Помоги проекту - поделись книгой:
Вернемся к разобранной выше теме опоздания сотрудника. Я этот случай взял как понятный каждому и, в общем, не такой простой, как оказалось, пример. На семинарах меня спрашивают: «Ну а так ли важно, чтобы сотрудник приходил на работу вовремя?» Я честно отвечаю: «Не знаю». Я действительно не готов утверждать, что все сотрудники во всех компаниях должны приходить на работу вовремя. Но если в компании существует документ, который описывает распорядок работы как обязательный, то — да, все, на кого распространяется его действие, должны приходить на работу вовремя. Вы уже ответили на свой вопрос, выпустив и завизировав своей подписью этот регламент. Дисциплина — не самоцель, но без дисциплины цели не достигнуть. Вы считаете, что вовремя быть на работе необязательно? Отмените приказ совсем или придайте ему рекомендательный характер, словно это дорожный знак «Рекомендуемая скорость» на синем фоне.
Кстати, дисциплину можно обеспечивать не только принуждением, но и вознаграждением. Например, если работа начинается в 9:00, то с 7:30 до 8:40 можно кормить сотрудников платным или даже бесплатным, но обязательно вкусным завтраком.
Так вот, в процессе обсуждения обязательности прихода на работу вовремя всплывает тема мелочей. В смысле: как быть, если нарушает очень хороший сотрудник — опаздывает, не вовремя сдает какой-нибудь отчет и так далее. Я всегда отвечаю, что для меня конструкция «хороший, но нарушает» состоит из взаимоисключающих понятий. В мое понятие «хорошести» входит и соблюдение всех правил. Другой вопрос, что руководитель отвечает за то, чтобы правил было необходимое и достаточное количество, а не избыточное. Зачем же лишним грузить? «Разумность» дисциплины и предполагает, что все ее требования логичны и непротиворечивы. Сотрудник настолько хорош, что можно освободить его от необходимости соблюдать правила? Создайте логичную политику привилегий и освободите сотрудника от тяжкого бремени.
В бизнесе не бывает мелочей, есть элементы системы корпоративного управления. Проступки не бывают мелкими или крупными с точки зрения факта реакции руководителя. Нарушение — это нарушение. И руководитель не должен пугаться, что его будут считать «придирчивым». Есть правило — есть обязанность его соблюдать. Есть проступок — есть реакция. Правило мешает чему-то полезному? Можно его обсудить, но нельзя его нарушать.
Если будете закрывать глаза на «мелочи», то приготовьтесь к расширению зон «самозахватов». Как мы уже обсуждали, на этих территориях в подавляющем большинстве случаев будут работать негласные правила, удобные для сотрудников и вовсе не полезные для дела.
Правда, есть исключение: я не рекомендую наказывать людей с нравственно-этической мотивацией. Несмотря на полную, казалось бы, идеальность работы, и у них случаются нарушения. Очень редко. А почему их не нужно наказывать? Потому что этот сотрудник себя уже «убил, закопал и надпись написал»: он так зол на себя и так расстроен случившимся, что вам просто ни к чему «топтаться на трупе». Хотя такой сотрудник и принял бы наказание безропотно, как заслуженное, но он также, несомненно, будет вам признателен за тактичность и понимание своего состояния. Проступок нужно обозначить, но не нужно за него наказывать. Не нарушит ли это принципа справедливости? В этом случае нет, так как исправление практически гарантировано, а значит, цель достигнута. А наказанием будет понимание сотрудником вашего понимания факта проступка. Поэтому наказание произойдет, просто примет как бы незаметную форму.
Вы же помните про жестко рациональную модель поведения любого человека? Отсюда вывод: человек ничего не делает просто так, любой поступок направлен на часто неосознанное удовлетворение желания или потребности. Я не призываю вас к паранойе и тотальным зачисткам, просто возьмите себе за правило обдумывать возможные объединяющие версии отдельных поступков, которые хоть чуть-чуть да выходят за рамки «очевидного добра».
О сроках проведения процедуры наказания
Не торопитесь и не медлите. Прежде чем наказывать, нужно проанализировать ситуацию, определить участников, а также факт, суть и степень вины каждого. Я рекомендую учитывать, что большинство управленческих ситуаций сложнее и многомернее, чем может показаться на первый взгляд, наказание же должно быть справедливым с точки зрения всех вышеизложенных критериев. Спорные ситуации руководитель трактует в пользу невиновности, но не забывает копить информацию для своевременного выявления тенденций. Само же наказание вы проведете «за закрытыми дверями» и строго индивидуально. Затягивать вынесение вердикта и наказание без нужды не стоит. Руководитель-боец обычно спешит, опасаясь, что если немедленно всем не «раздать», то все развалится. Кроме того, он воспринимает возникшую проблему как отличный повод заняться любимым делом. Поэтому его наказания часто несоразмерны по силе и необъективны с точки зрения определения степени вины участников событий. Руководитель-миротворец склонен откладывать неприятную для него процедуру выявления виновных и их наказания, а после взятой паузы у него как бы появляется законный повод сказать себе: «Ну, что толку теперь вспоминать прошлое? Да и сотрудник вроде бы работает хорошо, зачем ему настроение портить? А вот в следующий раз...» Но, как вы понимаете, в следующие разы ему обязательно помешает еще чего-нибудь. Более подробно о выборе сроков реакции мы поговорим в главе 7.
Как быть с нарушениями «во благо»
Стандартная для семинаров ситуация: подчиненный сделал не то или не так, но вышло все гораздо лучше, чем если бы он сделал так, как договаривались. Что делать? Придется уточнить: а существует ли система координат? Если ее нет, то непонятно, в каком ракурсе рассматривать эту ситуацию:
как ни поступи, все окажется волюнтаризмом. Если сотрудник лучше вас знает, что и как делать, то зачем его грузить подробным заданием? Достаточно цели оговорить. А если просто повезло? Можно ли рассчитывать, что везти будет всегда? Как выбрать правильную реакцию в таком случае? Казнить неслуха или возвеличивать его?
Там, где есть выстроенная руководителем система координат, все намного проще. Есть свои соображения? Используй принцип «Уперся — сообщи», предлагай свой вариант, запрашивай полномочия сразу же или как только увидишь правильный путь. Руководитель всегда (в рамках известных правил о плановом и срочном доступе «к телу») готов к диалогу. Иначе нельзя, и никакие результаты не могут оправдать проступок. За результаты нужно наградить, за нарушение — наказать (конечно, если этот проступок не первый). В регулярном менеджменте не работает лозунг «Победителей не судят», потому что ни у кого нет необходимости нарушать, зато в любой ситуации есть возможность поступить правильно. Не знаешь, как поступить? Обратись к принципам. Ситуаций в бизнесе много, и на каждую правила не напишешь, но там, где нет инструкции, работают принципы.
Единственное, что снимает с подчиненного вину — форс- мажор. В этом случае все принципы и правила отменяются. Подчиненный, не связываясь с руководителем, берет на себя ответственность за выбор действий. Только нужно убедиться в том, что сотрудник действительно находился в ситуации форс-мажора. Довольно часто ситуацию просто хотят представить таковой, чтобы оправдать нарушение, а иногда форс-мажор возникает как следствие предшествующих нарушений. Поэтому анализируйте такие ситуации! Кстати, руководители, задающие мне на семинарах вопросы о порядке поведения в ситуациях форс-мажора, на мои встречные просьбы более подробно описать ситуацию обычно отвечают: «Я не знаю», что уже плохо: руководитель не может себе позволить не знать, что в действительности происходит на его территории. Как видите, вопрос «Что делать в ситуации форс-мажора?» на самом деле гораздо шире, чем его обычно привыкли рассматривать.
Если мы не отреагируем на подобное нарушение, то у нас нет никакой гарантии, что подчиненный, нарушая и дальше, всегда сможет получать положительный результат. В этот раз повезло, но кто знает, как будет дальше? Уверены ли вы, что дальше будет только лучше? Не вынуждайте сотрудника нарушать, делегируйте полномочия и не обременяйте ценными указаниями.
Признак правильного наказания
Наказание можно считать правильным, если его не требуется повторять: наказанный сотрудник больше не совершает того проступка, за который был наказан. Другие проступки — может быть, но такого же — не совершает. Если же ситуация повторяется, то для руководителя это должно быть сигналом для изменения своих подходов к процессу наказания.
О количестве «жизней»
До каких пор следует мириться с неповиновением? Говорят, что у кошки девять жизней. Это вообще, а сколько у ваших? Я обычно использую подход «3 жизни» и не рекомендую более трех раз наказывать за одно и то же. При этом мы уже знаем, что в основе любого проступка лежит расхождение в элементах системы координат, синхронизация или корректировка которого и должна быть выполнена в процессе наказания. Я рассуждаю так: у меня есть три попытки изменить поведение человека, повлиять на него в лучшую сторону. Но процесс должен быть совместным, поэтому сотрудник тоже должен понимать, что ваши попытки не будут продолжаться вечно. Проступок — наказание — одна жизнь сгорела.
И можно посчитать, сколько осталось до увольнения. Дело чести руководителя — приложить все усилия для исправления сотрудника, применяя для этого комплекс необходимых воздействий, в том числе наказание. Но желание «спасти» человека не должно превращаться в избыточную терпимость и попустительство.
Если мы не смогли откорректировать поведение сотрудника, то обязаны его уволить. Нельзя оставлять на нашей территории «действующее зло» — и для дела плохо, и авторитету ущерб, и остальным дурной пример. Как больной зуб, который не удаляют, хотя он мешает всему. Рассмотрим эту ситуацию подробнее.
Сотрудник работает плохо, заставляет вас увеличивать управленческие издержки и получает зарплату.
Сотрудник создает трудности не только вам лично, но и для результатов работы своих коллег, и вынуждает других разгребать возникшие по его вине проблемы.
«Правильным» сотрудникам крайне неприятно работать рядом с теми, кто неправильно относится к работе, это снижает их продуктивность и наводит на мысли о поиске другого места работы.
Плохо работающий сотрудник показывает тем, кто не имеет нравственно-этической мотивации, дурной пример: можно плохо работать и оставаться в компании, что обязательно снижает общий уровень ответственности и, следом, качества и производительности труда.
К сожалению, у нас больше принято формировать «кружки садо-мазо»: руководитель наказывает, а подчиненные продолжают нарушать. Видимо, процесс всем нравится? На моих семинарах слушатели говорят об этом так: «Мы их наказываем-наказываем, а что толку?» Но признак правильного наказания нам известен. Раз подчиненные не обращают внимания на наказание, то руководитель очевидно что-то делает не так. Такая ситуация может сложиться и у руководителя-бойца, и у руководителя-миротворца: бойцу нравится конфликт, и он просто держит «хронических неслухов» в качестве спарринг-партнеров, обеспечивающих ему гарантированное удовольствие от борьбы, а миротворец вообще не готов вступать в конфликт, поэтому его наказания никак не задевают нарушителей.
Руководитель может, если считает нужным, добавить подчиненному «жизнь» в какой-то особой ситуации — но именно в особой, как исключение, по понятным и очевидным причинам, а не из-за принадлежности подчиненного к «отличникам». Если же вы начнете своим правом сильно разбрасываться, то девальвируете и ценность правильных подходов к работе, и свое слово, и систему координат вообще. Если вам очень хочется так поступить, добросовестно проанализируйте источники своего желания. Что может подталкивать вас к такой мысли? В человека вложены время, деньги и усилия; может быть, рано ставить на нем крест, еще немного, и он начнет окупать инвестиции? Возможно, так и есть. Придумайте «последнее испытание», но не как экзамен на выживание, а сделайте все разумно возможное, чтобы совесть была чиста, и уже по итогам принимайте решение.
Учитывайте, что никто не может мгновенно «реинкарнировать»: ситуация «человека будто подменили» бывает крайне редко. Резкое изменение модели поведения скорее будет направлено в негативную сторону, чем в позитивную. Почему? Правильно вести себя труднее, нужно учиться избегать естественных соблазнов и осознанно следовать «путем добра». К этому нужно привыкать, и на этом пути неизбежны возвраты к старой и более естественной для человека модели поведения.
Поэтому, с одной стороны, нужно дать сотруднику время и оказывать ему поддержку, как энергетическую (одобрение или похвала), так и технологическую. Но «последний шанс» нельзя давать бесконечно. Мне кажется, что показательный срок — месяц. Если положительной динамики в поведении сотрудника не видно, увольняйте его.
Рекомендую подумать о сроке «восстановления жизней». Если сотрудник какое-то время ведет себя безупречно, то «сгоревшие жизни» можно начать восстанавливать. Сообщите ему об этом, но не устраивайте публичного обсуждения. О количестве «жизней» должно быть известно только вам и сотруднику, это никоим образом не должно становиться достоянием общественности. Мы не сможем помешать другим сотрудникам обсуждать «индивидуальный счет» между собой, но уж точно не стоит этому способствовать.
В исключительно сложных обстоятельствах руководитель вообще может объявить «тотальную амнистию». Это уместно, если от подчиненных требуется «пройти ночью по минному полю». «Амнистия» избавит их от лишнего страха и позволит действовать более раскованно. Вы можете выбирать и менять количество «жизней» по своему усмотрению, но подчиненные должны быть в курсе и этого количества, и логики его изменения.
О субординации
Вы не имеете ни морального, ни административного, ни технического права наказывать подчиненных вашего подчиненного. Он должен иметь соответствующие навыки и сам делать это при необходимости. В случае нарушения этого жесткого правила вы вторгаетесь на его территорию, подрываете его авторитет и тем самым уменьшаете свою власть. И тогда в дальнейшем вы уже не сможете полноценно на него опираться и будете вынуждены все чаще «заглядывать ему через плечо». В итоге вы создадите цепь усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.
Будьте готовы уволить систематически нарушающего сотрудника
Как относиться к увольнению
Руководитель должен быть принципиально готов уволить того, кого не удалось убедить или принудить к нужным изменениям в поведении за оговоренное число попыток. Но увольнение вовсе не является «высшей мерой наказания». Если мы должны уволить человека, это означает, что мы не сумели убедить его изменить отношение к интересующему компанию вопросу. Наказания не сработали, мы что-то сделали не так, и сотрудник также не проявил желания ничего сделать для того, чтобы остаться в компании.
Если рассматривать увольнение как «высшую меру наказания», то неудивительно, что его стараются избежать: «приведение в исполнение» сразу привлекает всеобщее внимание. Это пугает. В стремлении избежать применения «высшей меры» руководитель может и «преподзакрывать глаза» на нарушения, не торопиться обобщать «мелкие шалости» в тенденцию и необоснованно дарить сотруднику «лишние жизни» — все, что угодно, только бы не брать на себя роль «ликвидатора».
Мне кажется правильным рассматривать увольнение просто как расторжение трудового договора по инициативе компании, представителем которой вы являетесь и чьи интересы выражаете. В Японии я слышал такую формулировку объявления об увольнении: «Наша компания больше не считает возможным приглашать вас к участию в реализации наших целей». Разговор двух взрослых людей, один из которых предлагает прекратить отношения в связи с отсутствием в них положительной перспективы: «Вы, коллега, наверняка сможете найти себе работу по душе, а мы попробуем найти кандидата, готового играть по нашим правилам». Как говорится, ничего личного.
Такая готовность к спокойному отказу от продолжения нерентабельных трудовых отношений и от попыток исправления «трудновоспитуемого» усиливает эффект от всех действий, которые предпринимает руководитель, чтобы повлиять на поведение сотрудника. Да и у сотрудника такая готовность формирует гораздо более высокую осознанность происходящего. Мысленная визуализация процедуры «сгорания жизней» в известной системе координат очень тому способствует. Никогда не нужно грозить увольнением. Уверен, что ваши сотрудники умеют считать до трех и даже до пяти. Начинайте разговор об этом только тогда, когда вы действительно пришли к окончательному выводу. Конечно, вы имеете полное право отказаться от своего решения под влиянием каких-то новых для вас аспектов ситуации, которые сотрудник может вам сообщить. Но будьте начеку: возможно, он просто пытается выиграть дополнительное время для решения каких-то своих задач. Я не призываю вас быть «бездушным чудовищем», но предостерегаю от роли бесконечно сострадательного Будды. На одной чаше весов лежат общие для всех и полезные для дела правила, на другой — человечность и доброта. Если вы будете тверды, но не уперты, то на вашей территории начнет работать нужная система координат, а со временем обязательно появится полезная для дела культура, основанная на общих принципах. Если же вы будете все время «входить в положение» нерадивых сотрудников, то вас будут воспринимать вовсе не как хорошего, а как слабого, внушаемого и непоследовательного руководителя. Уважать вас при такой репутации сотрудники не будут, разве что будут снисходительно терпеть, да и то если вы не станете сильно мешать им пребывать в комфорте.
При увольнении не берите на себя слишком много
Нельзя увольнять «чуть что», если человек вам не нравится или работа с ним вызывает затруднения, но нельзя и давать сотруднику «новые шансы» сверх уместного количества, исходя лишь из чувства жалости или боязни того, что о вас начнут «плохо думать». Начиная с подчиненным разговор об увольнении, не ставьте себе «сверхзадачу» уволить его так, чтобы он все понял. Мне часто задают вопрос о том, как сделать так, чтобы человек все понял, и я уверен, что многие просто не решаются его задать. Мне кажется, что подоплека такого вопроса — в страхе обидеть и потом испытывать чувство вины за свой поступок и «плохие» его последствия для сотрудника.
Да, ваше решение может усложнить увольняемому сотруднику жизнь. Но готовы ли вы оплачивать ему «простую жизнь» средствами компании? У человека есть некие жизненные коллизии? Возможно, но почему наличие этих самых коллизий никак не повлияло на его собственное отношение к работе? Ведь мы, по умолчанию, не требуем невозможного, готовы поддержать стремление к изменениям и не увольняем при малейшем отклонении от правил. Что мы еще должны для него сделать? Признать за сотрудником право на беспомощность или строптивость? Может быть, вы лично на это и готовы, но в бизнесе такое недопустимо просто технически. Система должна работать, а любая готовность к содействию должна иметь разумные пределы.
Увольнять не обязательно мгновенно. Примите решение в принципе и определите процедуру передачи (или перехвата) дел в сроки, позволяющие минимизировать возможный ущерб для компании. В правильно настроенной системе корпоративного управления «модули» взаимодействуют следующим образом: руководитель принимает решение об увольнении, а юридическая служба должна обеспечить возможность этого увольнения. Поскольку мне часто рассказывают о сложных законах, которые составлены в пользу сотрудников и в ущерб работодателю, повторю сказанное ранее: юрист и должен уметь обеспечивать взаимодействие компании с законодательством. В этом заключается его работа. Трудовой кодекс Российской Федерации, например, четко описывает необходимые для увольнения сотрудника действия. Конечно, нельзя просто так взять и уволить человека — это факт. Но можно разработать механизм увольнения. Руководитель же должен принять решение об увольнении, уточнив у юриста реальные возможности.
Давайте еще раз вспомним о том, что каждым можно управлять, но не каждым нужно управлять. Подчиненный должен понимать, что он работает до тех пор, пока руководитель считает это целесообразным. Никакого «садо-мазо» не будет. Не будет долгих уговоров и бессмысленных нотаций. Не будет и «бартерных сделок» в виде возможности плохо работать в обмен на низкую оплату и постоянные моральные наказания. При этом система координат и ее элементы абсолютно понятны, и никто не предлагает сотруднику проходить какой-то «квест» втемную.
Руководитель имеет право уволить сотрудника сразу, не дожидаясь «сгорания» всех «жизней», в том случае, если увидит, что разрыв между желаемым и действительным слишком велик, а дальнейшее пребывание сотрудника на работе чревато большими проблемами. В этом случае он должен объяснить остальным подчиненным свой поступок. Подчеркну: объяснить, а не объясниться или отчитаться. Ваша спокойная готовность к рациональной селекции команды и уверенность в своем праве на такие действия обязательно приведут к уменьшению количества увольнений. Чем лучше сотрудники понимают систему координат в целом и логику и диапазон действий ее отдельных элементов, тем больше шансов на то, что они будут делать свою работу хорошо, или — в случае концептуального ее неприятия — добровольно уйдут в поисках лучшей доли.
О полномочиях на увольнение
Давать или не давать? Мне кажется, что любой руководитель должен обладать правом решать, с кем ему стоит работать, а с кем нет. Но у вышестоящего руководителя может возникнуть опасение: если разрешить увольнять, то не начнут ли некоторые «шашкой махать», да так, что потом людей на них не напасешься? Да, такое может случиться. Если мы делегируем полномочия на увольнение, то такой шлейф проблем вполне вероятен. Но если мы не делегируем такие полномочия, то лишаем руководителя инструмента, необходимого для профессионального управления, и фактически создаем питательную среду для безответственности. Тогда, в зависимости от характера, руководитель либо будет биться как рыба об лед в попытках добиться результата при очевидном недостатке ресурсов, либо с радостью сядет вам на шею, предоставив вам почетное право решения своих задач. Кроме того, вы обремените себя массой дополнительных обязанностей: придется вникать в характеры и работу его подчиненных, разбираться в сути происшествий, принимать решения.
Выбирать мы будем не между проблемами и их отсутствием, а — как это очень часто бывает в управлении — между двумя видами проблем. Я рекомендую разделить проблемы на две категории — развивающие и энтропические. Решение развивающих проблем дает нам возможность выйти на более высокий профессиональный уровень, решение энтропи- ческих — приводит к постепенной деградации всех корпоративных «настроек».
Поэтому я предлагаю вам сосредоточиться на решении развивающих проблем: обучать руководителей как искусству наказания, так и правильным подходам к увольнению. До тех пор, пока вы считаете их подготовку недостаточной, делегируйте им полномочия подавать вам предложения об увольнении, и, конечно, предупредите о перспективе перехода к самостоятельному выполнению процедуры. Подчиненным об этом знать совершенно ни к чему. Поданные вам предложения разбирайте, проверяя их обоснованность. Параллельно обучайте руководителей критериям принятия решений и правильным подходам к управлению подчиненными с помощью других управленческих компетенций — планирования, делегирования и контроля. Попутно я вобью сюда еще два гвоздика-напоминания: вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, а полномочия предполагают не только право исполнения, но и обязанность исполнения. Это опережающий ответ на возможный вопрос: «А что делать, если подчиненные мне руководители не хотят наказывать и увольнять?» Они не имеют права не использовать нужные инструменты при наличии на то полномочий. Не используют? Значит, могут себе это позволить. Сами догадаетесь, почему? Если нет, поищите ответ в зеркале.
Внедрение системы координат
Эта тема обобщает главу 3 и главу 4. Систему координат мало разработать и оживить, нужно ее внедрить, а также обеспечить ее работу на постоянной основе и на всех уровнях корпоративной иерархии, если вы — первое лицо компании. Тема внедрения преобразований весьма обширна, и по этой причине я могу коснуться только самых общих моментов. Начать рекомендую с выбора формы представления системы координат: это может быть сессия, совещание, общее построение или что-то другое. Выбор зависит как от корпоративных традиций, так и от сегодняшней культуры на вашей территории.
Обязательно объявите «тренировочный период» — время, в течение которого никого не наказывают за нарушение новых правил. Никого не наказывают, но проводятся регулярные встречи. У сотрудников должна быть возможность обсудить возникшие со времени прошлой встречи ситуации и логику поведения участников событий, обменяться мнениями и прийти к определенным и, желательно, правильным выводам.
Но у «тренировочного периода» есть еще и сверхзадача.
Думаю, что вашим подчиненным уже доводилось переживать разнообразные попытки руководителя установить более прогрессивный миропорядок — если и не под вашим мудрым руководством, то во время работы в других компаниях. Не сомневаюсь, что у них есть свои приемы противостояния тому, что они считают неправильным или неудобным. Допускаю, что это не столько модель активного сопротивления, сколько умение «слить тему по-тихому». Кроме того, у всех нормальных людей бытует надежда, что одержимый светлыми идеями руководитель «перебесится», и в конечном итоге ему либо надоест контролировать, либо он будет увлечен новой версией установления всеобщего счастья.
Так вот, о сверхзадаче. Очень важно, чтобы во время «тренировочного периода» подчиненные поняли три нехитрые истины:
1. Вам не надоест.
2. Новая система координат обязательно будет внедрена.
3. У сотрудников есть выбор между активным или пассивным участием в разработке системы координат, но нет выбора в смысле «буду соблюдать — не буду соблюдать».
Когда подчиненные поймут, что по новым правилам все- таки придется жить, они примут очень активное участие в их осмыслении. Кроме того, очень важно, чтобы все уложения новой системы были описаны доходчиво и проиллюстрированы живыми примерами на материале компании. В этом процессе роль сотрудников также очень велика. Кстати, именно по резко возросшей активности обсуждения новых правил я вижу, что люди, наконец, поняли: с этим точно придется жить, поэтому лучше, пока не поздно, активно включаться в процесс, иначе потом проблем не оберешься.
Систему координат нужно документировать, что обеспечит хорошие возможности и для изучения, и для коррекций, о факте и причинах которых информируются сотрудники.
Такой подход также позволит организовать адаптацию сотрудников, приходящих на работу в компанию.
В случае внедрения системы координат во всей компании это нужно делать по направлению «сверху вниз». Директора очень быстро понимают, что пока система не внедрена до самого нижнего уровня, у них нет ни малейшего шанса сыграть с первым лицом компании по правилам. Пример: допустим, принцип «Уперся — сообщи» не соблюдается на нижнем уровне, а это значит, что о невыполненном задании руководитель узнает слишком поздно и просто подставится под нарушение перед первым лицом.
Рекомендуемая продолжительность «тренировочного периода» — от одного месяца и более; она зависит от ситуации с дисциплиной, качеством персонала и многого другого. Не забывайте и о параллельных мерах по нормализации персоналозависимости. Поэтому эффективный план преобразований должен быть комплексным.
По окончании объявленного срока «тренировочного периода» вам придется наказывать сотрудников за нарушения. Учтите, что при наведении порядка и укреплении дисциплины нельзя быть снисходительным. Наоборот, по мере достижения нужных вам параметров можно, в разумных пределах и ситуациях, проявить сострадание.
Кроме того, сфокусируйтесь на разборе и принятии решений в стандартных ситуациях; форс-мажор же на то и форс- мажор, что «сносит» все правила. Кроме того, у нас есть достаточно универсальное правило «Уперся — сообщи». Также следите за тем, чтобы не оказалось, что 90% элементов системы нацелены на то, чтобы загнать в рамки 10% саботажников. Намного правильнее будет провести с каждым из них индивидуальную беседу, сделать последнее предупреждение и, если что, уволить.
Основные тезисы главы 4.
Как обеспечить справедливость наказаний и уменьшить необходимость их применения
· Руководитель должен быть образцом выполнения всех уложений действующей системы координат. Ее работа обеспечивается не только прозрачностью и логической понятностью, но и тем, насколько она обязательна для всех. Ваше поведение — индикатор актуальности и значимости вашей системы. Вы можете делать для подчиненных исключения, но логика этих исключений должна быть понятна.
· За первый проступок можно не наказывать, но совершивший проступок должен получить от вас сигнал о том, что проступок был замечен. При повторном проступке сотрудника следует наказать. Наказание должно быть соразмерно значимости проступка, но не должно зависеть от последствий проступка.
· В ситуациях, не описанных в системе координат, но очевидно неправильных с точки зрения логики отношений или поведения, руководитель не имеет права уклоняться от принятия решений. Следует вмешаться в ситуацию и взять на себя ответственность за трактовку и вынесение суждения о вине или невиновности сотрудника. Кроме того, руководитель должен уметь отличать правду от лжи, если нет твердых доказательств того или другого. Для этого можно применить метод сопоставления: насколько слова человека соответствуют его культуре, не было ли у него аналогичных по сути случаев в других ситуациях.
· Руководитель должен быть равноудален от всех подчиненных и ни в коем случае не допускать публичного проявления симпатий или антипатий. Проявление симпатии может быть частью поощрения, проявление антипатии — частью наказания, но ни то, ни другое не должно выходить за пределы ситуации и вашей реакции на достижение и проступок сотрудника.
· Количество нарушений и наказаний необходимо ограничить, а количество «жизней» сообщить подчиненным. Руководитель может изменить это число в особых случаях. Количество оставшихся «попыток» должно быть известно только руководителю и сотруднику. В случае отсутствия «рецидивов» в течение определенного вами срока количество «жизней» у сотрудника должно восстанавливаться.
· Руководитель должен уметь увольнять и быть готовым к этому, как морально, так и административно. Увольнение — не «высшая мера наказания», а всего лишь расторжение договора по предусмотренным законодательством основаниям по инициативе одной из сторон.
ГЛАВА 5.
Цели и результаты наказания: что нужно получить на выходе из процесса
Кто жалеет розги своей, тот ненавидит сына; а кто любит, тот с детства наказывает его.
Ветхий Завет.
Книга притчей Соломоновых, 13:25
Итак, руководитель использует компетенцию «наказание», если подчиненный совершает второй по счету проступок. Мы знаем, что сам факт проступка — сигнал руководителю о том, что его система координат может иметь «разрывы»: либо подчиненный не знает или не понимает, как правильно себя вести, либо не считает нужным так себя вести. Но возможные недостатки вашей системы — не повод для отказа от применения наказания. Наказать нужно, но правильным будет и запланировать аудит своей системы координат: либо вам необходимо что-то в ней подправить, либо проступок подчиненного является статистически допустимой частью общего несовершенства нашего мира. Это я к тому, чтобы вы не торопились во всем обвинять себя и не начинали параноидально чинить то, что собрано достаточно добротно. Но как бы тщательно вы ни собрали свою систему, со временем может возникнуть естественная энтропия, как в самой системе, так и в сознании подчиненного. Поэтому провести аудит в любом случае стоит.
Какова цель наказания и какие результаты мы хотим получить? Вопрос не праздный: чем лучше мы понимаем цели, тем больше у нас шансов правильно выстроить процесс, и чем хуже мы понимаем цели, тем сложнее выбрать правильный набор действий даже при горячем желании. Итак, какой результат нам нужен, чтобы наказание было, что называется, во благо? Я не оговорился: пусть проступок — событие не позитивное, а наказание — процесс для подчиненного заведомо неприятный, но раз уж все сложилось именно так, то мы просто обязаны извлечь из событий максимальную и обоюдную пользу. Давайте же займемся этим.
Что должен выяснить руководитель в процессе выполнения наказания
Вам необходимо понять истинную подоплеку проступка подчиненного. Давайте рассмотрим базовые ситуации, которые могут способствовать совершению проступков. Сможем устранить причину — уменьшим вероятность повторения. Кроме того, понимание причин позволяет справедливо оценить степень вины, а, может быть, даже выявить ее отсутствие. Да, мы говорим о проступке, но всегда должны иметь в виду, что это может быть и ошибкой.
Формулировки показались подчиненному слишком общими, размытыми. Иногда это случается при увлечении таким форматом, как «ценности»: если руководитель не декомпозирует их до уровня принципов и правил, то сотрудники не всегда смогут выбрать правильные поступки в конкретных рабочих ситуациях. Практическое применение «ценностей» непонятно. Возможно, у вас все сформулировано или описано достаточно четко (с вашей точки зрения), и вы наверняка объясняли подчиненным все, а может быть, даже и не раз. Но не так важно то, сколько раз вы объясняли, как то, что сотрудники действительно поняли. Поэтому при «продаже» своей системы координат следует не ограничиваться объяснениями и не удовлетворяться ответами на риторические вопросы в стиле «Все ли вам понятно?» — «Да!» и «Есть ли какие-нибудь вопросы?» — «Нет!» Вспомните модель разговора, которую мы разбирали в главе 3, когда хотели выяснить, действительно ли подчиненный не понял задания. Ровно так же можно работать и в других ситуациях.
Формулировки содержат логические противоречия между контрольными показателями деятельности, выдвинутыми руководителем целями и (или) доступными подчиненному ресурсами. Опять же, противоречие может быть кажущимся, а может оказаться и реальным. Поэтому создание, внедрение и развитие системы координат полезно дополнить аудитом «игрового поля» для поиска «склизких мест». Я также рекомендую постараться вовлечь в этот процесс подчиненных. Полезно будет замотивировать их на выявление противоречий — конечно, вознаграждением. Мой опыт показывает, что в компании всегда есть человек, который знает, что где описано неправильно, и всегда есть тот, кто знает, как будет правильно. Такие знания заслуживают поощрения: мы не хотим бороться с сотрудниками, нам нужно выстроить оптимальное взаимодействие с ними.
Бывает так, что мы прекрасно знаем, как и почему поступать правильно, но идем на поводу у своих прихотей. Таких примеров не счесть: взять хотя бы принципы здорового образа жизни или правила дорожного движения. Да, мы все это знаем, но... ведем себя «неправильно». Так же поступают и сотрудники. Например, руководитель просит написать ему, а сотрудник вместо этого звонит по телефону или передает информацию устно при встрече в коридоре, или заходит в кабинет, проходя мимо. Он упрощает себе жизнь, оптимизируя энергетические затраты и, конечно, будет продолжать так поступать, если вы не убедите его в ошибочности расчетов.
Власть опирается на принципы или правила, но одновременно власть поддерживает работу принципов (правил). Если власть слабая, — а наказание является одним из источников власти руководителя, — то сотрудники склонны ко многому относиться весьма «творчески». Принципы просто не изучаются, или забываются, или не считаются обязательными к соблюдению. Можно попробовать компенсировать слабую власть жестким контролем, но это технически неправильно, так как каждая компетенция должна решать свой диапазон задач. Профессиональная эксплуатация предполагает гармоничное применение должного набора компетенций так же, как в оркестре каждый инструмент играет свою партию. Только такой подход обеспечивает точность управления при оптимальном взаимодействии с подчиненными.
Если у подчиненного не хватает знаний, умений, полномочий, оборудования, бюджета или чего-то еще, то он вполне может и не работать так, как должен. К сожалению, в наших компаниях часто возникает практика, суть которой можно выразить известным выражением «С ресурсом каждый дурак может, ты давай ищи возможности». Кроме того, подчиненный может, к примеру, из самолюбия не захотеть «звать на помощь», хотя и должен был бы воспользоваться принципом «Уперся — сообщи», который послужил бы «спасательным жилетом» для тонущего. Причина такого поведения может быть в том, что руководитель однажды недостаточно тактично повел себя с сотрудником при его обращении за помощью. В регулярном менеджменте действует принцип:
«Задачи должны быть адекватны ресурсам или нехватка ресурсов должна быть одинаково понятна руководителю и подчиненному». Если причина проступка именно в нехватке ресурсов, то подчиненный виноват не в том, что не совершил чуда неизвестным науке способом, а в том, что не проинформировал руководителя о проблеме. Мы уже обсуждали такую ситуацию: причина наказания должна быть четко сформулирована.
Подчиненный не видит смысла «упираться» и предпочитает сознательно работать в режиме «имитации». Может, но не очень хочет, потому что считает свой компенсационный пакет недостаточным. Или знает, что другие сотрудники, не показывающие его результатов, получают столько же или даже, бывает, больше. Тогда подчиненный может предпочесть даже подвергнуться наказанию, но не вкладывать в работу доступные ему ресурсы. Логика проста: раз мне не платят, то я, по крайней мере, минимизирую расход своей энергии. Такое случается, если подчиненный не получает регулярную информацию о рынке труда и своей рыночной стоимости. Такую информацию должен собирать НЛ-модуль системы корпоративного управления, а доводить ее до сотрудников обязан руководитель. Благодаря такой практике компания понимает, насколько адекватны предлагаемые сотрудникам компенсационные пакеты, а сотрудники получают возможность убеждаться в справедливости вознаграждения.
Подчиненный недоволен какими-то параметрами своего «вектора вознаграждения» — деньгами, должностью, полномочиями, вниманием руководителя, признанием заслуг, и он нарушает, чтобы «добрать» то, что ему, как он считает, недодали. В своей оценке происходящего он может быть прав или не прав, но мотивация-то возникает в его голове. Если человек считает, что ему «мало», то и действовать будет, исходя из своего понимания, а не из вашего. Вероятно, вы знаете, что ребенок, не получая необходимого ему внимания родителей, может начать плохо себя вести, чтобы на него стали обращать внимание. Вот характерный пример. На семинаре в одной из компаний мы с руководителями обсуждали необходимость их своевременного прихода на работу, что на практике не соблюдалось. Я объяснял, что если они хотят, чтобы сотрудники были дисциплинированными, то начинать нужно с себя. Особенно активно возражал один руководитель, которого можно было отнести к категории «незаменимых» (тут опять уместно вспомнить о персоналозависимости). Он приводил много различных аргументов на тему «почему ему можно», а я использовал эти аргументы как проверочные — учитывает ли их наша система координат? В итоге, когда его фантазия иссякла, прозвучали знаковые слова: «Я все равно не буду вовремя приходить». Но еще до этого момента в дискуссии я по ряду поведенческих особенностей видел, что нарушения его носят именно протестный характер. И, конечно, подогревало его и ощущение незаменимости: мол, а что вы со мной сделаете?
Подчиненный нарушает, потому что предполагает, что ему ничего за это не будет. Это, скорее всего, связано с тем, что мы с вами называли «невмешательством», а точнее — попустительством. Причины этого «недуга» мы подробно разбирали в главе 2. Отсутствие «веры в электрический ток» — в то, что руководитель не потерпит нарушения и обязательно отреагирует, — увеличивает приемлемость проступка для тех, кто не обладает нравственно-этической мотивацией.
Подчиненный нарушает, потому что его не пугают последствия проступка. Более того, они его вполне устраивают как «плата» за нарушение. Такое случается, если руководитель не умеет правильно наказывать. Наказания напоминают скорее некую формальную процедуру: руководитель говорит ритуальные фразы, а подчиненный при сем присутствует. Такое наказание не проникает на «болевой уровень», поэтому уж точно не расстраивает подчиненного, а бывает, что и доставляет ему удовольствие. Может быть, у вас такое случалось: вас вроде бы наказывают, но вас это не задевает, а наоборот, развлекает. Иногда безуспешность попыток «достать» вас может даже радовать, не правда ли? Кроме того, сюда же можно отнести и отсутствие четкой политики применения наказаний: например, сотруднику неизвестно количество «жизней кошки», он не проинформирован об обязательности увольнения в случае, если руководитель примет решение о нецелесообразности перевоспитания сотрудника и низкой рентабельности управления им.
Поделиться книгой: