Помоги проекту - поделись книгой:
Хуже того, сама платформа Symbian для «Нокии» была настолько фрагментирована, что сбоила на каждом шагу. У Apple было всего одно устройство, для которого создавалась программа, у «Нокии» их были
У меня похолодело внутри, когда я осознал, что такая вопиющая неэффективность в столь важной области существует так давно, что вся команда разработчиков успела привыкнуть к ней как к приемлемой. А это, в свою очередь, означало, что такими же приемлемыми могут считаться и другие неприемлемые вещи. И причина безобразных отсрочек стала проясняться.
К примеру, сотрудники, участвующие в затянувшейся разработке Symbian наверняка
Я не мог поверить, что эти вопросы до сих пор не были поставлены перед правлением. Как-никак нарушения графика были нашей проблемой уже не один год. Я тихо закипал.
– Я считаю неприемлемым то, как вы придерживаете плохие новости и сообщаете правлению о проблеме только после того, как ее решите, – сказал я Каю. – Вам необходимо набраться отваги и сообщать нам о проблемах
Кай не возражал. Он ведь был хорошим парнем и понимал, почему я так переживаю. Он просто сказал:
– Вы правы. Это действительно плохо. Я честно не знаю, что сказать. Я сам узнал об этом не так давно.
– Вы серьезно? – я так ошалел, что у меня не было слов. В разработке платформы, от которой зависело все наше благосостояние и возможности роста, были допущены грандиозные ошибки, а человек, отвечающий за разработку конкурентоспособных устройств, даже не подозревает о фундаментальной проблеме?!
В мыслях у меня мелькали вопросы, как на Страшном суде. Почему руководитель группы разработчиков не знал о такой фундаментальной ошибке? Почему ему не доложили? Единственным ответом было то, что руководители среднего звена откровенно побоялись донести до правления плохие новости. Что можно сказать о корпоративной культуре в компании, где менеджеры предпочитают смотреть, как горит их собственный дом, но не сообщить о пожаре высшему руководству? Сотни, если не тысячи программистов должны были знать о той неэффективности, которую мы обсуждаем сегодня. Почему они молчали? Как могло получиться, что ничего не знал ни один из членов правления? И почему эти члены не попытались выяснить, что происходит? Неужели им
В озарении я понял, что же не давало мне покоя и смущало на протяжении последних двух лет. Корпоративную культуру поразил вирус: он прикрывался былыми успехами и, питаясь страхом неудач, заставлял нас закрывать глаза на плохие новости и притуплял чувство ответственности[47].
Я был бы ошарашен еще сильнее, если бы знал тогда всю правду. Перед нею меркнет даже 48-часовая компиляция. Как мне стало известно позднее, на полную сборку платформы – куда кроме самой компиляции входит процесс сборки кодов для компиляции от разных команд, работающих над разными частями программы, и подготовка к собственно процессу – уходило
Я набрал полную грудь воздуха, собираясь выступить. Йорма меня перебил:
– Ристо, давайте мы все успокоимся. Нам нужно продолжать, – заявил он. И поправил очки таким жестом, как будто это был судья, со стуком опускающий молоток.
Я захлопнул рот и постарался прийти в себя. «Дыши! – приговаривал я про себя. – Я могу снова поднять эту тему позднее». Однако я не мог отделаться от чувства, как будто у самого близкого друга только что обнаружили последнюю стадию рака. Мне требовалось время, чтобы обдумать ситуацию.
Перед заседанием я заранее размножил свой доклад по стратегии, хотя пока не решился его раздать. Но теперь, напуганный тем, что услышал, я в перерыве обошел всех членов правления и раздал каждому по копии. Я понимал, что Йорма не погладит меня по головке за такое самоуправство, но я должен был что-то предпринять.
Несколько членов правления положительно отозвались о моем докладе в очередных перерывах. Кое-кто списался со мной в следующие недели. Однако эти темы так и не обсуждались в официальном порядке.
Смена руководителя
Заседание правления в мае 2010 г. стало для меня сигналом тревоги о том, что положение гораздо хуже, чем я предполагал. Что проблемы «Нокии» не просто сбой в технологии или ошибка руководителей. Это проблема самой культуры, поразившая всю организацию. Плохие новости не просачивались в верха от подчиненных, и обратный процесс, сверху вниз, поиск фактов и выявление проблем, тоже не работал. Это говорило о полном отсутствии храбрости у первых и полном непонимании принципов хорошего руководства у вторых.
До сих пор я поддерживал Олли-Пекку в дискуссиях с Йормой и делал это от души. Он отличался открытым умом и умел слушать. Но каким бы прекрасным человеком он ни был, в качестве председателя правления он должен был принять на себя ответственность за создание или по меньшей мере нежелание изменить сложившуюся культуру менеджмента, где не ценились надежность и ответственность, где не обращали внимания на нужные вещи и оставались равнодушны к происходящему.
Когда никому ни до чего нет дела, единственный выход – сменить всю верхушку и начать при этом с главы правления.
Сменить главу правления вовсе не значит его очернить. И ОПК мог бы оказаться превосходным лидером в иных обстоятельствах. Я лично считал, что яд распространился в культуре задолго до того, как ОПК встал у руля. Но как глава правления он был обязан сопротивляться и изменять климат в корпорации (в какой-то момент мне стало ясно, что ОПК просто не способен на такие шаги).
Теперь у нас появилась возможность привести на его место кого-то нового, способного начать с нуля: взглянуть фактам в лицо и набраться смелости сказать правду. Не знаю, стала ли новость об очередной отсрочке третьей Symbian таким же кошмаром для остальных членов правления, как для меня, но равнодушным не остался никто. И суть разговоров во время перерывов сводилась к одному: пора менять главу.
На протяжении следующих двух недель Йорма приглашал на встречу одного за другим всех членов правления. Наш разговор он начал с вопроса, что я думаю об ОПК. Я признался, что больше не верю в ОПК как в главу «Нокии» и считаю необходимым его заменить.
– Именно это я обсуждаю с большинством членов правления, – сказал он.
К концу весны 2010 г. правление пришло к согласию о поисках нового кандидата на это должность. Йорме удалось убедить нас, что не стоит говорить об этом Олле-Пекке. Я не понимал, почему мы должны держать это в тайне. Я знал об убеждениях ОПК и считал, что он останется на посту до конца и честно отработает столько, сколько потребуется. Но Йорма настаивал на том, что приличнее будет хранить секрет. Я неохотно убедил себя, что это Йорма несет ответственность как президент правления за смену генерального директора и что он лучше разбирается в ситуации, проработав с ОПК почти 20 лет.
Как член комитета по назначениям, я полагал, что буду участвовать в поисках кандидатуры нового лидера. Однако, как выяснилось, Йорма уже успел сформировать уполномоченную команду, практически повторявшую состав комитета по назначениям, за одним исключением – меня.
Комитет не давал о себе знать что-то около месяца. Но вот в июле мне позвонила вице-председатель правления Марджори Скардино.
– Ристо, я обзваниваю всех членов правления, чтобы сообщить, что мы нашли кандидата, который показался нам очень сильным, – сказала она. – Но поскольку кандидат настаивает на полной конфиденциальности, я не могу сказать тебе, кто это.
– Марджори, – растерялся я, – но ведь это основная обязанность правления – отбор кандидатов на должность генерального директора. Как же мы будем ее выполнять, если не знаем, кто это?
– Я понимаю ваши чувства, – ответила она. – Нам придется принять нового директора с большинством членов правления, не знающих, кто это будет. Вам придется просто довериться нам.
Чем дольше я об этом размышлял, тем более ошибочным мне это казалось. Это происходило в уикенд, я ехал отдохнуть за город и по какому-то наитию позвонил Йорме прямо из машины. Я решил, что его тоже возмутит столь грубое нарушение нормальной корпоративной практики. А он неожиданно взорвался:
– Ристо, какого черта ты вечно суешь свой нос куда не надо? Ты вечно всем недоволен! – и в таком духе он кричал на меня еще добрых минут пять. Я не пытался возражать. Я понял, что был слишком наивен: дай я себе труд задуматься над этим, то сразу бы понял, что именно Йорма стоит за столь странным требованием. Он просто переложил на Марджори обязанность обзвонить всех членов правления.
Йорма больше никогда не вспоминал об этом разговоре, и я не видел смысла копаться в этом.
Позднее правлению сообщили, что неизвестный кандидат больше не рассматривается. Я так и не узнал, кто это был. (В прессе впоследствии были спекуляции на тему того, что это мог быть Тим Кук, занимавший пост генерального директора Apple: якобы Йорма косвенно намекал на него в своей книге как на человека пятидесяти с лишним лет, второе лицо в крупнейшей американской технологической компании. Я до сих пор не знаю, был ли Тим Кук этим кандидатом.)
Весь этот процесс окрасила еще одна неприятная нота. Йорма все еще держал Олли-Пекку в неведении, когда в прессу просочился слух, что он уже ходячий труп. 20 июля «Уолл-стрит джорнал» опубликовал короткую заметку под заголовком «„Нокия“ ищет нового генерального директора»[48]. Согласно информации источника автора статьи, правление «предполагает принять решение уже к концу месяца».
В тот же день Олли-Пекка позвонил мне и спросил, что я об этом знаю. У меня упало сердце.
– Тебе лучше поговорить с Йормой, – я следовал протоколу, но чувствовал себя отвратительно. Олли-Пекке, судя по всему, было не лучше.
– Я понимаю, что несправедливо задавать этот вопрос тебе, но почему мне не доверили эту информацию? Разве я когда-нибудь подводил Йорму так, что он больше мне не верит? Что мне теперь делать? – его явно глубоко ранило это, как он считал, предательство ближайшего коллеги на протяжении 20 лет и человека, бывшего ему другом. Почему его лишили возможности уйти с достоинством – до сих пор вопрос, остающийся без ответа.
Я не хотел все валить на Йорму и сказал:
– Тебя запомнят больше по тому, как ты себя вел в последние недели, чем по тому, что привело к такому исходу, – и я продолжил: – Я хорошо тебя знаю. Ты будешь работать на компанию на все 100 % до самого последнего дня на этом месте и затем уйдешь с высоко поднятой головой, потому что до самого конца трудился в полную силу.
Именно так он и поступил. Таким он был человеком.
В августе Марджори позвонила снова, чтобы сообщить о новой хорошей перспективе. На этот раз она назвала имя: Стивен Элоп, глава отдела по бизнесу в «Майкрософте», отвечавший за линейку продукции Microsoft Office, один из членов высшего руководства компании.
Правление в полном составе беседовало с ним 90 минут. И это было хорошо: по сравнению с прежним загадочным персонажем целых 90 минут в прямом общении показались невероятной щедростью.
В ходе нашей встречи случилось кое-что, о чем я сам забыл, но Стивен напомнил мне через пару лет. Зазвонил мобильный у одного из старейших членов правления, и, судя по всему, бедняга не знал, как его выключить. И это стало одним из первых впечатлений Стивена от правления «Нокии»: он потом признался мне, что ему кажется, что правление некомпетентно в новых технологиях. И еще он подумал, что никогда не сталкивался с таким уровнем формализма.
Также мы рассмотрели трех собственных кандидатов. Стивен явно выигрывал гонку. Он разбирался в программировании, облачных сайтах, покупках, продажах и явно выглядел как лучший соискатель. Йорма несколько раз встречался со Стивеном, равно как и члены комитета по подбору кандидатов. Йорма сказал, что комитет активно настаивал на его кандидатуре. Правление единогласно проголосовало за него.
Не позволяй своей роли формировать себя
Когда я стал членом правления «Нокии», я начал работу в компании и команде, достойной всяческого уважения. И искренне верил, что каждый здесь старается работать как можно лучше. Я брал пример с других членов правления, и в особенности с моего идола Йормы Оллилы. Даже когда наконец у меня открылись глаза, я все еще не был готов решительно изменить статус-кво. Я неоднократно пытался убедить Йорму в необходимости нового подхода, но безуспешно.
(И при этом у меня не было под рукой каких-то магических пилюль. Я просто знал, что наши меры не работают.)
Поскольку Йорма оказался не готов к переменам, оставалось единственное решение: сменить председателя. На самом деле по-хорошему Йорме следовало уйти еще весной 2010 г. Так сказала остальным членам правления вице-председатель Марджори Скардино ещё год назад. В следующий раз я услышал об этом в конце 2009 г., когда Йорма по телефону сказал, что после настоятельных просьб ряда членов правления он решил остаться.
Во многих отношениях каждый из нас является пленником восприятия собственной роли. Я сам пытался имитировать поведение остальных членов правления, потому что считал это лучшим образом действий. И остальные, судя по всему, думали так же. Все мы доверяли председателю, человеку, стоявшему за успехами компании. Мы верили, что он разбирается в рынке, в технологиях и конкурентах. Мы верили, что как бы плохо все ни выглядело, он тесным образом сотрудничает с командой менеджеров и решает проблемы. Точно так же, когда дела у «Нокии» шли относительно благополучно, мы доверяли команде менеджеров практически полностью, за исключением каких-то мелочей, не имевших большого значения.
В условиях такого кризиса, который охватил «Нокию», роль правления менялась.
Поскольку верхушка, безусловно, несет ответственность за компанию, правлению требовалось выработать новый подход в новых условиях. И в итоге правление должно было четко определить свою роль и роль команды менеджеров – только так и не иначе.
Интересно, что мои предположения по выработке плана Б оправдались. «Нокия» потерпела крах в создании или попытке как-то влиться в уже процветающую экосистему. Мы не предложили ни одного конкурентоспособного приложения ни для одной платформы: ни для Symbian или Windows Phone и уж определенно ни для MeeGo. У нас еще оставались хорошие телефоны, такие как Lumia 920 и 1020, но, как я и предсказывал, они не делали погоды без участия в экосистеме. Я сожалел, что нам так и не дали обсудить мои предложения из доклада. Ведь план Б мог бы кардинально изменить курс движения «Нокии».
Как результат полученного опыта, еще больше укрепилось мое убеждение в том, что мы всегда должны подвергать сомнению верность полученной роли и не позволять ей становиться обузой. Действие базируется на фактах и современных обстоятельствах и не базируется на традициях. Как постоянно повторяет социальная реклама в нью-йоркском транспорте: «Если вы что-то видите, сообщите».
Теперь я понимаю, что как член правления располагал определенной властью. Я должен был начать действовать раньше и решительнее. Я должен был попытаться убедить остальных поддержать меня. Я был слишком робок.
Глава 6. Новый человек у руля. Сентябрь 2010 – январь 2011 г.
Первый генеральный директор не финского происхождения, не выросший в рядах «Нокии», заступил на должность 21 сентября 2010 г. С первых минут Стивен Элоп привнес в компанию чувство нового руководства и непредвзятое отношение к делам.
Будучи главой бизнеса Microsoft Office стоимостью 19 млрд долларов, Стивен руководил одной из самых крупных и прибыльных корпораций в цифровых технологиях. Теперь этому плотному блондину с короткой стрижкой исполнилось 46 лет, и он умел отвечать на вызовы и разрешать внутренние конфликты. Пристально следивший за самыми новыми технологиями – его портфель всегда был туго набит самыми последними гаджетами – Стивен отлично разбирался как в программировании, так и в самих мобильных устройствах.
Мне Стивен понравился с самой первой встречи, и я воспринимал его как хорошего лидера со сто́ящими идеями и правильными намерениями. Вот только я не очень представлял, как он сумеет вжиться в финское общество.
В первый день Стивен разослал письма всем сотрудникам «Нокии» – числом 60 тыс[49]. Краткое содержание письма: что, по их мнению, он должен изменить, что следует сохранить, и что, как они опасаются, он не поймет? Поначалу все опешили: такого в «Нокии» еще не бывало. Однако Стивену все же ответили 2 тыс. человек[50]. Он написал ответ каждому из этих сотрудников, подбил итоги и получил хорошее представление о том, что в компании работает, а что нет.
Во время своей работы в «Нокии» Стивен также завел практику напрямую вести беседы с держателями акций так, чтобы их могли слушать и другие. Это укрепляло уверенность, что генерального директора интересует каждый член корпорации.
Еще одно серьезное изменение: в свой контракт Стивен включил пункт о личной охране. Обычная практика для «Майкрософта» – их руководители всегда путешествуют с телохранителями – для финнов показалась чем-то неслыханным. Всем это бросалось в глаза: выступает ли Стивен на общем собрании – и за сценой маячит телохранитель, является ли он к себе в офис – и телохранитель входит тут как тут. Эти мощные парни были как бельмо на глазу: постоянно напоминали, что во главе правления сидит иностранец.
Самое печальное было то, что Стивен действительно нуждался в самой плотной охране. Для нефинна это понять практически невозможно, да и, пожалуй, самим финнам трудно представить, какое бешеное внимание привлекает «Нокия» в их родной стране. Финские СМИ устремились за океан в поисках информации о Стивене. Журналисты попытались пробраться в его дом в Сиэтле, когда там находилась его семья, а финские таблоиды предлагали награду тому, кто увидит Стивена и вызовет на это место папарацци. Отчасти подогретые такой шумихой в прессе, обычно рациональные финны повели себя как-то странно. Однажды в самолете «Финнэйр» на Стивена напал человек, пробравшийся к нему по спинкам кресел. То и дело он подвергался нападкам со стороны подвыпивших групп финнов, встречавших его в аэропортах. Стивен не обращал на эти выходки внимания и ни разу не поднял эту тему перед членами правления. А я совсем не горжусь некоторыми поступками своих земляков.
Под таким пристальным вниманием любая муха раздувается до слона. Моя мама, которой сейчас 85 лет, видела в новостях сообщение о публичном выступлении Стивена. Как это принято у ораторов в США, Стивен прохаживался по сцене, пока говорил. Но в Финляндии человек, делающий презентацию, практически не сходит с места. И мама торжественно заявила:
– Не верю я этому человеку. Честный человек не будет метаться так, как он.
И сколько бы я ни пытался ее переубедить, она так и не поверила, что привычка двигаться во время выступления не может быть доказательством нечестности. Интересно, сколько еще финнов восприняли его так же, как моя мать?
Я поделился мнением своей мамы со Стивеном и посоветовал хотя бы наполовину уменьшить свою подвижность перед финской аудиторией. Он удивился, но отнесся к моим словам с пониманием и даже постарался следовать моему совету, хотя и безуспешно.
Но помимо культурных нестыковок меня гораздо больше тревожило само руководство Стивена и его эффективность. Удастся ли Стивену возродить дух активности и ответственности? Сумеет ли он объединить разрозненные и несовместимые программы «Нокии»? Хватит ли ему сил столкнуть «Нокию» с накатанных рельсов мобильных устройств, в которых нам не было равных, в новую экосистему, построенную вокруг операционных систем, где «Нокия» оставалась новичком? Найдет ли он способ каким-то образом сделать «Нокию» конкурентоспособной в мире Apple, Android и BlackBerry, чтобы выжить в будущем, где закон диктует не голос, а цифра? И конечно, как он сумеет выстроить свои отношения с председателем правления?
На волне реорганизаций, проходивших в ту последнюю весну, доставшаяся Стивену компания делилась на три бизнес-части: девайсов и услуг, внедрения смартфонов и массового производства мобильных телефонов: последняя приносила львиную долю дохода, почти в два раза больше, чем две первые, вместе взятые[51]. Location & Commerce главным образом занималась навигационными услугами, такими как Navteq (вскоре переименованная в HERE), была приобретена несколько лет назад; и постоянно убыточная НСН[52]. В дополнение к этому имелась «Нокия Текнолоджис», наше хранилище приносящих прибыль патентов.
Стивен не стал тратить время на вскрытие проблем, возникших у компании. Он с ходу запустил проект Sea Eagle, ускоренное внутреннее исследование по поиску возможностей и конкурентоспособности «Нокии». Кроме того, что проект выражал представление Стивена о возможности внедрить в компании новый стратегический план, он позволял выявить доступные альтернативы. В то же время Стивен пригласил экспертов из солидной консалтинговой фирмы «Маккинси» для внешней оценки перспективности проекта Sea Eagle [ «Маккинси» (McKinsey) – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. В качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями. –
Самыми серьезными проблемами были неприятности с Symbian и MeeGo. В «Нокии» верили, что эти две операционные системы обеспечат будущее процветание. Однако трудно было сказать с уверенностью, работают ли эти системы – и их команды – в тандеме или конкурируют друг с другом.
Технический долг Symbian
С помощью ответов на свою рассылку, встреч на общих собраниях и индивидуальных бесед Стивен очень скоро оказался в курсе плачевного положения платформы Symbian и слабых качеств работающих на Symbian устройств. Будучи опытным программистом, он отлично понимал, как трудно модернизировать расширенный цифровой код. И теперь он видел, как глубоко мы увязли в долгах по разработке платформы.
По мере того как код стареет, в нем накапливается все больше составляющих, которые необходимо переписывать заново. Это и называется «технический долг». Чем дольше вы откладываете модернизацию кода, тем больше вырастает долг и тем труднее становится вносить в него даже самые мелкие изменения. Поэтому вам необходимо постоянно проявлять «интерес» к долгу в виде дополнительных проработок каждый раз, когда вы добавляете в код что-то новое. Соответственно, каждый раз, когда вы вносите изменения в исходную платформу, размеры проблемы нарастают. А с учетом все большего разнообразия выполняемых программой задач увеличивается и время, необходимое на каждую проработку. А если вы будете игнорировать проблемы кода годами, то в итоге окажетесь обременены цифровой версией ипотеки больше стоимости квартиры.
Проблема заключалась в том, что заново переписать большой кусок программы можно лишь года за два, а то и больше. Когда покупатели предпочитают другие платформы и статус вашего бизнеса катится по наклонной, у вас может возникнуть чувство, что вам остался год от силы.
И к тому же где взять ресурсы для переписывания? Если вы бросите на это своих лучших людей, кто будет в это время обслуживать вашу рабочую платформу?
Как видите, положение складывалось не из завидных.
Мой личный опыт обслуживания технического долга F-Secure подталкивал к единственному решению: как только вы осознали, что провалились в эту дыру, создайте отдельную команду и поручите ей либо переписать код полностью, либо сделать это постепенно. Выделите отдельные ресурсы на обслуживание долга, иначе вы не решите проблему. Не сомневайтесь, даже если для этого потребуется рекрутировать новые кадры или потратить больше, чем предполагалось. И чем быстрее вы начнете, тем быстрее новый код будет готов.
Новое поколение Symbian – Symbian 3 – являлось мощной попыткой выбраться из черной дыры технического долга. Это не стало полным переписыванием кода, но были переписаны довольно значительные его части, так что это был реальный шаг в правильном направлении. Это была версия, которая требовалась компании еще в 2008 г., была спланирована на 2009 г. и в конечном счете готовилась к выпуску в сентябре 2010 г., с опозданием почти на год.
«Нокия» продолжала терять свою долю рынка всю первую половину 2010 г. Но, по данным продаж смартфонов с нашими платформами, Symbian все еще оставалась далеко впереди со своим 41 % (по сравнению с 51 % в 2009-м)[53]. Даже Android, хотя и разросся с 1,8 % в 2009 г. до 17,2 %, все еще имел меньше половины доли Symbian[54]. Операционная система айфона тем временем удерживала прочные 14 % в данных по отгруженным устройствам[55].
Надежды возлагались на Nokia N8, первый смартфон на платформе Symbian 3, и не без основания. Выход на рынок N8 откладывался – снова, но уже в третьем квартале были запланированы отгрузки этого непривычно плоского устройства в полированном алюминиевом корпусе, и предварительные контракты были утешительными. Заказы на высококлассный девайс «Нокии» были даже выше прежнего, и 90 % опрошенных респондентов оценили его выше, чем последнюю версию айфона. Предварительные обзоры также выглядели ободряюще: «Красиво оформленный телефон с отличным потенциалом», – писал обозреватель CNET. «Все, что нужно для полного блеска, – гладкий, простой интерфейс»[56].
Именно то, что, как мы надеялись, обеспечит нам Symbian 3.
В добрый путь, MeeGo
Тем временем MeeGo ждал своего часа. Нам было доложено, что осталось еще совершить совсем небольшие доработки, и тогда эта новая, не обремененная долгами операционная система будет полностью готова выйти на сцену.
Решения MeeGo составляли львиную долю бизнес-плана на вторую половину 2010-го и первую половину 2011 г., что было подчеркнуто в выступлениях на июльском заседании правления 2010 г. На этом заседании Марко Ахтисаари, отвечавший за разработку дизайна нашей продукции, сделал презентацию направления дизайна «Нокии», сфокусированного на устройствах с MeeGo. Нам сообщили, что предполагаются три модели. Первая – Dali, со скользящей клавиатурой QWERTY, должна была попасть на прилавки в 2011 г. (изначально Dali собирались выпустить летом 2010 г., но устройство было признано неконкурентоспособным и выпуск отменили). За Dali должен был следовать Lankku (рабочее название того, что впоследствии стало N9), с сенсорным емкостным широкоформатным дисплеем: чтобы запустить приложение, пользователю нужно было просто провести по нему пальцем.
Презентация Марко завораживала. Он всегда любил порадовать слушателей радужными перспективами, сопровождая картинки такими комментариями, как «ремесленные детали в этом дизайне» и не стесняясь таких аккордов, как «прецизионная обработка цельного куска бикарбоната». Еще он имел привычку поглаживать новый девайс, описывая аудитории его преимущества. Шутили даже над эротичностью его демонстраций.
Судя по всему, с подобным дизайном устройство действительно должно было иметь массу преимуществ. Но для такого технаря, как я, в презентации не хватало конкретики. Я спросил у Марко о степени готовности программного обеспечения MeeGo и вероятности выхода его по плану.
– Я не могу комментировать. Это не моя область ответственности, – ответили мне.
Я возразил, что при таком тесном сотрудничестве с группами, отвечающими за пользовательский интерфейс и электронику, он должен иметь хотя бы представление о степени их готовности, и добавил:
– Это были бы очень ценные для правления сведения.
Марко ответил, что у него нет доступа к необходимым данным.
Если не смог ответить Марко, вероятно, сможет Ансси Ваньоки. Глава группы по решениям, составлявшей дорожную карту для устройств на платформе MeeGo, он не мог сказать, что это не его область ответственности. И я спросил Ансси. Его двусложный ответ вообще не содержал какой-то полезной информации.
Я посмотрел на Йорму в ожидании, что он попросит Ансси дать более вразумительный ответ. Ведь от появления на рынке MeeGo и его успешного продвижения зависело будущее «Нокии». Йорма предложил выступить по очередному пункту повестки дня кому-то еще.
Я так и не узнал, что на тот день знали или подозревали ни Марко, ни Ансси.
Теперь у нас накопилось еще два месяца задержки, и по-прежнему не было ясности. Сумеет ли получить необходимый ответ новый генеральный директор?
Костьми лечь за «Нокию»
Поделиться книгой: