Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

► под наш разговор я бы запланировал не менее одного часа;

► наш разговор должен проходить наедине (об этом мы с вами еще не говорили).

Так можно ли показать, как именно следует наказывать? Кроме того, что толку просто показать? Ведь нужно еще и объяснить подходы и механизм. Такие вопросы слушателей говорят о том, что в их представлении наказание в основном сводится к какой-то фразе или реплике. Но наказание — это не фраза, не реплика и даже не набор фраз. Наказание — управленческая компетенция, которая опирается на набор принципов и технологий, встроена в систему координат и поддерживается другими компетенциями. Конечно, такой подход может многих разочаровать или показаться слишком трудоемким. Потому-то руководители или вообще не знают, как и за что наказывать, или пытаются облегчить себе задачу, действуя «через кассу» — выписывая штрафы или срезая премии. Но мы, конечно, пойдем другим путем. 

Основные тезисы главы 5.

Цели и результаты наказания: что нужно получить на выходе из процесса

• Результат руководителя — понимание причины или причин проступка подчиненного. Если этого достигнуть не удалось, то весьма вероятно повторение проступка.

• Результат подчиненного — понимание того, что он сделал неправильно, как поступать правильно и почему правильно именно так. Кроме этого, он должен быть уверен, что его «жизнь» в компании не окончена, а его усилия по изменению модели своего поведения будут и поощрены, и поддержаны. Ему должны быть неприятны и свое поведение, и сама процедура наказания.

• Цель наказания заключается в нужном для дела изменении поведения сотрудника. Это может произойти потому, что сотрудник изменил свое отношение к правильным и неправильным моделям поведения, или потому, что он решил изменить свое поведение, не изменив отношения в целом.

• Проступок подчиненного может вызвать у руководителя целый комплекс неподходящих эмоций и создать целый набор неправильных мотивов. Если такое случится, то целей вы не достигнете и нужных результатов не получите, так как вместо наказания будете выполнять что-то другое. Прежде чем приступать к наказанию, очистите свою душу.

• Людей, занятых интеллектуальным трудом, нужно наказывать только морально; материальные наказания разрушают трудовую этику и становятся формой корпоративной коррупции. Сама недопустимость проступка и обязательность наказания приводят к формированию совсем иной корпоративной культуры, чем возможность «рассчитаться» за проступок по известному всем «прейскуранту». 

ГЛАВА 6.

Как обеспечить точность влияния на подчиненного в процессе взаимодействия

Высказывать человеку свое мнение, чтобы исправить его ошибки, очень важно. Однако правильно его высказать исключительно трудно. Нельзя делать это лишь для того, чтобы облегчить душу.

Ямамото Цунэтомо,

японский монах-самурай.

Хагакурэ. Сокрытое в листве

Вероятно, вы уже поняли, что наказание подчиненного никак не должно быть выстроено в форме монолога, а тем более монолога гневного. В этом случае подчиненный никогда не сможет сделать те выводы, которые ему необходимы для коррекции своей модели поведения. Значит, нам понадобится диалог. Чтобы правильно выстроить его, мы должны изучить ключевые принципы организации обратной связи; они пригодятся вам и для других воздействий, кроме наказания.

Обратная связь — технический термин, пришедший в психологию (в том числе в психологию коммуникаций) из кибернетики и теории систем. Словосочетание «обратная связь» часто используют для обозначения любой реакции, но такое представление неверно. На самом деле именно подача обратной связи подразумевает, что наш «сигнал» оказал какое-то влияние на другого человека. Это скорее петля, контур, чем прямая линия со стрелкой на стороне подчиненного.

Обратная связь с подчиненным нужна нам для того, чтобы оказать нужное влияние на его мысли и действия. Так должно быть, а что получается по факту? Руководитель и подчиненный не слышат и не понимают друг друга — иногда потому, что не могут, а иногда потому, что не хотят. Бывает, что каждый считает свою точку зрения единственно верной, а мнение собеседника — полной ерундой, а зачем слушать ерунду, да еще и пытаться ее понять?

Обратная связь в менеджменте предполагает не просто подачу единственного управляющего сигнала, который однозначно будет правильно воспринят. В большинстве случаев этим дело не ограничивается, для достижения результата руководитель и подчиненный производят обмен сигналами. Элементарно? Конечно. Но случается, что руководитель неосознанно настроен именно на подачу пусть и продолжительного, но единственного сигнала — монолога, после которого подчиненный должен мгновенно трансформироваться. Если же этого не происходит или если подчиненный позволяет себе подать ответный сигнал, не подтверждающий достижение руководителем своей цели, это вызывает у руководителя недовольство. Недовольство руководителя порождает встречное недовольство у сотрудника, что ведет вовсе не к соглашению, а к различным формам конфликтов.

Стремление руководителя к монологу может быть вызвано разными причинами. Например, это может быть страх услышать возражение, обоснованное или надуманное, и связанная с этим необходимость его преодоления или поиска нового решения. Или желание добиться слепого, беспрекословного подчинения: я сказал — он сделал. Бывает, что руководитель неосознанно относится к встрече с подчиненным как к досадной необходимости, отвлекающей его от работы. Одна из характерных симптоматических фраз такого руководителя: «Мне некогда с ними болтать!»; она показывает, что руководитель не понимает, что сама идея управления предполагает обязательную организацию эффективного диалога с подчиненными. И, конечно, на выбор монолога как формата разговора может влиять неумение руководителя планировать, а отсюда — хронический цейтнот как норма жизни. (Я считаю планирование одной из ключевых управленческих компетенций.)

Правильная настройка контура обратной связи очень важна и для руководителя, и для подчиненного. Руководитель получает возможность повысить точность управления как за счет правильной «модуляции» своих сигналов, так и благодаря возможности принять от подчиненного значимую информацию о нем самом, его мыслях, чувствах, знаниях и параметрах рабочих ситуаций. Подчиненный, получая от руководителя обратную связь, всегда знает о его отношении к себе и своей работе, отсюда и мотивация, и дополнительные возможности для правильного саморазвития. С помощью передачи обратной связи он может донести до руководителя свою точку зрения, проявить инициативу, сообщить о проблемах и запросить ресурсную поддержку.

Все это кажется элементарным, но в реальной жизни контур обратной связи, увы, «глючит» и в передаче, и в приеме. Поэтому предлагаю вам изучить те правила организации обратной связи, которые помогут усилить свое влияние на подчиненных. Но прежде всего давайте посмотрим, какие управленческие сигналы вообще может посылать руководитель подчиненному.

Типы управленческих сигналов

Подтверждение: руководитель фиксирует выполнение действий подчиненного — например, словами «Спасибо, работа принята». Подчиненному понятно, что он выполнил задание, а его подходы к работе и сами действия не нуждаются в коррекции, и он может продолжать в том же духе.

Одобрение: руководитель одобряет подходы или действия подчиненного. Это уместно в том случае, когда подчиненный в чем-то действовал чуть лучше «нормы» или проявил старание в полезном направлении.

Похвала: руководитель хвалит подходы или действия подчиненного. Это уместно в том случае, когда подчиненный в чем-то действовал явно лучше «нормы».

Критика: руководитель корректирует подходы или действия подчиненного в том случае, когда подчиненный совершил ошибку, но не совершил проступка.

Наказание: руководитель корректирует подходы или действия подчиненного в случае совершения проступка.

Информация к размышлению. Похвалу можно рассматривать как более сильное одобрение. В процессе управления мы можем подавать не только «чистые» управленческие сигналы, но и варьировать их в диапазоне между обозначенными выше типами. Такое варьирование позволяет точнее модулировать сигнал и обеспечить большую вариативность обратной связи. И, конечно, приведенные выше поводы к применению могут быть более разнообразными. Например, можно похвалить подчиненного, который выполнил работу в пределах нормы, но выполнял эту работу в первый раз, и она была более сложной, чем его прежние задачи. Или одобрить подчиненного, выполнившего работу с отклонениями, но по причинам, от него не зависевшим и ему неподвластным. Случаев множество, но хорошее понимание назначения инструментов и принципов их применения поможет выбрать оптимальный подход — как нотная грамота помогает перейти от подбора мелодии «на слух» к более профессиональному исполнению произведений тому, кто обладает природными способностями к музыке.

В этой книге мы будем изучать только критику и технологии наказания.

Виды обратной связи

Поддерживающая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, двигаться в том же направлении, сохраняя все параметры без изменений. Для этого можно использовать такие сигналы, как подтверждение и одобрение.

Корректирующая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, двигаться в другом направлении, изменяя какие-то параметры своей деятельности. Для этого можно использовать критику.

Ослабляющая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, начать двигаться в обратном направлении, уменьшая какие-то параметры своей деятельности или вообще прекратив определенные действия. Для этого, в зависимости от ситуации, понадобятся критика и наказание.

Усиливающая обратная связь. По завершении цикла обратной связи подчиненный должен, образно говоря, продолжить двигаться в том же направлении, но повысить какие-то параметры своей деятельности. Для этого потребуются одобрение и похвала.

Информация к размышлению. Важно, чтобы вы понимали, что и для чего применяете. Осознанное использование сигналов и видов обратной связи даст наилучший эффект за счет точной настройки вашей манеры поведения. Вам будет гораздо легче войти в роль. Вопреки распространенной терминологии, обратную связь не следует делить на положительную и отрицательную, — такая типизация и недостаточна, и неверна. К примеру, усиливающая обратная связь с помощью похвалы может вызвать положительный эффект, если руководитель правильно сфокусирует внимание подчиненного на том, какие именно действия привели к отменному результату. Если же он просто выразит подчиненному бурный восторг без конкретики, то подчиненный может неверно расставить приоритеты и начать вдохновенно делать вообще не то, что нужно, и (или) нарушить какие-нибудь правила, решив, что ему «все можно». В этом случае эффект усиливающей обратной связи будет отрицательным. Вы наверняка можете привести примеры разных эффектов, возникших в результате использования ослабляющей обратной связи.

Как быть, если вам необходимо передать подчиненному разные управленческие сигналы

Допустим, подчиненный выполнил разные задания с разными результатами или в процессе выполнения продемонстрировал разные модели поведения: в чем-то старался, а к чему- то отнесся «спустя рукава» — к примеру, потому, что одно задание было ему более интересно, чем другое. И теперь за одну работу его нужно похвалить, за другую — подвергнуть критике, а за третью — наказать.

Я рекомендую проводить встречи так, чтобы не пришлось смешивать противоположные по эмоциональной направленности сигналы. Можно единовременно совмещать подтверждение, одобрение и похвалу, но включать в этот же «пакет» критику, а тем более наказание я бы не рекомендовал. Во-первых, это произведет на подчиненного эффект «контрастного душа»: он будет вынужден переходить от позитивных эмоций (одобрение, похвала) к негативным (наказание) и при этом должен суметь остаться нейтральным в процессе критики. Столь высокая эмоциональная эластичность встречается крайне редко. И если контрастный душ бодрит, то такая эмоциональная свистопляска станет для сотрудника жесточайшим испытанием. Подчиненный будет либо «размазан», либо взбешен, но положительного эффекта в виде осознанного понимания, как себя вести и что конкретно делать дальше, не будет точно. Во-вторых, такая смена ролей может оказаться непосильной и для вас: вы «собьетесь с такта», не сумеете точно отработать и правильно передать информацию на нужной эмоциональной «подкладке».

Во многих источниках предлагается так называемый «метод бутерброда»: если вы хотите подвергнуть подчиненного критике или наказанию, рекомендуется сначала похвалить его, потом покритиковать, а потом снова похвалить. Эта идея подается в качестве очередной «волшебной таблетки», но на мой взгляд является полной ерундой. В качестве аналогии позволю себе привести один анекдот. Дама в зоомагазине видит сидящего в клетке большого попугая и обращает внимание, что у него к каждой лапе привязана толстая нитка: к одной — синяя, к другой — зеленая. Дама спрашивает у продавца, зачем нужны эти нитки. Продавец объясняет: если дернуть за синюю, попугай начнет петь песни, а если за зеленую — будет рассказывать анекдоты. Дама говорит: «Ой, как интересно! А если дернуть сразу за обе?» Тут в разговор вступает попугай и произносит: «Дура, я же упаду!»

Анекдот, конечно, не доказывает абсурдности «метода бутерброда», но точно передает ранее высказанную мною мысль. На мой взгляд, в основе «метода бутерброда» лежит попытка сделать так, чтобы сотрудник уж точно не обиделся на критику или наказание: мол, мы его сначала умаслим, чтобы он был благосклонен, потом подсунем то, что хотели, и на выходе из контакта снова настроим на позитив. Но подчиненный скорее будет раздражен таким подходом, похвала покажется ему фальшивой, а критику или наказание он не воспримет всерьез. Такой результат применения «метода бутерброда» мне кажется куда более вероятным, тем более, что похвала на выходе часто действительно носит шаблоннообщий характер в стиле «Ты же знаешь, как мы тебя ценим».

Я думаю, что не стоит пытаться совмещать очевидно трудно совместимое. Более профессиональным решением мне представляется назначение двух встреч, в рамках которых руководитель обеспечит чистую и должную тональность обратной связи, отделив подтверждение, одобрение и похвалу от критики с наказанием.

Но ситуация может быть еще сложнее. Сотрудник выполнял большое задание, в рамках которого опять же проявил себя по-разному. Сразу замечу: «взаимозачет» здесь невозможен, никаких там «в целом хорошо». Каждое действие или подход должны получить вашу объективную оценку и быть донесены до сотрудника через обратную связь. Но как же быть с «контрастным душем»? В таких случаях я рекомендую увеличить расчетное время разговора как минимум вдвое: запас времени частично компенсирует сложность задачи. К такому разговору нужно очень тщательно готовиться и детально расписать всю «партитуру»; в этом вам помогут приведенные ниже рекомендации по передаче информации в процессе обратной связи. В столь сложных ситуациях вам помогут только ваше мастерство и сформированная в компании культура открытого диалога. Вспомните о том, что именно вы отвечаете за все виды квалификации сотрудников, в том числе за их навыки коммуникации и уровень эмоциональной эластичности. Без нужды напрягать людей ни к чему, но если обстоятельства складываются именно так, то спокойно и профессионально действуйте по ситуации.

Типы обратной связи по характеру передаваемой информации

Информирующая обратная связь: сотруднику сообщается информация, которая должна запустить выполнение уже известного обеим сторонам алгоритма действий.

Развивающая обратная связь: сотруднику сообщается информация, позволяющая ему самостоятельно разработать или найти нужный алгоритм действий.

Нормирующая обратная связь: сотруднику сообщается готовый алгоритм действий, которому он в дальнейшем должен неукоснительно следовать.

Информация к размышлению. Во всех случаях, кроме предоставления самой информации, руководитель может использовать комбинацию векторов мотивации, уместных в конкретной ситуации.

Правила передачи информации в процессе общения с сотрудником

Предварительно сформулируйте для себя цель обратной связи. Поскольку мы собираемся не просто поболтать, а оказать влияние на подходы или действия подчиненного, то надо заранее наметить, что мы хотим получить и с чем именно подчиненный должен выйти после «сеанса». Не рекомендую решать несколько сложных, «многомерных» вопросов «за один присест» — такой псевдоэкономный подход только затруднит подчиненному понимание вашей информации. Чем более разнородны по сути и по значимости обсуждаемые вопросы, тем менее эффективно их обсуждение в одном пакете. Несколько мелких вопросов можно обсудить за один раз.

Примерьте чужую «шляпу». Перед «сеансом» полезно освежить свои представления о тактико-технических характеристиках подчиненного — его ценностях, чертах характера, мотивах, обо всем, что может быть полезным в разговоре. Вы можете задать вопрос: «А откуда я об этом узнаю?» Считаю, что у руководителя должно быть «досье» на каждого подчиненного с необходимой и достаточной для профессиональной эксплуатации информацией. Согласитесь, что весьма затруднительно управлять кем-то или чем-то, если неизвестны необходимые для управления параметры управляемого объекта. Хорошо, когда это досье помогает готовить служба персонала, но если такой практики в компании нет, составьте его сами. Оно намного нужнее вам как руководителю, чем кадровикам компании — подчиненными управляете именно вы, вам и инициировать создание такого досье. Что в него включать? А как вы думаете? Попробуйте написать на листочке информацию, которая была бы вам полезна. Возможные разделы: общая информация (возраст, образование, состав семьи), профессиональные качества, навыки и достижения, выраженные черты характера, мотивы. Не нужно собирать интимные подробности — такт и этику никто не отменял. Не зная человека и его мотивы, вы не сможете ни поощрять, ни наказывать, так как ваш сигнал просто не зацепит сотрудника. Кроме того, высока вероятность, что вы будете пытаться воздействовать на сотрудника через свойственные вам мотиваторы, безосновательно проецируя на него свои мотивы, а отсутствие нужных результатов свалите на якобы плохой характер самого сотрудника.

Продумайте последовательность изложения информации.

Наверное, вас не нужно убеждать в том, что четкая презентация лучше бурного потока сознания. Вы уже наметили цель обратной связи, теперь подумайте о том, с чего начнете, чем продолжите и как завершите вашу «подачу».

Выбирайте подходящее время, место и ситуацию. Для эффективной коммуникации надо выделить время, достаточное для обсуждения вопроса. И правильнее выделить больше, а не меньше: лучше завершить встречу раньше, чем «комкать» беседу или сносить расписание себе и сотруднику. Разговор с постоянной оглядкой на часы никогда не будет продуктивным, так как одновременно возникнет и закрытость, и нервозность. При планировании времени учитывайте, что предстоит диалог, причем наверняка в несколько «циклов», а не ваш монолог. Учитывая сложность вопроса, обдумайте, насколько радикальные изменения потребуются от подчиненного. И не забывайте, что вопрос, кажущийся вам легким, может быть гораздо более трудным для сотрудника. Нужно ли оповещать подчиненного о теме предстоящего разговора? Однозначного ответа здесь нет, только ваша логика. Если сотрудник должен что-либо подготовить к вашему разговору, то нужно, но это может относиться скорее к технологическим аспектам работы, а не к поведенческой модели сотрудника.

Проявите к сотруднику должное уважение. Речь не идет о каких-то статусных реверансах и ритуальных заверениях в глубочайшем к нему почтении. Вполне достаточно правильного подхода к организации разговора. Если вы встречаетесь с подчиненным, то должны на время разговора исключить все дела — просмотр почты, разговоры по телефону, изучение или визирование документов и контакты с другими сотрудниками вне зависимости от их статуса. Да, я понимаю, что вы человек очень важный и потому сильно занятой, но это не повод выказывать откровенное неуважение к тому, на кого вы хотите оказать влияние, — а именно неуважением к себе сотрудник сочтет вашу работу в «многозадачном» режиме в процессе такой встречи. Я уже не говорю о том, что тот, кто пытается одновременно делать два дела и более, толком не сделает ничего. Если же так сложилось, что вам по очень важной причине будет необходимо отвлечься от разговора, то заранее уведомите об этом сотрудника, принеся ему уместные извинения. Если необходимость отвлечься возникает внезапно, тоже извинитесь. И, конечно, отключите все средства связи и организуйте ситуацию так, чтобы вас не беспокоили. Эти и многие другие вопросы, связанные с управленческим планированием, подробно рассматриваются в другой моей книге — «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента», которую я рекомендую руководителям, желающим избавиться от хаоса и авралов и повысить точность управления.

Используйте понятные подчиненному термины и комфортную для него манеру разговора. У вас нет задачи поражать или напрягать сотрудника, поэтому выберите тот формат, который ему близок, — конечно, за исключением тех случаев, когда необходимость использования незнакомой сотруднику терминологии вытекает из темы вашего разговора. Обычно мы склонны говорить на своем языке, но для лучшего понимания и снижения вероятного сопротивления собеседника следует говорить на его языке или на языке, близком к нему. Конечно, подчиненный должен подстраиваться под манеру общения руководителя, но руководителю тоже полезно внести свою лепту в оптимизацию обратной связи. За коммуникацию на 90% отвечает «передатчик», который должен работать на частоте «приемника» или близкой к ней.

Избегайте излишней категоричности. Вовсе не обязательно постоянно подчеркивать ваш статус руководителя интонацией, жестами, мимикой и пространственным доминированием. Гораздо полезнее создать атмосферу партнерства, чем напряженную обстановку, в которой «я начальник — ты дурак», — даже в том случае, когда вы собираетесь наказывать сотрудника. Категоричность чаще подавляет или раздражает, чем способствует конструктивному информационному обмену.

Смягченные утверждения — для вовлекающего воздействия. Лучше использовать мягкие формы утверждения — «Похоже, что...», «Мне кажется...» и тому подобные конструкции. Они вызывают меньше отторжения и формируют большую готовность к восприятию вашей информации. Не бойтесь того, что подобная манера общения может быть расценена сотрудником как слабость. Мягкую форму выражения своих утверждений вполне можно усилить ровной интонацией и контактом глаз. Кроме того, мягкие предположения или утверждения позволяют легко изменить их конфигурацию или «взять свои слова обратно» при наличии у собеседника объективных аргументов «против».

Категоричные утверждения — для жесткого воздействия.

Твердые, категоричные утверждения можно использовать для пресечения неправомерного поведения сотрудника или для подчеркивания особенно важных тем. Каюр-погонщик, управляя оленьей упряжкой, не использует шест-хорёй постоянно, а просто держит его под рукой. Подобно этому, не следует злоупотреблять категоричными утверждениями — они давят на подчиненного, а вас лишают возможности изменить свой посыл без ущерба для авторитета.

Говорите о подходах и действиях подчиненного, а не о его личности. Очень часто, желая изменить поведение человека, мы начинаем с обсуждения черт его характера. Учтите, что вы можете предполагать наличие у сотрудника тех или иных качеств, но никогда не можете быть уверенными в этом наверняка. Желая, чтобы до сотрудника лучше «дошло», мы зачастую используем резкие выражения или иронические интонации, сарказм, насмешки. Результатом будет мгновенная защитная реакция собеседника, что нам совсем ни к чему. Наверное, все дело в тех эмоциях и неправильных мотивах, которые мы обсуждали в главе 5, но от того, что причина такого поведения найдена, никому не станет легче. Не нужно обвинять человека в невнимательности или разгильдяйстве, лучше указать на количество огрехов и назвать их «поименно». Помните: сотруднику намного легче согласиться изменить свое поведение на работе, чем согласиться изменить себя.

Не используйте неправомерные обобщения. Расхожие фразы «Вы всегда...», «Вы никогда...» и подобные им выражения наглухо блокируют диалог. Используйте их, только если у вас есть цель размазать человека по стенке и нет планов его дальнейшей эксплуатации.

Оставайтесь в настоящем, «здесь и сейчас». Не нужно избыточно расширять поле обсуждения, вытаскивая «дела давно минувших дней, преданья старины глубокой». Исключением может быть ситуация, в которой необходимо выстроить какую-нибудь логическую цепочку. Предупредите об этом подчиненного фразой:

Для того, чтобы мы могли увидеть картину в целом, нам нужно рассмотреть несколько эпизодов...

На всякий случай уточню: я не предлагаю вам разговаривать исключительно велеречиво; тот же смысл каждый из нас сможет передать в самых разных выражениях, правда?

Говорите о наблюдениях, а не о выводах. Лучше, если сотрудник сделает выводы сам. Его собственные рассуждения имеют для его будущего поведения гораздо большее значение, чем самые логичные аргументы, исходящие из ваших уст. Отступайте от этого правила в случае крайней необходимости, если скорость и точность самостоятельных действий сотрудника гораздо важнее, чем его развитие. Поэтому и не стоит давать подчиненному советы — гораздо эффективнее поделиться нужной для осмысления информацией.

Выберите уместный эмоциональный фон. Все мы — люди, и поэтому можем испытывать самые разные эмоции, но для эффективной коммуникации эмоциональность должна быть умеренной и соразмерной. Если какие-то события вызвали у вас эмоциональный всплеск, будь то депрессия, меланхолия, ярость или веселье, то либо отрегулируйте собственное эмоциональное состояние, либо перенесите встречу. Оставьте такую возможность и для подчиненного: мало ли, какой у него был день. Он, соблюдая субординацию, может ничего и не сказать, но к восприятию ваших сентенций будет просто не готов. Это событийный аспект ситуации, но существуют и такие чисто личностные факторы (поведенческие типы), как экстраверсия и интроверсия. Вы можете подробнее разобраться в этом самостоятельно, я же в этой книге останусь на «пользовательском» уровне. Принципиальное различие между двумя этими типами заключается в следующем: экстраверт черпает силы в окружающем мире и для «зарядки» нуждается в эмоциональном обмене с окружающими, интроверт ориентирован на внутренний мир, где он черпает свои силы, и быстро устает от эмоционального обмена с окружающими. Кто вы? Вы легко получите ответ на этот вопрос, если задумаетесь, что именно вам нужно для восстановления энергии и внутреннего равновесия — компания или одиночество.

Возвращаемся к обратной связи. Экстраверту эмоции необходимы, интроверту они мешают. Говорим же мы на своем языке, хотя следовало бы разговаривать на языке собеседника. В итоге реализуется сюжет народной сказки «Журавль и лисица». Руководитель-интроверт не дает подчиненному- экстраверту нужного эмоционального заряда, без которого тот просто не воспринимает ни похвалу, ни наказание; кроме того, такой подчиненный раздражает руководителя-интроверта своей эмоциональностью. Руководитель-экстраверт топит достаточную для подчиненного-интроверта чистую информацию в море эмоций; кроме того, такой подчиненный раздражает руководителя-экстраверта своей эмоциональной инертностью и «отстраненностью».

Мы говорим на своем эмоциональном языке, и нас раздражает эмоциональный язык других людей, если он отличается от нашего. Что с этим делать? Тренируйтесь. Осознайте, кто вы, типизируйте подчиненных и тренируйтесь. Вы же не против уместного индивидуального подхода? Это как раз тот самый случай.

Регулируйте скорость и громкость «передачи». При разговоре в слишком быстром темпе собеседник «захлебывается», при разговоре в слишком медленном — засыпает. Кроме того, вы, в отличие от подчиненного, готовились к разговору. Вы не на трибуне: чем быстрее и громче (для большей убедительности) вы говорите, тем больше усилий требуется собеседнику для осмысления ваших слов, тем быстрее он устает, и с тем большей вероятностью у него будет возникать интуитивное сопротивление — скорее из-за формы разговора, нежели из-за его содержания, однако направлено оно будет как раз на содержание вашей речи, а вовсе не на ее форму.

Не давайте обратную связь слишком большими порциями.

Возможность восприятия информации связана с конструкцией так называемой «рабочей памяти». После того, как все ее «ячейки» заполнены, мозгу необходима техническая пауза для, образно говоря, проглатывания (перемещения информации в другие «блоки») и переваривания (осмысления информации). Поэтому, подавая информацию, делайте паузы между небольшими информационными блоками. Количество информации в каждом «блоке» я указать не готов, тут скорее важна общность содержания. Паузы на внутренний счет «раз, два» вполне достаточно. Кроме того, такие паузы дают возможность сотруднику включиться в разговор без необходимости перебивать вас, что обеспечивает правильную координацию диалога. Это важно для синхронизации понимания содержания, а также для поддерживания психологического комфорта.

Предлагайте вектор развития или ресурсы для его поиска.

Подчиненный по выходу из разговора должен понимать свой следующий шаг. Важна конкретность; не стоит использовать фразы вроде «Вам нужно изменить свои подходы к работе» или «Вы молодец». С этого можно начинать, но этим нельзя заканчивать.

Контролируйте восприятие и эмоции подчиненного.

Ваша «передача» может вызвать у подчиненного разные эмоции, а слишком высокий их градус точно станет помехой. Поэтому держите эту сторону разговора под незаметным контролем. Если заметите «пузырьки перед закипанием», то лучше снизить напряжение. Для этого можно снизить темп или громкость речи, увеличить продолжительность пауз, сменить тему или передать слово подчиненному с помощью уместного открытого вопроса (то есть вопроса, на который нельзя дать односложный ответ «Да» или «Нет»).

Не рассчитывайте на безоговорочное согласие и не настаивайте на нем. Сотруднику предстоит выполнить коррекцию своего поведения. Лучше не требовать и не ожидать от него истовой клятвы и горящих глаз. Более естественным состоянием будет задумчивость. Если обсуждался серьезный вопрос, то правильнее будет предложить встретиться еще раз и выразить готовность ответить на возникшие вопросы. Не навязывая человеку решение, но оставляя за ним право принять его самостоятельно, вы с большей вероятностью получите искреннее и осознанное согласие. При ином же сценарии, даже не столкнувшись с отказом, вы можете получить вынужденное, декларативное согласие, и через некоторое время у сотрудника обязательно найдутся объективные обстоятельства, помешавшие выполнить обещанное.

Правила приема информации в процессе общения с сотрудником

Выслушивайте подчиненного до конца. Не перебивайте сотрудника, дайте ему возможность сказать то, что он хочет, и так, как ему удобно. Если по ходу «передачи» у вас возникают вопросы, лучше их записать, чем прерывать говорящего. Даже если вы не согласны с точкой зрения подчиненного, правильнее будет позволить ему довести свою мысль до логического завершения.

Поощряйте подчиненного невербально. Этот прием старый как мир, и все же он очень редко используется. Слушайте сотрудника в открытой позе и поддерживайте правильный контакт глаз, не позволяя себе отвлекаться на внутренний диалог «с умным человеком». В какой позе говорит и слушает подчиненный — его дело, но вы должны и говорить, и слушать в открытой позе.

Не спешите вырабатывать свое мнение в процессе слушания. Стандартная коммуникативная ошибка — начать готовить ответ после первых же слов собеседника. Поступая так, вы теряете концентрацию, не воспринимаете информацию в полном объеме и на «мета-уровне», за пределами осознанного взаимодействия, показываете сотруднику свое неуважение. Будьте уверены: подчиненный на своем интуитивном уровне обязательно это заметит, что обязательно повлияет на характер диалога.

В каких случаях допустимо прервать подчиненного? Если само содержание «передачи» требует немедленного углубления, расшифровки или коррекции. И, конечно, в том случае, если человек слишком далеко отклоняется от темы или избыточно расширяет ее. Но прерывать лучше корректно, уточняющим вопросом, например: «Можно ли попросить вас уточнить, как А, на ваш взгляд, связано с Б?» Конечно, эту мысль можно выразить и более прямолинейно: «Че, пацан, краев совсем не видишь?», но выбор вокабуляра остается за вами.

Избегайте произвольных интерпретаций. Реагируя на слова сотрудника, не торопитесь истолковывать их, тем более в нужном вам смысле. Не используйте конструкций, которые однозначно будут восприняты как манипуляция и демагогия. Например, сотрудник может сказать, что пока не видит возможностей для углубленного изучения методики очистки солнца от пятен. Вы, конечно, можете ответить такой вот «двоечкой»: «Вот оно что, значит, вы против профессионального развития? Разве вы не знаете, что тот, кто хочет, всегда найдет возможность, а тот, кто не хочет, ищет причины?» Tyiné*. (*В фехтовании, произнося это слово, один из противников показывает, что укол (удар), нанесенный ему другим фехтовальщиком, достиг цели (от франц. touché — задеть). — Прим. автора.) Вы поразили собеседника насмерть. Если хотите поставить надгробную плиту, то добавьте: «А я думал, что вы заинтересованы в карьерном росте. Неужели я в вас так ошибался?» Теперь вы можете с полным правом претендовать на призовое место в дворовом конкурсе начинающих манипуляторов. Но что же делать с мнением сотрудника, которое вас не устраивает? Об этом — следующая рекомендация.

Для лучшего понимания подчиненного применяйте техники активного слушания. Задайте уточняющий вопрос или сформулируйте свою версию, но в сослагательном наклонении. Например, в продолжение предыдущего примера, скажите:

Если я правильно вас понял, то вы сейчас слишком загружены?

А после того, как подчиненный расскажет о своей занятости, продолжите:

Можно ли попросить вас уточнить, какие задания и на какой стадии сейчас у вас в работе?

А если подчиненный скорректирует вашу трактовку? Отлично. Напомню, что у нас нет цели в обязательном порядке «загрузить» подчиненного, как нет и обязанности всему верить. Наша цель — разобраться в истинных причинах возражения. Либо вы увидите обоснованность суждения, либо ложь, либо возможности. В любом случае вы в выигрыше, хоть и по-разному. На семинарах мне часто говорят: «Ой, да сотрудники мне такое расскажут...» Но вы просто обязаны разобраться в сути вопроса. Ложь — смертный грех, как вы помните, и, надеюсь, ваши подчиненные тоже уже в курсе. Используя свое служебное положение, вы легко можете лишить сотрудника возможности вести диалог, но будет ли вам от этого легче?

Учитывайте, что реальная ситуация может быть иной, чем ее описывает подчиненный. Он может сознательно или случайно ввести вас в заблуждение относительно тех или иных фактов, поэтому в сложных ситуациях не спешите выносить окончательное суждение, лучше возьмите паузу. Такой ход позволит вам получить дополнительную информацию из других источников и как следует обдумать факты. В итоге качество решения будет выше. Руководителю часто мешает воспользоваться этим, казалось бы, нехитрым приемом его внутренняя убежденность в необходимости быстрых решений. Такой стереотип формируется как внутренними настройками, так и стереотипами бизнес-сообщества: мол, настоящий руководитель любой вопрос рубит в капусту с ходу.

Критика как тип управленческого сигнала

Слово «критика» пришло к нам из древнегреческого языка, где оно буквально означало «искусство разбирать, выносить суждение». Можно лишь гадать, почему сегодня оно стало почти синонимом слов «обвинение», «разнос», «выволочка» и других, зачастую нелитературных выражений. Действительно, в быту под видом критики на собеседника зачастую выплескивают негативные эмоции, выдвигают необоснованные претензии, озвучивают взятые «с потолка» суждения, позволяют себе личные выпады, а иногда и откровенное хамство. Особенно это заметно в социальных сетях, где ощущение физической безопасности позволяет желающим нахамить собеседнику проявить себя «во всей красе».

Я предлагаю в менеджменте употреблять слово «критика» в его первоначальном значении. Применять критику мы будем в том случае, когда подчиненному требуется что-то изменить, но его работа, подходы и действия не попадают под уже известное нам определение проступка.

Но имея это насквозь позитивное намерение, нам придется учитывать существующие сегодня стереотипы негативного восприятия. Кроме того, в нашей культуре привыкли воспринимать предложения по изменениям и улучшениям как нападки и претензии, пусть и завуалированные. Такое восприятие вызывает защитную реакцию либо в виде опровержения целесообразности предложенных изменений, либо в виде декларативного признания полезности предложения с последующей попыткой «утопить» вашу идею обоснованием невозможности ее реализации. Сотрудники зачастую приучены к тому, что их должны обязательно хвалить за любое движение. Не лучше и обратная ситуация, когда оставшиеся в компании подчиненные привыкли к придиркам и наездам, воспринимая их как обязательную часть корпоративной культуры, и на этом фоне пропускают мимо ушей даже полезные предложения руководителя.

Такое восприятие приводит и к недооценке критики, и к по-человечески понятному нежеланию руководителя открывать «ящик Пандоры». Руководителю не хочется инициировать конфликт, портить отношения с сотрудниками, прослыть «занудой». А иногда у него «нет времени»* (*Я беру выражение «нет времени» в кавычки потому, что на самом деле за ним во всех случаях скрывается вовсе не недостаток времени на выполнение задачи, а ее низкий приоритет. Подробнее об этом говорится в моей книге «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента», уже упоминавшейся ранее. — Прим. автора) обдумать необходимые стандарты и требования или он не уверен в своей квалификации, поэтому предпочитает либо «закрыть глаза», решив, что сойдет и так, либо переделать какую-то работу самостоятельно. Но профессиональный подход к эксплуатации подчиненных просто не позволяет нам отказаться от такого полезного — в случае правильного его использования — метода.

Поэтому в процессе критики (то есть анализа ситуации с вовлечением подчиненного в процесс поиска возможностей по ее улучшению) я рекомендую предельно внимательно отнестись к соблюдению вышеприведенных рекомендаций. Мы не можем исключить защитную реакцию, но можем постараться ее минимизировать. Кроме акцента на тщательности своих действий, я рекомендую обдумать программу по перепозиционированию самого понятия «критика». Не стоит чрезмерно усердствовать, но саму идею полезности и, более того, абсолютной безопасности критического анализа нужно постепенно продвигать «в массы». Одним из путей может быть освещение тех улучшений, которые возникли благодаря критическому анализу.

Идею непрерывного совершенствования, иначе — «кайдзен», которую так успешно использует корпорация «Тойота», ни в коем случае не следует путать с перфекционизмом, придирками и постоянными упреками. Цель критики не в том, чтобы как-то задеть человека, а в том, чтобы помочь ему стать более профессиональным, выявить как упущения, так и возможные резервы, чтобы в следующий раз работу можно было выполнить еще лучше. Руководитель должен очень хорошо это понимать, и только от него зависит, поверят ли в это подчиненные.

Правильная критика вызывает положительные эмоции и положительно мотивирует, потому что сотрудник понимает: он не один, ему помогают, а за качество его работы переживают, исходя из принципа «Мы вместе делаем общее дело». Критика должна быть корректной по форме, информативной по содержанию, и обеспечивать участникам возможность равноправного диалога. При этом мы должны помнить, что отказ сотрудника от доступного ему и подкрепленного необходимым вектором поддержки развития может поставить его перед необходимостью следовать уже упоминавшемуся ранее принципу компании МсKinsey «Uр оr out»: опция «отказ от развития в нужную компании сторону» у нас не предусмотрена.

Критический анализ проводится только «один на один», в случае очевидной необходимости групповой работы значимость всех требований к правильной организации процесса значительно возрастает. По окончании сеанса обратной связи подчиненный должен понимать: зачем нужно что-то менять, что именно нужно менять, почему нужно менять именно это и, наконец, как это изменить. Ему нужна пошаговая «инструкция» или понимание, как ее составить. Кроме того, сотрудник должен быть уверен, что в процессе изменений ему гарантировано дружелюбное и профессиональное содействие руководителя, как методологическое или ресурсное, так и психологическое. И если в экспертной квалификации вы можете уступать подчиненному, то в квалификации управленческой вообще и в лидерских компетенциях, в число которых входит и управление эмоциями, вы просто обязаны его превосходить — вам, как говорится, «по должности положено».

О полезной типизации для поддержки эффективного взаимодействия