Помоги проекту - поделись книгой:
Подчиненный нарушает, потому что недоволен каким-то решением или поступком руководителя; он считает, что с ним обошлись несправедливо. Мы с вами уже обсуждали это: если человек считает, что с ним обошлись неправильно, то он полагает, что имеет право на ответный ход. Многие люди действуют по принципу «проиграл — проиграл»: «сделаю маме плохо — засуну голову в духовку». А решение о справедливости или несправедливости отношения к нему человек принимает сам. В менеджменте объективно доказать первое или второе зачастую невозможно. Руководитель, действуя профессионально, повышает шансы на синхронизацию критериев оценки.
Подчиненный нарушает, потому что хочет, чтобы раздраженный руководитель забрал у него то или иное задание или обязанность. Такое желание может быть вызвано страхом перед возможной неудачей или избыточными для сотрудника сложностями самого выполнения работы. Хочу заметить: если вы забираете у подчиненного работу, пусть даже и наказывая его правильно, это может быть для подчиненного менее неприятным, чем выполнение работы, — получил свое и пошел, а с работой пришлось бы еще неделю мучиться. Поэтому в такой ситуации будет правильно наказать за проступок и не забирать работу, усилив при этом «технологическое» давление с помощью компетенций «делегирование» (большей детализацией задания) и «контроль» (сделав его более частым).
Подчиненный что-то нарушил «во благо». Ранее, в главе 4, мы уже рассматривали такую ситуацию, но в ином ракурсе. Действительно, бывает так, что соблюдение правил или договоренностей может оказаться вредным для дела. Ни одна система не может учесть все и навсегда. Возможно, что возникло неучтенное сочетание факторов, или же система просто немного устарела. Нужно оценить, была ли возможность использовать принцип «Уперся — сообщи». Если была, то вина сотрудника заключается ни в коем случае не в действии «во благо», а в нарушении этого принципа. Если же следование принципу было нецелесообразным, то сотрудника следует поощрить за готовность взять ответственность на себя, но в этом случае я рекомендую обдумать «выход из контакта»: нужно завершить процесс поощрения так, чтобы у человека не возникло мысли о том, что он теперь имеет право на любые действия по собственному усмотрению. Это не так просто, но вполне возможно.
И, конечно, вам нужно четко разделять две ситуации: когда подчиненный на самом деле действовал в интересах дела и когда он просто оправдывает свое нарушение довольно распространенным «Да, мы так договаривались, но я хотел как лучше». Благие намерения не должны воплощаться некорректными действиями, поэтому и не могут служить оправданием для нарушения.
Подчиненный нарушает, потому что хочет себя показать и привлечь внимание руководителя. С одной стороны, руководитель должен своевременно делегировать сотруднику адекватный его квалификации набор полномочий. С другой стороны, если вы видите, что амбициозность опережает квалификацию, то лучше не просто «окорачивать больно шустрого», а объяснить причину ограниченного пока набора полномочий и показать сотруднику «путь развития», оговорив сроки и действия. Типичной ошибкой будет невнятный призыв к старанию в стиле «Вы пишите, вы пишите, вам зачтется». В этом случае сотрудник может нарушать просто для того, чтобы доказать себе и окружающим, что уже «созрел». С третьей же стороны, следует учить сотрудников использовать принцип «Уперся — сообщи» и в смысле инициативного запроса полномочий. Обычно идея «попросить за себя» в компаниях не распространена. Мне кажется, что в нашей культуре многие как раз боятся заслужить репутацию человека, «рвущего задницу» на работе — это считается чем-то неприличным. Кроме того, человеку с амбициями кажется унизительным что-то выпрашивать, пусть даже и полномочия вместе с ответственностью. Поэтому вам и нужно формировать более правильную культуру. И сотрудник не должен стесняться прийти, чтобы обсудить свои полномочия, и вы должны быть к такому разговору готовы.
Подчиненный нарушает, чтобы сформировать или поддержать определенную репутацию. Возможно, в школьные годы вы с таким сталкивались: человеку постоянно нужно было как-то «дергать тигра за усы»: что-нибудь закрытое открыть, зайти куда не положено или включить то, что очевидно включать нельзя. Окружающие всегда его пытались удержать, а он ухарски отвечал «Да ладно, не трусьте!» и делал по-своему. Говорят, что взрослые от детей отличаются стоимостью своих игрушек. Если у вас работает такой человек, то управлять им будет сложно. Нужно постараться направить его стремление вызывать восхищение в какую-нибудь положительную сторону — например, предложить ему взять на себя какой-нибудь рискованный проект. Но такого переключения может и не произойти.
В голове сотрудника поселилась мысль о том, что он сам может решать, какие правила и в какой момент для него обязательны к соблюдению. Часто именно эта мысль и усиливает другие описанные выше причины. Как возникает такая мысль? Увы, пути Господни неисповедимы. Например, причиной может быть гордыня: в конце концов, тварь я дрожащая, или право имею? Я творческий человек или винтик корпоративной машины? Что я, должен прямо-таки все соблюдать? Ну и так далее. Руководителю нужно быть внимательным и помнить о возможности возникновения у сотрудника подобной мысли, потому что до тех пор, пока подчиненный ею руководствуется, его действия просто невозможно предсказать. Вы можете договариваться о чем угодно и обязывать сотрудника подписывать любые регламенты, но он все равно поступит «по ситуации», а не в соответствии с договоренностью. И пока вы эту «светлую идею» у него не вырежете, жизнь ваша будет полна нештатных неожиданностей.
Модель Дилтса и ее практическое использование
Для выяснения истинных причин проступка может быть полезен анализ ситуации с помощью модели, разработанной американским психологом Робертом Дилтсом. Модель Дилтса представляет собой пирамиду, состоящую из пяти уровней.
Уровень 1 (основание пирамиды): Окружение: из каких элементов сложена система координат человека, как с его точки зрения устроен мир, что ему сообщено о правильных или неправильных критериях поведения.
Уровень 2: Действия: ответ на вопрос «Что?» — понимание человека о том, что можно и нужно делать в определенных ситуациях.
Уровень 3: Навыки: ответ на вопрос «Как?» — умения, благодаря которым человек реализует задачи, сформированные на уровне 2. Навыки могут быть сформированы врожденными способностями, социальным опытом и профессиональным обучением.
Уровень 4: Мотивация: ответ на вопрос «Почему?» — мотивы и ценности, которые дают человеку энергию к действиям.
Уровень 5 (вершина пирамиды): Самоидентификация: ответ на вопрос «Зачем?» — опирается на потребности человека, на его ощущение себя и того, как он отвечает себе на вопрос «Кто я по жизни?»
В процессе эксплуатации подчиненных мы видим только уровень 2, но не всегда задумываемся о том, что лежит в основе конкретных действий. Поэтому мы и пытаемся чаще повлиять на поступки: мол, это вот неправильно, а нужно делать вот то и вот так. Но человеку мыслящему крайне трудно выполнять то, что противоречит его установкам более высокого уровня, и он либо вовсе откажется следовать вашим рекомендациям, либо будет испытывать большие трудности. Последнее гарантированно вызовет депрессию у руководителя-миротворца и активное противодействие у руководителя-бойца. Для примера рассмотрим уже обсуждавшуюся ранее ситуацию: сотрудник опаздывает на работу (уровень 2 в модели Дилтса). Чем это может быть вызвано?
Проблема на уровне 1 (окружение)
Сотрудник не знает, что на работу нужно приходить вовремя. Честно скажу: это сложно себе представить, но, допустим, так оно и есть. Что ж, у нас очень простая ситуация: причина находится на уровне более низком, чем действия. Поэтому, если причина только в этом, то опоздания прекратятся, как только мы лишим сотрудника незнания. Но и тут могут быть интересные нюансы.
Вот вам ситуация. Кафе открывается в 9:00. Если руководство кафе хочет предоставить клиентам хороший сервис, то, войдя в кафе в 9:00, посетитель должен своевременно и качественно получить весь ассортимент, заявленный в разделе меню «Завтрак». Что же бывает на практике? Кофеварка оказывается готовой к работе (загружен свежий кофе, залиты вода и молоко) в 9:15, а оборудование для приготовления горячих блюд — к 9:30, о чем вам и сообщают при попытке заказать кофе и омлет. Бармен и повар не опоздали, они пришли на работу вовремя и к 9:00 успели переодеться и подойти к своим рабочим местам. Ошибка же в том, что не было задано время прихода на работу, необходимое с точки зрения обеспечения результата «Оборудование для приготовления блюд и напитков готово к работе к 8:55». Конечно, могут сыграть свою роль и другие причины из приведенного выше базового списка. Что же касается офиса, то я считаю, что своевременный приход на работу, если рабочий день начинается в 9:00, предполагает, что к 8:55 подчиненный находится на рабочем месте и завершил все необходимые ему утренние процедуры — туалет, утренний кофе, макияж и тому подобное. По моему опыту, предельное время явки на работу — 8:40, иначе — ну не начнет вовремя. Конечно, руководителю стоило бы являться не позднее 8:30. Когда руководитель приветствует приходящих на работу подчиненных, это оказывает должный дисциплинирующий эффект и одновременно — эффект вдохновляющий. За счет примера. Конечно, если у вас утром назначена встреча, то бежать на работу, только чтобы «отметиться», глупо. Но стоит предупредить подчиненных: завтра я буду к 11:00, у меня утром встреча. Где и с кем, сообщать необязательно. Вы не отчитываетесь перед сотрудниками, а информируете их. Правда, если вы под видом встреч и прочих надобностей будете посещать спортзал, то об этом всем обязательно станет известно очень быстро.
Проблема на уровне 3 (навыки)
Человек не умеет правильно планировать свое время и (или) недостаточно организован, чтобы обеспечить соблюдение графика. В этом случае мы сможем устранить опоздания, если научим сотрудника правильным подходам к планированию времени, — возможно, совместно рассчитав время, необходимое ему на выполнение всех его утренних процедур. Но опоздания могут провоцировать и проблемы на уровне 1 (окружение). К примеру, кто-то из близких людей утром нагружает сотрудника какими-то дополнительными обязанностями, которые он должен выполнить дома или по дороге на работу. Обсуждая приоритеты систем координат, мы с вами установили, что система координат руководителя должна иметь для сотрудника наивысший приоритет, но легко представить себе, что дома сотруднику может быть не так просто отстоять приоритет руководителя перед близкими людьми, ведь все ваши «установки» могут быть сбиты с помощью простейших манипулятивных приемов. Можем ли мы защитить сотрудника от давления со стороны близких? Нет. Но если мы выявим и эту проблему, то шансы на то, что сотрудник сам сможет более активно противостоять давлению, станут выше. В противном же случае все наши рекомендации по планированию будут бесполезны.
Проблема на уровне 4 (мотивация)
Предположим, что сотрудник не является «рассеянным с улицы Бассейной» и прекрасно успевает всюду, где он в этом заинтересован. Например, отправляясь в отпуск, он может и собрать чемодан, и купить необходимые в поездке вещи, и вовремя приехать в аэропорт. А вот явиться на работу вовремя у него ну никак не получается. Возможно, среди его установок есть убеждение в том, что на работу вообще или на работу в эту компанию вполне можно опаздывать. В этом случае любые действия по шлифовке навыков самоорганизации (уровень 3) будут бесполезными, поскольку сотрудник ими и так прекрасно владеет, — до тех пор, пока мы не изменим его допущение о возможности опоздания на работу. А почему у него возникло такое допущение? Может быть, его руководитель не отличается дисциплиной и позволяет себе опаздывать на работу, на совещания и назначенные встречи и вообще не утруждает себя выполнением собственных обязательств перед подчиненными. Возможно, коллеги этого сотрудника из соседних отделов склонны к расхлябанности — они могли просто подавать ему «дурной пример», а могли и «подставлять» его, когда он вовремя приходил на работу, но из-за опоздания «смежников» сидел как дурак и ждал, пока они подтянутся, а потом из-за этого был вынужден задерживаться на работе после окончания рабочего дня.
А как быть, если сами условия бизнеса предполагают ненормированный рабочий день? Тут нам опять придется вернуться на уровень 1, окружение. Сам факт возникновения необходимости сверхурочной работы, равно как и механизм ее возникновения, должны быть обозначены — например, простой формулировкой о том, что мы работаем столько, сколько необходимо. Доплачивать ли за это — отдельный вопрос (уровень 4, мотивация). Я не говорю, что доплачивать обязательно нужно, но сотрудник должен понимать: то ли к его окладу уже прибавлена некоторая сумма, то ли в том нет нужды, потому что его оклад выше рынка и подразумевает сверхурочную работу без доплаты. Важно и то, насколько человек согласен с тем, что его квалификация оценена по справедливости (выше мы уже говорили о методах, позволяющих повысить вероятность именно такого восприятия). Кстати, ненормированный рабочий день вовсе не означает свободного графика работы. Но если на уровне окружения это четко не описано, то сотрудник может совершить «компенсирующий самозахват»: я оставался после работы не по своей вине, поэтому не обязан приходить вовремя.
Проблема на уровне 5 (самоидентификация)
Предположим, будто сотрудник считает себя творческой личностью, что на уровне 4 (мотивация) подкрепляется убеждением: «Меня нельзя загонять в жесткие рамки, это меня демотивирует». Тут уже придется решать, как через понятийный уровень 1 (окружение) договариваться о том, что творчество вовсе не обязательно должно быть синонимом расхлябанности и безответственности. Возможно, в этом вам поможет обсуждение образа жизни тех творческих людей, которые для человека являются некими образцами творческой личности, и в тоже время известны своей дисциплиной и навыками самоорганизации.
«Чего я не знаю, чтобы ответить на свой вопрос? Какой информации мне не хватает? Может быть, информации хватает, но нет желания решать эту проблему, хочется сразу получить ответ и не нести ответственности за свои выводы и те решения, к которым эти выводы подталкивают?»
Вы должны иметь в виду, у проступка может быть несколько базовых причин, и анализ проступка сотрудника с помощью предложенных уровней может выявить целый клубок причин. Тогда в процессе наказания вам нужно выявить все эти «узлы» — если их не «развязать», наказание как таковое не приведет ни к чему хорошему. Поэтому в процесс наказания, о котором мы поговорим в главе 7, обязательно нужно включить выявление возможных причин проступка.
Да, скорее всего, вы никогда не сможете быть уверенными в том, что нашли и распутали все узлы, но осознанное отношение и практика помогут вам добиваться максимально возможной точности. Не забывайте также, что перед вами не стоит задача обязательно учесть все индивидуальные запросы, равно как и добиться управляемости от сильно «закрученных», сложных личностей. Следует ли предоставлять творческой личности свободный график работы или увольнять, если три наказания вкупе с тщательным анализом мотивировок не изменят поведения? Принимая решение в подобных ситуациях, мы всегда должны учитывать фактическую рентабельность управления человеком и динамику изменения его поведения в нужную нам сторону.
Результат подчиненного: что должен понять сотрудник в процессе наказания
1. Подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно
Очень важно, чтобы наказание было аккуратно «привязано» к проступку, нарушению элементов системы координат. Руководитель должен выстроить четкую связку: принцип (правило, определение) — нарушение.
2. Подчиненный знает, как поступать правильно
Не менее важно, чтобы подчиненному было ясно, что вместо совершенного им действия в этой ситуации нужно поступать так, как это следует из системы координат. Он не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов. Для этого должна быть понятна сама логика правильного поступка, особенно если речь идет не о действии вопреки инструкции, а о нарушении принципа. Помните: принципов мало, ситуаций — огромное количество. Инструкции можно только следовать, а с помощью принципов подчиненный должен сам решить, как правильно действовать в возникшей ситуации. Если же вы не сможете помочь ему сосредоточиться не только на самом поступке, но и на принципах, то в ситуации, которая хоть немного будет отличаться от ранее случившейся, подчиненный опять поступит неправильно. Возможно, у вас был похожий опыт в школе: преподаватель математики, чтобы закрепить принцип решения, давал вам много разнообразных по условиям, но однотипных по сути задач. Цель: научить вас видеть принципы решения за любыми декорациями, будь это бассейн с трубами или пешеход. Кроме того, четкое понимание вектора изменения повышает мотивацию к изменениям. Американский консультант, гуру регулярного менеджмента Уильям Эдвардс Деминг ставил перед руководителями такой эксперимент: он просил их перечислить все известные им методы поощрений и наказаний, потом вызывал добровольца, завязывал ему глаза, вручал коробку, в которой лежали белые и красные шарики, и давал задание выбрать из коробки сначала белые шарики, а только потом красные. Доброволец застывал, не зная, что делать. Тогда Деминг говорил: «Сейчас я буду тебя мотивировать! Если ты выполнишь задание правильно, то я выплачу тебе большую премию!» Понятно, что сильно легче от этого добровольцу не становилось. Исчерпав список поощрений, Деминг переходил к угрозам наказаний из составленного списка, но и это, разумеется, не помогало добровольцу выполнить поставленную задачу. Думаю, идея понятна: если у подчиненного нет нужной для решения задачи и выполнимой технологии, то ни обещания поощрений, ни угрозы наказаний не подвигнут его на выполнение поставленной задачи. Конечно, бывают ситуации, в которых человек должен и может сам найти решение под влиянием сильной мотивации, но это решение должно быть близко к границам его возможностей. И тут нам стоит вспомнить о векторе поддержки из векторной диаграммы регулярного менеджмента.
3. Подчиненному неприятно то, что проделал с ним руководитель
Да, наказание должно быть неприятным, чтобы создать у сотрудника негативный «якорь».
4. Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания
Правильное наказание не требует повторения, помните? Оно должно быть настолько неприятным, чтобы создать подчиненному дополнительный мотив к тому, чтобы не повторять проступка. Но ситуация сложнее, чем выглядит на первый взтляд. Для того, чтобы не повторить проступка, человеку чаще всего нужно изменить привычку, а то и целый «пазл» привычек. Он должен отказаться от одних поведенческих шаблонов и обзавестись другими, что, возможно, потребует от него какой-то борьбы не только с собой, но и с окружением. Мы обсуждали такую вероятность при разборе ситуации с опозданием. Человеку предстоит преодолеть препятствия как физического, так и психологического свойства. Человек не всегда может выбирать то, чего ему больше хочется; часто выбирать приходится между двумя и более нежелательными вариантами. Так вот, выбирая между сложностями, которыми сопровождается изменение своих привычек, и получением еще одного наказания, сотрудник должен выбрать именно изменение привычек. Мы, конечно, можем попробовать усилить мотив к исправлению вектором вознаграждения путем описания некоего блага в обмен на правильную модель поведения. Допустим, сотрудник мотивирован на карьерный рост; мы можем обозначить перспективы его продвижения по службе при условии приобретения пунктуальности и в то же время указать на возможность движения в обратном направлении в случае продолжения опозданий — вплоть до увольнения. Правда, проводить такое сравнение нужно весьма осторожно, чтобы не скатиться до банальных и неправильных, с точки зрения прочности власти, угроз. И далеко не всегда у нас будут конкретные «пряники», потому что дисциплина должна быть вне зависимости от наличия индивидуального набора благ.
Одним из способов усилить этот эффект может стать тот спектр эмоций, который нужно вызвать у подчиненного в процессе наказания.
5. В процессе наказания подчиненный должен испытать злость и стыд
Человек может не обратить внимания на ваши слова и забыть ваши действия, но он никогда не забудет пережитых с вами эмоций. Наказание ведь должно вызвать у подчиненного негативные эмоции. А на кого они будут направлены? Подчиненный должен злиться не на руководителя, а на себя самого. Людей можно типизировать и по тому, в чем они видят источник своих проблем. Будем использовать термин «локус контроля», предложенный американским психологом Джулианом Роттером. Те, кто считает себя ответственным за свою жизнь и всё, что с ними происходит, обладают так называемым внутренним локусом контроля. При анализе ситуаций и моделировании будущего они ведут себя более ответственно. Те же, кто обвиняет в своих бедах весь белый свет, обладают внешним локусом контроля. При анализе ситуаций и моделировании будущего такие люди склонны как к неоправданному оптимизму и недооценке возможных сложностей, так и, наоборот, к преувеличению препятствий и неверию в свои возможности.
Если сотрудник после наказания останется убежденным в своей невиновности, то и не будет испытывать ни малейшего желания изменить свое поведение. Во-первых, что менять, если сотрудник считает, что все делает правильно, а вот окружающий мир ему мешает? Во-вторых, будучи уверенным в отсутствии своей вины, такой человек станет считать наказание несправедливым, а себя незаслуженно обиженным. Обиженный же либо опускает руки, либо ищет способ отомстить обидчику. Обида может служить и своеобразным «нейтрализатором» необходимости изменения своего поведения. Это ведь трудно, а мы заинтересованы в сохранении равновесия, и обида позволяет отбросить любые предложения изменить что-либо и все аргументы к тому. Меня обидели? Значит, ничего не нужно менять. Мы не можем помешать сотруднику обидеться, но способны уменьшить шанс появления такой эмоции.
Руководитель не должен ждать от наказанного сотрудника ни положительных эмоций, ни славословий в свой адрес. Скорее всего, добрых чувств у того не будет и в помине. Но на фоне вполне понятной злости на руководителя должна сразу возникать четкая мысль: я сам во всем виноват. Хотя внешнего и внутреннего локуса контроля в чистом виде не существует, но один из локусов всегда более выражен. Степень проявления локусов контроля определяется врожденными характеристиками и воспитанием, но в зрелом возрасте каждый может ее изменить. Вы же, как руководитель, вносите в это свой вклад и помогаете сотруднику дорабатывать свой характер. Это, как мы знаем, не является самоцелью, предполагает в первую очередь усердие самого сотрудника и не должно нарушать принцип рентабельности управления им.
А чувство стыда у подчиненного возникнет, если в процессе разговора с руководителем он увидит, что мог избежать проступка, так как все принципы, правила и определения ему были известны, а нужные действия он вполне мог бы предпринять, если бы действительно этого хотел.
Кстати, если в ситуации действительно нет вины подчиненного, а причина все-таки в обстоятельствах, то мы ведь и не будем наказывать, правда? Но мы не должны себе позволить даже и намека на досаду, думая «Ах, черт, вывернулся, гад! Ну, ничего, в следующий раз прищучу!» Наоборот, следует открыто «реабилитировать» сотрудника, чтобы укрепить уверенность подчиненных в справедливости власти.
6. Подчиненный понимает, что жизнь не окончена
Он должен быть уверен, что все его действия, направленные на исправление неправильной модели поведения, будут замечены, оценены и должным образом поддержаны руководителем. Ему не грозит попасть в категорию «двоечников» и от него никто не потребует каких-то невероятных подвигов в невыполнимые сроки для искупления своей вины. Наоборот, ему будет обеспечено самое благожелательное содействие на действительно непростом «пути исправления».
Минимальной целью будет изменение поведения без изменения отношения. В этом случае сотрудник остается «при своем мнении» и по-прежнему считает, что дисциплина вообще и приход на работу вовремя в частности вовсе не нужны, а просто блажь у руководителя такая. Но покидать компанию сотрудник вовсе не готов, а продолжение нарушений и сопутствующее оным «сгорание жизней» неминуемо приведет к этому. Кроме того, гарантированное наказание сильно уменьшает привлекательность проступка, а «бартера» руководитель не допустит. Поэтому или учишься приходить вовремя, или тебя ждет неминуемое увольнение после двух усиливающихся по экспоненте наказаний.
Принято выделять трансформационное лидерство и операционное лидерство. Первое направлено на изменение самого человека, второе — на изменение его поведения. Конечно, максимальная цель кажется более благородной и привлекательной: изменил человека, а дальше уже он сам всегда будет работать так, как нужно. Но менять людей довольно трудно, такие действия требуют многого, в первую очередь от личности самого руководителя. Поведение человека менять гораздо легче. Мы не боимся трудностей, но должны понимать реальную вероятность и необходимые условия для получения максимального результата. Да и сотруднику намного проще изменить свое поведение, чем менять себя. Прийти к выводу о необходимости менять себя трудно и болезненно: начинают срабатывать глубинные защитные механизмы. Выбирая вместо изменения самого человека изменение его поведения, мы предлагаем сотруднику: на территории компании с 9 до 18 часов ты ведешь себя вот таким образом, но в твою душу мы не лезем и не требуем от тебя тотальной трансформации.
Кроме того, ваши попытки изменить человека могут привести к сопротивлению просто по соображениям «не твое дело»: сотрудник может не считать вас образцом для подражания во всем и потому не признает за вами права требовать от него личностных изменений. С его точки зрения, здесь вы выходите за пределы своих полномочий. А вот признать за вами право предлагать изменения поведения в интересах дела намного легче, так как вы не выходите за пределы служебных полномочий.
Правда, меняя свое поведение, человек неизбежно меняет и самого себя. Но эти изменения менее заметны, поэтому вызывают меньше протестов и не требуют стольких усилий ни от сотрудника, ни от вас. Поэтому иногда правильнее стремиться к меньшему, чтобы получить большее. Мы можем постепенно изменять поведение сотрудника, используя для этого в основном систему координат и вектор вознаграждения, а вектор принуждения и наказания применять в минимальной степени.
Если руководитель в процессе того, что он считает наказанием, стремится изменить самого человека, то фактически он просто атакует его личность. Результатом станет глубоко эшелонированное сопротивление «по всем фронтам».
Что может помешать достижению нужных результатов наказания
При выполнении наказания, саму процедуру которого мы будем изучать в главе 7, очень важно иметь правильное внутреннее эмоциональное состояние. Руководитель — тоже человек, и поэтому ничто человеческое ему не чуждо. Но «естественное» поведение часто мешает профессиональному выполнению работы, поэтому давайте обсудим те эмоции, которые обязательно помешают вам достигнуть и максимальной, и даже минимальной цели наказания.
Обида на подчиненного. Вы чего-то ждали (или, наоборот, чего-то не ждали) от сотрудника, а он взял, да и не сделал (или, наоборот, сделал). Именно так возникает обида: человек ведет себя не так, как мы ожидали. И чем больше это расхождение, тем больше обида. Но если вы обиделись на подчиненного, то не сможете правильно его наказать. Вы неизбежно будете сфокусированы не столько на действиях подчиненного, сколько на высказывании своей обиды, если и не в содержании, то в интонации и невербальном поведении. А вам, наверное, известно: в процессе коммуникации между людьми собственно через содержание речи передается 7% информации, через невербальные сигналы — 55%, через интонацию — 38%. Причина в том, что невербальное поведение и интонация напрямую влияют на более древние участки мозга, а содержание анализируется гораздо более молодым «аналитическим блоком» в так называемом неокортексе. На этот счет, конечно, есть разные мнения, в обсуждение которых мне не хотелось бы углубляться, но я уверен в обоснованности приведенной концепции. Для примера: представьте себе, что вам говорят: «Доброе утро!» Представили? С точки зрения содержания — ничего негативного. А теперь подумайте, насколько можно изменить смысл этого сообщения при помощи интонации, подкрепленной выражением лица. Так вот, ваша обида будет буквально сочиться из всех коммуникационных «щелей» и очень мешать подчиненному правильно понять ваше сообщение на уровне логики.
Месть. Когда человек ведет себя не так, как с нашей точки зрения следовало бы, нам хочется ему отомстить. За что? Варианты могут быть разные. Мы, увидев сам факт проступка или его результаты, можем расстроиться или вспылить. Первая реакция более характерна для руководителя-миро- творца, вторая — для руководителя-бойца. Пережив эмоциональный всплеск, мы потом войдем в норму, но будем испытывать к ставшему его причиной сотруднику не самые лучшие чувства.
Ущерб интересам дела. Проступок, кроме самого факта нарушения, может привести и к каким-нибудь негативным результатам, отчего у ответственного руководителя неизбежно возникнут негативные эмоции и желание «воздать по заслугам».
Бесконтрольность. Руководитель, видя неподчинение сотрудника, может испугаться того, что перестает контролировать ситуацию. А за свой страх — наказать. Но именно за свой страх, а не по существу дела.
Снижение самооценки. Если сотрудник позволяет себе нарушать наши правила, то у нас падает самооценка. Для того, чтобы ее восстановить, хочется сделать ответный ход и «приопустить» того, кто осмелился унизить нас своим поведением.
Потеря авторитета. Неправильное поведение сотрудника замечает не только руководитель, но и коллеги ослушника. Сам факт проступка указывает на слабость власти и недостаток авторитета. Руководителю может показаться, что это нужно немедленно исправить, пока в головах подчиненных не укоренились мысли о допустимости проступков.
Нарушение доминирования. Руководитель считает себя хозяином территории, а тут в его вотчине ему фактически бросают вызов. И уже он тут вроде как не главный. Поэтому бунтовщика хочется не то чтобы наказать, а покарать, чтобы показать, кто тут самый главный.
Разумеется, невозможно четко разделить эти мотивы — подобные эмоции редко возникают в «чистом виде». Конечно, я описал здесь самые типичные эмоции и реакции руководителя на проступки подчиненных. У руководителя-бойца и у руководителя-миротворца они будут разными. Можно долго рассуждать о том, какие эмоции будут преобладать в каком случае и при каком типе личности, но я не вижу необходимости так сильно углубляться в этот вопрос. Главное — понимать, что все эти (и, возможно, какие-то другие причины) приведут к «подмене цели», и вместо того, чтобы наказывать, вы будете заниматься тем, чего в менеджменте не должно быть в принципе. Кроме того, ваше стремление правильно донести до подчиненного свою точку зрения неизбежно будет подорвано эмоциональной окраской, обязательно появившейся ввиду индивидуального комплекта мотивов. Руководитель-боец будет излишне резок, руководитель-миротворец начнет плести словесные кружева, но ни тот, ни другой, действуя по-человечески естественно, не сможет правильно наказать провинившегося сотрудника.
Именно неправильные мотивы могут подтолкнуть вас к истолкованию ошибки подчиненного как проступка, что обязательно нарушит «поле справедливости» и приведет к усилению различных видов сопротивления, а в качестве весьма сомнительной награды у вас появится возможность установить принцип «Начальник всегда прав». Но ваш авторитет это не укрепит, а ослабит, так как обычно подчиненным прекрасно видны как ваше стремление к непременной правоте, так и реальная подоплека всего, что происходит. Никогда не нужно считать сотрудников глупее себя.
Поэтому, прежде чем приступить к применению изложенных в следующих главах технологий, проверьте свое эмоциональное состояние: нет ли у вас каких-нибудь неправильных мотивов? Если вы их обнаружите, то снова четко сформулируйте для себя то, чем вы собираетесь заняться и какие результаты хотите получить. Это позволит вам лучше контролировать свои эмоции и уменьшить их градус без вреда для себя. Наказывать нужно с холодной головой, иначе вы не сможете обеспечить столь необходимую хирургическую точность ни своих действий, ни ответной реакции на поведение наказуемого. Сильный поступок имеет цель, слабый поступок имеет причину. Цели наказания мы понимаем, а неправильные мотивы могут послужить причиной для подмены целей.
На моих семинарах в процессе изучения подходов к наказаниям слушатели периодически спрашивают: «Ну когда уже речь пойдет о самом наказании?» А когда мы добираемся до этого, то есть начинаем изучать материал, который я поместил в главу 7 этой книги, кто-нибудь из группы восклицает: «Ну наконец-то!» Интересно, какие мотивы движут этими слушателями: научиться правильно наказывать, или наконец-то получить возможность «отомстить этим гадам за все»?
Дети, приходя в секцию единоборств, тоже воспринимают все упражнения на концентрацию, постановку дыхания и общефизическую подготовку как досадную помеху изучению «приемчиков». Но мы ведь с вами — взрослые, и должны понимать, что без правильных подходов наказать человека просто не сумеем.
Чем наказывать подчиненных?
Мы можем наказывать сотрудников материально или морально. Несмотря на то, что у большинства руководителей первым делом возникает мысль именно о материальном наказании, я не согласен с таким подходом и считаю, что те цели и результаты, которые мы описали, с помощью материальных наказаний не могут быть достигнуты. Попробую вас в этом убедить.
Людей, работающих головой, наказывать нужно только морально. Я бы ратовал и за то, что и занятых трудом, не требующим большого интеллекта, тоже не наказывать материально. Но пока, на мой взгляд, уровень управленческой квалификации руководителей нижнего звена настолько низок, что у них просто нет иного выбора, кроме наказания рублем.
На мой взгляд, материальные наказания имеют целый ряд существенных недостатков. Давайте их проанализируем.
Ограниченный размер взыскания. Если взыскиваемая с сотрудника сумма будет небольшой и потому несущественной, то наказание вызовет только раздражение, как от укуса надоедливого комара. Возможна и реакция «Ну и ладно, подавись», которая нам совсем ни к чему. А взять с человека настолько много, чтобы он что-то действительно серьезно осознал, может не позволить законодательство. Кроме того, рынок труда диктует определенное соотношение постоянной и переменной составляющих заработной платы, поэтому вы не сможете предложить оклад ниже среднерыночного уровня, так как это сразу сделает ваше предложение неконкурентоспособным.
Признание бессилия. Руководитель, начисляя штраф, (здесь и далее, говоря о взысканиях, штрафах и прочих вычетах из заработной платы сотрудника, я имею в виду правомерное снижение той переменной части его заработной платы, которая обычно оформляется в виде премии или бонуса и размер которой определяется руководителем по результатам работы сотрудника в определенном периоде (например, на основании положения о премировании или в ином порядке). В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации работодатель не вправе в одностороннем порядке изменять размер оклада и иных выплат, установленных в трудовом договоре с работником. — Прим. автора.) признает свое бессилие, свою неспособность повлиять на сотрудника, свое поражение в борьбе с ним. Сотрудник, наоборот, видит себя победителем в конкуренции моделей поведения, а наложенный на него штраф воспринимает как месть руководителя. Поэтому здесь речь идет не только и не столько о проигрыше в конфликтной ситуации — все поле власти руководителя становится слабее. Кроме того, в зависимости от установленной в компании системы премирования наказать сотрудника деньгами, как правило, можно только раз в месяц, а может быть, и раз в квартал или даже раз в год, но человека редко страшит столь далекое будущее — это ярко показывает отношение многих людей к своему здоровью.
Мы говорили о конструктивном страхе: сотрудник должен опасаться вовсе не потери денег в отдаленном будущем, а самого факта нарушения правил руководителя и тех его немедленных действий, которые последуют за нарушением. Сотрудник может удовлетворить свои интересы только при условии положительного к нему отношения руководителя. Это самое положительное отношение он получает в обмен на уважение к руководителю и его системе координат. Не нужно холуйства, лизоблюдства, угодничества, личной верности и прочих аналогичных подстроек.
Индульгенция вместо наказания. В Средние века покупка индульгенции гарантировала освобождение от наказания за прошлые или будущие грехи. Устанавливая систему штрафов, мы, по сути, публикуем прейскурант: заранее известно, какой проступок сколько стоит. Сотрудник может соразмерить свои желания со своими финансовыми возможностями и решить, что ему выгоднее: стараться следовать правилам и избегать нарушений или нарушать, надеясь на везение, а если не повезет, и проступок заметят, расплатиться по счету.
Девальвация ценностей. Материальные наказания являются формой корпоративной коррупции. Сотрудник может нарушать, оплачивая нарушения — их стоимость известна. Сотрудники нарушают, а руководитель берет с них за это деньги. Коррупция? Однозначно. Более того, если я как руководитель взял с вас деньги (а точнее — объявил статью прейскуранта) за нарушение, означает ли это, что вопрос закрыт? Получается, что так: мне нечего вам сказать, у нас товарно- денежные отношения, вы имеете право нарушать и расплачиваться. Меня очень веселят периодически появляющиеся в средствах массовой информации рассказы о том, как на штрафы, собранные с сотрудников за опоздания или использование ненормативной лексики, руководство купило кофеварку или игрушки для детского дома. Мне кажется, что такое отношение к нарушениям превращает корпоративную культуру в цирк и, в случае с игрушками для детского дома, девальвирует благое дело. Почему дети должны зависеть от того, сколько раз кто и как накосячил? Хотите помочь детям? Выделите бюджет. Хотите навести порядок? Исключите возможность нарушать и расплачиваться по меню.
Штрафы или порядок. Давайте еще раз задумаемся о том, что нам нужно — штрафы или порядок и правильное отношение к работе. Вы наверняка выберете последнее и будете правы. Не думаю, что у вас в бюджете есть статья доходов «Штрафы с сотрудников». Но тогда зачем заранее указывать на само допущение возможности нарушения, да еще и с тарифом? Это может побудить и самого руководителя облегчить себе жизнь: всех нарушителей он прилежно штрафует, а если на его участке нет надлежащего порядка, так что ж тут поделать? Такие, мол, у нас люди. Руководителю не нужны штрафы за нарушения, ему нужны порядок и уважение к выстроенной системе координат. Вот этого и следует добиваться — личным влиянием, а не «через кассу».
Невозможность компенсировать убытки вычетами. Негативная ситуация может возникнуть и в случае большой зависимости дохода сотрудника от достигнутых им показателей. Лишение премии за невыполнение плана является не материальным наказанием, а недоплатой. Но я уверен, что убытки любой компании от невыполнения плана не могут быть компенсированы сэкономленным фондом оплаты труда. Значит, руководитель никак не должен выступать в качестве беспристрастного судьи: мол, не выполнят план — не получат премии. Наоборот, он должен с помощью набора управленческих компетенций обеспечивать выполнение плана.
Компания вообще не должна зависеть от совокупного желания сотрудников зарабатывать деньги. Результат должен быть обеспечен последовательным выполнением запланированных, делегированных и контролируемых в нужные моменты задач. У сотрудников просто не должно оставаться никакой возможности не выдать нужный результат: руководитель вовремя увидит либо проступок, либо недостаток ресурсов и, соответственно, либо накажет, либо исправит несоответствие. А за выполнение плана будет предусмотренная положением о мотивации премия. Менеджеру по продажам не настолько нужны деньги, чтобы выполнять поставленные перед ним реальные задачи? Не выполнить их ему не позволит контроль руководителя и страх именно морального наказания, которое последует немедленно по факту проступка, а не через месяц при расчете заработной платы. А лишние деньги сотрудник может отдать в благотворительный фонд или направить на любые другие цели по своему усмотрению.
Наверняка у вас был такой опыт, когда вас наказывали, и вам хотелось провалиться сквозь землю. Наверное, случалось и наоборот: вас ругали, а вам было глубоко безразлично и даже весело, хотя внешне вы сохраняли подобающее ситуации выражение лица — или, напротив, всем своим видом показывали: мели, Емеля, твоя неделя. Уверен, что все зависело от того, кто, за что и как вас наказывал.
Способов оказать моральное влияние на человека неизмеримо больше, чем способов пытаться решать все вопросы деньгами. И премии, и штрафы не затрагивают глубинные эмоции человека, оказывая на него лишь поверхностное воздействие. Но на глубоком эмоциональном уровне мы можем оказать влияние на сам образ мыслей человека. Вот почему умение морально поощрять и морально наказывать я отношу к лидерским компетенциям.
Иногда мне задают вопрос: а почему же тогда государство наказывает штрафами участников дорожного движения? Мне кажется, что правильно видящее свои задачи государство должно не только штрафовать за нарушения, но и поддерживать правильную культуру поведения на дорогах, для чего подавать хороший пример всем участникам дорожного движения. Так, например, во многих странах возможности прокатиться с мигалками сильно ограничены, а движение перекрывают и вовсе в исключительных случаях. Кое-где за определенные нарушения вас сразу пожизненно лишают прав, а за вождение без прав вас ждет огромный тюремный срок. Кроме того, государство не ставит перед собой цель управлять каждым из участников дорожного движения — на это не хватит никаких ресурсов. По этим причинам, как мне кажется, штрафы в данном случае являются наиболее приемлемой системой наказания. Разные ситуации — разные решения.
Возможны ситуации, в которых сотруднику уместно предложить компенсировать ущерб, возникший по его вине, — например, в случае порчи корпоративного имущества, очевидно произошедшей в результате нарушения правил. Есть проступок, и есть ущерб. Но возмещение ущерба не является наказанием. Режим возмещения ущерба должен учитывать доход сотрудника и, в случае необходимости, растянут по срокам выплаты. А вот наказание за нарушение должно быть моральным. И наказание, и взыскание ущерба мы — с точки зрения справедливости — должны применить в случае второго проступка, первый же отнесем на случайность.
На семинарах мне иногда говорят: а мы используем материальные наказания, и все работает отлично. Что можно на это ответить? Принципы не должны торжествовать над разумом. Если ваша система работает хорошо и на других принципах, то ни в коем случае не нужно ее демонтировать. Но если в перспективе что-то не дай бог вдруг не заладится, вы всегда сможете вернуться к изучению моих подходов.
Отдельно следует обсудить всевозможные выговоры, предупреждения, объяснительные записки и тому подобные формальности и связанные с ними документы. Если что-либо из перечисленного необходимо с чисто юридической точки зрения (например, для соблюдения процедуры увольнения сотрудника, установленной Трудовым кодексом РФ), то никаких проблем — закон есть закон. Но никаким «наказывающим» эффектом, как мне кажется, такие формы не обладают. По версии Александра Прохорова, автора книги «Русская модель управления», выговор появился в арсенале советских кадровиков в тот момент, когда волна послевоенных сталинских репрессий сошла на нет, так как дальнейшие «посадки» угрожали уже самому механизму государственного управления: продолжись они, просто некому стало бы работать. И вот появился выговор как некий заменитель реального на тот момент наказания. Так ли это было на самом деле? Не знаю. Но вынесение формального выговора без должного морального наказания провинившегося сотрудника кажется мне попыткой руководителя уклониться от выполнения своих обязанностей по профессиональной эксплуатации подчиненных. А если мы готовим человека к увольнению, то стоит ли тратить свои нервы на действенное моральное наказание? А это как посмотреть. Почему руководитель часто воспринимает наказание подчиненного именно как «трату нервов»? Вероятно, он не любит наказывать, не включил наказание в свою систему координат и в свое сознание, а потому и не умеет наказывать — отсюда и «нервы». Но, как мы знаем, любить наказывать вовсе не обязательно, а избегать наказаний нельзя. Поэтому — «есть такая работа...» Так вот, в подобном случае человек, которого вы готовите к увольнению, своим поведением предоставил вам прекрасную возможность повысить свою управленческую квалификацию — лишний раз отработать на нем применение лидерской компетенции «моральное наказание».
Почему нельзя продемонстрировать другим, как именно нужно наказывать?
Вопросы о том, что делать, если сотрудник ведет себя не так, как следует, мне задают постоянно, и не только на семинарах, посвященных самим наказаниям и различным аспектам управления персоналом. (Мы с вами уже понимаем, что если поведение «не так, как следует» — проступок, то нужно наказывать за второй случай такого поведения.) Я отвечаю: «Наказывать», и меня тут же спрашивают: «Как?» Я говорю: «Морально», и меня, конечно, просят показать, как это делается.
Можно ли показать наказание на семинаре? Для того, чтобы было проведено именно наказание, а на выходе из процесса мы получили описанные в этой главе результаты, нужно следующее:
► подвергаемый наказанию должен находиться в моем подчинении;
► я должен пользоваться его уважением и обладать должным авторитетом как руководитель;
► на нашей общей с 9 до 18 часов территории должна работать прозрачная и понятная система координат;
► он должен совершить проступок;
Поделиться книгой: