Помоги проекту - поделись книгой:
Затем нарисуйте рыбьи «косточки», прочертив широко разнесенные вертикальные линии, отходящие от основной горизонтальной черты. Нарисуйте «косточки» над и под главной линией, слегка отступив от рыбьей «головы». Эти «косточки» будут обозначены разными категориями причин, с которыми вы определились. Решайте сами, как назвать категории, применимые к проблеме, над которой вы работаете.
Каждый раз, когда вы разбираетесь с возможной причиной проблемы, записывайте ее и указывайте взаимосвязь с конкретной «косточкой»-категорией. Можете указать одну и ту же причину под разными категориями, если это применимо. Затем для каждой отмеченной причины продолжайте задавать вопросы о том, что могло ее инициировать, в виде связки, ведущей к этой причине, – и так далее, пока у вас больше не останется вариантов первопричины. Это позволит потренировать навыки дедуктивного мышления, чтобы докопаться до самых фундаментальных, коренных причин проблемы.
Работая над диаграммой, критически изучайте перечисленные причины и анализируйте доказательства. Какой именно вклад идентифицированная причина реально внесла в реализацию следствия? Надежно ли установлена и достаточно ли значима ее связь с проблемой, чтобы серьезно принимать ее в расчет? Возьмите в привычку думать: «Что могло бы сделать эту причину истинным и значимым фактором рассматриваемой проблемы?»
Например, представим, что вы – управляющий гостиницей и пытаетесь понять причины низких рейтингов удовлетворенности клиентов вашим сервисом. Запишите проблему в квадратике в виде рыбьей «головы», а категории возможных причин (в данном случае – четыре «кита» сферы обслуживания) в виде основных «косточек». Тогда первичные отрезки вашей диаграммы Исикавы будут выглядеть так, как показано на рис. 3.2.
Затем начните заполнять каждую категорию возможными причинами. К примеру, вы определили, что возможные причины проблемы – это (1) медленное реагирование на жалобы клиентов и (2) нечувствительность гостиничного персонала к нуждам клиентов, что вызывает их недовольство.
Спрашивая себя, почему ваш персонал проявляет нечувствительность к потребностям гостей, вы, возможно, поймете, что они работают такими длинными сменами, что способны предоставлять лишь минимальный объем услуг; у них не хватает энергии, чтобы уделять больше внимания особым нуждам клиентуры. С учетом этого ваша причинно-следственная диаграмма теперь покажет следующее (рис. 3.3).
Продолжая спрашивать себя, почему проблема имеет место, вы начинаете выявлять больше возможных причин и отмечать их под конкретными категориями, после чего ваша диаграмма приобретает следующий вид (рис. 3.4).
Систематически отрабатывая цепочку от проблемы к причинам, вы начинаете идентифицировать специфические аспекты своей ситуации, которыми затем можете соответствующим образом заниматься. Причинно-следственная диаграмма – это инструмент для эффективной концентрации усилий на решении проблемы, начиная с ее основ – или в данном случае «с хребта».
Это замечательный способ направлять мышление в процессе обратного повествования, который позволяет конкретно проследить связь проблемы со специфическими причинными факторами.
Постарайтесь, глядя на сцену, человека или что-то другое, отметить десять подробностей. Затем для каждого такого аспекта запишите пять возможных причин, которые сформировали его в таком виде. Пытайтесь варьировать потенциальные причины, которые вносите в список, ранжируя их от строго реалистичных до абсолютно диких. Это натренирует вашу способность создавать истории вокруг любой детали и судить о том, что этому предшествовало, таким образом нарабатывая навык обратного повествования.
Разделяйте корреляцию и причинную обусловленность
В попытках понять, почему случаются определенные события, мы должны выискивать побудительные факторы. Конечно же, логично, что мы стараемся выявить случившееся ранее событие, напрямую ответственное за причину события, которое мы наблюдаем сейчас. Именно на попытки решить данную задачу стоит тратить время. Однако получается, что порой мы концентрируем всю энергию на неверном направлении. Мы ошибочно принимаем корреляцию за причинную обусловленность. Рассмотрим далее один из ярких примеров данной ментальной модели.
Скажем, вы смотрите на график с отображением сравнения двух наборов данных – на одной оси показано общее количество солнечных очков, проданных за некий период времени, а на другой – общие продажи мороженого. Для летних месяцев вы отмечаете, что продажи обоих товаров возрастают, а как только лето кончается, тенденция идет на спад.
Глядя на график, вы можете прийти к выводу, что продажи мороженого напрямую влияют на продажи солнечных очков. Люди покупают больше очков, потому что покупают больше мороженого – и наоборот. Направление неважно, все выглядит так, будто одно является причиной другого.
Но почему это должно быть так? Потому ли, что магазины продают и очки, и мороженое? Есть ли причина, по которой покупка пломбира с сиропом или имбирного пива с мороженым заставляет человека немедленно хватать со стойки пару очков Ray-Ban? Может, очки надавливают на лицевой нерв, стимулирующий пристрастие к сладкому?
Смешные теории, не правда ли? И вправду смешные.
Впервые прочитав описание этого примера, вы, вероятно, поняли, что продажи очков и мороженого выросли из-за прихода лета. Поскольку летом бывает больше жарких солнечных дней, люди более склонны покупать прохладительные вкусности вроде мороженого и защитные средства для зрения вроде солнечных очков. Люди не приобретают очки как прямое следствие покупки мороженого – они покупают и то и другое, когда их настигает летний зной. Только то, что эти два явления происходят одновременно, еще не означает, что между ними есть причинная связь.
Хотя этот пример достаточно общий, он отражает логическую ошибку, которую совершает множество людей – порой в отношении вещей гораздо более элементарных и базовых, чем мороженое и солнечные очки. Люди верят, что если два события имеют одинаковые паттерны или отражают взаимосвязанное поведение, то одно должно быть причиной другого. Это ошибочное убеждение, что корреляция подразумевает причинную обусловленность. В действительности же это абсолютно отдельные концепции.
Корреляция – термин статистический. Она показывает, что два индивидуальных элемента или две переменные обладают аналогичными чертами или трендами – «продажи мороженого и солнечных очков возросли одновременно». Вот и вся корреляция: два явления ведут себя одинаково в том или ином смысле. Корреляция не объясняет, почему или как возникла конкретная взаимосвязь между двумя объектами, и не дает обоснований. Она просто объявляет: «Эти две вещи в целом ведут себя одинаково в одно и то же время».
Причинная обусловленность, с другой стороны, это попытка установить причину, по которой случаются те или иные вещи, что еще именуют законом причины и следствия. Вот ее послание: «Эта вещь изменилась, что, в свою очередь, стало причиной изменения вот этой другой вещи». В нашем суперэлементарном примере «вещью», которая в действительности обусловила повышение прибыльности продаж очков, был приход лета, который также вызвал взрывной рост продаж мороженого. Это было причинной взаимосвязью между летом и солнечными очками, а также летом и мороженым, но связь между солнечными очками и мороженым только корреляционная.
Подобная погрешность мышления обычно имеет место при недостатке информации в нашем распоряжении – или, возможно, чаще в том случае, когда мы не удосуживаемся потратить время, чтобы собрать всю информацию, которую собрать следует. Попытка скорее перейти к выводам – это всегда искушение получить определенный ответ, когда мы находимся под давлением. Чтобы избежать подобной ошибки, следует идентифицировать как можно больше потенциальных факторов: исследовать, изучать тенденции, собирать больше данных и выносить разумные и неспешные суждения.
Во многих случаях корреляции – это ничего более как удачное стечение обстоятельств и случайность. И все же мы поспешно делаем заключения о причинной связи. При оценке причин и следствий ментальная модель по умолчанию – это непременное разделение корреляции и причинной обусловленности; нельзя предполагать причинную взаимосвязь, пока вы не можете заявить об этом со всей определенностью.
Когда речь заходит об обсуждении причин и следствий, есть еще один полезный совет. Знайте, что все несколько сложнее, чем мы считали, когда были детьми и нас учили, что нужно подтолкнуть игрушечный грузовик, чтобы он поехал.
Когда мы приобретаем жизненный опыт, причинные факторы несколько усложняются. Больше условий, подспудных мотивов и элементов начинают влиять на происходящие события. Иногда нелегко выделить какую-то одну причину, поскольку трудно сказать, что тот или иной элемент действовал в отрыве от других или не был результатом сразу нескольких мини-причин.
Этот процесс предусматривает выход за пределы сиюминутных причин, по которым происходят те или иные вещи (ближайшая причина), и поиск более серьезных, фундаментальных основ (коренная причина). Ближайшая причина относится к коренной как корреляция к истинной причинной обусловленности. Решение в первом формате (ближайшая причина; корреляция) не избавит вас от проблем.
Например, представим, что человеку приостановили действие водительских прав. Назовем его Хэл. Транспортный суд вызывает Хэла на разбор дела, чтобы предъявить обвинение за многочисленные превышения скорости, но он не подчиняется. Выдан ордер на его арест; полиция приходит к нему домой, взламывает дверь и сажает под арест на все выходные.
В этом месте мы можем задаться вопросом: а почему Хэл сидит за решеткой? Наверное, потому, что полиция действовала на основании ордера, где сказано, что он должен ответить за ряд нарушений скоростного режима. Это ближайшая причина: самые недавние по времени, базовые действия, которые привели к тому, что Хэла посадили в кутузку.
Но ближайшая причина не объясняет более глубинных факторов, из-за которых Хэл оказался под замком. Вы можете сказать, что ордер на арест был выдан потому, что Хэл – любитель быстрой езды, которого хлебом не корми, дай только вдавить педаль в пол. Так что можно посчитать, любовь Хэла к гонкам на дорогах и есть коренная причина.
Но так ли это?
Можно спуститься глубже в «кроличью нору» и попробовать выяснить, а почему Хэл так себя ведет. Тогда каждый новый уровень будет приближать вас к коренной причине. Если он готов измениться, то простые слова «прекрати превышать скорость» могут и не подействовать. Что заставляет его гонять по дорогам? Может, родители никогда не учили его сдерживать себя в определенных ситуациях, а просто позволяли слоняться по дому и устраивать беспорядок, и подобная безудержность сохранилась и во взрослом возрасте. Тогда в этой точке у Хэла есть глубинная коренная причина – иногда этот уровень называют «выявление конечной причины». Пока Хэл не проработает эмоциональную основу своей привычки нарушать скоростной режим, велика вероятность, что он будет снова и снова нарушать закон. Если он разозлится, что его наказали, и будет винить во всем людей, значит, он ничему не научился.
Такова суть ментальной модели «ближайшая/коренная причина». Это более критичный и глубинный путь к нахождению реальных ответов и объяснений происходящего. Качественное мышление – это умение выйти за рамки ближайшей причины (которая обычно есть лишь физическая последовательность ориентиров) и разобраться в факторах, мыслительных или эмоциональных паттернах либо элементах окружающей среды, которые составляют фундаментальные основы событий.
Возможно, будет полезно представить себе, что каждый набор действий имел некую психологическую мотивацию. Один из способов ввести в действие подобный исследовательский план – это метод «пяти почему». Он требует просто пять раз задать вопрос «почему», чтобы установить глубинную коренную причину.
Почему Хэл под арестом? Потому что был выдан ордер на его арест (ближайшая причина).
Почему? Потому что он не пришел в суд, чтобы ответить за многочисленные нарушения скоростного режима.
Почему? Потому что он превысил скорость девять раз и его поймали.
Почему? Потому, что у него есть потребность или побуждение гонять по дорогам.
Почему? Потому что в детстве ему никогда не устанавливали границ дозволенного, и он думал, что всегда может поступать как угодно без всяких последствий.
Различение ближайших и коренных причин помогает продвигаться по пути исследований, в то время как, следуя инстинктивным побуждениям, человек может перестать задавать вопросы, обнаружив сиюминутную причину или даже усмотрев нечеткую корреляцию. Продвигаясь вглубь, вы начинаете лучше понимать происходящее и решать проблемы с более выгодной позиции.
Выводы
• Один из лучших способов реализации практического интеллекта – это концепция ментальных моделей Чарли Мюнгера. Это эвристические техники, или удобные эмпирические правила, толкового подхода к ситуациям. Здесь мы пытаемся на свой страх и риск урегулировать в своей жизни все, что пустили на самотек с негативными последствиями, так что наличие (относительно) универсальных инструкций или схем разумного и эффективного действия будет поистине бесценно.
• Среди бесчисленного количества имеющихся подходов мы рассматриваем принцип Парето (соотношение 80/20), размышление о вторичных последствиях, различие между чувствами и мыслями, разумную достаточность (удовлетворение + достаточность), приоритет действий над планированием и закон Мерфи (если неприятности могут случиться, они случаются).
• Для нашей цели наработки практического интеллекта и действий в рамках здравого смысла особенно подходят три ментальные модели. Во-первых, мы рассматриваем различие между оценками процесса и результата. Зачастую мы попадаем в ловушку результативности, игнорируя свой процесс принятия решений просто потому, что когда-то что-то сложилось удачно. Во-вторых, мы учимся обратному повествованию с помощью причинно-следственной диаграммы Исикавы. Это мощный инструмент для решения проблемы причинно-следственных взаимосвязей и открытия для себя альтернативных перспектив. В-третьих, мы начинаем отделять корреляцию от причинной обусловленности и разбираться в истинных взаимосвязях между наблюдаемыми событиями.
Глава 4. Дивергенция мышления
Жила-была некая компания, которая вела переговоры об аренде с компанией по недвижимости. Наша компания хотела снять офис по цене ниже заявленной – на самом деле намного ниже. Владелец компании недвижимости на это обиделся, и две стороны начали обмениваться пассивно-агрессивными электронными письмами, пока все не дошло до точки кипения – прямой агрессии. Ситуация быстро накалялась. В бурных разбирательствах на повышенных тонах в офисе компании недвижимости фигурировали такие заявления: «Вас, кроме денег, ничего не интересует!» и «Вы такой жадный, прямо как Скрудж Мак-Дак!»
Если игнорировать тот факт, что главная задача обоих предпринимателей – и в самом деле получать прибыль, данные переговоры можно было бы легко ввести в управляемое русло, сделав шаг назад и использовав
Вместо того чтобы спорить только об одном элементе – арендной плате как таковой, стороны могли изменить ситуацию – перефразировав свои условия так, чтобы сделать упор на себе самих: «Если я не получу арендной платы, которую хочу, что еще вы можете предложить?» Компания недвижимости могла задаться вопросом, что она может получить от первой компании в качестве компенсации за потерю прибыли. Та, в свою очередь, могла бы подумать, что она может предложить компании недвижимости, чтобы обосновать снижение арендной платы.
Стороны могли бы прийти к компромиссу, где в обмен на снижение аренды первая компания, например, возьмет на себя обязанности по вывозу мусора для всего здания или же позволит компании недвижимости работать из своего офиса каждую неделю. Вместо того чтобы постоянно сталкиваться лбами из-за одного и того же ресурса, следовало найти ситуацию, где каждый выигрывает.
Идем дальше. Переговоры вообще редко идут без сучка без задоринки, однако суть в том, что возможность прийти к удовлетворительному компромиссу никогда не бывает реализована без использования дивергентного мышления.
Для наших целей можно думать о дивергентном мышлении как о ступени перехода к критическому мышлению. Тогда вы обнаружите, что у них, как правило, одинаковое определение. Дивергентное мышление обычно определяют как умение мыслить и открывать разум для разнообразных вариантов, подобно тому, как водная рябь распространяется вовне от центральной точки. Тот, кто пользуется дивергентным мышлением, активно избегает существующих опций и ищет альтернативы или создает собственные варианты.
Противовесом дивергентному мышлению является
Вы можете представить конвергентное мышление в виде сфокусированного луча света, освещающего всего две двери; дивергентное мышление – это рассеянный, расфокусированный луч, который пусть не так ярко, но освещает пять дверей. Простейшая иллюстрация – это мозговой штурм, когда люди высказывают как можно больше идей при обсуждении определенной темы или вариантов решения проблемы.
Таким образом, дивергентное мышление отражает то, что нам чаще всего требуется в реальном мире. Варианты действий далеко не всегда выкладываются перед нами на блюдечке, чтобы оставалось их только сравнить – это вообще редкая роскошь. Нет, практический интеллект требует вести поиск и принимать решения – в общем, чем глубже вывод, тем менее он доступен.
Эти два подхода можно применять вместе – начните креативный мыслительный процесс с дивергентного мышления, а затем оцените имеющиеся варианты, используя конвергентное. Но большинство из нас начинают с конца и не задействуют креативность, чтобы прийти к необходимым суждениям.
Это последний фрагмент практического интеллекта – как мыслить нестандартно и сочетать креативное мышление с аналитическим и критическим мышлением.
Метод SCAMPER
Один из простейших методов культивирования нестандартного мышления – это SCAMPER. Его придумал Боб Эберли для тренировки креативности с помощью мозговых штурмов. Этот метод включает семь техник, помогающих ясно мыслить и придумывать инновационные идеи и решения: (S, substitute) – Заменить; (C, combine) – Комбинировать; (A, adapt) – Адаптировать; (M, magnify/minimize) – Изменять, увеличивать/уменьшать; (P, put to another use) – Применить для чего-то другого; (E, eliminate) – Удалить; (R, reverse) – Поменять местами. Все вместе эти техники основаны на той мысли, что вы можете прийти к чему-то новому, просто модифицировав старые элементы, уже наличествующие вокруг вас.
Метод SCAMPER стимулирует ваш мозг войти в новый, специфический поток мышления, открывая возможность инновационных решений. Представьте себе, к примеру, что вы открываете вентиль, подающий воду к каждой из семи трубочек, подсоединенных к отдельным горшкам с землей. Каждый горшочек в потенциале имеет шанс инициировать новый рост, если находящиеся в нем семена получат воду. Метод SCAMPER работает аналогичным образом, пестуя новые идеи и решения, которые потенциально вы можете породить.
Заметим, что метод SCAMPER не требует соблюдать определенную последовательность шагов. Можно начать с одной из составляющих его техник мышления и задействовать разные методы на этапе мозгового штурма или решения проблем. Далее, он включает в себя принцип «принудительной сборки». Это означает, что для генерации свежих решений вы должны стремиться к интеграции идей, объектов или элементов, и неважно, насколько несходными, несоответствующими или явно алогичными они могут казаться. Подобные восприятия – это ментальные ограничения, мешающие двигаться вперед.
Только в достаточной степени освободив свой мозг, чтобы он мог увязать воедино вещи, о которых вы раньше не думали, вы сможете полноценно применять нижеследующие техники мышления по методу SCAMPER. Действительно, это важнейший SCAMPER-элемент, поскольку нас очень часто тянут назад предвзятые мнения и предубеждения относительно того, чего быть не может.
Среди вопросов, которые могут помочь вам войти в данный поток мышления, есть следующие: «Можно ли заменить более экономически оправданным материалом тот, который мы используем сейчас, не жертвуя качеством продукции?»; «Какой элемент процесса можно заменить более простой альтернативой?»; «В каких других местах мы можем предлагать свои услуги?»
Скажем, вы занимаетесь изготовлением неких крафтовых изделий, где в качестве адгезива используется клей. Однако вы видите, что клей, которым вы пользуетесь, быстро засыхает и твердеет даже при правильном хранении, что ведет к лишним затратам и повышению производственных расходов. Чтобы решить проблему, устройте мозговой штурм на тему «Как найти другой адгезив на замену нынешнему». Другой пример – замена местными материалами импортных, что поможет не только снизить расходы, но и посодействовать местному сообществу.
Среди вопросов, стимулирующих такую линию мышления, можно назвать следующие: «Можно ли объединить вместе два или более элемента?»; «Можно ли осуществлять два процесса одновременно?»; «Можно ли объединить усилия с другой компанией, чтобы усилить влияние на рынке?»
К примеру, комбинация ложки и вилки дала новаторский продукт «вилколожку», которую теперь поставляют в коробочках лапши быстрого приготовления благодаря экономному и удобному дизайну. Она снимает необходимость производства двух разных приспособлений и эффективно сокращает производственные расходы.
Заметив, к примеру, что сейчас у вас меньше энергии, чем обычно, вы, возможно, подумаете о том, как решить проблему, скорректировав свой пищевой рацион, – например, сократите количество «пустых» калорий и полуфабрикатов. В деловом мире такая техника часто применяется на сеансах мозгового штурма, чтобы улучшить продукцию, услугу или производственный процесс.
Пример адаптации продукта – разработка мобильных телефонов со встроенными удароглушителями или из ударостойких материалов. Эта умная модификация явно была придумана в ответ на распространенную проблему – при случайном падении телефона хрупкие детали разбиваются. Аналогичным образом водонепроницаемые мобильники, наручные часы и подобные приспособления являются еще одним примером адаптации продукта в целях его усовершенствования.
С другой стороны, уменьшение связано с минимизацией чего-либо: например, это смягчение проблемы, удаление идеи из фокуса внимания, сокращение размеров продукта или менее регулярная реализация процесса. Мысли об увеличении или уменьшении определенных элементов снабжают вас свежими суждениями относительно наиболее и наименее значимых частей вашей проблемы, приводя таким образом к эффективным решениям.
Вопросы для обсуждения в рамках техники увеличения включают такие: «Как вы можете преувеличивать или драматизировать проблему?»; «Каков был бы исход, если бы вы сделали упор вот на такое свойство?»; «Изменит ли что-то, если процесс будет осуществляться чаще?» Что касается уменьшения, подумайте о следующем: «Как снижение значимости вот этого свойства изменит результат?»; «Как можно уменьшить в объеме этот продукт?»; «Повысит ли эффективность менее частое использование данного этапа процесса?»
Скажем, у вас задача переехать в офис меньшего размера. Перед вами стоит проблема: как разместить вещи в уменьшенном пространстве. Используя технику изменения для разрешения этой дилеммы, можете задаться вопросом о том, каким офисным элементам вы хотели бы придать больше или меньше значения. Может, для вас важнее наличие места, где можно принять клиентов и пообщаться с ними? А может, это пространство для технического оборудования или для хранения документов?
Обдумывание, что именно увеличить, поможет вам отобрать и организовать обстановку нового офиса так, чтобы это наилучшим образом отвечало вашим потребностям и ценностям. Что касается техники уменьшения, подумайте, какие офисные принадлежности могут быть меньшего размера, чтобы уместить их в офисное пространство поменьше. Например, если раньше у вас были отдельные столы для компьютера и принтера, теперь можно подумать о компактном компьютерном столе с полкой для принтера.
Вот некоторые вопросы для стимулирования такой линии мышления: «Как еще можно использовать данный продукт?»; «Может ли другое подразделение компании использовать этот материал?»; «Можно ли найти применение остаткам, которые мы выбрасываем?»
Подумайте, как это применимо к разным вещам, которые у вас дома повсюду. Например, как решить проблему старых газет, валяющихся в углу? Обычно ими пользуются для мытья окон, но, может, удастся найти другие, новаторские решения? Побуждая себя думать нетрадиционным образом, вы увеличиваете возможности употребить с пользой эти старые газеты – в виде надежных прокладок в обуви или материала для забавных поделок из папье-маше.
Вопросы, подходящие для этой техники, могут включать такие: «Есть ли какой-либо этап, который можно удалить, не влияя на результат?»; «Как можно осуществлять эту же деятельность с половинным объемом ресурсов?»; «Что будет, если мы удалим вот эту часть?»
Одно из самых полезных применений данной техники – решение финансовых проблем повседневной жизни. Например, вы видите, что зарабатываете достаточно, чтобы покрыть повседневные нужды, но отложить деньги на «черный день» не удается. Если отбросить вариант с увеличением дохода, единственное, что остается, это урезать затраты, чтобы сэкономить.
С помощью техники удаления определите расходы, которые можно сократить, – например, отложите покупку этой новенькой блестящей сумочки, которая вам не так уж и нужна, или берите из дома ланч, вместо того чтобы ходить в обеденный перерыв в кафе. Деньги, которые высвободились после сокращения необязательных расходов, будут вашими сбережениями.
Вот некоторые вопросы, применимые к технике перемены мест: «Как обратная перестановка изменит исход дела?»; «Что будет, если мы выполним процедуру в обратном порядке?»; «Можно ли заменить один этап на другой?»
Скажем, ваша проблема в том, что вам не удается сдержать данное себе обещание больше заниматься физическими упражнениями. Вы записали в своем графике, что в конце дня тренировка будет занимать по полчаса. Но когда доходит до дела, у вас всегда находятся более срочные занятия, или вы слишком устали. Поэтому вам никак не удается регулярно заниматься спортом. Чтобы решить проблему, вы можете применить технику перемены мест.
Подумайте, сможете ли вы перенести занятия на другое время суток, например, упражняться прямо с утра. Поменяв время, назначенное для спорта, вы можете обнаружить, что вам стало легче ввести занятия в обычай, потому что с утра вы еще не вымотались и не устали от дневной деятельности.
Поделиться книгой: