прибегала к ненавистной и вызывающей споры тактике под названием всплеск цен, которая, тем не менее, приносила желаемый результат и увеличивала количество водителей.

Не только Гейдт училась вот так, на ходу. Грейвс начал ходить по гаражам, принадлежащим владельцам парков лимузинов. Он искал исключительно свободных водителей, не таксистов. В итоге вышло так, что он занимался просвещением шоферов, технологическая осведомлённость которых была, мягко говоря, не очень высокой. «Я тогда ходил с планшетом iPad и делал своеобразные презентации. Я показывал обе стороны дела, — говорит он, имея в виду, что он демонстрировал и то, как пользователи делают запрос на поездку, и то, как водители на этот запрос откликаются. — Показывал большую карту Google с большой зелёной кнопкой и адресом, над которым посередине экрана висела отметка — вот и всё. Я нажимал на зелёную кнопку, демонстрируя работу приложения и молясь, что у меня получится это сделать». Смартфоны были тогда такой редкой роскошью, что в Uber решили выдавать всем водителям по айфону бесплатно. «Мы сумели очень рано подписать контракт с AT&T, — говорит Грейвс, упоминая большого оператора мобильной связи, который тогда славился не самым лучшим покрытием, но тем не менее являлся единственным дистрибьютором смартфонов iPhone в Соединённых Штатах. — Мне кажется, что учётная запись AT&T, которую я тогда открыл, была самой большой неправительственной индивидуальной учётной записью в их истории. В какой-то момент к ней были подключены несколько сотен тысяч телефонов».

В первый год существования компании праздники зарекомендовали себя как значительные точки перегиба как в хорошем, так и в плохом смысле. Роб Хайес, инвестор из First Round Capital, приложивший руку к формированию начального капитала Uber, отчётливо представлял, как будет проходить ранняя стадия развития компании Uber. В конце 2010 года Uber обосновалась в офисе его компании в районе Саут-оф-Маркет на несколько месяцев. Рабочие столы Каланика и Хайеса были расположены недалеко друг от друга, поэтому Трэвис с Робом часто переговаривались. «В те первые месяцы рост был просто ошеломляющий, — говорит Хайес. — А потом настал День благодарения, и рост обратился в спад. Трэвис показывал тогда диаграмму роста заказов. На протяжении всей недели Дня благодарения был виден серьёзный спад. Мысли были такие: «Какого чёрта, что случилось-то вообще?! Всё, мы провалились?» Uber не провалилась. Просто её молодая клиентура попряталась по разным местам, большей частью тем, где она выросла, а не тусовалась в городе. «Через неделю после Дня благодарения всё возвращалось на круги своя, экспоненциальный рост продолжался как ни в чём не бывало. Потом грянули новогодние праздники. Они разбили вдребезги все наши ожидания. Это было нечто».

Ходившая тогда молва, которой Uber обязана своей ранней популярностью и одновременным ростом предложения (увеличивающимся набором водителей, которые должны были отвечать на неуклонно возрастающий спрос пассажиров), требовала особого подхода. В конце концов, водители лимузинов не были такими же активными пользователями социальных сетей, как молодые разработчики программного обеспечения, им было немного за двадцать. Они не следили за последними новостями из мира технологических стартапов в твиттере. Для работы в Uber подходили только лицензированные водители, и у всех этих водителей была своя сформировавшаяся клиентская база. Неважно, каких успехов Райан Грейвс достиг в перетягивании водителей на свою сторону, они бы всё равно никогда не посвятили себя исключительно Uber. Тем не менее если какой-то праздник и был идеальным временем для Uber, то для шоферов это было не что иное, как пьяный новогодний разгул. Грейвс в тот последний день 2010 года был буквально завален работой за своим столом: он непрерывно подписывал новых водителей и выдавал им айфоны с загруженным на них приложением Uber для водителей. «Под Новый год мы были перегружены почти до 11 часов вечера, — говорит он. — Было так: «сколько ещё народу я смогу сегодня принять и скольким ещё людям я смогу сегодня показать, как работает приложение, и выдать смартфон, настроить учётную запись и отпустить на работу?» Принять как можно больше людей было чрезвычайно важно, ведь каждый новый водитель улучшил бы опыт взаимодействия между нами и нашими клиентами — предложение бы выросло, что было в интересах всех и каждого. Мы до последней минуты работали как заведённые».

Разогнавшись в Сан-Франциско, Uber в 2011 году начала воспроизводить саму себя в других городах. Изначально план экспансии имел локальные масштабы и был ориентирован в основном на технически осведомлённую публику. По крайней мере поначалу расчёт был сделан на то, что города с большим количеством профессионалов в области технологий смогут посодействовать обращению масс к новому сервису и помочь команде из Сан-Франциско наладить нужные связи, чтобы наладить дела в новой местности. Нью-Йорк стал первым новым городом Uber. Там был большой рынок, но, в отличие от Сан-Франциско, там была развитая такси-индустрия. Затем один за другим начали подключаться новые города: Сиэтл, Чикаго, Бостон и Вашингтон.

Райан Грейвс, теперь уже операционный директор, руководил открытием каждого нового отделения и координировал действия главных менеджеров этих департаментов. Остин Гейдт, его заместитель и бывший стажёр, была ответственна за разработку плана открытия каждого нового отделения. При том, что она помогала в Нью-Йорке, первая большая проверка её способностей имела место в Сиэтле. Её задание состояло в том, чтобы собраться и отправиться на север в рамках подготовки к запуску, который должен был состояться через несколько месяцев. Гейдт уже в который раз училась на ходу. Каланик посоветовал ей отнестись к запуску деятельности в новом городе так же, как его Общество спонтанных путешественников когда-то относилось к своим путешествиям. «Мы сосредоточивались именно на людях, связанных с технологиями, чтобы вовремя установить связь с людьми Трэвиса», — говорит она. Это был уникальный подход. Uber было нужно построить прочные отношения с водителями и властями, да, безусловно. Хотя если начать продвижение с технологической сферы, то в таком случае можно быстро навести там шум и таким образом привлечь к себе лучших пользователей — так же, как это случилось в Сан-Франциско. «Мы, например, общались с людьми из Amazon и Microsoft. У меня были встречи с менеджером по связям с общественностью компании Yelp и его другом-фотографом. Я всё объездила, втягиваясь в ритм Сиэтла. Местные технари, помню, очень мне помогли тогда».

Гейдт двигалась в обратном направлении предложения обществу услуг по транспортировке. Во-первых, нужно было уладить различные формальные вопросы. Первым делом она отправилась в мэрию, где провела все необходимые процедуры. «Я прошла каждый этап регистрации и пыталась выискать лазейку, через которую к нам могла прокрасться какая-нибудь проблема». Нормальная компания начала бы с организации встреч с властями, чтобы понять настрой последних; Uber же относилась к каждому новому своему запуску как к партизанской атаке из засады. Затем следовали рутинные организационные вопросы. «Мне нужно заключить кучу партнёрских соглашений, — говорит Гейдт через Uberspeak для водителей. — Мне нужно интегрировать это приложение в наши партнёрские отношения. Мне нужно сформировать тарифы». Она организовывала сходки для водителей и местных важных лиц, общалась с журналистами и наконец выбирала дату открытия.

Гейдт поняла, что совершаемые ей шаги носили последовательный характер. «Я записывала каждое своё действие во время каждого нового запуска. Это была очень кривая версия нашей первой схемы игры, — говорит она. — Затем, в новом городе, я пыталась как-то усовершенствовать этот процесс, сделав его более плавным и эффективным». После запуска в Сиэтле Гейдт отправилась со своими записями в следующий город. «Когда я затем поехала в Бостон, мне нужно было проделать всё то же самое, но только более качественно». На протяжении следующих пяти лет Гейдт управляла растущей командой, руководившей различными коммерческими процессами по всему миру. Гейдт придерживалась схемы игры Uber, составленной ею самой летом 2011 года: анализировать формальные процедуры, нанимать водителей, формировать тарифы, располагать к себе местных звёзд и СМИ и т.д.

В свои первые дни Uber превосходно управлялись с общественными отношениями. Она сообщала о своём присутствии в определённом городе через пост в блоге Каланика. В посте обязательно говорилось о любви к этому городу. Трэвис всегда подчёркивал какую-нибудь выдающуюся составляющую этого города, будь то спортивная команда или преобладающая отрасль экономики. «Сиэтл — это город гиков, — написал он в августе 2011 года. — 35 лет Microsoft, 15 лет Amazon и много десятилетий Boeing сделали Сиэтл прибежищем гиков, увлекающихся гаджетами, современными технологиями и мобильными приложениями. Жизнь в будущем как стиль жизни. В этот антураж отлично вписывается заказ автомобиля путём простого нажатия кнопки». Каланик сделал из себя и своей команды некое подобие антропологов-любителей, отправляющихся в регулярные исследовательские экспедиции в новую местность. «Восхвалять город» стало одним из главных правил поведения.

Одной из изюминок крайне тщательно проработанной схемы игры стала адаптация знаменитого подхода «скопировать точь-в-точь», используемого компанией Intel, которая, в свою очередь, позаимствовала этот подход у компании McDonald’s, которая копировала вкус своего бигмака во всех странах мира. Принимаясь за дело в новых городах, Uber стала строго следовать выработанной схеме, попутно работая над ошибками и совершенствуя свою стратегию. Она стала предпринимать одни и те же шаги в одной и той же последовательности, руководствоваться одними и теми же расчётами, например, в таких вопросах, как количество необходимого персонала. Так она получала показатели эффективности работы. Приходилось прилагать значительные усилия для того, чтобы сделать компанию максимально «свойской». В этих интересах она давала своим новым менеджерам полномочия самостоятельно вырабатывать местный маркетинговый курс и самим решать, какие мероприятия необходимо провести, чтобы привлечь как можно больше водителей и пассажиров.

Местные медиа в большинстве своём встречали очень радушно. Журналисты местных изданий и веб-сайтов часто с упоением расписывали, как это восхитительно — вызывать автомобиль, не совершая никаких звонков, и выходить из него, не собирая мелочь и не подписывая никакие чеки. Uber даже заставила некоторых пассажиров поверить в то, что в тариф включены чаевые, что им было очень по душе. Uber также с умом выбирала различных местных публичных лиц, чтобы те анонсировали её прибытие. В первых городах наблюдался «вирусный» рост — Святой Грааль ранних интернет-стартапов. Чтобы запустить этот вирусный поезд, Uber называла местную знаменитость Нулевым пассажиром. Это прозвище, которое давалось первому партнёру компании, помогавшему распространить её продукт в новом городе с ураганной скоростью, было, как говорит Гейдт, положительной интерпретацией истории про Нулевого пациента. Ранние примеры людей, наделённых честью стать «нулевыми пассажирами», включают в себя местных технологических CEO, звёзд спорта и других влиятельных лиц. В начале 2012 года объединённым Нулевым пассажиром Лос-Анджелеса стали родители Трэвиса Каланика; актёр Эдвард Нортон, инвестор Uber и знаменитый поклонник компании, был Первым пассажиром.

При всём своём внешнем блеске Uber со временем стала известна своей чрезвычайно безжалостной трудовой культурой, до которой большинству технологических компаний было очень далеко. Она привлекала к себе особый тип работников — таких людей, которые сами себя считают законченными трудоголиками, ценящими тяготы жизни стартапера больше, чем комфорт и стабильность на работе. Uber даже нашла способ занять своих работников, пока те находились в отпуске, воплотив то, что Каланик однажды проделал с Red Swoosh, когда он переместил свою компанию на тайский пляж. В Uber это стали называть «рабочим отпуском». Остин Гейдт вспоминает одну такую поездку, состоявшуюся в рамках предстоящего открытия Uber в австралийском городе Мельбурн в начале 2013 года. «На рубеже 2012 и 2013 годов мы отправили туда несколько человек, — говорит она. Именно тогда она впервые осознала, что Uber скоро обретёт колоссальные размеры. — Почти вся компания тогда участвовала в групповом звонке. Это был важный момент для всех нас, никто тогда не спал. У меня мурашки бежали по коже. Я думала в тот момент: «Вау, всё это так круто, и мы все являемся частью этого. Мы сделали это!»

Поддержание роста такого быстро развивающегося бизнеса требовало привлечения дополнительных средств. В начале 2011 года это было довольно просто. Uber и её простое приложение вызывали довольно много шума. У этой компании, предоставляющей возможность перемещения по городу на роскошном седане, носящей слоган «Личный водитель для каждого», было одно уникальное преимущество: разница между основным контингентом её клиентов и её потенциальными инвесторами была минимальна. Автомобили Uber тогда не были строго одной модели или марки, но все они управлялись исключительно лицензированными водителями. Поэтому большинство автомобилей были Lincoln Town Car или схожими моделями, которые предпочитали использовать бизнесмены и прочие высокопоставленные люди. Билл Гёрли, венчурный инвестор из знаменитой фирмы в Менло-Парк, Benchmark Capital, говорит, что его фирма отказала Uber в предоставлении начального капитала, мотивируя это тем, что тогдашний CEO Uber, Райн Грейвс, был слишком неопытным. Мэтт Коулер, новый молодой партнёр Benchmark, живший в Сан-Франциско, стал одним из тех, кого Гёрли зовёт «ударными пользователями» Uber. «Он мне говорил: «Это самое важное приложение на моём телефоне, — говорит Гёрли. — Он без конца повторял: «Если бы мне предложили оставить одно-единственное приложение, то я оставил бы Uber».

Трэвис Каланик был подкован в привлечении инвестиций больше, чем многие другие предприниматели. Он обучился этому ремеслу в куда менее благоприятных обстоятельствах со своими предыдущими компаниями Scour и Red Swoosh. «Я обязан был достичь в этом очень, очень высокого мастерства, ведь наш продукт был не самым привлекательным, — говорит он. — Там, где трудно продвинуться вперёд, ты должен выкладываться на максимум». Не менее важный опыт он получил во время своей короткой «ангельской» карьеры, взглянув на всю «игру» с другой стороны.

Вообще Каланик считал себя знатоком венчурных инвестиций и всего, что с ними связано. В 2009 году, во время отдыха от предпринимательской деятельности, он разместил в своём блоге пост для коллег-предпринимателей, в котором приводились 15 «главных» советов для успешного привлечения средств. В основном это были прописные истины стартапов, такие как, к примеру, пробуждение интереса в сотрудничестве, расширение связей и сохранение за собой последнего слова. Как бы прозаично это ни звучало, но Каланик выработал этот метод самостоятельно, и он не собирался от него отступаться при привлечении средств для Uber. «В любом взаимодействии с потенциальным инвестором важны тончайшее чувство такта и умение выгадать время», — писал он, сопровождая это такими словами, которые обычно ожидаешь увидеть в деловой переписке глав крупнейших корпораций — фразами вроде «Дело не стоит на месте» и «Многие стороны заинтересованы».

Каланик так же, как и многие закалённые предприниматели, относился к венчурным инвесторам как к неизбежному злу, которое, будь у него возможность, тотчас захватило бы власть над стартапами. Каланик запросто мог бы сам цинично занять их роль. «Я знал, как создать ощущение нехватки, — говорит он. — Я знал, как можно перенасытить какую-то определённую область. Я столько времени убил с венчурными инвесторами… Вот серьёзно, у меня были с ними сотни и сотни встреч, и я поднял с этого всего миллион». Теперь он наслаждался своей новообретённой возможностью: инвесторы сами хотели сотрудничать с ним, ему не приходилось их уговаривать. И теперь он ждал, когда они зададут цену, а не наоборот. «Трэвис — мастер создания спроса, — говорит Крис Сакка, один из ранних инвесторов и советников Uber. — Он может заявить: «Я не хочу от тебя ничего слышать вот до таких-то пор. Вот в этот-то день я спрошу, каковы твои условия, и ты мне ответишь. Тогда мы встретимся лично».

Uber стала известна чрезвычайно безжалостной трудовой культурой, до которой большинству технологических компаний было очень далеко. Она привлекала к себе особый тип работников — таких людей, которые сами себя считают законченными трудоголиками, ценящими тяготы жизни стартапера больше, чем комфорт и стабильность на работе.

Benchmark Capital была готова сказать Каланику, каковы её условия. Более ранние инвестиции этой фирмы в интернет-магазины вроде eBay и OpenTable уже оборачивались успехом, и она видела в Uber потенциального преемника этих успехов. «У нас в компании была своя теория, согласно которой целые отрасли экономики могут получать пользу от определённой сети, связующей их, — говорит Гёрли из Benchmark. — Когда мы обсуждали эту теорию, одним из вариантов таких отраслей была транспортная индустрия». В Benchmark решили, что индустрия такси — это плохой вариант из-за её неявных механизмов работы, фиксированных цен и концентрации собственности. «Мы буквально тогда решили, что сразу проявим интерес, если увидим предпринимателя, который решит попробовать заменить такси чёрными машинами». Uber, конечно же, быстро оправдала опасения Гёрли о «неявных механизмах работы». Хотя она привлекла Benchmark заменой жёлтых такси лимузинами.

Каланик встретился с несколькими фирмами, обойдя, в частности, весь перечень партнёров фирм Sequoia и Benchmark за один день. Benchmark согласилась сделать инвестицию и прислать Мэтта Коулера, своего партнёра, который был верным поклонником Uber, чтобы тот вошёл в совет директоров компании. Каланик хотел получить деньги Benchmark, но не её партнёра, благодаря которому и состоялась сделка. «Мэтт Коулер тогда только-только стал венчурным инвестором, — вспоминает он. — Меня не очень прельщала идея того, что кто-то будет испытывать на мне свой венчурный стиль». Ему больше нравился Гёрли, бывший аналитик с Уолл-стрит, который был на 10 лет старше его и занимался венчурными инвестициями дольше, чем Коулер. «Это было что-то из разряда «свой чёрт ближе». По крайней мере я знал его». В феврале 2011 года Benchmark вложила 10 миллионов долларов в то, что позже стало известно, как «вливание», или первое полноценное привлечение венчурного капитала в компанию Uber. Benchmark стала самым большим инвестором компании Uber, а Гёрли вошёл в её совет директоров. Не считая деньги, которые Benchmark пообещала предоставить, эта инвестиция довела цену Uber до отметки в 60 миллионов долларов.

К концу 2011 года Каланик уже созрел для новых вливаний. Хотя Uber функционировала только в нескольких городах, она уже могла дать вполне конкретную и достоверную информацию о том, что последует дальше. Обычно молодые компании дают своим инвесторам невыполнимые обещания и показывают ничем не обоснованные графики экспоненциального роста. Uber же могла на основании данных о своём росте в первых точках запуска сделать выводы о том, как она покажет себя в дальнейшем, исходя из количества городов, на которые она ориентировалась. «У этой компании было девять тысяч клиентов и 1 миллион 800 тысяч долларов чистого дохода — говорит Шервин Пишевар, недавно вступивший в фирму Menlo Ventures и горевший желанием сделать инвестицию в Uber. — Она была такой мелкой, а показатели при этом были просто поразительными. Я рассчитывал, что за год она получит 100 миллионов долларов чистого дохода. Она получила эту сумму за шесть месяцев».

Пишевар был одним из нескольких инвесторов, желавших заполучить часть Uber. Одним из самых влиятельных претендентов на долю Uber была фирма Andreessen Horowitz, которой тогда было два года. Фирмой руководил Марк Андриссен, сооснователь компании Netscape. Фирма Andreessen Horowitz была ориентирована на медиасферу и отличалась агрессивным маркетингом. У неё был опыт раннего успеха в необычной сделке: она была частью инвестиционной группы, которая приобрела у eBay сервис для звонков по интернету под названием Skype (это была скорее сделка по прямому частному инвестированию, чем венчурная инвестиция) и быстро перепродала Skype компании Microsoft, что принесло ей 5 миллиардов долларов. Слава Андриссена пришлась по душе Каланику. Поддержка таких больших инвесторов сильно поднимает авторитет стартапов, что было особенно привлекательно для предпринимателя, пробывшего в безвестии так долго, как Каланик.

Uber достигла устного соглашения с Andreessen Horowitz, и тогда Каланик сказал остальным инвесторам, среди которых был Пишевар, что их услуги его не интересуют. Пишевар, крупный добродушный медведеобразный человек, у которого в обыкновении было совмещать приятное с полезным, был несколько расстроен этим, но он всё же сказал Каланику, что он по-прежнему заинтересован в сотрудничестве — мало ли, с Andreessen Horowitz что-то пойдёт не так. С Andreessen Horowitz дела пошли не так. Andreessen Horowitz согласилась сделать инвестицию размером около 375 миллионов долларов, но в итоге по какой-то причине не стала этого сделать. Потом Андриссен пригласил Каланика пообедать и сказал, что он хотел бы снизить сумму, о которой они договорились, на 50%. «Ему и его людям она показалась слишком большой, — говорит Каланик. — Я ему говорю: «Слушай, если я удвою доходы, то ты согласишься?» И он такой: «Ну разумеется!» Ну я ему и говорю: «Марк, я заработал эти деньги за три месяца». Видимо, это всё равно было для них слишком много».

Хотя Пишевар и был новичком в мире венчурного капитала, он уже был сетевым ветераном. Его семья уехала из Ирана во время революции, в результате которой к власти пришёл аятолла[4] Хомейни. К 35 годам Пишевар уже продал несколько технологических компаний. В октябре 2011 года Пишевар был на конференции по предпринимательству в Тунисе. Каланик позвонил ему, спросил, нет ли у него желания инвестировать в Uber, и попросил срочно прилететь в Дублин, где Трэвис принимал участие в одной интернет-конференции. «Мы шли по старой мощённой булыжником мостовой, которая, кстати, очень неудобна для проезда на автомобиле, и тут он начал описывать свои мечты, в которые он тогда вообще мало кого посвящал. Он говорил, что хочет сделать так, чтобы частное автомобилевладение осталось в прошлом», — вспоминает Пишевар. Menlo Ventures совершила инвестицию в 26,5 миллиона долларов, оценка которой составила 290 миллионов долларов; Пишевар согласился занять не самую высокую роль наблюдателя совета директоров. Обычно инвестиция такого масштаба гарантировала полноценное членство в совете директоров.

Пишевар и Каланик в октябре 2011 года.

В конце концов Пишевар вложил в Uber гораздо больше, чем просто деньги фирмы. Через два года он покинул Menlo Ventures и основал свою собственную венчурную фирму. Когда он несколькими годами ранее управлял компанией, связанной с видеоиграми, он сформировал свою сеть актёров и политических брокеров в Голливуде. Как только он связался с Uber, сразу же привлёк всех этих людей к инвестированию. Среди приглашённых были такие люди, как Эдвард Нортон, София Буш, Оливия Манн и Эштон Кутчер. Пишевар также привлёк агента Ари Эмануэля, кинопродюсера Лоуренса Бендера и музыканта, выступающего под псевдонимом Jay-Z. Пишевар познакомил Каланика с генеральным директором компании Amazon Джеффом Безосом, который, в свою очередь, задействовал свою инвестиционную компанию Bezos Expeditions. Ещё одним важнейшим новым инвестором был банк Goldman Sachs, который в продолжение следующих нескольких лет сколотил репутацию неофициального финансового советника Uber и поставщика значительного количества неинженерных кадров компании Трэвиса Каланика.

По мере роста популярности компания Uber стала возбудителем горячих споров везде, где бы она ни начинала работать. Вашингтон, к примеру, был шестым американским городом Uber и по совместительству первым местом, где власти оказали ей серьёзное сопротивление. Компания начала работу в столице США в ноябре 2011 года. В качестве главного менеджера в новом городе была нанята 28-летняя Рейчел Холт, прежде работавшая консультантом по менеджменту. Холт поехала в Сан-Франциско в январе того же года, чтобы посетить мероприятие под названием Uber Camp, в рамках которого проводилась подготовка кадров. Позже мероприятие Uber Camp было переименовано в «Уберверситет». Когда она вернулась в столицу, один из членов вашингтонской комиссии по работе такси написал в твиттере, что Uber вела нелегальную деятельность по оказанию услуг такси. Холт была удивлена, но не застигнута врасплох. Как Каланик в 2010 году заключил, что правила, которым следуют компании такси, не распространяются на Uber, так же и Холт была уверена, что в правовом смысле их компания неприкосновенна. «Этот человек не приводил никаких разумных доводов, — говорит она. — Он просто говорил, что наша деятельность нелегальна».

Затем, в пятницу, предшествовавшую Дню Мартина Лютера Кинга, выпадавшую, кстати, на 13-е число месяца, тот же член комиссии вызвал убер. Сервис ещё не был таким уж большим, так что все знали друг друга и имели возможность следить за всеми заказами. «Мы решили подвезти его, — говорит Холт. — Мы ведь ничего плохого не делали». Член комиссии доехал до гостиницы Мэйфлауэр, где у него была назначена пресс-конференция. Он эвакуировал машину и выписал штраф в размере двух тысяч долларов. Холт тут же связалась со всеми водителями Uber, уверяя их в том, что компания возместит убытки и приложит все усилия, чтобы вернуть водителям машины в случае их изъятия. Компания также инициировала соцмедиа-кампанию, призванную поддержать её. Это был первый, но не последний раз, когда она подверглась серьёзной атаке властей. Практически везде, куда бы она ни сунулась, она наталкивалась на протесты властей и компаний такси. Каланик, осознав скудость штаба его компании и нехватку опыта решения различных формальных вопросов, понял, что ему требовалась помощь. Помощь явилась в лице Брэдли Таска, нью-йоркского бизнес-консультанта в возрасте 30-35 лет, имевшего неплохую репутацию. Будучи молодым выпускником юридического факультета, Таск работал в администрации мэра Нью-Йорка Майка Блумберга, пресс-секретарём сенатора Чарльза Шумера, а также занимал совершенно невероятную должность заместителя печально известного губернатора штата Иллинойс Рода Благоевича. Позже он устроился работать в инвестиционный банк Lehman Brothers, для которого создал нереализованный проект по приватизации государственных лотерей. Проекту не суждено было осуществиться ввиду банкротства компании. После выполнения ведущей роли в последней предвыборной кампании Блумберга Таск основал свою собственную консалтинговую фирму. Он работал с крупными корпорациями, такими как Pepsi, AT&T и Walmart. В мае 2011 года ему позвонил Каланик.

Таск создал то, что впоследствии стало известно как директивный план Uber для каждого нового города. «Каждый раз, когда мы открывались в новом городе, нам приходилось терпеть нападки со стороны такси-компаний, которые пытались нас закрыть — сначала через местные комиссии, затем посредством локальных и федеральных законодательных органов, — говорит Таск. — Мы же, в свою очередь, вели против них кампанию, которая, в общем, объединяла в себе лоббирование, пиар и привлечение интереса широких масс». На протяжении следующих трёх лет команда Таска оказывала поддержку Uber в Нью-Йорке, Бостоне, Филадельфии, Вашингтоне, Майами, Денвере, Чикаго, Лос-Анджелесе и Лас-Вегасе. Это сделало его знаменитостью в кругах властей. Он использовал свою славу, организовав бизнес, заключавшийся в консультировании стартаперов взамен на доли в этих компаниях. Он так пытался повторить однажды имевший место успех. Когда Каланик впервые позвонил Таску в 2011 году, Uber не имела возможности заплатить за его услуги, поэтому Каланик предложил Таску акции Uber. Та малая часть Uber, которую Каланик предложил Таску, через пять лет стала стоить 100 миллионов долларов.

Запуск Uber был чем-то вроде разжигания войны на несколько фронтов. В Денвере, например, Комиссия по вопросам деятельности коммунальных служб при правительстве штата Колорадо всего через несколько месяцев после того, как Uber пришла туда — это произошло в середине 2012 года, — предложила ввести ряд правил, которые были призваны ограничить деятельность компании на территории города. Uber отбивалась через соцсети, прибегая к помощи клиентов, которым нравился её сервис, и водителей, которые не хотели потерять внезапно появившийся у них заработок. В блоге компании был опубликован пост, адресованный «дорогим друзьям Uber», в котором объяснялось, что предложенные правила сделали бы ценовую политику Uber нелегальной (автор поста сравнил это с запретом взимать плату за ночь с посетителей гостиниц), изгнали бы водителей Uber из центра Денвера («протекционизм чистой воды») и запретили бы ей сотрудничать с компаниями лимузинов. Uber призвала своих сторонников напрямую связаться с губернатором штата Колорадо Джоном Хикенлупером. В 2014 году Хикенлупер подписал документ, который накладывал незначительные ограничения как на Uber, так и на её конкурентов, что фактически легализовало её.

Эти битвы разражались почти везде, куда бы Uber (и нередко следовавшая за ней по пятам Lyft) ни пришла. В начале 2014 года, например, новостной сайт BuzzFeed насчитал 17 активных битв с властями в различных городах, округах и штатах США. Это включало и затянувшуюся битву в Нью-Йорке, где камнем преткновения было требование городских властей отправлять им информацию о поездках, и неурядицу в городе Орландо, где предложенные правила обязывали Uber и схожие с ней компании взимать со своих клиентов на 25% больше, чем такси. В большинстве случаев массовый лоббизм и привлечение внимания общественности делали своё дело, и компании благополучно получали своё место под солнцем. Но так было не всегда. В мае 2016 года Uber и Lyft ушли из города Остин штата Техас после того, как отказались следовать местному правилу брать у всех водителей отпечатки пальцев. Другие сервисы райдшеринга, которых не смущали правила Остина, быстро заняли освободившееся место.

Uber — это то, что получается, когда объединяешь образ жизни и логистику.

Клиенты Uber часто были её верными сторонниками, оказывающими ей посильную поддержку, особенно в первые месяцы её существования на новом рынке. Удобство возможности дёшево заказать автомобиль — почти всегда от компании Uber — и избежать неудобств, сопряжённых с пользованием услугами такси, часто казалось слишком хорошим, чтобы быть правдой. Однако пассажиры, попривыкнув к Uber, неизбежно начинали возмущаться — точно так же, как они возмущались из-за такси. Больше всего ропота вызывала ценовая политика Uber. Минусом такси было то, что их часто было трудно достать — например, во время часа пик или во время закрытия баров. Решение Uber было выстроено прямо по учебнику экономики: она умножала цены в такие моменты, когда спрос превышал предложение. Этот вариант гибкого ценообразования, часто используемый авиакомпаниями и гостиницами, оказывал двоякий эффект. Во-первых, он побуждал большее количество водителей выйти на работу, поскольку у них появлялась возможность заработать больше денег. Говоря экономически, временное поощрение стимулировало рост предложения. Во-вторых, повышение цен заставляло клиентов обращаться к кому-нибудь другому, тем самым снижая спрос и уменьшая время ожидания тех, кто был готов заплатить больше.

Теоретически этот метод повышения тарифов работал просто превосходно. На деле же он вызывал озлобление со стороны клиентуры и впоследствии стал приносить Uber немало трудностей в налаживании отношений с публикой. Первый взрыв возмущения раздался в канун Нового, 2011 года в Нью-Йорке, когда плата за проезд выросла в восемь раз. Позднее цены взмывали ввысь во время буйства урагана Сэнди, во время сильных морозов, а также во время кризиса, спровоцированного захватом заложников в городе Сиднее в Австралии. Каланик ухудшил ситуацию своим наплевательским отношением к возмущению пассажиров. «Если вы, например, с регулярной периодичностью пользуетесь автомобилем, то вы постоянно имеете дело с гибким ценообразованием. Цены на бензин видели?» — сказал он газете The New York Times после новогоднего инцидента, связанного с тем, что какие-то клиенты платили за довольно короткие поездки по 100 долларов. Билл Гёрли, известный блогер и ведущий интеллектуал среди венчурных инвесторов, через пару лет написал трактат из 2500 слов, в котором он оправдывал метод всплеска цен. «Короче говоря, единственная реальная альтернатива динамическому ценообразованию — это тьма пользователей, видящая на своих экранах надпись: «Нет доступных водителей», — писал он. — Именно этот факт упускают из внимания люди, осуждающие Uber». Он напомнил своим читателям о куда более серьёзном возмущении, чем то, что прокатилось, когда Uber поднимала тарифы, — провал компании по доставке UPS одним Рождеством, когда она не смогла справиться с доставкой из-за перегрузки. Гёрли заключил: «Uber не станет отказываться от динамического ценообразования хотя бы потому, что это в лучших интересах самих потребителей, особенно тех, кто осознаёт, какие есть альтернативы».

Метод всплеска сцен продолжал вызывать споры и пробуждать серьёзный академический интерес годами. В 2015 году группа учёных, собранная Федеральной торговой комиссией США, опубликовала длинный анализ механизма ценообразования Uber, подытожив его заявлением о том, что алгоритм «чёрного ящика» компании поднимал «важные проблемы честности и прозрачности».

Острота этой темы, понятная и знакомая любому пассажиру, кроме прочего, представила миру нового персонажа всемирной коммерческой истории — Трэвиса Каланика, «пренеприятного типа». Внезапно Каланик перевоплотился из публичной персоны, чьё лицо красовалось на обложках журналов, у которой отчаянно хотели взять интервью, в жёсткого самобытного предпринимателя, который, к тому же, был принципиальным бизнесменом, умевшим, где нужно, проявить силу. Для большинства людей он становился человеком, очень соответствующим стереотипу о бизнесменах.

Uber продолжала стремительно расти, а жёсткая критика в её адрес свидетельствовала о явном интересе, достаточно высоком, чтобы доходило аж до брани. Да и к тому же за возмущениями народа, как правило, следовал рост популярности среди предпринимателей-единомышленников. Билл Гёрли вспоминает один обед с Джеффом Безосом, одним из инвесторов Uber, во время которого Безос восхищённо говорил о предпринимательском таланте Каланика. Именно скандальность Каланика и вызывала такой восторг у Безоса. «То, что он прибегает к методу всплеска цен, — это очень мудро! — сказал Безос, обращаясь к Гёрли. — Он предельно, абсолютно прав. И при этом огромное количество представителей СМИ и прочих пытаются его отвадить от этого. Но он стоит на своём».