Помоги проекту - поделись книгой:
Бросайте вызов самим себе
Многие люди искренне преданны тому делу, которым занимаются, и работа приносит им удовлетворение. Такое отношение побуждает их стремиться к постоянному совершенствованию своих умений и навыков.
Принятие на себя подобных обязательств не ограничивается повышением своего собственного профессионального уровня. Если мы руководим коллективом людей, то наш успех напрямую зависит от успеха всех сотрудников. Следует разрабатывать специальные программы (очень часто носящие неформальный характер), направленные на мотивацию работников к поиску новых способов достижения более высоких показателей в области производства, качества, управления.
Стэн Зайфер, помощник президента «Frequency Electronic Company», в которой свыше шестисот сотрудников занимаются производством высокотехничных электронных устройств, не разрабатывал никаких программ. Вместо этого он создавал людям хорошую репутацию, которую они старались оправдать. Он поощрял новаторство и передовые идеи, ценил добросовестное выполнение работниками своих обязанностей и прививал им чувство гордости за свою работу. Результатом такой политики стали сотни предложений и идей, что позволило компании оставаться лидером в своей области на протяжении долгого времени.
Всегда помните о клиентах
Компания «The Lincoln Credit Union», занимающаяся предоставлением банковских услуг, нашла своего рода неиссякаемый источник новых идей и передовых подходов к совершенствованию своей работы. Ее сотрудники регулярно проводят исследование мнений своих клиентов, а затем внедряют наиболее рациональные предложения в практическую деятельность компании, что во многом повышает ее эффективность. Это также способствует укреплению доверия и преданности со стороны клиентов.
Независимо от того, является ли нашей целью борьба за выживание компании в жестких экономических условиях, сохранение конкурентных преимуществ или завоевание ведущих позиций в своей области, мы должны осознать необходимость проведения изменений с целью постоянного развития и самосовершенствования, и это осознание должно стать неотъемлемой частью нашего мышления.
Искусство быть подчиненным
Мы часто расстраиваемся, когда начальство не воспринимает наши предложения серьезно. Один из способов решить данную проблему – завоевать авторитет в глазах руководства и зарекомендовать себя ценным сотрудником.
Первый шаг в овладении искусством подчинения заключается в том, чтобы безукоризненно выполнять свою работу Профессионализм является важнейшим качеством, которое необходимо для достижения успеха как руководителям, так и подчиненным. Это очевидно, поскольку при добросовестном отношении к выполнению своих должностных обязанностей мы завоюем доверие руководства и оно сможет делегировать нам часть своих полномочий, что, в свою очередь, сделает нас более ценными сотрудниками для организации.
Когда Сандра начинала свою карьеру в качестве помощника начальника отдела маркетинга, она обратилась к своему отцу, успешному руководителю, за советом, как стать хорошим сотрудником. Он ей ответил так: «Хороший работник тот, кто не позволяет начальнику своего начальника сидеть у того на шее».
Нужно создавать своему руководству хорошую репутацию. Для этого мы сами должны быть всегда на высоте. Но и это еще не все. Если нам удастся добиться того, чтобы сотрудники нашего отдела стали работать более эффективно, тем самым мы не только улучшим работу всего отдела и повысим авторитет нашего начальника в глазах его начальника, но и проявим свои качества потенциального лидера.
Когда Глория вернулась в офис после посещения выставки офисного оборудования в «Civic Center», она поделилась впечатлениями от увиденного со своим помощником Стивом и сказала, что больше всего ей понравилась электронная подборочно-сортировальная машина. Стив взял себе на заметку в самое ближайшее время сходить в «Civic Center» и взглянуть на эту машину. Он изучил некоторую литературу, а также оборудование, представленное на выставке. По возвращении Стив нашел поставщиков подборочно-сортировальных машин в интернете, а также связался с компаниями, которые уже приобрели и использовали такие машины в работе. Затем он обобщил и проанализировал результаты своих исследований, поместив их в отдельную папку.
Несколько месяцев спустя Глория, проходя мимо офиса Стива, сказала: «Стив, когда я была на выставке, я видела электронную подборочно-сортировальную машину, которая, как мне показалось, могла бы нам весьма пригодиться. Не мог бы ты узнать о ней побольше?» Стив открыл стол, достал оттуда папку и передал ее Глории.
Конечно, может случиться и так, что мы напрасно потратим время на поиски информации, которая никогда не будет востребована. Однако в большинстве случаев, работая с кем-то на протяжении достаточно долгого времени, мы хорошо знаем интересы и предпочтения этого человека, и наши усилия не должны быть потрачены даром. Предугадывая желания своего руководства, мы не только становимся для него более полезными, но и формируем в себе такие качества, как инициативность и изобретательность, которые пригодятся нам в дальнейшей карьере.
У Кевина была репутация бунтаря и возмутителя спокойствия. Он постоянно выражал несогласие с политикой, проводимой его компанией, и выдвигал идеи, полностью противоположные намерениям своего руководства. Подобное поведение послужило причиной его увольнения с двух предыдущих мест работы. При приеме на последнее место службы Кевин пообещал себе быть более сдержанным и не таким категоричным в своих суждениях, но природа взяла верх над принятым решением, и вскоре он вновь занял позицию громогласного критика.
Когда начальник пригласил Кевина для личной беседы, тот подумал, что его в очередной раз собираются уволить. Однако его босс предпринял совсем другой ход. «Кевин, ты сводишь всех с ума, но для меня лично ты делаешь то, чего никто другой до сих пор не делал. Ты заставляешь меня заново продумать и проанализировать все то, что я всегда принимал как должное. Этим ты оказываешь мне очень хорошую службу. Если бы ты смог быть более дипломатичным, то был бы очень ценным сотрудником».
Настоящим руководителям не нужны подчиненные, которые во всем соглашаются с ними и стараются угодить. Хороший сотрудник не должен бояться привлечь внимание своего босса к недостаткам или возможным негативным последствиям принимаемых решений. Таким образом он не только оказывает содействие своему руководству в управлении отделом или организацией, но и создает себе репутацию ценного сотрудника, чьи идеи и предложения заслуживают самого пристального внимания.
Семь основных компонентов эффективного плана управления изменениями
Прежде чем начать проведение изменений в своей организации, мы должны заручиться поддержкой ее руководства. Это не всегда легко сделать, но если мы представим свои предложения в виде хорошо обоснованного плана, то тем самым намного упростим себе эту задачу. Ниже приведены семь шагов поэтапного составления такого плана.
1. Дайте ясную и достоверную оценку существующего положения дел в организации. Как мы уже отмечали ранее, первый шаг на пути к проведению изменений – это анализ текущей ситуации. Изучите всю необходимую информацию, включая данные о производстве, затратах, времени для выполнения задач и т. д. Дополните ее результатами тестирования (см. главу 2), чтобы можно было выявить возможные проблемы, их признаки и причины. Когда мы прячем голову в песок в надежде, что все решится само собой, никакие изменения не будут иметь должного эффекта. Если существующая система тормозит дальнейшее развитие организации, это необходимо признать и раскрыть причины сложившегося положения. Только после этого можно предпринимать меры по изменению организационной культуры.
2. Представьте ясное, четкое видение того, какой должна быть ситуация. Покажите руководителям и рядовым участникам предстоящего процесса изменений, как должна выглядеть новая система. Поставленные цели должны быть достижимыми и понятными для всех.
3. Составьте реалистичные планы для каждого этапа проекта. Все участники процесса должны одобрить эти планы и принять обязательства по их выполнению. Поскольку не всегда возможно точно определить, сколько времени займет осуществление того или иного мероприятия, планы должны быть гибкими, чтобы при необходимости их можно было скорректировать. После этого нужно приложить все усилия для достижения поставленных целей.
4. Составьте бюджет для осуществления плана. Проведение изменений, как и любой бизнес-проект, требует определенных затрат. Составление сметы доходов и расходов поможет вам убедиться в прибыльности вашего проекта. Тщательно проанализируйте все возможные затраты.
5. Разработайте отдельную программу, направленную на постоянное информирование сотрудников о ходе проводимых изменений. Поскольку для успешного осуществления проекта важно участие всего персонала организации, а не только ее руководства, весьма эффективным является периодическое составление отчетов о проделанной работе. Это позволит сотрудникам быть в курсе происходящих событий, преобразований и достижений. Кроме того, в таких отчетах может содержаться благодарность и признательность тем работникам, которые достигли особых результатов в своей работе.
6. Установите систему измерения прогресса, чтобы отмечать достигнутые успехи. Определите, какая из множества таких систем наиболее соответствует проводимым вашей организацией изменениям, и встройте ее в календарный план проекта.
7. Сделайте процесс изменений непрерывным. Планы крупных преобразований находятся в процессе постоянного развития. Даже когда проект реализован, всегда остается открытым вопрос поиска новых идей, подходов и задач. Успешные планы основаны на постоянном взаимодействии с людьми, что поощряет их выдвигать свои предложения и рекомендации.
Увеличьте свои шансы на успех
Поскольку любые преобразования почти всегда вызывают сопротивление у сотрудников организации, мы должны направить все усилия на достижение успеха. Приведенные ниже советы помогут инициировать и успешно осуществить процесс изменений.
1. Создайте в компании команду лидеров. Она должна состоять из представителей всех уровней, а не только руководства. Включайте в нее и неформальных лидеров своих команд.
Практически в каждой организации есть сотрудники, которые не занимают официальных руководящих позиций, но тем не менее играют важную роль в происходящих в их коллективах процессах. Часто это могут быть ветераны, долгое время проработавшие в данной организации, завоевавшие уважение своего руководства и имеющие влияние на мнения и поступки других работников. Если нам удастся завоевать их доверие и абсолютную поддержку, то это во многом повысит наши шансы на успех.
Лучший способ заручиться поддержкой неформальных лидеров – с самого начала вовлечь их в процесс преобразований. Для этого нужно выявить таких лидеров в своей организации и продумать их роль в плане проведения изменений. Самое важное – не терять доверие этих людей и не давать пустых обещаний. Неформальные лидеры часто имеют массу идей и предложений по поводу того, как улучшить существующее положение дел. В компаниях с низким уровнем корпоративного управления руководство часто недолюбливает таких сотрудников, загоняя их тем самым в тень и делая «занозой» в боку у своих боссов. Вместо того чтобы относится к неформальным лидерам как к нарушителям спокойствия, следовало бы взглянуть на них как на умных людей, способных привнести в происходящие процессы много свежих идей. С ними нужно не бороться, а сотрудничать. Включите их в план проведения изменений и отнеситесь к ним как к полноправным партнерам.
Если неформальные лидеры с энтузиазмом относятся к происходящим процессам, то их отношение будет оказывать влияние на всю организацию. Рассматривая их в качестве партнеров, тем самым мы превращаем возможных оппонентов в своих сторонников и направляем поток их созидательной энергии в нужное русло. Когда речь идет о десятках и сотнях сотрудников, это может стать мощным инструментом для достижения успеха.
2. Подчеркивайте важность происходящего. Формируйте у каждого сотрудника чувство ответственности за предстоящие преобразования. При этом ключевые сотрудники команды будут служить образцом для подражания. Объясните, насколько это важно для компании.
3. Прислушивайтесь к мнению персонала. Как уже отмечалось ранее, умение слушать – важная составляющая успеха, но нам следует идти дальше. Проводите собрания, на которых поощряйте людей открыто высказывать свою точку зрения и не бояться возможных негативных последствий. Проводите политику открытого сотрудничества: выслушивайте мнение каждого работника, не критикуя его.
4. Проявляйте к людям уважение. Основная проблема авторитарного стиля управления заключается в том, что сотрудники ощущают полное отсутствие уважения. Поэтому, чтобы изменить ситуацию к лучшему, начните с похвалы и поощрения. Дайте каждому сотруднику понять, как много он значит для компании. В случае возникновения проблемы представьте ее легко исправимой, при этом переключите внимание с конкретной личности на систему, создавшую данную проблему.
5. Создавайте команды. Изначально в нашем персонале мы хотели видеть только работников. Сейчас мы просим их быть нашими союзниками в происходящих процессах преобразований. Создавайте межфункциональные группы, которые будут заниматься обсуждением и решением возможных проблем. Люди не только почувствуют, что их уважают и ценят, но и научатся доверять своим коллегам.
Конечно, это только начало. Наибольшую трудность представляет сохранение существующих отношений между людьми во время возможных кризисов в компании. Однако мы должны противостоять искушению вернуться к прежним методам и подходам, и наше непоколебимое упорство будет вознаграждено.
6. Повышайте свой профессиональный уровень. Дарлен Томпсон, медсестра из «Mercy Hospital», была заинтригована новыми технологиями в области диагностики и лечения болезней. Она могла наблюдать за работой такого оборудования, но не имела возможности на нем практиковаться. При каждом удобном случае Дарлен спускалась в отделение, где было установлено новое оборудование. Она разговаривала со специалистами и даже взялась изучить литературу на интересующую ее тему.
Особенно ее заинтересовала установка для ультразвуковой диагностики многих внутренних болезней. Дарлен записалась на курсы, получила диплом специалиста по ультразвуковой эхографии и была переведена на соответствующую должность. Большинство людей, имеющих подобный диплом, были бы вполне удовлетворены тем, что получили такую работу, как Дарлен, но она хотела большего, чем быть просто хорошим работником. Дарлен поставила перед собой цель стать лучшим специалистом в своей области. Она продолжала учиться, а также принимать участие в качестве волонтера в разных проектах, связанных с применением данного оборудования. В достаточно короткое время Дарлен стала самым продвинутым специалистом по ультразвуковой эхографии в своей больнице и была на пути к успешному продвижению по служебной лестнице. Она наняла еще двух операторов и обучила их работе с эхографом, разработав для этого специальную программу. Это заставило Дарлен пересмотреть многие подходы, которые она до сих пор применяла в своей работе. Она вспомнила некоторые приемы, которые уже несколько лет не использовала, и дополнила их новыми идеями. Когда программа обучения началась, процесс взаимодействия между Дарлен и практикантами способствовал совершенствованию ее собственной деятельности и повышению производительности труда.
7. Ищите новые решения. Чемпионы никогда не говорят: «Этого нельзя сделать». Всеми способами они стараются преодолеть препятствия, и даже если не всегда побеждают, то никогда не проигрывают, не сделав хотя бы попытку взойти не пьедестал.
Норман Штраусс, подрядчик услуг в области промышленной окраски, столкнулся с серьезной проблемой. Срок его заявки на участие в тендере по реконструкции «Madison Square Garden», самой большой спортивной площадки Нью-Йорка, истекал в конце недели. Наибольшей сложностью оказалась окраска потолка, который находился на высоте 110 футов от пола. Обычно его красили с помощью металлической сборной конструкции, на которой стояли маляры и распыляли краску. Стоимость строительства такой платформы была одинаковой для всех подрядчиков. Единственный способ снизить расходы по проекту – покрасить потолок без использования такой конструкции. Все знали, что это невозможно, так зачем зря стараться?
Но Норман Штраусс был не из тех, кто легко сдается. Он знал, что для достижения успеха нужно не прекращать попыток решить возникшую проблему. Вечером по дороге домой Норман заметил рабочих, красивших линии электропередач. Они использовали грузовик, оборудованный рабочей платформой, способной перемещаться на разную высоту. «Почему бы и нам не попробовать такую вышку?» – подумал Норман. На следующий день он провел некоторые расчеты и определил, что использование подобной платформы вполне реально и экономично в плане расходов. Таким образом, Норману удалось существенно снизить стоимость своего проекта и получить желаемый заказ.
8. Помните, что обучение – это непрерывный процесс, требующий определенных усилий. Оно не прекращается даже тогда, когда мы достигаем необходимого на данном этапе профессионального уровня. Лучшие атлеты продолжают тренироваться даже после достижения самых высоких результатов. Они знают, что без тренировок не будет прогресса.
Сэм Фредерикс является успешным продавцом и считает, что ему не на что жаловаться. Каждый год он посещает хотя бы одни курсы по технике продаж. Кроме того, каждую неделю он находит время для чтения книг и прослушивания кассет. Это способствует постоянному повышению качества обслуживания покупателей и росту продаж.
9. Научите других успешно выполнять поставленные вами задачи. Еще один способ увеличить шансы на успех – научить других быть успешными. Это позволит вам не только систематически пересматривать свои действия и установки, но и учиться у своих учеников. Их вопросы и предложения могут пролить свет на многие аспекты вашей собственной деятельности.
10. Разработайте детальный план проведения изменений в своей организации. Прежде чем начинать какой-то проект, необходимо его тщательно продумать. Успешный исполнитель предвидит результаты еще до начала осуществления проекта.
При подготовке к любым организационным преобразованиям следует помнить, что планирование предстоящего процесса должно занимать не меньше времени, чем сам процесс. Подобно тому как успешный менеджер по продажам тщательно продумывает все возможные проблемы и способы их решения до того, как совершить коммерческий звонок, мы должны проанализировать все возможные последствия предполагаемых изменений до начала их осуществления.
Учитесь у успешных менеджеров по продажам
Независимо от того, насколько мы компетентны в своей области, наши попытки достичь успеха могут терпеть одну неудачу за другой, пока мы не научимся искусству убеждать людей. Это может быть попытка убедить руководство в необходимости внедрения в рабочий процесс новой технологии, коллег – в сотрудничестве над проектом, подчиненных – в важности выполняемой ими работы. В любом случае наша способность «продавать», то есть продвигать свои идеи, является важной составляющей успеха. Если мы искренне верим в то, что предлагаем, будет нетрудно убедить в этом и других.
Когда Дженнифер Дин, менеджер по персоналу компании «Sweet Sixteen Cosmetics», изучила ведомости отработанного времени, она обратила внимание на то, что проблема с опозданиями на работу достигла критического уровня. Применяемые меры наказания, так же как и программа поощрения сотрудников за выдающиеся трудовые достижения, не имели должного эффекта. Год назад она предложила ввести в их организации гибкий график работы, но ее идея была воспринята руководством очень холодно и не получила дальнейшего развития. Как осуществить повторную попытку и убедить начальство в необходимости введения новой системы?
Умение продвигать свои идеи не многим отличается от способности продавать товары или услуги. Используя методы, которые применяют в своей деятельности успешные менеджеры по продажам, мы сможем убедить других людей принять нашу точку зрения. Первым шагом в овладении искусством любых продаж является соответствующая подготовка, без которой ни один успешный менеджер не предпримет попытку продать свой товар.
Точно так же, как торговый агент должен досконально изучить свой товар, чтобы продать его, мы должны четко представлять себе все аспекты той идеи, которую собираемся предложить. Прежде чем Дженнифер внесет на рассмотрение своему руководству предложение о введении гибкого графика работы, ей следует как можно больше узнать о практической стороне дела и вероятности успешного осуществления данного проекта. Для этого следует прочесть соответствующую литературу, поговорить с менеджерами других компаний, перешедшими на гибкий график работы, а также выяснить отношение сотрудников своей компании к возможным изменениям условий их работы.
Если существуют различные варианты концепции, которую мы собираемся предложить, то их необходимо выявить и проанализировать. У большинства идей имеются те или иные недостатки и ограничения. Будьте к этому готовы и определите необходимые меры по их преодолению.
После проведенного исследования определите, чем именно ваша идея лучше и эффективнее других подходов к решению существующей проблемы. Изучив опыт компаний, перешедших на гибкий график работы, Дженнифер выяснила, что введение новой системы позволило им значительно сократить число опозданий. При этом эффективность работы компаний не снизилась, хотя не все работники находились на рабочих местах в одно и то же время. Кроме того, стало легче нанимать на работу новых сотрудников, особенно тех, у кого были маленькие дети. Дженнифер представила руководству результаты своих исследований и сообщила: «Переход на гибкий график работы – это уникальное сочетание нескольких преимуществ: возможности решения проблемы опозданий без снижения производительности труда с одновременным привлечением в компанию новых перспективных сотрудников».
Каждый продавец знает, что покупателя больше всего заботит вопрос: «Какая мне от этого польза?» А какие выгоды получит компания в результате осуществления нашей идеи? Большинство руководителей достаточно экономны в плане расходов, поэтому мы должны суметь убедить их в рентабельности нового проекта.
Если вы хотите заинтересовать своей идеей человека, с которым вместе работаете и которого хорошо знаете (например, непосредственного начальника), то предполагается, что вы хорошо осведомлены о его интересах и будете учитывать их при продвижении своей идеи. Такой подход во многом напоминает процесс продажи товара или услуги.
Но если вы решили предложить свою идею виртуальному незнакомцу, то сначала придется выяснить его интересы. Для этого постарайтесь собрать всю возможную о нем информацию, а также встретиться с этим человеком лично и задать ему интересующие вас вопросы до того, как представить на рассмотрение свое предложение. Это могут быть прямые вопросы: «Чего вы хотите добиться в такой-то области?», «Какие ваши цели на предстоящий год?» или косвенные: «Какие прошлые достижения принесли вам наибольшее удовлетворение? Почему?» Внимательно следите за реакцией человека на задаваемые ему вопросы. Проанализируйте полученные ответы и определите, что же действительно волнует потенциального покупателя. После этого вы сможете предложить ему тот товар, который соответствует его потребностям и запросам.
Успешные менеджеры по продажам всегда готовы подкрепить свои предложения фактами. В случае с продвижением идеи эти факты желательно обосновать конкретными цифрами. Например, это могут быть данные о деятельности других компаний, которым удалось успешно осуществить подобные нововведения. Дженнифер связалась с несколькими организациями в своем округе и смогла получить у них информацию о преимуществах перехода на гибкий график работы. Она также выяснила проблемы, с которыми пришлось столкнуться данным компаниям при введении новой системы работы, а также способы решения этих проблем. Знание как положительных, так и отрицательных сторон нового проекта помогло ей подготовить аргументированные доводы в ответ на возможные возражения руководства.
Наличие одних лишь фактов, пусть и убедительных, – это еще не залог успешной продажи. Торговый агент должен уметь превратить эти факты в реальные достоинства для покупателя. В случае с продвижением идеи следует действовать аналогичным образом. Запишите в одну колонку все преимущества вашей идеи (факты), а в другую – те выгоды, которые в результате получит «покупатель».
Так, например, Дженнифер могла бы представить свою концепцию следующим образом:
Такая наглядная демонстрация очевидных преимуществ предлагаемого проекта поможет вам убедительно и конструктивно изложить свою идею. Никто не хочет, чтобы ему что-то «продали». Все желают купить то, что им нужно. Учитывая желания и потребности других людей, мы сможем предложить им то, что, скорее всего, их заинтересует.
Итак, теперь мы готовы представить свою идею руководству. Каким же образом это лучше сделать? Если мы собираемся презентовать свой проект знакомому человеку, нам, как правило, хорошо известно, в каком виде он предпочитает принимать новую информацию. Одни люди легче воспринимают графики, схемы и диаграммы, другим нужны обоснованные аргументы и примеры. Используя нужные подходы, мы сможем добиться лучших результатов.
Продавцы очень часто привлекают внимание целевой аудитории каким-либо отвлеченным замечанием относительно интерьера офиса, картины на стене и т. п. Когда мы имеем дело со знакомым нам человеком, лучше начать разговор с того, что, как нам известно, его интересует. Если этот человек бизнесмен до мозга костей, тогда лучше сразу перейти к делу. «Доуг, я знаю, как вас волнует проблема повышения производительности труда. Одна из причин этого заключается, насколько мне известно, в сложности найма квалифицированных сотрудников. Если бы существовала возможность привлечь в компанию необходимые кадры, вы бы хотели о ней узнать, не так ли?» Единственное, что смог ответить Доуг на такой вопрос, – это «да». Дженнифер представила своему начальнику явное преимущество своей идеи и тем самым незамедлительно привлекла его внимание. Теперь ей следует и дальше придерживаться подобного подхода, чтобы выяснить конкретные интересы Доуга.
Несмотря на то что Дженнифер достаточно долго работает с Доугом и неплохо знает его интересы, ей следует подготовиться к тому, чтобы задать своему начальнику конкретные вопросы относительно целей его деятельности. Если мы имеем дело с малознакомым нам человеком, то эта часть презентации нашей идеи является наиболее важной, поскольку выяснение интересов и приоритетов нашего собеседника – это залог успешного осуществления всего проекта. Одних людей интересует доходность проекта, а других больше волнует имидж компании и то, как участие в этом мероприятии скажется на их репутации.
Многие продавцы настолько одержимы желанием продать свои идеи, что забывают о реальных желаниях покупателя. Некоторые из них полагают, что если они предлагают товар по цене ниже, чем их конкуренты, то, значит, можно делать акцент на экономии расходов и не принимать во внимание возможные требования к качеству товара. Не следует отождествлять свои интересы с интересами покупателя. Внимательно выслушивайте все ответы на ваши вопросы и старайтесь не упустить даже малейших деталей, которые могут пролить свет на реальные желания и потребности вашего собеседника.
Чтобы правильно презентовать свою идею, следует подкрепить ее достоверными и неопровержимыми фактами. Поскольку мы уже выяснили, чего хочет человек, которому мы собираемся предложить свой проект, нужно представить имеющиеся у нас факты с учетом его желаний и интересов. Дженнифер знает, что ее начальник Доуг – прагматик. Он не приемлет пустых теорий, а руководствуется только цифрами и фактами. Она также знает, что все проекты он оценивает с точки зрения их окупаемости и доходности. Поэтому, чтобы заинтересовать его идеей перехода на гибкий график работы, она должна представить ему данные о результатах осуществления подобных проектов в других компаниях и их стоимости.
«Доуг, – сказала Дженнифер. – Я обсудила этот вопрос с Хилари Хендрикс, менеджером по персоналу компании “Fitrite Shoes”. Они перешли на гибкий график работы три года назад. За это время удалось сократить количество опозданий на 80 %, что означает экономию до 3 тысяч долларов в месяц. Кроме того, переход на новую систему работы позволил привлечь в компанию более квалифицированных сотрудников и значительно снизить текучесть кадров».
Хорошие продавцы любят возражения потенциальных покупателей. Это помогает им определить реальные потребности клиента, предложить соответствующий их требованиям товар и тем самым повысить свои шансы на удачную продажу. Кроме того, хорошие продавцы способны предвидеть возможные возражения покупателей и тем самым правильно на них реагировать. Мы также должны заранее предусмотреть возможные возражения руководства по поводу нашей идеи о проведении в организации тех или иных изменений, а также продумать ответы на эти возражения.
В прошлом году Доуг отклонил предложение о переходе на гибкий график работы, поскольку полагал, что это полностью дестабилизирует деятельность компании: «Если все будут приходить на работу в разное время, как мы сможем координировать производственный процесс? А вдруг руководителю понадобится какая-то срочная информация от работника, который только что ушел или еще не пришел?»
В результате проведенных исследований Дженнифер удалось выяснить, как другие компании решали подобные проблемы, и определить, насколько преимущества новой системы превосходят ее недостатки.
Существует несколько подходов к тому, как следует закрывать сделку. Очень часто оказывается полезным следующий прием: нужно попросить человека, которому мы собираемся предложить свою идею, помочь нам оценить ее. Разделите лист бумаги не две колонки: «плюсы» и «минусы». В колонку «минусы» запишите все возражения, которые может вызвать ваша идея, а затем продумайте контраргументы и внесите их в колонку «плюсы». Дополните ее другими достоинствами своей идеи, о которых вам известно. Если мы основательно подойдем к выполнению данной работы, то в нашей таблице будет намного больше «плюсов», чем «минусов». Затем задайте вопрос: «Если взвесить все “за” и “против” данного проекта, какое решение следует предпринять?» Вполне логично будет предположить, что проект должен быть одобрен.
После того как нам удалось подвести нашего собеседника к выводу о жизнеспособности предлагаемого нами проекта, можно сказать: «Поскольку вы признаете, что это хорошая идея, я бы хотел обсудить возможности ее осуществления». Если вашему непосредственному начальнику необходимо донести эту идею до вышестоящего руководства, предложите свою помощь в подготовке ее презентации.
С помощью тщательной подготовки и используя подходы, с успехом применяемые в технике продаж, мы можем правильно изложить руководству свое видение необходимых для компании преобразований, а затем с удовлетворением наблюдать за процессом принятия и осуществления этих преобразований.
Как справиться с неприятным заданием
Время от времени нам независимо от занимаемой должности поручают задания, которые мы воспринимаем с трудом. И хотя нам понятно, что практически любая работа содержит в себе неприятные, скучные или утомительные обязанности, мы относимся к их выполнению без особого энтузиазма.
Чтобы справиться с этой проблемой, нужно просто пройти через данный отрезок времени и показать, что мы являемся членами одной команды, готовыми выполнить все, что от нас требуется. Когда руководство увидит, как хорошо мы выполняем работу, не вызывающую у нас особого воодушевления, оно сможет по достоинству оценить наши усилия и в дальнейшем доверить именно нам осуществление самых ответственных и важных проектов. Помните об этом, а приведенные ниже методы помогут легче преодолеть трудности этого периода.
К сожалению, проявления неблагодарности в рабочей среде встречаются довольно часто. Многие руководители считают, что их подчиненным достаточно и того, что им платят за выполняемую работу. Мы знаем, что это не так, и нередко слова поддержки и одобрения стоят дороже любых материальных поощрений. Но нам известно и то, что нельзя в ежечасье изменить существующую систему. Поэтому не стоит думать, что данный проект нам поручили в качестве наказания или потому, что мы не справились с предыдущим заданием. Никакой причинно-следственной связи здесь не существует, если только само руководство не сообщит нам об этом.
Поделиться книгой: