Помоги проекту - поделись книгой:
• Плохие новости не доходят ни до вас, ни до вашей команды. Людям свойственно бояться озвучивать плохие новости из страха перед критикой. Или, если они все же решаются стать вестниками неудач, а в результате их увольняют или наказывают, это превращается в послание остальным: не высовывайтесь!
На заседаниях правления мы только и делали, что обсуждали плохие новости, вот только «новости», по сути, являлись историческими фактами, которые уже никто не смог бы изменить. Зато мы не рассматривали те данные, что указывали на серьезные просчеты в наших планах на будущее. И что еще важнее, мы не настаивали на копании в причинах. Мы никогда всерьез не требовали у команды менеджеров объяснений наших неудач. И каждый раз, позволяя оставить непонятыми наши провалы, мы укрепляли эту ошибочную модель поведения в команде менеджеров, позволяя им по цепочке транслировать ее своим подчиненным.
• Ваша команда не пачкает рук, копаясь в плохих новостях или неприятных данных. Это улица с двусторонним движением. С одной стороны, плохие новости должны поступать к вам, но и вы сами должны гоняться за ними. Вы должны отдавать себе отчет в том, что в то время как вы отказываетесь докапываться до причин возникших проблем, люди, которые вам докладывают, определенно этим занимаются. И уж если им удается выяснить что-то важное, их прямой долг – доложить об этом вам.
Но все могло оказаться и не так.
Была группа руководящих сотрудников, занимающихся одной из стратегических платформ развития «Нокии», в которой все ответственные за свой участок R&D знали, что его суперпроект запоздал, но оставляли своих начальников в убеждении, что все прекрасно. Каждый придерживался версии, что это он один отстающий и еще не поздно все догнать. И так незаметно для себя они оказывались в пролете. А руководитель команды полностью полагался на полученную от подчиненных информацию и тратил силы на то, чтобы действительно углубляться в обсуждение работы на местах. Таким образом и этот руководитель, и его босс в правлении «Нокии» обнаруживали проблему уже тогда, когда было поздно что-то предпринимать. Весь проект проваливался, и очередная возможность для компании вернуть конкурентоспособность утрачивалась.
• Решения постоянно откладываются и размываются. Совещания по всей компании обычно проводятся с недостатком кворума. Так, может собраться десять участников, каждый из которых считает себя вправе наложить вето на любое решение, но ни один не считает себя вправе что-то протолкнуть. Когда механизм отлажен, организованная работа демонстрирует ряд преимуществ, прежде всего обеспечивая сотрудничество отдельных команд без того, чтобы какая-то одна из команд контролировала все необходимые ресурсы. Принятие совместных обязательств может максимально оптимизировать распределение ресурсов в отдельных частях большой корпорации, по сравнению с независимой бизнес-единицей, стремящейся к своей единственной выгоде. Но с другой стороны сама сложность такой модели делает ее легко уязвимой перед ловушкой – и опасностью стать в итоге жертвой – отложенных и размытых решений. Это может практически парализовать компанию.
• Часто менеджеры располагают только одним планом, без альтернатив. Умение видеть альтернативы и вдобавок предложить их остальным требует высокой степени доверия, способности откровенно обсуждать возможные неудачи и культуры открытых коммуникаций. И напротив: общая нехватка альтернатив в планировании сигнализирует о потенциальных проблемах в корпоративной культуре. Любое важное решение, принятое без учета соответствующих альтернатив, становится сигналом опасности.
Уже через годы своей работы на посту председателя правления я спросил одного из членов правления созыва 2009 г. об отсутствии альтернатив. Он заявил, что это было невозможно – обсуждать с правлением альтернативы. Любые признаки неуверенности осуждались председателем как непрофессионализм.
Перечисленные симптомы не проявляются немедленно, вы лишь можете отметить, кто остался в купальнике, когда начался отлив. Нынешний успех может высветить возможность провала на завтра. Вы должны постоянно оставаться начеку, чтобы не пропустить недостатки корпоративной культуры, понижающие способность справляться с переменами. Всякий раз, как вы позволяете себе поверить, что ваши преимущества настолько велики, что не один новичок вам не конкурент, следует отвесить себе оплеуху и сказать:
«Я неправ, хотя пока не знаю почему».
Хорошие времена – самые подходящие, для того чтобы сделаться параноидным оптимистом. Вы можете позволить себе выискивать опасные сигналы как раз потому, что все еще имеете достаточно ресурсов для изменений, которые вернут вас на безопасный курс. Будучи параноиком, вы также имеете достаточно отваги для болезненных мер на самых ранних стадиях, еще только предвидя будущие шаги своих соперников, и тем самым смягчая негативную динамику рынка.
Если же вы просто оптимист, то не заставите себя делать ничего неприятного: вы просто не поверите, что это необходимо.
Когда же признаки проблемы проявляются, видимые шаги помогают превратить паранойю в оптимизм. Внося изменения в повестку дня, давая дополнительное время на совещания, назначая внеочередные совещания, фокусируя внимание правления на насущных вопросах, привлекая независимых консультантов для поддержки команды менеджеров или даже по поручению правления нанимая команду консультантов для ответов на вопросы, на которые не смогли ответить ваши менеджеры (конечно, это тяжело, поскольку говорит о недоверии), – всеми этими мерами вы сигнализируете о том, что ситуация серьезная, но что вы уже принимаете нужные шаги.
Каждый сотрудник оглядывается на своего руководителя. И все, что делает (или не делает), – топ-менеджер содержит послание для подчиненных. И непринятые меры, и незаданные вопросы громко говорят сами за себя.
И напротив, насаждая такую культуру, при которой постоянно ведется динамичный анализ данных, регулярно вскрываются корни возникающих проблем, паранойя заставляет следить за рынком и конкурентами, культуру поощрения быстрого распространения плохих новостей и поиска новых альтернатив, вы сумеете противостоять отравляющему воздействию успеха и лучше подготовиться к любому шторму.
Глава 5. Грубая реальность. Январь – август 2010 г.
На первом заседании правления 2010 г. нас ожидало немало приятных новостей.
Декабрь оказался для нас хорошим месяцем. Продажи устройств и сервисов «Нокии» были столь велики – на 40 % выше по сравнению с прошлым годом, – что вывели из убытков весь четвертый квартал. И начало первого квартала уже успело продемонстрировать запланированный рост продаж и доходности.
Департамент сервисов выполнил задачу, закончив год с показателем в 90 млн активных пользователей, и это число мы собирались еще увеличить во много раз со скорым выходом на рынок проекта Highway. Этот проект должен был связать подробные картографические данные, приобретенные Navteq в 2008 г., с бесплатным пошаговым навигатором для всех кнопочных телефонов S60. Собираясь предлагать их бесплатно, мы закладывали мину под прочих производителей, особенно под Apple.
Кроме того, Maemo также работала на наш успех. «Нокия» подписала контракт с компанией «Интел», также работавшей над операционной системой на основе Linux, чтобы совместить свою платформу Moblin с нашей Maemo[38]. Инженеры уже окрестили общую платформу М2, в честь Moblin и Maemo, но никому не приходило в голову назвать нашего спасителя софта «меня тоже» (перевод с англ. me, too. –
Даже у НСН выдался неплохой квартал. Что неудивительно: компании предпочитают потратить все заложенные в бюджет деньги до конца года. Разумеется, всегда проявлется эффект бумеранга и, соответственно, первый квартал становится самым слабым в году. Тем не менее НСН хотя бы удалось отойти от края пропасти: она не отказалась от своих финансовых обязательств.
Все мы могли перевести дыхание. Кризис преодолен. Может, мы уже вернулись на правильный курс.
Провокационный обзор
И все равно я не мог избавиться от терзавших меня сомнений. И когда рождественские каникулы предоставили достаточно свободного времени для рефлексии, я решил четко сформулировать свои мысли, составив собственный обзор стратегии для «Нокии».
Я сосредоточился на том, что считал внешними угрозами непреходящему успеху «Нокии» на рынке мобильных телефонов и смартфонов: вызов возможностям наших высокотехнологичных смартфонов от айфонов Apple, особенно на жизненно важном рынке Северной Америки, опасность для наших дешевых моделей кнопочных телефонов со стороны Китая и возможность быть обойденными в среднем секторе устройствами на платформе Android.
Я предупреждал, что главное поле битвы смещается от преимуществ кнопочных устройств к преимуществам нового софта, от платформ с операционными системами (Symbian, MeeGo, iPhone OS и т. д.) к платформам с экосистемами (iTunes, Ovi Store, iAd и др.) и, соответственно, от внутренних способностей к способностям экосистемы. Я объяснял в этом документе: «Ключевой источник ресурсов конкурентоспособности в этой промышленности сместился с „того, кто делает самый лучший девайс“ на „того, чей девайс лучше всех приспособлен к цифровому содержимому“ и „чей девайс имеет доступ к самому богатому выбору самых лучших приложений“».
Я добавлял: «Это является для „Нокии“ серьезным вызовом, поскольку мы вышли из периода, когда одного создания выдающегося девайса было достаточно для быстрого решения дилеммы, стоящей перед „Нокией“». В среде пользователей смартфонов бренд «Нокии» серьезно пострадал, и это так отразилось на секторе разработчиков софта, что уже нет надежды на скорое восстановление позиций «Нокии» в этом секторе в Северной Америке. Хуже того, я писал: «Этот вызов стремительно распространяется в мире по мере того, как айфоны и Android захватывают всю большую долю рынка и овладевают умами покупателей».
Далее я предлагал к рассмотрению некоторые сценарии и альтернативы. Может быть, нам следует признать, что мы оказались не готовы к атаке в Северной Америке, и вместо этого нам следует сконцентрировать усилия на огромных рынках Китая и Индии с целью отвоевать сообщества разработчиков в этих регионах. Может быть, нам следует внести изменения в корпоративную культуру для лучшего обслуживания разработчиков.
И что, если мы не успеем выдать на рынок выдающиеся девайсы, которые будут пользоваться бешеным спросом, или наладить продуктивное сотрудничество с разработчиками софта и обзавестись теми ключевыми приложениями, какие уже есть у Apple и Android? Если нам это не удастся, по большому счету уже несущественно, сколько кнопочных телефонов мы отгрузим и как сумеем обеспечить положительный опыт пользователям.
Может быть, нам следует обратиться к плану Б?
Может быть, писал я (хотя подобные мысли были уже на грани измены), нам следует рассмотреть слияние с Android как способ хеджировать риски? Участие в общей с Android программе позволит «Нокии» точнее оценить будущую конкурентоспособность и направление развития Android. Это даст «Нокии» кусок рынка Android и заставит потесниться внутренних соперников в лагере последнего. И – снова на грани предательства – это обеспечит «Нокии» более быструю свободу маневра на случай, если экосистема MeeGo не оправдает ожиданий (напоминаю, что на момент написания обзора Android был все еще совсем юным и его глобальный успех оставался под вопросом).
Также я написал о необходимости реновации нашей культуры. Во времена былой славы «Нокию» превозносили за прямолинейность ее культуры, где сотрудников поощряли подвергать сомнениям статус-кво и без обиняков резать правду-матку.
Но было ли так на самом деле? Честное слово, я не знаю, но надеюсь, что было. Я хотел – нет, я остро нуждался в уверенности в том, что «Нокия» никогда не поднялась бы до известных высот, не имея такой культуры с умеренной иерархией и главным фокусом на продуктах и покупателях. Можно ли оживить культуру корпорации? Я всей душой надеялся на это. Потому что в противном случае у меня возникали серьезные опасения за будущее компании.
Время цветистых и многозначительных целей вроде «гениальных решений и процветающих экосистем», «лучших в мире девайсов» и «умного сервиса» уже миновало. В резюме к обзору я написал: «Нынешние условия требуют стратегического плана кристальной честности, очищенного от шелухи маркетинговых лозунгов».
Я понимал, что мой поступок – написание и огласка этого обзора – вещь для правления «Нокии» совершенно немыслимая. Йорма несомненно расценит его как нападение, и я мог лишь догадываться, какой будет его реакция. И все же я думал, что после первого отторжения Йорма не просто примет к сведению мои предложения, но увидит в них зерно здравого смысла. Если нам удастся хотя бы обсудить изложенные мною направления анализа, мы ничего не потеряем, но всем будет только польза. Если мои идеи окажутся неверными, ничего не придется менять. Но если они получат признание – все окажутся в выигрыше.
Затворившись у себя в кабинете, я до глубокой ночи писал и переписывал свой доклад в поисках самых точных слов, способных донести до читателей мои мысли. Я не хотел смягчать свои опасения или предложения, но во что бы то ни стало старался предотвратить полную конфронтацию со своим председателем правления.
И лишь когда стало ясно, что больше я не смогу изменить ни слова, я решился отправить электронное письмо Йорме.
Конечно, когда вы отправляете что-то подобное главе столь огромной корпорации, нельзя надеяться на немедленный ответ. Это может занять время, даже несколько дней – как я уговаривал себя позже, – пока придет ответ. Но ответа не было вовсе.
Через три или четыре дня, на тот невероятный случай, если моя почта затерялась, я продублировал письмо. Но результат был тот же – ничего.
Тогда я отправил обзор на адрес правления. Я был знаком с Олли-Пеккой Калласвуо несколько лет. Я считал его хорошим другом и высоко ценил его мнение и как уважаемого и харизматичного лидера в настоящем, и как главу F-Secure и моего босса в прошлом, в начале 2000-х гг. ОПК не умел выступать на публике и перед аудиторией всегда держался скованно и даже высокомерно. Один журналист даже описывал его как персонажа, сошедшего с экрана, на котором показывают кино Ингмара Бергмана[39]. Зато в привычной обстановке это был очень общительный и дружелюбный человек с чудесным чувством юмора.
ОПК был первым, кто признался, что он никакой не технарь-«ботаник». Большую часть своей карьеры в «Нокии» он провел, обеспечивая юридическую поддержку и занимаясь связями с банками. Так получилось, что, показав себя в юридическом отделе, он пошел на повышение в финансовый отдел, где со временем занял место его главы. Однако когда-то он успешно руководил бизнесом, связанным с производством мобильных телефонов, и обладал немалыми способностями к стратегическому мышлению. Он был одним из легендарной четверки Dream Team, чей подход к делу «без дураков» стал в свое время двигателем невероятного успеха «Нокии».
Я даже представить себе не мог, что ОПК спрячет под ковер мой обзор.
К великому облегчению, он ответил сразу же – ОПК всегда был открыт для общения – и пообещал дать докладу ход. Однако больше он к этой теме не возвратился. И когда я через несколько недель повстречался с ним и спросил про обзор, он сделался замкнутым и неразговорчивым. Неприятное предчувствие, что я так и не получу ответа, перерастало в уверенность, что меня намеренно игнорируют.
Я решил дождаться следующей встречи с Йормой, чтобы воспользоваться случаем передать ему свой доклад и предложения. Возможно, лицом к лицу мне лучше удастся выразить свои добрые намерения и предотвратить эскалацию конфликта.
«Android повсюду»
А тем временем я запросил и получил разрешение побывать на Mobile World Congress (как правило, члены правления «Нокии» не опускались до присутствия на промышленных шоу). Проводимое каждый год в Барселоне, это было грандиозное представление новинок телекоммуникационной промышленности и место для демонстрации ведущих направлений в бизнесе.
Направление этого года было очевидным, как огромный таблоид. «MWK 2010: год Android!» – кричал заголовок редакционной статьи в «Вайед» с анонсом предстоящей выставки[40]. Там заявлялось, что «Android используется повсюду: в телефонах НТС, «Моторола», «Сони Эрикссон» и даже Garmin-Asus. Практически любой производитель внедряет его на своих устройствах»[41].
Я не нуждался в каких-то других доказательствах того, что мой обзор обоснован. Вопрос о конкуренции с Android стоял остро, как никогда. Мы уже опоздали, если учесть то время, которое уйдет у «Нокии» от принятия решения до выпуска на рынок готовой продукции.
Также было очень важно то, что у Android имелись весьма конкурентоспособные предложения по девайсам в сегменте ниже 150 долларов. «Нокия» все еще лидер на рынке дешевых телефонов. Но что, если Android проломит дно в 100 долларов? Не вытеснят ли они нас своими «упрощенными смартфонами»? Если платформам «Нокии» S40 и Android придется соперничать в одной категории, наш «недосмартфон» не пойдет ни в какое сравнение с настоящим смартфоном с минимумом ресурсов, зато очень дешевым.
А статья в «Вайед» продолжала перечисление других достоинств Android. «Их реальные партнеры? Это производители мобильных телефонов. Они получают удобную, мощную и активно развивающуюся операционную систему, и к тому же бесплатно… И это причина того шума, который поднял «Майкрософт» из-за своей последней Windows Mobile 7[42]».
Операционная система Microsoft Windows Phone 7, также представленная на шоу, предлагала новый концепт дизайна: домашний экран с плиткой вместо иконок. Разработка с учетом опыта пользователей, нацеленная на их удобство, – практически то же, что планировалось «Нокией» в создании интерфейса для MeeGo’s Direct User.
Презентация MeeGo также была хорошо встречена всеми сторонами: партнерство «Нокии» и «Интела» виделось как перспективное сотрудничество двух реальных промышленных воротил, объединявшее невиданную мощь. Но если умники от прессы пророчили Android роль могильщика операционной системы Windows Mobile, что же ожидало MeeGo? Windows Mobile уже успела занять немалое место на рынке и вдобавок опиралась на всю силу «Майкрософта». А MeeGo была пока темной лошадкой, и начинать ей приходилось с нуля.
Ты мне не соперник
Мы продолжали лидировать на рынке, и на лондонском заседании 11 марта в Connaught Hotel атмосфера держалась осторожно оптимистичная. Четвертый квартал подряд оказался хорошим для «Нокии». Цена наших акций заметно подросла[43]. Укрепился слух, что «механизм „Нокии“ не сломался».
Команда руководителей снова подняла свою оценку предстоящего роста доли на рынке. Этот рост уже наблюдался в секторе смартфонов. «Нокия» предполагала, что в 2011 г. смартфоны займут больше половины рынка. И наша доля прибыли – кусок, доставшийся «Нокии» от общего производства, – подскочила с 26 до 31 %. Мы даже переплюнули Apple. Фактически Apple и «Нокия» вдвоем получали почти две трети от общей прибыли в этой отрасли промышленности.
Однако прекрасный четвертый квартал выдался и у Apple, и у «Самсунга». Обе корпорации ожидали солидный прирост по мере их продвижения на рынке. Прочие производители не могли похвастаться тем же, из-за того что клиенты все чаще отказывались от Symbian и, как я мог сам убедиться в Барселоне, старались запрыгнуть на подножку поезда Android.
При взгляде в будущее позиция «Нокии» в производстве смартфонов выглядела особенно уязвимой. Всю первую половину 2010 г. компания не планировала выхода в продажу каких-либо новых потрясающих девайсов. И хотя портфолио обещало наполниться во второй половине года благодаря Dali, нашего флагмана на платформе MeeGo, август с его презентацией был еще очень и очень далек.
Знай я тогда, что выпуск Dali застрянет на пути к прилавкам на целый год, мой обзор оказался бы намного более мрачным. Но и это еще было не все. Я бы места себе не находил от тревоги, если бы узнал о разговоре между ОПК и Стивом Джобсом, состоявшемся несколько недель назад. Основатель Apple откровенно сказал ОПК: «Ты мне не соперник. Apple – это платформа, и такую платформу имеет еще только одна компания – „Майкрософт“. Конечно, есть еще Android, но они крадут мою интеллектуальную собственность (судя по всему, Джобс был уверен, что Эрик Шмидт нарушил права интеллектуальной собственности, прихватив кое-что с собой, когда ушел из совета директоров Apple и стал работать на Google). Я создавал свою платформу десятки лет. А ты только начинаешь». Когда годы спустя ОПК рассказал мне об этом, он признался, что его потрясла такая уверенность Джобса в том, что «Нокия» уже конченая компания.
Немое послание от председателя
На очередном заседании правления команда руководителей снова провозгласила новую стратегию и новую организацию. Насколько я понял, компания переходила к «стратегии, ориентированной на решения». Под зонтиком из трех сегментов:
И ни слова ни о моем обзоре, ни о поднятых мной темах.
В разгар весны 2010 г. я встретился с Йормой и снова озвучил вопросы о необходимости бороться с трудностями «Нокии». Йорма подтвердил, что получил мои письма, но больше ничего не добавил. Как будто у меня перед носом только что захлопнули дверь.
Я покинул заседание в сильной тревоге. Что заставляет их с таким упорством отказываться обсуждать альтернативы? Почему нам так трудно хотя бы попытаться выяснить, почему нас преследуют неудачи, чтобы увидеть, наконец, препятствия на своем пути? Что не позволяет нам заняться реальным анализом нашей конкурентоспособности, чтобы сравнить ее с конкурентоспособностью наших соперников? Я не понимал, почему Йорма не позволяет открыто обсудить содержание моего доклада.
Тогда я в первый раз всерьез задумался о том, чтобы уйти из состава правления. Но мне претила сама мысль о том, чтобы сдаться и наблюдать со стороны, как компания катится по наклонной плоскости. Я верил, что настоящий предприниматель не сдается никогда. Я мысленно стиснул зубы и решил, что, по крайней мере, дождусь весеннего заседания по стратегии. Не может быть, чтобы и тогда мы не подняли мои вопросы. Они были слишком важны, чтобы их игнорировать.
Я попытался ободрить себя, вспоминая, что часто делал Стив Джобс, когда ему предлагали что-то новое. Сперва Джобс на словах громил эти идеи в пух и прах, а затем несколько недель выжидал, чтобы преподнести те же идеи как свои собственные. Может быть, Йорма планирует что-то подобное на предстоящем заседании?
Ради будущего «Нокии» я надеялся изо всех сил.
Хельсинки, у нас проблема!
Едва дождавшись обычной рассылки с материалами по ЕОЗ, намеченному на 6 мая, и заседанию по стратегии – на 7 мая, я пролистал документы, чтобы убедиться, что мои предложения включены в повестку дня. Там были обычные темы по обсуждению стратегии как в плане общего направления развития «Нокии», так и в плане на ближайшие три года. И ни слова ни о главных вопросах, которые я поднял, ни о моих предложениях по необходимым шагам.
Я не ждал, что увижу предложение инвестировать в Android, но надеялся хотя бы на обычное обсуждение за и против предложения участвовать в этой активно развивающейся экосистеме. Вместо этого было такое ощущение, будто моего доклада вообще не существует.
Такое полное игнорирование загнало меня в ступор.
Данные отчета, полученного непосредственно перед началом ЕОЗ, также не прибавили мне радости. Apple, «Самсунг» и RIM – все продемонстрировали заметный рост в первом квартале. «Нокия» – нет.
Из-за сотен мелких производителей дешевых китайских телефонов, заполонивших рынок, как грибы после дождя, мы недооценили объемы рынка 2009 г., попытка подогнать объем производства к его прошлогодним размерам стоила нам потери почти 3 %, отчего общая доля упала ниже 30 %. Следом подешевела и наша доля стоимости – до каких-то 25 %. «Самсунг» уже дышал нам в затылок со своими 20 %, и Apple, несмотря на свою относительно низкую долю стоимости по сравнению с «Нокией», вскарабкался до 15 %.
К концу первого квартала рыночная стоимость «Нокии» понизилась до 31 млрд долларов[44]. А у Apple она взлетела до 215 млрд[45].
В своем докладе для правления ОПК преподнес еще порцию мрачных новостей. Третий выпуск Symbian снова откладывался.
Это была катастрофа: с одной стороны, такие промедления болезненно сказываются на делах компании сами по себе, а с другой – это было признаком того, что мы так и не сумели поставить во главу угла капитальное преобразование и развитие Symbian. Во всем, что касалось выпуска на рынок новых девайсов, мы постоянно отставали от планов на несколько месяцев. Это не только вредило нашим отношениям с операторами, дистрибьюторами и в итоге с пользователями, но и превратилось в проблему, нараставшую как снежный ком. Те же самые люди в научно-исследовательских департаментах «Нокии», которые предположительно должны были разрабатывать новое поколение мобильных устройств, вместо этого вынуждены были ковыряться в старой продукции, а значит, новые девайсы неизбежно опаздывали. И даже когда нам все-таки удавалось отгрузить что-то новое, его выпуск происходил в такой спешке и под таким давлением, что качество оставляло желать лучшего.
Просроченный выпуск продукции также означал, что мы торгуем оборудованием с устаревшими компонентами. В производстве мобильных устройств, если вы планируете что-то новое и говорите: «Давайте выпустим этот телефон в апреле» – в надежде представить на рынок высококачественный девайс, вам придется закупать компоненты для последней модели камеры, чипы, сенсоры и прочие детали, имеющиеся у поставщиков на момент выпуска нового устройства. Но если вы выдаете его в продажу на полгода позже, то окажетесь загружены компонентами, устаревшими по меньшей мере на полгода. И ваш высококлассный девайс уже не будет шедевром, а в бизнесе, когда жизнь продукта на полке короче, чем у салата латука, – это не просто плохо, это ужасно. За это время ваши поставщики успели перейти к новому поколению компонентов, которые они радостно продают вашим конкурентам, чтобы
Ситуация в «Нокии» усугублялась еще и тем, что компания часто предпочитала покупать старье, чтобы повысить прибыль. Когда последние устройства, содержащие более старые детали, бессовестно запаздывают, они порой отстают на целых два поколения.
Новости о Symbian были более чем катастрофическими. Это было смертельно опасно. Оценка наших пользователей была ниже некуда, и мы рассчитывали на то, что новый интерфейс Symbian третьего поколения поможет исправить недостатки прежних моделей.
То, с каким нетерпением мы ждали появления третьего Symbian, не было секретом. Его выпуск откладывали уже два раза – в общем получалось шесть месяцев. Уложиться в последний срок было жизненно необходимо, и участники всех групп, занимавшихся разработкой операционной системы, положа руку на сердце, обещали ОПК: «Он ПОСТУПИТ в продажу 10 мая!»
Затем, как рассказал нам ОПК, Кай Юстамяо, руководитель группы девайсов и услуг, позвонил ему в конце апреля и сообщил: «Он не выйдет». По словам Кая, командам требовалось еще три месяца.
Это был удар ниже пояса. Новая задержка с третьим Symbian обрекала покупателей «Нокии» на затяжные муки с ухудшением пользовательского опыта – и мы ничего не могли с этим поделать. В портфолио нашей продукции не оставалось
В данных обстоятельствах сказать, что правление корпорации испытало шок, – было бы слишком мягко. Вследствие ухода из правления прежнего председателя комитета по аудиту нам необходимо было выбрать ему замену. В итоге меня назначили не только председателем комитета по аудиту, но и ввели в состав комитета по корпоративному управлению и назначениям, который подготавливал к принятию многие ключевые решения, такие как новые кандидаты в члены правления, и занимался другими важными делами. Я был допущен в круг избранных.
Или я так считал.
Неожиданность на заседании по стратегии
Мероприятие 7 мая проходило в учебном центре «Нокии» в Батвике, расположенном на живописном полуострове в Финском заливе. За панорамными окнами радовал глаз чудесный весенний день, и синяя поверхность воды сверкала под солнцем.
Заседание началось по давно отработанному сценарию. Йорма занял свое обычное место во главе стола, я оказался практически в самом конце. Здесь собралось все руководство компании.
Получив слово, Кай Юстамяо поднялся, чтобы обсудить нашу стратегию по смартфонам. Докторская диссертация Кая была посвящена протоколам мобильной передачи данных[46], и «Нокия» моментально привлекла его в свои ряды – еще не успели просохнуть чернила на его дипломе. Сейчас, на середине четвертого десятка, Кая являлся одним из ведущих экспертов с мировым именем в области мобильной связи.
Как всегда на презентациях, посвященных стратегии, Кай начал с обзора нашей нынешней позиции, чтобы потом перейти к тому, куда мы будем двигаться.
– Я бы хотел сообщить о задержках, с которыми мы столкнулись при выпуске новых устройств. Нам особенно неприятна задержка с третьим Symbian, – нервно заключил он, и поспешил добавить: – Но мы уже приняли необходимые меры.
Кай собрался перейти к следующей теме, но я его перебил.
– Простите, Кай. Но мы снова и снова выходим из графика. Почему ситуация не улучшается?
Кай ответил в лучших традициях привычной практики: фокусироваться на решении, а не на проблеме.
– Это верно, нам пришлось столкнуться с целой последовательностью проблем, но я уверен, что в данный момент мы сумели с ними справиться, – заверил он нас.
Я не сдавался.
– А вы не могли бы подробнее рассказать нам о корнях этих проблем и мерах, которые должны были исправить ситуацию?
– Ну, – Кай заколебался, но продолжил: – Таких корней было несколько. Вот, например, полная компиляция платформы Symbian занимала 48 часов. Но сейчас мы вышли уже на 24 часа и планируем еще повысить скорость.
Если вы не разбираетесь в разработке приложений, как и большинство членов правления, это не показалось бы вам таким ужасным. Однако для такого программиста, как я, это была формула поражения.
Компиляция – это процесс, когда язык высокого порядка, на котором пишут свои коды программисты, переводится в машинный язык, понятный микропроцессорам. Программисты прогоняют свои файлы через устройство под названием компилятор, который выдает машинную версию языка, которую привязывают к определенным инструментальным файлам. В результате получается рабочая программа, которой вы можете пользоваться. Иными словами, у Кая выходило, что любое исправление в коде Symbian и новая сборка всей платформы (вы часто можете также компилировать и отдельные исправленные части) требует как минимум 48 часов, не считая саму подготовку всех файлов к компиляции. Представьте себе, что режиссер фильма должен ждать 48 часов, чтобы оценить, хорошо ли снят последний эпизод или нужен еще один дубль. Даже 24 часа на компиляцию было слишком много. 48-часовое ожидание возможности проверить, как работает программа, – это целая вечность.
Поделиться книгой: