Помоги проекту - поделись книгой:
Повестка дня заседания правления 23 апреля состояла из 15 пунктов и была рассчитана на четыре часа: отупляющий белый шум, в среднем по 15 минут на каждую тему. Только один пункт имел хотя бы отдаленное отношение к долгосрочным перспективам конкурентоспособности: навигационной модуль Navteq. Он был девятым в списке – косвенный признак того, что ему не придавали особой важности.
На следующий день мы собрались на ежегодное совещание по выработке стратегии. Презентации смотрелись и звучали как исключительно высокопрофессиональные: множество броских терминов вроде «неотразимое предложение» и «активная экосистема» так и мелькали в воздухе, и обещания «Мы создадим привлекательный вид бизнеса для разработчиков» давались без попыток объяснить, как именно мы собираемся это сделать. Также было сделано генеральное заявление: «Мы начали самое важное в истории „Нокии“ преобразование в компанию, ориентированную на потребителей».
Я вообще не понимал, что это означает на практике.
Зато я понимал, чего не было сделано. Не было сделано хотя бы просто реального, не говоря уже о тщательном, анализа нашей конкурентоспособности. Что мы делаем неправильно или не так успешно по сравнению с тем, что делают Apple, RIM или Google? При необходимости можно было рассмотреть поминутно один день работы каждой компании, пригласив для этого тех, кому довелось работать у наших конкурентов, и кто понимал их технику настолько, чтобы определить различия в подходе к дизайну, маркетингу и менеджменту.
Новый рынок требовал новых талантов, и нам необходимо было определить различия в методах руководства и технологических мощностей. «Нокия» располагала множеством высококлассных экспертов по технике, но это больше не играло решающей роли. Вопрос состоял в том, насколько компетентны наши эксперты в мире приложений и софта.
Нам следовало вручить своим инженерам и дизайнерам айфоны, BlackBerries и Android, чтобы они сами в буквальном смысле пощупали разницу в ощущениях пользователя. Но, как я узнал годом спустя, у сотрудников попросту не было такой возможности: все они получили от компании телефоны «Нокии», и использование айфонов осуждалось, даже если они были куплены на свои деньги. Откуда же им было узнать, что хорошего ощущает владелец айфона, если они не имели права взять в руки этот самый айфон?
К тому моменту я уже больше года занимал кресло в совете директоров. Кому-то это может показаться долгим сроком, но на деле я участвовал всего в семи заседаниях – не так уж много, чтобы разобраться во всех тонкостях работы сложнейшей компании, участвующей в высокотехнологичном производстве и претерпевающей период трансформации, совпавший по времени с кризисом мировой финансовой системы в целом. За это время на озарявшем мои мысли безупречном образе «Нокии» появилось немало темных пятен. Все чаще я испытывал то удивление, то смятение от того, что приходилось видеть и слышать на заседаниях правления.
Я по-прежнему боролся с собою, стараясь разобраться в получаемых мною противоречивых сигналах. С одной стороны, наши новые соперники шли напролом, а их оружие было для нас недостижимо. С другой стороны, мы все еще располагали значительной мощью, а наши менеджеры неустанно выдавали все новые планы, удерживавшие компанию на вершине пирамиды. Одним словом, мои мысли в тот момент можно было назвать смешанными.
На протяжении весны и лета 2009 г. мое смущение переросло в озабоченность.
Сигналы, воспринимавшиеся мною как опасные, например тот факт, что каждый наш новый продукт поступал на рынок с опозданием и мы постоянно упускали целевых покупателей, не находили в правлении того серьезного ответа, какой, по моему мнению, они заслуживали. Поймите меня правильно: и председатель, и остальные директора сурово критиковали упущения. Им было больно это слышать. Но мы даже не попытались разорвать порочный круг непрерывно поступавших плохих новостей: правление требовало принять меры, менеджеры излагали план восстановления, уже запущенный в работу, и совет переходил к следующему пункту повестки дня.
Следующее заседание проходило по тому же самому сценарию и следующее за ним и т. д.
Реорганизационный хлыст
Моя озабоченность достигла пика на заседании правления 22 июля.
Тот факт, что «Нокию» рекордный шестой раз подряд номинировали как компанию, наиболее безопасную для окружающей среды, вдохновил совет директоров, посчитавших это признаком нашей силы. Однако, как бы ни волновали клиентов наши отношения с «зелеными», это никак не влияло на их покупательские предпочтения.
Мы слышали, что у «Самсунга» и Apple получены хорошие результаты по второму кварталу. Айфон 3GS появился на рынке в конце июня, и за три дня стартовых продаж было куплено более миллиона единиц продукции – поразительное количество на тот момент. Годовые прибыли от D&S «Нокии» снизились на 28 %.
Проблемы с Symbian по-прежнему тормозили наши отгрузки. Но для наших ухудшающихся показателей появилась еще одна причина. В попытке повысить прибыльность «Нокия» решила использовать для сборки более старые, т. е. более дешевые компоненты для лучшей окупаемости продукта. Наши составляющие успели совершенно устареть к тому моменту, как продукция должна была потрясти рынок: запоздалые отгрузки означали, что товар превращался в мусор еще до того, как покидал стены завода.
Такой двойной удар не мог прийтись на более тяжелое время. Поскольку в большинстве устройств «Нокии» стоял процессор на 600 МГц, реклама наших соперников ударила по самому уязвимому месту. «Самсунг» заявил о процессорах на 800 МГц – на 33 % сильнее наших. HTC превзошла «Самсунг» с 1 ГГц. А маркетинговый слоган Apple был: «В два раза быстрее и сверхчувствительная», чем предыдущая модель айфона[31].
Реорганизационный хлыст стал нашим постоянным спутником. Когда крупная компания принимает решение о реорганизации, уходит немало времени, пока приказы руководства дойдут до сотрудников на местах, и еще больше, пока проявится какой-то эффект. Хлыст щелкает в тот момент, когда сотрудники еще только делают первые шаги в новом направлении и не успели набрать нужной скорости. И тут им объявляют, что принято решение опять сменить направление. Это напоминает удар хлыста: когда вы опускаете рукоятку, его кончик взлетает вверх, а когда поднимаете руку, кончик оказывается внизу. Но если щелкать хлыстом слишком быстро, его кончик будет метаться вверх-вниз совершенно непредсказуемо. Для организации это будет означать, что сотрудники перестают понимать, в каком направлении им двигаться и какие приказы выполнять. Все приходят в смятение, причем как правило именно в тот момент, когда более всего необходимы предельно четкие указания и осознанные действия.
Слайд на презентации для правления гласил: «Продолжается активная подготовка для выбора новой оперативной модели D&S, приняты решения на высоком уровне». Говоря по-английски, это означало хаос.
Какими бы внушительными ни казались графики реорганизационных мероприятий, они не объясняли, что же компании нужно делать на практике. И если этого не мог понять совет директоров, я мог лишь предполагать, какими загадочными казались эти графики для сотрудников на местах.
Снова был пересмотрен прогноз на вторую половину 2009 г. Хотя доля рынка уменьшалась с каждым годом, портфолио нашей продукции, возглавляемое «убийцей смартфонов» моделью 5800 и смартфонами Eseries, покрывало этот провал. Для придания позитивного движения необходимо было предсказать, что наша доля на рынке снова пойдет в рост.
Но в какой области? У нас имелись хорошо продаваемые девайсы из разных частей портфолио: 5800 с сенсорным экраном, N97 – настоящий мобильный компьютер с сенсорным экраном, на котором можно было вывести клавиатуру QWERTY, традиционные мобильники модели 6700 и Е71, девайс QWERTY по типу BlackBerry. Из четырех наших бестселлеров три имели кнопочную клавиатуру. В то же время, спустя два года, мы наконец сумели преодолеть шок от выпуска айфонов. На 2009 г. планировался выпуск семи различных моделей с сенсорными экранами, хотя их ценовые показатели, а следовательно, и прибыль были значительно ниже айфонов. И, конечно, их соответствие требованиям пользователей было ограничено платформой Symbian.
Последнюю презентацию вел Генри Тирри, главный технолог «Нокии», возглавлявший в компании исследовательский центр. «Нокия» содержала более 500 исследователей в шести лабораториях в десятке мест по всему миру, от Китая и Индии до Соединенных Штатов и Кембриджа в Англии. Доклад Генри так и сверкал волшебной пыльцой воображения: мы инвестируем в нанотехнологии, цифровое радио, аналитические программы, новые аккумуляторы и даже в телефон в виде браслета.
У членов совета этот доклад странным образом вызвал чувство уверенности. Мы рассуждали: «Никто больше не способен так много инвестировать в проекты далекого будущего!» Это укрепляло нашу веру в правильность Пути «Нокии» и достигнутого нами эффекта масштаба производства. Да, нас также потрепали шторма финансового кризиса, но мы большая компания, и как только сумеем снова набрать скорость, то сама наша огромность обеспечит быстрое продвижение вперед и успехи там, где все прочие окажутся за бортом.
Обед с Йормой
Один-два раза в год Йорма приглашал меня пообедать в свой личный кабинет в Нокия-хаус. Огромное помещение на восьмом этаже имело все атрибуты большой власти: панели из дорогих пород дерева, камин, панорамные окна с потрясающим видом на залив. В смежной комнате имелась небольшая кухня, где готовилась еда, а нас обслуживал официант: он предлагал нам меню, а потом подавал блюда по нашему выбору.
Я не так хорошо знал Йорму, и всегда шел на эти встречи с некоторым трепетом. Все отлично знали, как старательно тот работал над своим публичным имиджем. На всех заседаниях 2009 г. Йорма обычно жаловался на прессу за несправедливую критику председателя правления, не обеспечившего «Нокии» прогресс при всех его невероятных возможностях. Хотя у меня сложилось впечатление, что он хотел с моей помощью укрепиться в правильности своей точки зрения. Стоило мне сказать что-то неприятное на запретную тему, как он обрывал: «Ристо, ты пришел из маленькой компании-разработчика. Ты просто понятия не имеешь о том, как работают такие глобальные корпорации, как „Нокия“».
Как я мог продолжать спорить, не выглядя при этом наглецом? Во всем мире едва ли найдется много таких компаний, которые сравнятся с «Нокией». Так что я наступал на горло собственной песне и просто слушал, о чем Йорме хотелось порассуждать дальше.
Меня не очень интересовали наши внешние показатели. Меня пугало скрытое значение наших внутренних показателей:
– Что-то кажется совсем неправильным, – выдал я тогда на обеде. – Я знаю, как усердно трудятся наши менеджеры, чтобы исправить положение, но мы постоянно запаздываем с отгрузкой товаров, мы хронически упускаем несколько важных опций в каждом новом продукте, и мы даже не способны точно спрогнозировать продажи в текущем квартале.
Он не оборвал меня сразу, и я отважно продолжал.
– Возможно, я просто не понимаю, – тут я постарался вложить в свой голос как можно больше почтения. – Но мне кажется, что мы упускаем полную картину того, что происходит. Мы ни разу не обсудили это подробно ни с менеджерами, ни между собой, чтобы добиться четкого представления не только о том, что творится, но и как мы могли бы это исправить. Мы посвящаем слишком мало времени анализу новых технологий и наших конкурентов.
Йорма заметно напрягся. По-видимому, мою критику он воспринял как личный упрек его несостоятельности в качестве председателя, и выпалил:
– Ристо, не забывай, что ты пришел из маленькой компании. Ты просто понятия не имеешь о том, как работают такие глобальные корпорации, как «Нокия». Правление – это не орган оперативного реагирования.
Я подумал, что, возможно, он прав. Но не избавился от сомнений в том, что наше упрямое нежелание найти истинную причину неудач – это правильный подход. Мы в ответе за все, что происходит с компанией. Мы не имеем права оставаться наполовину слепыми зрителями.
Три вопроса для поиска нужных фактов
«Нокия» двигалась к катастрофе, теперь мы это знали. Однако часто труднее всего увидеть это в зале, где заседает совет директоров. Ведь чем выше ваше место в иерархии, тем дальше вы от реальных действий. Чем дальше вы от передовой, тем большее число фильтров проходит информация, прежде чем достигнет вас, и тем больше у вас шансов оказаться последним, кто поймет, что происходит.
Для любого члена правления самой сложной задачей остается получить реальную картину работы компании или производства. Директора практически полностью зависят от информации, поставляемой командой менеджеров. Если какие-то темы будут замалчиваться, правление вообще о них не узнает. Они могут даже не подозревать об их существовании.
На это может пойти любая команда, и особенно ее новые члены или новый руководитель.
В современном мире постоянно меняющегося бизнеса у вас может попросту не хватить времени на глубокий анализ какого-то вопроса. И вы не всегда обладаете достаточным авторитетом, чтобы потребовать такой анализ. Однако, если культура организации это позволяет, вы хотя бы способны предложить коллегам подумать над следующими вопросами.
• Мы обсуждаем те темы, которые надо?
Это главная проблема для любой команды. Как вы определите, что имеет первостепенное значение в долгосрочной перспективе, а что интересно с тактической точки зрения, но неважно для стратегии? Как много времени вашей команды размывается на вторичные темы? Как вам увидеть лес за деревьями?
Например, типичная повестка дня заседания правления «Нокии» на протяжении моего первого года в качестве его члена включала обзор последних финансовых отчетов, доклад с фондовой биржи, обзор от аудиторов с последующим обсуждением затронутых ими тем, обсуждение корпоративной ответственности перед обществом, анализ балансовых счетов, обсуждение выплат акционерам и перераспределения долей акций, судебные иски против компании и иски компании против кого-то еще, пересмотр объема компенсаций, отчет о кибербезопасности и сотни других тем.
Мы ни разу не отвели достаточно времени на темы, действительно важные для здоровья и процветания фирмы: источники ее конкурентоспособности, как выглядят наши основные технологии и продукция по сравнению с соперниками и прочие вопросы, объясняющие положение компании на данный момент и определяющие ее состояние в будущем.
Честно говоря, это никогда не было просто. Всегда возникает множество мелочей, требующих немедленного рассмотрения. Только представьте, что вы имеете пять категорий продукции, каждая из которых призвана соответствовать определенным нуждам конкретной группы покупателей, каждая группа подвергается атакам различных конкурентов, с разными подходами и широкой географией… Вы с легкостью перечислите несколько десятков проблем с одними только конкурентами. И пока вы разберетесь со всеми этими проблемами, у вас едва ли останется десять минут на определение конкурента, являющегося самой реальной и серьезной угрозой.
Как не позволить повестке дня растечься на милю в длину, став глубиной воробью по колено?
Сведите к минимуму время, потраченное на второстепенные темы, чтобы как можно больше времени посвятить действительно важным вопросам. Подумайте, как лучше всего донести эти темы до комитетов правления или до подгрупп менеджеров, чтобы оставить больше времени для серьезных проблем. Постоянно обновляйте свой список приоритетов и соответственно меняйте количество отведенного на них времени.
Отсюда возникает вопрос: как понять, что для вас действительно важно? Оказавшись в оке торнадо, не так-то легко отделить насущные темы от тривиальных. Как я предлагаю в главе 9, сделав шаг назад, чтобы понять, чем в первую очередь следует озаботиться советам директоров и менеджерам, вы непременно приблизитесь к верному фокусу. Это всегда полезно – отдалиться от проблемы, чтобы ее обдумать. И если не сделать этого, вы непременно что-то упустите.
• Правильным ли образом мы обсуждаем необходимые темы?
Даже если у вас составлена правильная повестка дня, предусматривающая необходимое количество времени для обсуждения жизненно важных для компании факторов, вы потратите это время впустую, если не сумеете организовать глубокое и объективное обсуждение.
В течение моих первых месяцев в правлении все мы были убаюканы плавными напевами о хороших финансовых результатах. Никто в открытую даже не смел подвергнуть сомнению незыблемость такого состояния. С тех пор я научился относиться к докладам об отличных финансовых результатах скорее как к дымовой завесе, скрывающей опасности прямо у вас под носом. Цифры прибылей и убытков не являются даже историческим фактом, это лишь мнение по поводу истории и, следовательно, очень неточный индикатор будущего успеха.
Это очень трудно – понять, что вам в глаза пустили дым, и требуется немало времени, чтобы удостовериться, что вы все же сумели разглядеть за дымовой завесой истинное положение вещей. При этом задавать вопросы – правильно и необходимо, и нужно стараться копать так глубоко, чтобы добиться правильных ответов.
• Мы не боимся противоречить главе правления?
Многие советы директоров на поверку пасуют перед мнением своих председателей. Точно так же часто команда менеджеров немеет при одной мысли о вопросе или возражении своему руководителю. Способность делать то, что необходимо, укрепляет между обеими сторонами доверие – результат, старательно культивируемый правильными взаимоотношениями в организации.
Здесь основополагающим является тот факт, что ни один руководитель не должен ставить себя выше критики или вопросов. В хорошей команде лидер только рад отвечать на интеллектуальный вызов. Никто не старается унизить другого, но все искренне стараются понять, что может угрожать будущему успеху компании, чтобы вместе ликвидировать эту угрозу.
Глава 4. Делаем наши ставки. Сентябрь – декабрь 2009 г.
Даже в качестве прототипа, модель N900 (предтеча великого будущего девайсов Maemo) оказался первым мобильным устройством, который ощущался в моих руках как настоящий персональный компьютер (ПК). Он имел полновесный браузер, тогда как браузеры на большинстве смартфонов были функционально ограничены и модифицировали веб-страницы под маленькие размеры своих экранов. Несмотря на стойкий сенсорный экран (а почему бы и нет?), N900 был действительно многоцелевым быстродействующим устройством с полной трехрядовой клавиатурой QWERTY.
Мы представили его на сентябрьской выставке Nokia World 2009, грандиозном мероприятии, на котором были показаны самые значительные проекты года. Лучшего приема трудно было ожидать. CNET (веб-сайт, посвященный компьютерным технологиям, публикующий новости, статьи, блоги, обзоры и подкасты различных технологий и бытовой техники. –
Что действительно делало N900 такой выдающейся, это начинка ее незамысловатого корпуса. Вместо того чтобы породить очередного уродца на базе дискредитированной Symbian, N900 представила раннюю версию новой операционной системы. Maemo, как и Android, базировалась на Linux.
Будучи новым софтом, Maemo пока не обзавелась таким количеством приложений, которое было у Apple. Но «Нокия» была уверена, что это скоро изменится – как-никак это же «Нокия»! – и разработчики создадут новые и лучшие приложения, чем те, которые доступны айфонам и Android. Одним из приложений, показанных на выставке Nokia World, было Nokia Money, позволявшее сделать ваш смартфон персональным банком, который можно носить в кармане и пускать в ход где угодно. С Maemo казалось возможным получить любое приложение, какое только вы хотите.
Maemo показал, что в «Нокии» все еще остается волшебство. И теперь нам требовалось вдохнуть это волшебство в продажу продукта. С точки зрения бизнеса нам отчаянно требовалась победа.
В то время как N900 стал для нас лучом надежды, новости об N97 выбивали из колеи. Когда его показали впервые в декабре 2008 г., этот венец творения на основе Symbian замышлялся как бомба на рынке. Но вместо этого к тому времени, как он пошел в продажу в июне – как всегда, после задержки с отгрузкой – устройство, которому предстояло стать флагманом «Нокии», было потоплено целой флотилией только что сошедших с конвейера девайсов: Palm Pre, айфон 3GS и Ion/HTC Magic от Google[33]. Качества, поражавшие воображение еще в декабре, уже превратились в нечто ординарное. В одном обозрении писали: «Не заблуждайтесь: Nokia N97 под завязку нафарширована разными функциями. Однако их уже недостаточно, чтобы соперничать с функциями конкурентов. Вы можете выдать самую высококачественную продукцию, с учетом опыта пользователей, но увы, N97 все же проигрывает в этих областях из-за недостаточной чувствительности сенсорного экрана и убогого пользовательского интерфейса»[34].
Положение усугублялось еще и тем, что сам смартфон N97 пострадал от плохого качества. Число рекламаций было очень велико, и мы понимали, что после такого разочарования наши покупатели навсегда отвернутся от «Нокии» и предпочтут другие бренды.
Общая конкурентоспособность и прибыльность в очень большой степени зависит от хорошего состояния фирмы. «Нокия» уже вела борьбу в этом направлении. Apple продал 5 % от объема продаж «Нокии» и получил с этого сумму, равную трети наших доходов, но его рентабельность по операционной прибыли была вдвое выше, чем у «Нокии», потому что он инвестировал в разработку только одной платформы, а значит тратился на это гораздо меньше. Средняя продажная цена (СПЦ) девайсов Apple была 449 евро (646 долларов) против 64 евро (92 долларов) «Нокии». «Самсунг» оказался где-то посередине: с половиной объема продаж от «Нокии», двумя третями от доходов и СПЦ на 50 % выше. Его показатели рентабельности оказались относительно низкими, но компания могла пожертвовать прибыльностью ради больших продаж.
Когда N97 оказался вытеснен с рынка, «Нокия» смогла поправить положение только с появление N900. А до тех пор наше и без того пошатнувшееся положение на рынке Северной Америки устрашающе быстро ухудшалось под натиском триумвирата Apple, Android, RIM. Мои предсказания, сделанные после посещения пустовавшего магазина «Нокии» на Пятой авеню в начале этого года, начали сбываться: RIM и Apple получили 51 и 29,5 % североамериканского рынка смартфонов соответственно, в сравнении с едва заметными 3,9 % «Нокии»[35]. В декабре 2009 г. компания объявила о закрытии своих магазинов в Нью-Йорке и Чикаго.
Однако уже возникло физическое ощущение того, что острая фаза финансового кризиса 2008 г. завершилась. Прогнозировался новый рост мирового ВВП, и «Нокия» поднимала свои прогнозы на рынке электронных устройств на 2010 г. Большой спрос как на сенсорные устройства, так и на традиционные кнопочные был неизменным, и это подтолкнуло компанию к решению по-прежнему заниматься и тем и другим.
В то же время мы получали тревожные сигналы о том, что Android завоевывает популярность, подписывая соглашения с новыми производителями и разработчиками приложений, таких как «Фейсбук», готовых поддержать его платформу. HTC предложил четыре новых девайса на платформе Android, «Хуавэй» – два, и LG только что сообщил о своем намерении выпустить еще один. «Моторола» едва держалась на плаву под таким натиском смартфонов: и теперь она решила реорганизоваться, выпустив свою модель «Дроид» с полным Android 2.0. У «Самсунга» уже было три разных модели, и ходили слухи об их планах выпустить в 2010 г. 100 млн устройств с сенсорными экранами. А в ноябре «Сони Эрикссон», одна из старейших опор Symbian, заявила о том, что она тоже готова запрыгнуть на платформу Android и собирается выпустить свой первый смартфон на этой основе, Xperia X10, в первом квартале 2010 г.[36]
«Нокия» всегда создавала свои устройства на собственных операционных платформах. Было немыслимо даже предположить нечто иное. Однако мне все чаще приходили мысли о том, что нам не помешало бы хоть немного рассредоточить риски и попробовать заняться прототипом Android – пусть даже просто для эксперимента. У нас вполне хватило бы на это средств, а вот времени оставалось все меньше.
Часовой механизм под бомбой уже тикал.
НСН – удар ниже пояса
Зеркальное отражение войны телефонов «Нокии» и Apple уже сказалось на инфраструктуре производства. Наше объединение с «Сименсом» НСН оказалось под смертельной угрозой: в среднем каждый год продажи сокращались на 21 %, в то время как прибыль от «Хуавэй» увеличилась на 46 %.
Два месяца назад в правление поступил запрос от банков, просивших проанализировать, сохранит ли НСН прибыльность для своих инвесторов. В довольно откровенной манере они обрисовали мрачную ситуацию:
«Как вы знаете, в настоящее время инфраструктуре телекоммуникационной промышленности приходится перестраиваться в ответ на серьезные вызовы. Нет поводов ожидать, что рост производства в таких условиях превысит рост ВВП, скорее, даже следует прогнозировать еще более худший вариант. В дополнение к этому отмечается дальнейшее ужесточение конкуренции. Участники консорциума, в том числе и НСН, вовлечены в острую борьбу за сохранение свой доли: они вынуждены бороться как между собой, так и с новыми конкурентами из Китая (что еще более важно). Китайские игроки успешно продвигаются вперед не только благодаря инновациям и высокой оперативности, но и при влиянии и поддержке связанных с ними властных структур. Это позволяет им быстро отвоевывать себе все большую долю рынка, особенно методом агрессивного ценообразования.
Участники НСН нацелены на то, чтобы НСН сумел выжить даже в этом суровом климате в надежде получить здоровую конкурентоспособную компанию с хорошими перспективами. Но, несмотря на все предпринятые НСН агрессивные и весьма эффективные меры, компания просто не обладает такими ресурсами, чтобы успешно конкурировать со щедро субсидируемыми китайскими игроками».
Возможные шаги были ограничены. Банкиры не считали продажу НСН действенной мерой – никто не дал бы за нее хорошую цену. Другой вариант – продолжать политику сокращения расходов в надежде на последующее публичное предложение акций. Но и тогда банкиры предупреждали, что от такого предложения не следует ожидать многого – НСН давно миновала пору расцвета и хорошей финансовой формы, но они хотя бы надеялись, что эта попытка превратиться в публичную компанию поможет исправить положение. Если же и это не сработает, они предлагали третий вариант: распределить акции между акционерами «Нокии» и «Сименса», чтобы переложить проблему на
Было ясно, что интеграция «Нокии Нетвекс» и «Сименс Нетвекс» потерпела неудачу.
По-моему, в правлении так никто и не понял, насколько плохо обстоят дела. Члены правления по-прежнему видели только то, что содержалось в повестке дня, и мы почти не обсуждали НСН. Компании срочно требовалось финансовое вливание, чтобы обслужить проценты по общим займам. Компании-учредители договорились вложить 250 млн евро. Это был очередной финансовый удар ниже пояса, в то время как «Нокия» оказалась наиболее уязвима.
Куда ни глянь – отовсюду грозили неприятности.
И снова стратегия сокращения расходов
На последнем заседании правления в ноябре 2009 г. Никлас Савандер, глава отдела сервисного и программного обеспечения, объявил о том, что «Нокия» делает большую ставку на новую сервисную стратегию. Идея состояла в том, чтобы развивать сервисы в соответствии с интегрированной моделью, в которой люди занимают центральное место. Открывая чье-то имя в своем списке контактов, пользователь видел сразу все встречи, электронную почту, текстовые сообщения, звонки и прочие данные по этому контакту.
Я считал это очень правильным. Человеку важны другие люди, и такой подход помогал быстро связать вместе все точки, относящиеся к его окружению. Еще один плюс – это ничем не походило на Apple. Недостаточная интеграция оставалась ее главной слабостью, и это оставляло «Нокии» возможность предложить более совершенный, более интуитивный и просто лучший опыт пользователя (просто поразительно, что до самой середины 2018 г. Apple так и не внес существенных изменений в свой пользовательский интерфейс, в котором по-прежнему в центре стоят приложения, и не выстроил более прочную интеграцию вокруг баз данных).
Презентация Никласа должна была доказать, как сильно изменилась компания. Он подытожил недавние реорганизации, главным образом в области софта, нацеленные на укрепление нашей конкурентоспособности. Он акцентировал внимание на том, что за последнее время на руководящие посты в сервисных службах пришло много новых людей из компаний-разработчиков софта и провайдеров Интернета. Он говорил о достижениях и целях на 2010 г. для различных сервисов «Нокии». Бизнес в сфере услуг вырос на 123 % по сравнению с прошлым годом. Затем Никлас перечислил восемь причин, по которым следовало наметить еще более грандиозные цели на будущий год. За 2011 г., согласно его презентации, бизнес выйдет на самый крутой подъем экспоненты своего роста.
Трудно сказать, как могут быть улучшены цели и принятые решения. А вдобавок с появлением Maemo и хорошим стартом N900 мы все надеялись на некие важные перемены.
Я был заинтригован скрытым смыслом в презентации «Нокии»: она говорила о том, что команда директоров осознала, что до сих пор с менеджментом не все было благополучно. Но недавние сделки и новый фокус на сервисах давали надежду на то, что в этот раз положение дел изменится.
Меня также вдохновляло то, что наиболее значительные преобразования были связаны с платформой Maemo и все меньше и меньше внимания уделялось Symbian. Это подтверждало правильность моих сомнений в ней и доказывало, что Symbian – это не выход из тупика.
Однако это в равной степени требовало твердой уверенности в успехе Maemo.
Вопрос, как обычно, сводился к конкретным мерам. Это уже напоминало повторение старой пьесы. Стоило правлению всерьез засомневаться в эффективности менеджмента, как менеджмент отвечал, что меры уже принимаются в течение последних недель и что ситуация улучшится в ближайшие месяцы. И что, конечно, хотя цифры продолжают падать, меры приняты так недавно, что им надо дать время, чтобы получить эффект.
Члены правления по-прежнему придерживались привычного убеждения в том, что не их это дело – допрашивать менеджеров. Во время ланча с Йормой, когда я робко предложил углубиться в вопрос, почему у нас постоянно падают продажи и качество продукции, мне ясно дали понять: не царское это дело – оперативные действия.
Страх показаться «оперативным» – универсальное оружие против любого совета директоров, которым может взбрести в голову «вмешаться». Просто пригрозите правлению, что они будут слишком оперативны. Как всегда, это практически невозможно – доказать, что чего-то не существует. Таким образом правление предсказуемо пойдет на попятный. И когда не кто-нибудь, а сам председатель правления обвиняет его членов, задающих слишком много вопросов, в оперативности, очень трудно изменить традиционное статус-кво.
И снова нам оставалось только ждать, будет ли достаточно предпринятых менеджерами шагов. Однако в часах пересыпались уже последние песчинки. И меня уже не так легко было заставить замолчать.
Ядовитый успех
С того момента, как я стал членом правления «Нокии», стало ясно, что промышленность претерпевает грандиозные изменения. Благодаря наводнившим рынок дешевым микрочипам азиатских производителей, любой желающий, способный сконструировать хотя бы самый незатейливый процессор, мог сконструировать и мобильный телефон. Уже не было смысла инвестировать в исследование и развитие радиосвязи, достаточно было купить набор микросхем от MediaTek, бурно развивавшегося тайваньского производителя, собрать свой девайс и подключиться к мобильной сети. В 2007 г. MediaTek выпустила 150 млн микросхем и планировала в 2009 г. поднять выпуск до 300 млн[37]. Только клиенты MediaTek отгружали по 70 новых моделей в месяц, около 1 тыс. в год. Это было действительно много новой продукции, чтобы оставаться на плаву и выдержать жесточайшую конкуренцию с множеством игроков. Такой уровень конкуренции кроме того требовал постоянных инноваций и экспериментов.
Числа отчетов вызывали уныние, прогнозы просто вгоняли в отчаяние. Самой капризной частью любого мобильного девайса всегда было радио. Помню, как в свои первые дни в роли члена правления я разговорился с Ансси Ваньоки, руководителем отдела маркетинга в «Нокии». Речь шла о том, что технология 3G настолько сложна и инвестиции в Research & Development (R&D) в этой области настолько не приветствуются, что игру можно считать законченной: ни один новый игрок даже не сунется на рынок. Вот только такие компании, как MediaTek и «Куалкомм» вовсе и не собирались конструировать телефоны, они просто продавали микросхемы для производителей мобильных телефонов. Избавленные от необходимости совершенствовать собственные микросхемы, эти производители, в свою очередь, могли сконцентрировать усилия на компьютерных составляющих устройств. В результате цена R&D в области радио распределялась по объединенной продукции многочисленных производителей мобильных телефонов.
Вот так неожиданно рухнуло одно из наших главных преимуществ в конкуренции. Но было не похоже, что мы это заметили. В подсознании довлело убеждение в том, что наш прошлый успех гарантирует успех будущий. Я слышал это скрытое послание: «Мы – „Нокия“. Мы изобрели весь этот бизнес. Вот и давайте продолжать делать то, что у нас так хорошо получается. Никто не сделает это лучше нас».
Теперь, задним числом, легко увидеть и понять, что «Нокии» грозила смертельная опасность, но, когда на первых порах наши соперники едва могли отгрызть хотя бы крошечную часть рынка, все выглядело совсем иначе. И стратегические цели «Нокии» казались вполне оправданными, и компания предпринимала правильные шаги. Честно говоря, тревожные признаки появились уже тогда. Но среди великого множества данных слишком легко было сосредоточиться на тех 90 %, что были хороши, и игнорировать остальные 10 %.
Все компании ошибаются, но компании, пострадавшие от своего собственного чрезмерного успеха, попросту не способны ни признать, ни даже увидеть допущенные ошибки, а значит, не обладают необходимой внутренней культурой, для того чтобы реорганизоваться. Один из наиболее важных уроков данного опыта состоит в четырех симптомах отравления от успеха.
Поделиться книгой: