Практический интеллект. Как критически мыслить, моделировать ситуации, глубоко анализировать и никогда не обманываться

Хорошо, такая возможность действительно существует, поскольку мы установили, что угощение собаки кормом – надежный способ завоевать ее доверие. Но единственный ли это способ? Возможно, вы ее гладили. Возможно, разговаривали спокойным, дружелюбным тоном. Возможно, играли с ней, бросали ей палочки, собака была счастлива и отплатила вам привязанностью. Возможно, собака просто в хорошем настроении. Псы – они такие.

Вот вам пример обратного высказывания: здесь меняются местами вывод и предпосылка, результат и условие. Здесь говорится, что предпосылка верна, если верен исходный результат. И в этом случае высказывание приобретает логический недостаток. Верно, что угощение собаки кормом делает ее вашим другом. Но нет никаких указаний на то, что собака с вами подружилась именно потому, что вы принесли ей угощение. Есть и другие способы завоевать ее дружелюбное отношение. Вы просто привлекли чье-то внимание. Помните, высказывание – это однонаправленная цепочка причины и следствия, от условия к результату, но не наоборот.

Обратное высказывание непосредственно порождает явление под названием «ложный силлогизм» (по сути, ложную предпосылку). Его ошибочность, кроме всего прочего, проявляется в скорых суждениях на основе неверно понятых взаимосвязей. Приведем пример.

• Собаки любят сухой корм.

• Обезьяны любят сухой корм.

• Таким образом, собаки – это обезьяны.

В этом высказывании две предпосылки верные. Но тот факт, что и собаки, и обезьяны любят сухой корм, не означает, что это одно и то же животное. Предпосылка, использованная как основа высказывания (любовь к сухому корму и тех и других), следовательно, ложная, как и вывод.

Инверсное высказывание не X → не Y. Хорошо, проверим вот это: «Если вы не будете кормить мою собаку сухим кормом, она не будет к вам дружелюбно относиться».

Правда? То есть у вас именно такая собака? Если я не угощу ее этими вкусными комочками – например, они у меня кончились или, знаете, я как-то не привык носить сухой корм в карманах, – пес на меня набросится? Какая неблагодарность!

Перед вами инверсное высказывание. Оно сохраняет причинно-следственную связь «предпосылка – вывод», но превращает ее в отрицание: «Если не происходит вот это, тогда и вот этого в результате не произойдет». Здесь предполагается более глубокая зависимость между двумя составляющими, чем есть на самом деле. Причинно-следственная связь, конечно же, не работает, если отсутствие причины означает отсутствие следствия.

Инверсные высказывания – хитрая штука, потому что не все они неверны. Иногда они справедливы: «Если вы не будете чистить зубы, они не будут здоровыми». Да, правда. Но это высказывание не учитывает, что есть и другие причины нездоровых зубов. Например, злоупотребление пищей, вредной для зубов (даже если вы их чистите).

Очень может быть, что пес отвергает всех, кто его не угощает сухим кормом. Мне неизвестны личные неврозы данного конкретного пса – может, его надо угощать в определенное время; я предполагаю, что возможное отсутствие любимого корма превращает его во враждебное и нервное чудовище.

Но пес может проявлять недружелюбие и по иным причинам. Возможно, он только что гнался за машиной, но не догнал, отчего слегка разочарован. Может, он в плохом настроении. Может, вы чем-то его обидели. Может, его недавно стерилизовали. Есть масса разных вещей, которые могут вывести собаку из равновесия, помимо лишения сухого корма.

Итак, некоторые инверсные высказывания могут быть справедливы – но не все. Будьте особенно осторожны и не принимайте их за чистую монету. Множество разных высказываний будут изо всех сил казаться истинными, но учитесь заглядывать под поверхность – и увидите, что большинство из них просто логические просчеты.

Контрапозитивные высказывания не Y → не X. Это высказывания, отрицающие и предпосылку, и вывод – в обоих направлениях. Если изначальное условное высказывание верно, тогда контрапозиция тоже всегда верна, в отличие от обратных или инверсных высказываний. Такая взаимосвязь действительно существует в обоих видах, потому что связана с отрицанием.

В нашей проверенной аналогии с собачьим кормом контрапозиция такова: «Если мой пес к вам недружелюбен, значит, вы не угостили его кормом». Это верно. Может быть немало причин, по которым пес нервничает (смотри выше). Но одно точно: если он проявляет недружелюбие, значит, вы наверняка не дали ему вожделенного угощения. Если бы дали, он, возможно, вел бы себя сговорчивее. Но он ведет себя плохо, значит, вы ему ничего не дали. Помните: эта часть есть данность, поэтому, если результат неверен, то и данность тоже неверна.

Еще один пример наскоро: если вы пойдете купаться, то намокнете. Как может звучать контрапозитивное высказывание? Если вы не мокрый, значит, вы не ходили купаться. Это, разумеется, имеет смысл.

Чтобы расшифровать эти виды логических высказываний, придется приложить некоторые усилия. Но как только вы это сделаете, то обнаружите, что способны моментально понимать суть вещей.

Выводы

• У этой главы трудная задача: побудить вас подумать о том, как вы думаете. Когда мы не включены в процесс метапознания, легко сбиться с пути четкого мышления. Вы должны осознавать свои паттерны мышления и понимать, где склонны сбиваться с дороги. Практикуйте самонаблюдение и старайтесь оценивать все, что происходит у вас в уме.

• Данный процесс использует Системы мышления 1 и 2, предложенные Даниэлем Канеманом. Система мышления 1 быстрая, инстинктивная и решительная – и чаще всего некорректная. Система мышления 2 измеримая, спокойная и аналитическая – она намного медленнее и сложнее. К сожалению, мозг функционирует исходя из принципа наименьшего сопротивления, так что, хотя Система мышления 1 задействуется в первую очередь, мы должны ввести в привычку использование Системы мышления 2, причем на постоянной основе. Чем более простой и знакомой становится задача, тем быстрее и инстинктивнее мы ее решаем, так что путь к ясному мышлению – постоянное повторение и практика.

• Аналогичным понятием являются когнитивные искажения, когда мы слишком быстро делаем выводы, потому что они по видимости подходят под знакомую нам схему или эвристику либо просто согласуются с нашим личным опытом. Это порой эффективно, но чаще всего неверно. Самые заметные искажения – это: эвристика доступности (Я могу это вспомнить, значит, это важно); заблуждение игрока (Случилось событие X, значит, событие Y произойдет обязательно); рационализация после покупки (Я принял хорошее решение…) и предвзятость подтверждения (Я читаю только то, что хочу читать).

• Как можно преодолеть когнитивные искажения, помимо простого осознания и метапознания? Вот четыре ключа: альтернативные объяснения и обратное повествование, перефразирование утверждений и допущений в вопросы, внимательный анализ подразумеваемых допущений и удаление из уравнения гордыни и Эго.

• Наконец, важно понимать логические – и особенно лишенные логики – аргументы. Мы слышим об этом каждый день, но не всегда способны выявить логические недочеты. Вы можете рассматривать их как комбинацию математики и аргументации, позволяющую нам познавать реальность, а не то, что мы видим и слышим. Это условное высказывание (X → Y, верно), обратное высказывание (Y → X, обычно неверно), инверсное высказывание (не X → не Y, обычно ложно) и контрапозитивное высказывание (не Y → не X, верно). И это не просто игра слов – это понимание основ, на которых строятся истинные и ложные аргументы.

Глава 3. Мыслите моделями

К настоящему моменту мы изучили, как наш мозг, функционируя на биологическом уровне, периодически устраивает саботаж. А продолжим мы следующей темой: как продуманнее относиться к процессу мышления, введя понятие ментальные модели, и как они фактически защищают нас от неразумного (глупого) мышления.

Скорее всего, имя Чарли Мюнгера вам ничего не скажет. Вероятно, вам больше знаком его деловой партнер, миллиардер из Омахи Уоррен Баффет, один из самых знаменитых инвесторов в мире. С 1978 года оба они работали бок о бок на мультимиллиардный конгломерат Баффета Berkshire Hathaway. Хотя Мюнгер и не находится в центре внимания как партнер Баффета, последний приписывает львиную долю успеха этому альянсу.

Мюнгер вышел из тени, чтобы произнести речь на церемонии вручения дипломов в Школе бизнеса при Университете Южной Калифорнии в 1994 году. Эта речь была озаглавлена «Урок элементарной житейской мудрости и ее связь с инвестиционным менеджментом и бизнесом». Влияние речи Мюнгера ощущалось даже десятилетия спустя после ее произнесения, и именно там впервые была озвучена концепция ментальных моделей, которая впоследствии получила широкое общее признание. Вот что утверждал Мюнгер:

«Что такое элементарная житейская мудрость? Что ж, первое правило состоит в том, что вы ничего не сможете узнать, если просто запомните отдельные факты и попытаетесь их вбивать себе в голову. Если факты не основываются на теории, у вас нет их в удобном для использования виде. У вас в голове должны быть модели. И вы должны собрать свой опыт – как косвенный, так и прямой – на этой решетке моделей.

Возможно, вы заметили студентов, которые просто пытаются вспомнить и потом отбрасывают то, что вспоминают. Что ж, они терпят неудачу в школе и в жизни. Вы должны накладывать опыт на решетку моделей в своей голове.

Какие модели? Итак, первое – у вас должно быть несколько моделей, потому что, если у вас есть только одна или две, которые вы используете, природа человеческой психологии такова, что вы будете извращать реальность, чтобы она соответствовала вашим моделям, или по крайней мере вы будете так думать. Вы становитесь эквивалентом костоправа, который, конечно же, является великим болваном в медицине.

Это как старая поговорка: «Для человека, у которого есть только молоток, каждая проблема выглядит как гвоздь». И, конечно же, так костоправ занимается медициной. Но это совершенно губительный способ мышления и совершенно губительный способ действовать в этом мире.

Итак, у вас должно быть несколько моделей. И модели должны быть из нескольких дисциплин, потому что всю мудрость мира нельзя найти в одном маленьком академическом департаменте. Вот почему профессора поэзии по большому счету так неразумны в житейском смысле. У них в голове недостаточно моделей. Итак, у вас должны быть модели из множества дисциплин.

Вы можете сказать: «Боже мой, это уже слишком трудно». Но, к счастью, это не так уж и трудно, потому что 80 или 90 важных моделей будут нести около 90 % значимости, сделав вас житейски мудрым человеком. И из них лишь горстка действительно держит на себе очень тяжелый вес».

Кроме того, Мюнгер сказал следующее о ментальных моделях: «Вы должны знать основные идеи основных дисциплин и использовать их на регулярной основе, причем все, а не только некоторые. Большинство людей изучили одну модель – экономику, например, – и пытаются решать все проблемы однообразно».

Мюнгер ясно говорит, что управление своей жизнью без помощи хорошо подобранного набора ментальных моделей равносильно блужданиям наугад в потемках. Есть слишком много переменных факторов, чтобы одна модель могла успешно с ними справиться, и пока у вас не будет моделей, с помощью которых эти факторы можно организовать, дела будут идти неважно. Если представить себе жизнь в виде строительной площадки, то ментальные модели – это инструкции по использованию молотка, пилы, гвоздей, пескоструйного аппарата и так далее. Чем больше моделей вы получите в свое распоряжение, тем лучше справитесь с работой.

Так что же такое ментальная модель? Это своего рода фильтр для работы с ситуациями, который помогает быстрее разобраться в сути дела и принять оптимальное решение. Такая модель дает нам простые и надежные правила жизни. Вы можете назвать их эвристикой жизни или инструкциями по оценке и всестороннему пониманию. Можно также думать о них как о наборе особых очков, которые, когда вы их наденете, помогут уделять внимание определенным элементам и мыслить в направлении конкретной цели.

Ментальные модели наделяют нас способностью отфильтровывать помехи от сигналов. Ни одна модель не отражает мир в совершенстве, но этого и не требуется. Поскольку модели помогают нам оценить многогранность окружающего мира, с их помощью можно улучшать принимаемые решения. Скептицизм и критическое мышление – это, по сути, ментальные модели для особых целей. Если наша цель – практический интеллект, мы легко можем адаптироваться и под него.

Мы уже имеем собственные ментальные модели, которые разрабатывали в течение всей жизни. Каждый из нас обладает набором ценностей, идей и процессов, которые мы прилагаем к тому, что видим вокруг. Исходя из собственного опыта, мы научились определенным образом обрабатывать вводные условия и решать проблемы. Вы можете отказаться от банковских услуг из-за недоверия к крупным учреждениям и держать деньги под матрасом – таково ваше практическое правило. Если желание полагаться на себя и пренебрежение крупными кредитными учреждениями можно считать ментальной моделью, она не слишком эффективна, разумна и даже не слишком применима в большинстве сфер жизни.

Наши ментальные модели по определению ограничены и отражают только лишь смещенную перспективу. Это, как говорится, те самые «молотки», о которых упоминает Мюнгер, – наши ограниченные взгляды.

Если мой ментальный подход – единственная вещь, которой я пользуюсь, пытаясь воспринять и понять мир, то у меня вряд ли будет достаточно широкий и всеобъемлющий диапазон знаний о мире. И, конечно же, я буду воспринимать некоторые вещи абсолютно неверно и не получу результатов в ситуациях, где мой опыт не применим.

Итак, чем больше моделей, тем лучше. Понимание определенных объектов, действий, событий или субъектов через призму нового угла зрения или набора стандартов поможет выявить многочисленные грани наблюдаемого и сможет обеспечить более широкий спектр потенциальных решений, чем в случае приверженности вашей личной системе координат.

Это особенно полезно, если модели универсальны, широко применимы и ведут к ответам и истине, а не к спекуляциям и мнениям. Чем разнообразнее ваши перспективы, тем лучше вы сумеете рассматривать мир в понятных вам терминах. Воистину дело не в том, что вы знаете, а в том, как вы мыслите.

К примеру, возьмем принцип Парето – это моя любимая ментальная модель. Ее также называют «Правило 80/20». Это правило гласит, что в любой сфере деятельности 80 процентов следствий вызываются 20 процентами причин. Если по сценарию вы пытаетесь определить эффективность чего-либо и понять, на чем вам следует сосредоточиться, можете надеть «очки» принципа Парето. С помощью этой ментальной модели вы обнаружите, что 80 процентов продаж компании обеспечивают 20 процентов покупателей; 80 процентов всех спортивных травм вызываются традиционными 20 процентами опасных ситуаций; 80 процентов статистики по потере веса в фитнес-клубе обеспечивают 20 процентов упражнений, и так далее. Более того, модель может и не представлять истину, а статистика, конечно же, не всегда столь точна, однако она дает представление о том, как организовать информацию и процесс принятия решений, даже не зная ничего заранее.

Таково общее проверенное правило, способное показать полезную истину о трендах, возможностях, решениях и выводах, которых в противном случае мы бы не получили. Это полезный «молоточек» для ситуаций определенного типа.

Видите, какое преимущество дает вам широкий спектр ментальных моделей. Как бы ни был полезен принцип Парето, он не поможет вам решить, к примеру, куда поехать в отпуск. Можете попробовать (80 процентов удовольствия от отпуска дают 20 процентов обстоятельств), но все же он не совсем пригоден для такой задачи.

Разумеется, есть также то, что Мюнгер озвучил в своей речи, говоря о решетке ментальных моделей. Вам нужно множество моделей из самых разнообразных дисциплин, поскольку жизнь имеет бесчисленное количество граней. По сути, сила ментальных моделей как раз и заключается в наличии решетки, применимой во многих ситуациях.

Если такой рамочной структуры у вас нет, вы рискуете пасть жертвой басни о слепцах и слоне. Сюжет примерно следующий: однажды шестеро слепцов ощупывали слона, но каждый имел возможность прикоснуться только к какой-то одной его части: колену, боку, бивню, хоботу, уху и хвосту. Все они пришли к заключению, что ощупывали разных животных или предметы. Никто из слепцов по отдельности не был неправ, но они действовали только с одной точки обзора и поэтому ошибались относительно того, как выглядит слон в целом. Иными словами, не все решаемо с помощью принципа Парето.

Многочисленные модели, конкурируя друг с другом, создают более целостную точку зрения, а вот использование только одной-двух ограничивает ваш обзор узким контекстом или дисциплиной. Широкий спектр ментальных моделей способен расширить ваш обзор и отменить некоторые «паразитные» ошибки, являющиеся следствием использования малого числа моделей.

Это не значит, что вы обязаны знать все тонкости миллиона разнообразных дисциплин, чтобы пользоваться множественными ментальными моделями. Вам нужно всего лишь усвоить базовые моменты и начала нескольких самых существенных моделей. Только не будьте мастером, у которого из инструментов один молоток.

О моделях кратко

Мюнгер не вдавался в детали, говоря о решетке ментальных моделей, с помощью которой принимал решения. Дело в том, что этот конкретный набор моделей необязательно работал бы у кого-то другого, кроме него самого. Мюнгер дал несколько советов, как определить те модели, которые вы бы пожелали принять к рассмотрению, но сам никого за ручку не вел по пути. Свое путешествие вы должны проделать сами.

Но – в качестве пояснения – вот несколько примеров ментальных моделей, чтобы вы имели представление, на что они похожи и как разбить их на категории.

Подумайте о последствиях второго уровня. Когда вы думаете о необходимости принять определенное решение, поразмышляйте о последствиях этого решения – второго или третьего уровня и даже более отдаленных, если сможете. Если вы собираетесь бросать костяшки домино, представьте, какая выпадет вторая и третья костяшка. Возможно, выпадут совсем не те, о которых вы подумали. Легко вообразить, как действия могут повлиять на сиюминутную ситуацию, но концентрация на решении только лишь текущей проблемы может привести к новым проблемам в будущем.

Итак, чтоб выбрать самое подходящее решение, подумайте, что случится дальше, если вы претворите свое решение в жизнь. Иными словами, мыслите в долгосрочных масштабах, вне сиюминутного круга забот. Когда вы разбираетесь с ситуациями с помощью этой ментальной модели, то находите в целом более подходящие ответы, в отличие от немедленной награды.

Разумная достаточность. Этот термин (satisficing) был введен в оборот в 1956 году и является в английском варианте комбинацией слов «удовлетвориться достаточным» (satisfy и suffice). В основе ментальной модели разумной достаточности лежит идея о том, что в некоторых ситуациях совершенное или оптимальное решение невозможно – никакое рациональное решение не разрешит каждую отдельную проблему, которая требует внимания, и «оптимальное» решение либо невозможно, либо непрактично.

Вы просто потратите время и энергию в поисках того, что либо не существует, либо в действительности ничего не меняет. Вам нужно оптимальное арахисовое масло, или годится почти любое? Если вы сделаете паузу и уясните, что ваша цель – просто купить арахисовое масло, то получите возможность дальше двигаться по жизни. То, что выглядит «лучшим», по большей части субъективно, а разницу вы, вероятно, вообще не увидите.

Следуя принципу разумной достаточности, человек переводит фокус на самые важные или ключевые точки, требующие внимания (как и в принципе Парето), а затем принимает решения, достаточно разумные в этом контексте. Пытаться каждый раз давать прецизионно четкий ответ – ненужная трата времени и энергии. Разбираясь с ситуациями с помощью этой ментальной модели, вы уясните, какова ваша реальная цель, что вторично, а что можно целиком игнорировать.

Отличайте чувства от мыслей. Очень легко принять эмоции за мысли. И те и другие связаны с ощущением уверенности. Однако эмоции – это немедленные реакции на определенные сенсорные стимулы, которые не всегда подконтрольны, в то время как мысли опираются на расчет и рассуждение. Это возвращает нас к разговору о Системах мышления 1 и 2.

В ментальной модели «чувство против мысли» вы пытаетесь принять насколько возможно объективную точку зрения. Это означает устранить эмоциональное отношение к какому-либо обстоятельству или проблеме и рассмотреть доказательства с позиции незаинтересованного стороннего лица. Вы даже можете применить к проблеме род обратной эмоциональной инженерии и подумать, как бы вы действовали в данной ситуации, если бы хотели отнестись к ней эмоционально. Затем сравните и противопоставьте ей ситуацию, с которой имеете дело в данный момент. Надеюсь, это будут абсолютно разные планы действий.

Суть данной модели – уменьшить вероятность ошибочного решения, принятого исключительно под влиянием инстинктивных побуждений, нетерпения или раздражения. Это также способ увериться, что вы не путаете эмоции с интеллектуальным рассуждением, и помочь обрести некоторую ясность в отношении различий, присущих этим двум явлениям. Эмоциональное мышление порой важно и даже необходимо, но для значимых решений всегда в первую очередь требуется четкость мыслей. Если вы разбираетесь с ситуацией с помощью этой ментальной модели, то уясните, какие эмоциональные привязки вас сдерживают.

Действие – в приоритете. Многие из нас имеют тенденцию планировать буквально каждый шаг, рассчитывая каждое потенциальное скромное действие на пути к цели и продумывая гениальные планы на случай непредвиденных обстоятельств. Хотя определенный уровень планирования, бесспорно, хорошая идея, слишком подробное планирование может отсрочить реализацию решения. В худших сценариях трата всего времени в режиме подготовки может привести к тому, что обычно зовется «аналитическим параличом» – много мыслей, мало толку, когда люди настолько поглощены планированием, что ничего в реальности не делается.

Эта ментальная модель побуждает вас начинать действовать – хватит стоять на месте. Остановите поток рассуждений в своей голове, положите ручку, отложите листы с планами. И во что бы то ни стало сделайте шаг, повинуясь инстинкту.

Реализуйте свой план действий по умолчанию – хватит планирования. Не нужно знать каждый шаг на пути и владеть детализированным набором инструкций на каждый случай. Нужно просто смотреть на шаг-другой вперед. Если вы ступите на дорогу и отправитесь в путь, не нужно знать точный адрес – просто знайте свое направление на следующий час-другой.

Частично проблема заключается в колебаниях, которые вызывает ощущение неготовности. Но правда заключается в том, что вы никогда не будете на сто процентов готовы – даже близко не будете. Вы больше узнаете и лучше подготовитесь, сделав один-единственный шаг вперед и учась на опыте вместо бесконечного топтания на старте. Неважно, насколько усердно вы подходите к составлению планов – случится то, чего вы не предвидели, и даже ваш конечный пункт назначения может в процессе измениться. Ошибки? Девяносто девять процентов из них обратимы либо не имеют последствий.

Если вы чувствуете, что слишком рано приступать к решению какой-то задачи, возможно, это знак, что именно сейчас идеальный момент начинать двигаться. Когда вы прогоняете ситуации через ментальные модели, то продвигаетесь быстрее и дальше, чем кто бы то ни было.

Все, что может пойти плохо, пойдет плохо. Возможно, эта ментальная модель вам известна как закон Мерфи. Иногда им пользуются в шутку, жалуясь на житейские невзгоды, но его полезность порой далеко превосходит шутейность.

Этот принцип можно взять на вооружение, когда вы принимаете решение о готовности чего-либо или себя самих. Если есть вероятность, что все может пойти плохо, лучше исправить недочеты сразу. Суть данной модели в том, чтобы воспользоваться неопределенностью как знаком, что пора действовать. Взгляните на свои решения по-другому, если считаете, что каждая трещина в броне обязательно приведет к катастрофе.

Прогоняя ситуации через эту ментальную модель, вы обнаружите умение взвешивать и убытки, и прибыли, разрешая себе делать ошибки.

Конечно, тут есть некоторое противоречие с предыдущей ментальной моделью «действие в приоритете», но именно здесь очень полезна решетка моделей. Не все подвижки полезны, как и не все двойные проверки, но модели дают вам два конкретных варианта, как разобраться с какой-то ситуацией.

Эти пять моделей могут работать вместе, охватывая широкий спектр жизненных ситуаций и помогая вам ориентироваться в океане жизни. Но если говорить конкретно о нашей цели практического интеллекта и понимания мира, каков он есть на самом деле, то мы поглубже изучим три дополнительные ментальные модели.

Процесс против результата

Иногда мы зацикливаемся на результатах. Это имеет свой смысл. Мы трудимся, не жалея сил, чтобы их получить. Они – наша цель; мы мечтаем о миге победы, продираясь сквозь траншеи.

Если результаты влияют на процесс принятия решений, это значит, что наше зрение серьезно замутнено «ловушкой результативности», или эффектом результата.

Ловушка результативности – это когда вы повторяете процесс, решение или действие, потому что они однажды дали положительный результат, вместо того чтобы подумать, какие шаги привели к этому результату. Иными словами, вы говорите: «Ну, я не знаю почему, но в последний раз это решение сработало. Давайте поступим так же снова!» Но если это все ваши аргументы, то вы больше полагаетесь на слепую удачу.

Концентрация на результате означает, что вы работаете, исходя из неполной информации. Что означают Х и Y, если вы получаете желаемый результат? Подобное мышление может легко вылиться в ментальную привычку игнорирования критического мышления и закрепления плохих мыслительных паттернов. Мы придаем результатам слишком много значения и не хотим, чтобы нас вводили в заблуждение те самые испорченные часы из поговорки, которые идут верно дважды в день.

Вот четкий пример для понимания ловушки результативности. Представим, что вы пошли в бар и пропустили несколько стаканчиков. В бар зашел один из ваших лучших друзей, вы остались с ним и выпили намного больше, чем собирались. Но вы все равно поехали домой на машине, хотя и были пьяны. Домой вы добрались без происшествий. В этом случае результат хороший. Даже замечательный! Вы в безопасности прибыли домой, вам не пришлось тратить деньги на такси. Но это не означает, что решение садиться за руль подшофе было хорошей идеей. Если вы попались в ловушку результативности, то могли подумать, что пьяная езда – не такая большая проблема, поскольку в прошлый раз все обошлось.

Большинство людей способны понять, что решение сесть за руль нетрезвым было плохим, но результат – хороший. Таким образом, плохие решения иногда могут давать хорошие результаты, а хорошие решения – плохие результаты.

Но единственное, что мы можем сделать, это как можно лучше вести себя в данный момент, а это означает, что нам придется оценивать и анализировать решения, а не результаты.

Получается, что ловушка результативности широко распространена. В мире покера у нее даже есть особое название: резалтинг, когда соперники сосредоточены только на результатах игры. В покере, где большинство ситуаций происходит регулярно, все же при принятии решений нельзя ориентироваться только на то, что хорошо сработало в прошлой игре. Лучший метод игры – это подумать, что может произойти с наибольшей вероятностью, и принимать решения, исходя из теории вероятностей. Прошлые результаты могут играть некоторую роль, однако они – лишь один фактор из множества.

Прославленный игрок в покер и писательница Энни Дюк однажды столкнулась с ловушкой результативности на благотворительном покерном турнире. Заглянув в карты игроков, она сказала публике, что карты игрока А могут выиграть с вероятностью 76 процентов, а игрока В – с вероятностью 24 процента. Победил игрок В.

То есть только то, что игрок А имел больше шансов на победу, еще не означало, что это должно было случиться. Ставка на игрока А была лучшим решением, исходя из информации, которая была у делающих ставку, когда они впервые увидели карты, даже если гарантий никаких не было. Если бы Дюк тогда использовала ловушку результативности, она бы поставила в будущем на игрока с картами, которые были у игрока В, хотя это не лучшая комбинация только потому, что именно в том конкретном случае она оказалась выигрышной.

В вашем офисе или на рабочем месте ловушка результативности тоже может иметь место. Например, ваш босс нанимает нового сотрудника, используя устаревший и малорезультативный рекрутинговый процесс, где предусмотрен единственный письменный тест. Затем, вместо того чтобы оценить сам процесс найма и увидеть, является ли он справедливым и продуманным, начальник делает упор только на результативность нового сотрудника: получает тот хорошие результаты или нет. Предположим, тот приносит компании много денег. Компания не видит нужды менять то, что уже работает, или «чинить то, что не сломано».

Более чем вероятно, это означает, что древний рекрутинговый процесс компании так и останется в ужасном состоянии, а компания в будущем сильно рискует из-за нанятых таким образом работников. Если никто так и не проверит положение дел, процедура собеседований может вылиться компании в серьезные деньги, так как плохие кадровые решения будут множиться. Например, следующий сотрудник, которого наймет компания, немедленно начнет красть деньги, а потом сбежит в Мексику с семизначной суммой. Это можно было бы предотвратить, просто попытавшись обеспечить лучший процесс принятия решений.

В особенности вам следует проявить внимательность и не путать ловушку результативности со склонностью к запоздалым суждениям. При этой склонности верный выбор кажется очевидным за счет способности видеть, как разыгрываются события. Однако ответ может и не быть ясен в тот момент, когда делается выбор или принимается решение. Например, вы можете сказать: «Я знал, что пойдет дождь», когда с неба начинает капать. Но до этого светило солнце, и вы не смотрели прогноз погоды, поэтому никак не могли знать, что будет дождь. Это отличается от ловушки результативности, когда вы могли бы решить, что нужно всегда носить с собой зонтик.

Так как же можно избежать негативных эффектов ловушки результативности и сформировать лучший процесс принятия решений? Что можно сделать, чтобы не попасться в эту ловушку?

Оцените процесс принятия решений перед тем, как будут получены результаты. Возьмем следующий пример. Есть два врача. Один предложил пациенту более дешевое лекарство, которое, согласно исследованиям, дало замечательные результаты. Другой предложил более дорогое средство, на котором он зарабатывает комиссионные, и это лекарство также дало хорошие результаты.

А теперь задайте себе вопрос, какой врач, по вашему мнению, предложил лучшее решение. Возможно, вы взглянете на первого из них в более благоприятном свете, чем на второго. Ведь первый врач учитывает интересы своего пациента, а второй озабочен личным обогащением.

А как с результатами? Вышло так, что пациент первого врача пострадал от побочных эффектов лекарства и вынужден был целый день пролежать в больнице. Другой не ощутил никаких побочных эффектов и полностью выздоровел. Не изменилось ли ваше мнение о принятом решении? Вообще-то, не должно, хотя есть естественная склонность перейти на другую сторону. Действительно, в исследовании респонденты, знавшие о результатах, продемонстрировали ловушку результативности, оценив второго врача более положительно по сравнению с первым.

Такой результат может исказить перспективу, и вы с меньшей вероятностью оцените то, что именно первый из докторов думает об интересах пациента, в то время как второй поступает эгоистически. Вместо этого вы сконцентрируетесь на плохом исходе, где первый пациент пострадал и обвинил в этом своего врача, даже если у обоих лекарств был равный шанс вызвать побочный эффект.

Иными словами, знание результата может изменить ваш взгляд на поведение и намерения. Чтобы вы понимали ценность намерений и процесса принятия решений, проведите оценку до того, как узнаете исход дела. Или подождите, пока не завершите оценку, и только тогда заглядывайте на страницу ответов в задачнике.

Аналогичным образом предпримите целенаправленные усилия и подумайте о том, чего люди хотят достичь (об их намерениях), а не об исходе ситуации. Но вот Франческа Джино, эксперт из Гарвардской школы бизнеса, говорит, что даже такая стратегия «высвечивания» намерений не всегда помогает избежать ловушки результативности. Самая лучшая стратегия, по ее мнению, это вообще не принимать в расчет результаты, когда вы еще принимаете решение.

Если вы оцениваете кандидатов на продвижение по службе, начните с анализа факторов, не имеющих ничего общего с результатом. Трудолюбив ли данный сотрудник? Приходит ли на работу вовремя? Умеет ли налаживать контакты с людьми? Предлагает ли разумные идеи? Приносят ли его усилия результаты, делает ли он то, что от него ожидается?

Кандидаты на должность способны контролировать только эти вещи, но никак не исход ситуации. Если бы мы судили только исходя из результатов, то пришлось бы оценить, насколько эти люди удачливы. А это не слишком подходящая основа для взвешенных решений.

Эту ментальную модель как стратегию лучше всего можно сформулировать так: «Если вы сумеете это выстроить, все придет», где «это» – процесс принятия решений, а «все» – искомый результат.

Практикуйте обратное повествование

Тех, кто настроен более артистично, могу порадовать: появилась возможность вам блеснуть.

Причинно-следственная диаграмма, или диаграмма Исикавы – метод, позволяющий идентифицировать многочисленные потенциальные причины проблем или следствий. Способность выводить причины из наблюдаемых следствий – неотъемлемая часть дедукции, особенно когда дело идет о решении проблем. Составление детализированного списка всех возможных причин проблемы одновременно снабжает вас схемой специфических факторов, на которых следует сконцентрироваться, чтобы в конечном итоге найти жизнеспособные решения.

Диаграмма Исикавы, или диаграмма «рыбьей кости», структурирована таким образом, что указанные причины размещены по категориям, так что у вас есть более упорядоченная картина ситуации в целом. Это лучший организованный метод действий от обратного, то есть от следствия к причине, и популярный инструмент структуризации на сессиях «мозгового штурма». А в итоге мы получаем визуальное отображение всех факторов – одновременно с макро- и микроперспективы, – которые вносят свой вклад в следствие или в проблему.

Чтобы составить причинно-следственную диаграмму, сначала запишите формулировку проблемы или следствия где-нибудь в правой средней части белой доски или любой выбранной вами поверхности для записей. Обведите ее рамочкой, а затем проведите горизонтальную черту через всю страницу, которая должна закончиться на этой рамке с проблемой. Это будет «голова» рыбы (рис. 3.1).