Помоги проекту - поделись книгой:
Наказывать можно только за проступки, ошибки же неизбежны, помогают в развитии квалификации, а право на ошибку развивает инициативность и ответственность подчиненных. Руководитель должен быть терпим к ошибкам и нетерпим к проступкам.
Мы можем нормировать не только конкретные действия, но и общие подходы к работе, для чего ввести понятную всем типизацию, подкрепив ее привязкой к реальным рабочим ситуациям.
Разработанная система координат должна быть последовательно внедрена на всех уровнях корпоративной иерархии. По мере «привязки к местности» система может корректироваться и отрабатываться.
ГЛАВА 4.
Как обеспечить справедливость наказаний и уменьшить необходимость их применения
Если своевременно обнаружить зарождающийся недуг, что дано лишь мудрым правителям, то избавиться от него нетрудно, но если он запущен так, что всякому виден, то никакое снадобье уже не поможет.
Никколо Макиавелли.
Государь
Мы с вами уже убедились в том, что лучше всего от проступков удерживают не сами наказания, их количество, жесткость и разнообразие, а гарантированное применение наказания в случае проступка. Как висящее на стене ружье: если все знают, что оно исправно, хозяин за ним ухаживает, умеет пользоваться и в случае необходимости стреляет без какого-то морального «разогрева», то должный эффект будет обеспечен.
Чтобы наказания воспринимались правильно, сотрудники должны считать их... справедливыми. Слово это может показаться достаточно туманным или субъективным. Конечно, полного единства во мнениях у руководителя и подчиненных добиться, наверное, невозможно. Но можно обеспечить достаточную степень взаимного согласия. Для этого нам и нужны абсолютно открытые система координат, определения и принципы как ее элементы, а также логика применения наказаний. Если вы будете постоянно соразмерять свои решения со своими принципами, а не поленитесь открыто связывать одно с другим, подвергая разбору и ситуации, и свои решения, то у вас будет репутация справедливого руководителя. Это значит, что вы избегаете «прокрустовых решений» (то есть не пытаетесь загнать ситуацию в рамки очевидно неподходящих правил), не действуете как ничего не решающий автомат и выносите оптимальные решения. Никому не навешиваете лишнего, но и не «спускаете на тормозах» нарушения. Если сотрудник и не будет согласен с вашим решением, то потом, скорее всего, одумается, или коллеги помогут ему прийти к правильному выводу. Репутация справедливого руководителя — хорошее подспорье в формировании правильной рабочей культуры.
Справедливость часто совершенно ошибочно воспринимают как синоним некой слабости, безответности, а зря. Справедливость как раз предполагает действия в полном соответствии со словами из Откровения святого Иоанна Богослова: «И воздам каждому из вас по делам вашим». Какая уж тут слабость? Наоборот, рациональность в действии. И ничего общего с добротой.
С определениями и принципами, из которых собрана наша система координат, мы уже разобрались в предыдущей главе. Теперь, для укрепления собранной системы, начнем выстраивать логику применения наказаний.
Я предлагаю вам подходы, которые разрабатываю в течении 24 лет, а эффективность проверяю при реализации консалтинговых проектов и обучении управленческих команд. Но за вами остается полное право их ревизии и дополнения. Главное, чтобы у вас была своя логика, отражающая ваше мировоззрение, подходящая к вашей деятельности, а также известная и понятная подчиненным. Да, мы не должны ставить себе сверхзадачу сделать так, чтобы наши подчиненные были в восторге от этой логики. Мы не стараемся объясняться или доказывать ее истинность, но всегда готовы ответить на вопросы и упреждающе разъяснить, почему у нас все именно так, а не иначе.
Делай то, что требуешь от других
Руководитель должен соблюдать все свои принципы и правила. Ни в коем случае нельзя следовать очень распространенной идее «Для них — правила, для меня — исключения». У вас больше полномочий, чем у подчиненных, но не в смысле нарушения правил. Если вы ввели принципы, то и при анализе ситуаций используйте только их, не пытаясь в любом случае сделать подчиненного виноватым. В вашей системе координат не должны задним числом возникать новые элементы, взгляды или критерии, которые вы вводите, чтобы оправдать себя и обвинить других. Менять систему можно, но новые элементы не могут обладать обратной силой и использоваться для оценки событий, произошедших до их введения. Так, например, если руководитель хочет, чтобы сотрудники были ответственными, то он сам должен отвечать за свои слова, не обещать, не подумав, а если и отменять свое обязательство, то не забыть заблаговременно предупредить об этом сотрудника, а не объяснять свое решение (как это часто бывает) уже после деликатного вопроса «снизу», или, хуже того, обвинять сотрудника в том, что тот ему вовремя не напомнил. Каждый должен отвечать за свои слова, и никто ничего никому не должен напоминать. Естественным исключением является соответствующая обязанность вашего помощника, в рамках которой вы поручаете ему напомнить вам о чем-либо. Но просить об этом того, кто не является вашим помощником, очень неправильно, так как это нарушает систему взаимной ответственности и вынуждает подчиненного выполнять задачи более низкого уровня.
Если сотрудники обязаны приходить на работу вовремя, то и руководитель должен вести себя так же. Идея о том, что «начальство не опаздывает, а задерживается», абсолютно несостоятельна и годится не для регулярного менеджмента, а для модели «барин — холопы».
Конечно, руководитель имеет право выправить себе «свободный рабочий график», но я бы не рекомендовал вам пользоваться этим и другими подобными правами для создания себе, любимому, неких дисциплинарных послаблений. У руководителя больше прав, но больше и ответственности за свою «территорию». Поэтому, когда сотруднику захочется взять с кого-нибудь хороший пример (а это тоже модель рационального поведения, когда подчиненному нужно у кого-то учиться), первым ему должен вспомниться его руководитель. (Приведу пример такой ситуации. После призыва в армию я попал в учебную войсковую часть, где нам регулярно приходилось бегать кроссы. Нашими наставниками были два сержанта. Первый, тучный и ленивый, поднимался на ближайший холмик и оттуда подгонял нас взбадривающими репликами, пока мы нарезали круги вокруг него; второй, сухощавый и спортивный, молча бегал вместе с нами. Бегать со вторым было гораздо легче, хотя гонял он нас намного больше; именно этого сержанта мы уважали, признавая его власть над нами. — Прим. автора.)
Соблюдение руководителем установленных им правил оказывает его системе координат мощную поддержку и обеспечивает легитимность, моральное право на требование этого же с подчиненных — речь идет именно о моральном праве, так как право административное принадлежит руководителю в силу его служебного положения. Моральное право делает административные полномочия более приемлемыми и менее раздражающими для сотрудников. И наоборот, если подчиненный видит, что руководитель «перетолковывает» систему в свою пользу или просто ее игнорирует, то у него появляется и моральное право нарушать под эгидой «Ага, на себя посмотри!» И если сотрудник поостережется реализовать это приобретенное моральное право в том же месте, что и руководитель, то будьте уверены — он обязательно найдет для этого удобные место и время просто в отместку.
Соблюдение руководителем им же установленных принципов необходимо для обеспечения нужного уважения к системе координат, но положительного примера может оказаться недостаточно. Вы приходите на работу вовремя, а некоторые подчиненные вашему примеру следовать не хотят. Ну что ж, как говорили в армии, «То, что не доходит через голову, должно быть донесено через другие части тела». Значит, будете наказывать. Но теперь у вас есть для этого не только полномочия, но и моральное право, что оказывает влияние на общую оценку справедливости наказания.
Совершенно иначе выглядит ситуация, в которой вы не сообщили подчиненному информацию, которая была ему необходима, но он не обладал квалификацией, позволяющей заметить нехватку информации. И возникли проблемы. В этом случае действия подчиненного будут считаться ошибкой, виноват же будет руководитель, и он эту вину должен признать. Повлияет ли такое признание на авторитет? Да, авторитет укрепится: свою вину может признать только сильный человек, слабый же будет вертеться как юла, не признавая ее.
Учет возможной случайности
Я рекомендую использовать следующую оценочную шкалу, чтобы понимать, с чем мы имеем дело.
Первый раз — случайность.
Второй раз — тенденция.
Третий раз — закономерность.
Четвертый раз — традиция.
Считаю, что за первый проступок наказывать не нужно. Никто не совершенен, и даже самый организованный человек может опоздать. Со всяким бывает. А вот уже второй случай заслуживает наказания. У вас может возникнуть резонный вопрос: нужно ли вести «черную книгу»? А если этот самый организованный человек опоздает через пять лет еще раз, зачесть и первый случай? Думаю, что это было бы неправильно. А какой срок уместен для «списания» прошлого проступка? Мне кажется уместным диапазон от месяца до квартала, по вашему выбору.
Допустим, сотрудник опаздывает. Он, следуя принципу «Уперся — сообщи», позвонил вам и предупредил об опоздании. На первый раз он «неподсуден»; тем не менее, я бы рекомендовал вам подойти к этому сотруднику в присутствии коллег и доброжелательно поинтересоваться: все ли у него в порядке? Если его удивит этот вопрос — а скорее всего так и будет — то вы свой интерес объясните: просто вы сегодня опоздали, вот я и интересуюсь — а вдруг чего случилось? Кроме того, я бы рекомендовал попросить объяснить причины опоздания. Но сделать это следует в легкой форме, доброжелательно, чтобы вопрос не выглядел как наказание. Принять можно любую версию сотрудника, но я рекомендую выслушать его до конца, заглянуть в глаза, сказать: «Хорошо, спасибо» и уйти. Это послужит некой «кнопкой», фиксирующей факт первого нарушения и эквивалентом поднятого вверх указательного пальца в интонации «Смотри, тебе жить...» Кроме того, таким образом мы показываем остальным: нарушение было замечено, власть не дремлет.
Если же сотрудник опоздал, и это был первый случай его опоздания, но не позвонил вам и не предупредил, то за опоздание вы его не наказываете, а вот за несоблюдение основополагающего принципа «Уперся — сообщи» — наказываете. Вам может показаться, что, мол, не все ли равно, за что наказывают, если наказывают? Нет, не все равно — с точки зрения справедливости. Сотрудник имеет право на одно опоздание, но не имеет права на нарушение принципа. А если вы не ответили на звонок? Должен был отправить СМС.
Опаздывающий сотрудник скорее всего не захочет вам звонить или писать СМСку. Почему? Звонок с предупреждением об опоздании — как явка с повинной: сотрудник испытывает досаду от случившегося, осознает свою вину, о которой вынужден докладывать, страдает его самолюбие. В общем, возникает целая палитра не самых приятных ощущений. Кроме того, он собственной рукой как бы записывает в вашу «Книгу Бытия» цифру 1. Зафиксировано: одно нарушение. Но мы с вами понимаем, что одна из целей такого принципа — как раз и создать определенный негатив, уменьшающий желание нарушить повторно. Это еще не наказание, а, скорее, прелюдия. Одновременно повышается вероятность целенаправленных действий по исключению повторного нарушения — к примеру, сотрудник, выставляя будильник, вспомнит свои ощущения при звонке руководителю и выставит время на 15 минут раньше. Но сотруднику все эти негативные эмоции ни к чему, поэтому бывает, что он не звонит, надеясь на то, что руководитель не узнает о его опоздании, или же рассчитывая как-то отвертеться от вас.
А если сотрудник опаздывает второй раз за период менее месяца и звонком предупреждает об этом? В этом случае вы наказываете сотрудника за опоздание. Но он же предупредил! Да, поэтому за нарушение принципа «Уперся — сообщи» его не наказывают. Только за опоздание. Но предупреждение не снимает вины за нарушение. Опоздание — нарушение, если существует правило о времени начала работы. Кстати, я не утверждаю, что такое правило обязательно должно быть или что оно должно распространяться на этого сотрудника.
Об исключениях
Руководитель имеет право освободить сотрудника от действия правила, если для этого есть объективные основания. Освобождение может быть разовым, на определенный период, или постоянным. Для разового освобождения или освобождения на определенный период решение руководителя может не иметь всем понятных оснований.
Например, руководитель может разрешить сотруднику прийти на работу позже на основании его просьбы. О том, что сотруднику разрешили прийти позже, нужно сообщить всем его коллегам, но не обязательно сообщать причину такого решения. Таким образом, отсутствие этого сотрудника не будет сочтено нарушением, а будет работать на поддержку логичности системы координат и поля власти. Вы также можете (в связи с определенными личными обстоятельствами сотрудника) разрешить ему приходить позже на определенный период, о чем также необходимо объявить. Психологический нюанс: вы не отчитываетесь и не объясняетесь, вы информируете, и тем самым снова ненавязчиво укрепляете свою власть. А заодно показываете подчиненным правильный путь: нет необходимости нарушать, гораздо лучше договориться. А если кто-то при объявлении о разрешении спросит вас: «А почему вы разрешили Александру Семёновичу приходить позже?», обязаны ли вы отвечать? Нет, но если о причине такого решения этически уместно объявить, то лучше ее назвать. Если же причина попадает в категорию «очень личное», то вы отвечаете: «Я посчитал просьбу достаточно обоснованной».
Если вы хотите предоставить подчиненному постоянный свободный график, то лучше, чтобы такое разрешение было привязано к каким-то рабочим или поведенческим показателям. Таким образом, каждый, кто достиг таких же показателей и чей характер работы этому не препятствует, может рассчитывать на такую же привилегию.
Но возникает вопрос: а должны ли мы теперь что-то разрешать всем, раз разрешили кому-то одному? Именно опасение «Разреши одному — каждый полезет» часто приводит к тому, что руководитель не принимает того решения, которое было бы ситуационно правильным. И он отказывает тому, кто по справедливости имеет право на разрешение, потому что опасается создать прецедент. Так вот, мы уже знаем, что справедливость и уравниловка — вещи разные. Вы имеете полное право решать, кому и что разрешать. Но опираться в своем решении вы должны не на симпатию или антипатию, а на логику ситуации, и при объявлении своего решения эту логику донести до сотрудника. В этом месте на семинарах меня обычно прерывают вопросом: «А если сотрудник не согласен с моим решением?» Отвечаю: а разве вам нужно его согласие? Вы объясняете, но не объясняетесь и не доказываете свою правоту. Продолжаем диалог, следующий вопрос: «А если несогласный обидится?» Жаль, конечно. Вы не можете полностью исключить обиду, но можете существенно уменьшить вероятность обиды профессиональным подходом к формированию системы координат.
Итак, сотрудник может обидеться, над этим вы не властны. Но он не имеет права продемонстрировать свою обиду неправильным отношением к работе, а вот это как раз в вашей «юрисдикции» — установление как самой «нормы», так и реакции на безосновательное от нее отклонение.
Продолжаем развивать ситуацию. А если, к примеру, хочет отпроситься сотрудник далеко не самый лучший? Отпускать или нет? Наверное, хочется сказать: нет. Но это будет неправильно. Помните: любой, кто еще работает у вас, заслуживает и профессионального управления, и справедливого отношения. Вам что-то не нравится? Исправляйте. Не можете? Увольняйте. Держите на работе? Тогда сотрудник не может быть «поражен в правах».
Но, может быть, сотрудника, работающего «выше нормы», можно просто отпустить, а того, кто «в норме», отпустить, но с отработкой? Это справедливо? Мне кажется, что да. А вам? Мы ведь решили, что у нас есть два интегрированных показателя: «норма» и «выше нормы». «Ниже нормы» мы можем допустить только временно, с пониманием причин, инструментов воздействия и контролем динамики улучшения.
Но, допустим, сотрудник начинает отпрашиваться часто. Как быть? Первым делом выяснить: нет ли каких-нибудь личных причин. Если есть, то нужно разрешать и всячески помочь системно решить вопрос, если в том есть нужда. Если же вы понимаете, что человек просто «вошел во вкус», то можно, к примеру, повысить стоимость решения предложением отработать или поговорить о том, что вас начинает тревожить «тенденция». В общем, найдите способ показать сотруднику: если он решил, что «жизнь удалась», и можно сачковать за казенный счет, то он сильно ошибся.
И, наконец, как быть, если сотрудник хочет отпроситься, но это создает сложности в работе? Первый вопрос: насколько серьезная у него причина? Вы имеете право знать. Если причина серьезная, нужно отпускать и попутно решать и чисто рабочие, и вероятные эмоциональные вопросы. Большой ошибкой будет в такой ситуации отправлять сотрудника «договариваться с товарищами». Подчиненный вправе рассчитывать, что в случае нужды компания и руководитель будут готовы помочь ему, а не бросят «под танк».
В исключительных случаях руководитель может вывести человека из-под действия правил без понятных другим оснований, на основе «своей воли». Приведу пример. В одной компании один из директоров относился к людям такого типа, у которых сложности с точным соблюдением расписания были, что называется, «прописаны в характере». В остальном это был человек самых выдающихся характеристик. Но опаздывал всегда и везде. Изучив ситуацию, я принял решение не требовать от него соблюдения рабочего распорядка. Это либо сломало бы его, либо он уволился бы. Ни тот, ни другой вариант меня не устраивал. Но и «закрывать глаза» на опоздания было нельзя. На одной из планерок с директорами я объявил, что этому человеку я разрешаю не придерживаться рабочего распорядка и добавил, что если у кого-то есть вопросы о причинах такого решения, то ко мне можно подойти за разъяснениями в индивидуальном порядке. Подошли два человека. Один хотел разобраться в моей логике с управленческой точки зрения, и я ему в общих чертах сказал правду, объяснив допустимость разового решения по принципу «своей воли». (Кстати, именно этот директор впоследствии был назначен генеральным; такое решение было в том числе связано с его способностями, опытом и очень активным изучением профессиональных подходов к управлению.) Второй задал вопрос с оттенком обиды в голосе, в стиле «А почему это для одного сделано исключение?» Ему я показал несколько ситуаций, в которых его незначительные нарушения не повлекли наказания, так как меня в целом устраивали его точность и дисциплинированность. Этим я продемонстрировал спрашивающему, что он сам небезупречен, поэтому не стоит так придирчиво относиться к другим, у каждого могут быть слабости, к которым руководитель относится толерантно. Идеальный порядок невозможен, избыточный хаос разрушителен. Секрет прочности системы при ее одновременной гибкости — в умелом сочетании порядка и хаоса. В завершение этой главы, рассказывая вам о внедрении системы координат, я отмечу, что уже по мере наведения порядка можно иногда проявить и разумную снисходительность, в начале же — никогда.
Так вот, появление исключения из правил по принципу «своя воля» возможно, но разово. И ни в коем случае такие исключения не должны возникать по причине симпатий или антипатий. Ну вот, теперь мы вроде бы учли все возможные «загогулины».
Что делать, если возникает «безобразие», не обозначенное в системе координат
У вас может возникнуть ситуация, не попадающая под действие правил. К примеру, кто-то совершил подлый поступок, сплетничает или оскорбляет коллег. Или возьмем совсем уж «интимные» вопросы: человек громко чавкает или не соблюдает элементарные правила личной гигиены. Учтите, что в нашу систему координат мы никогда не сможем ввести все, что может понадобиться. Кроме того, есть определенные этические или социальные нормы, а также священные книги с различными наборами заповедей. Наверное, не стоит и пытаться все это втащить в нашу систему. Тем не менее, руководитель должен всегда быть готовым выступить на стороне «сил добра», даже если какие-то нормы и не отражены в корпоративных документах. Существуют саморегулирующиеся структуры, в которых нарушитель общепринятых устоев сразу же подвергается жесткому «нормированию» со стороны «своих»: армия или тюремная камера. Но в компании сотрудники вправе ожидать «защиты и справедливости» от руководителя, который помимо прочих своих обязанностей должен осуществлять еще и функции «шерифа» или «мирового судьи». Вы не имеете права уклониться от решения таких задач; вас также не должно удерживать от этого отсутствие каких-либо написанных правил. Пытаться все описать — нерационально, а уклоняться от решения таких задач — неправильно. Прячась за параграфами инструкций, вы роняете свой авторитет, так как показываете сотрудникам свое бессилие. Вы не имеете права развести руками и сказать: «Ну что я тут могу сделать? Попробуйте с ним сами как-то поговорить». Напомню: руководитель должен уметь принимать решения в ситуациях, где нет четких правил, на которые можно было бы опираться при вынесении решений, и брать на себя ответственность за эти решения.
При этом стоит учитывать и возможность наветов, и попыток избавиться от кого-то путем сговора. Поэтому готовность вмешаться не означает готовности к необоснованным наездам. Каждое сообщение нуждается в проверке, а наряду с твердостью вам наверняка понадобится умение проявить должную деликатность. Учитесь не бояться вскрывать проблемы и делать это тактично, чтобы никого не унизить. Кроме того, исследуйте причины неправильного поведения сотрудника: может быть, он просто не обладает нужной культурой. В этом случае вы окажете ему содействие. Но учтите, что после того, как он был «лишен незнания», повторение оговоренного случая рассматривается как проступок, несмотря на отсутствие написанного правила.
Как определить, говорит сотрудник правду или врет, и при этом рассудить справедливо
Мы сталкиваемся с необходимостью оценки происходящего, и часто у нас нет фактов, однозначно показывающих, имеет ли место объективная случайность или же проступок. Руководитель должен уметь принимать решения и в условиях нехватки объективной информации.
Рассмотрим ситуацию, когда сотрудник говорит вам: «Я не понял». Действие или результат не те, которые предполагались, потому что «не понял» или «не так понял». Допустим. Не понял настолько, что не видел причин переспросить или уточнить. Можно согласиться с этой версией, но только один раз. И нужно понять, в какой области лежит непонимание — в экспертном вопросе или в административном, нарушены ли договоренности, сроки, принципы, регламенты? Что именно оказалось непонятным? А как и что сотрудник понял? Причем разговор этот я бы рекомендовал провести уже после первого подобного случая. Этот разговор вовсе не является наказанием, вы просто должны понять, что, собственно, происходит. Если сотрудник действительно чего-то не понял, то нужно что-то менять в подходах или признать, что имела место «флуктуация», и происшедшее — не более чем случайность. Если же в процессе разговора вы увидите, что подчиненный «поплыл» и начинает путаться, не нужно «дожимать» — случай ведь первый. Но вот «обозначить удушение» стоит: подчиненный должен понять, что он себя выдал. Вы легко сможете это увидеть, если будете проводить такой разговор осознанно, с пониманием того, что и зачем делаете, и попутно визуально контролировать поведение подчиненного.
Обозначив же, можно сказать: «Ну что ж, не понял — значит не понял. С кем не бывает... Конечно, не хотелось бы повторений» и на этом закончить разговор — никаких угроз. Угроза — признак слабости, а зачем вам демонстрировать слабость?
Да, кстати: очень важно вести разговор благожелательно, мягко. Ведь вы еще не знаете, что произошло на самом деле, поэтому «прокурорские» интонации абсолютно неуместны. Даже если вы увидели в поведении сотрудника хитрость — это ведь первый раз. Ненаказуемо,
А если ситуация с «Не понял» повторяется? Опять же, готового ответа нет, нужен анализ, чтобы принять верное решение. Как вас понимают все остальные? Как себя ведет этот сотрудник в целом? Меня часто спрашивают: «А как определить, действительно ли сотрудник не понял?» Я всегда задаю встречный вопрос: «А как этот человек в остальном? Ничего странного за ним не водится?» Свои суждения в неочевидных ситуациях я строю на том, что «хитрожопые» всегда оставляют след, и если сотрудник относится к этой интересной категории, то вокруг его работы всегда возникает «шлейф странностей», как будто его жизнь состоит из нестандартных событий. Кроме того, область непонимания можно сопоставить с общим уровнем интеллекта, образованием, опытом, должностью и окладом. Думаю, что в итоге все станет ясно. Научитесь замечать случаи «мерцающего дебилизма», когда сотрудник, во всех отношениях вменяемый, в каких-то вполне определенных местах как бы «не догоняет». Скорее всего, это признак саботажа, а вовсе не разгулявшейся теории вероятности — такое часто встречается у тех, кто выбрал саботаж в качестве основной модели поведения. На семинарах при описании этой ситуации слушатели из одной компании часто обмениваются понимающими взглядами, так как типаж очень узнаваем.
Может случиться так, что вы с сотрудником «не совпали» по каким-то параметрам оценки — допустим, по срокам. У вас записано, что договаривались о 15 января, а сотрудник говорит, что речь шла о 20 января и, может быть, даже, показывает свою запись в ежедневнике. Кто прав? Опять же, рекомендую оценить всю ситуацию в целом, как и в случае с уже разобранной выше ситуацией «Не понял». Если это произошло один раз, и более никаких странностей за сотрудником замечено не было, то, возможно, имело место именно то, что «у них» называют misunderstanding, — взаимное недопонимание.
На семинарах я всегда спрашиваю слушателей: «Понимаете ли вы, когда именно вам врут?» Большинство отвечает положительно. Уверен, что ваш опыт позволяет понять, что происходит на самом деле. А что мешает действовать? Отсутствие доказательств. Мы не хотим «быть плохими» и рискнуть обвинить кого-то во лжи, не имея твердых доказательств. Но в большей части спорных ситуаций доказательств не будет. Руководитель обязан уметь принимать решения по косвенным признакам, и не стесняться сообщать о своих решениях подчиненным. Но мы боимся субъективных, не подкрепленных доказательствами решений, так как определение «субъективное решение» часто трактуется как несправедливое. А быть или слыть несправедливыми мы тоже боимся. Вот если бы были неоспоримые доказательства... И что? Проводить все разговоры под запись? Аудио или видео? Ради того, чтобы прижучить одного-двух «хитрожопых»? А как быть с пресловутым «Не понял»? Как будете доказывать?
Так вот, я считаю, что руководитель не обязан ничего доказывать своим сотрудникам. Во-первых, это неверно с чисто психологической точки зрения. Доказывающий всегда проигрывает до начала разговора, так как исход зависит от того, будут ли собеседником приняты его доказательства. Доказывающий слаб; сильный не доказывает, а информирует. А как можно предусмотреть свою ошибку, вероятность которой есть всегда?
Русский язык дает нам огромное количество возможностей. Мы всегда можем выбрать мягкую форму, заменить утверждение предположением. В фильме «Место встречи изменить нельзя» есть сцена, в которой злодей обращается к главному герою со словами: «Есть у нас сомнение, что ты, мил-человек, стукачок!» «Мне кажется», «У меня сложилось впечатление» — этими и похожими формулировками мы смягчаем категоричность высказываний и как бы ничего не утверждаем. Мы — внимание! — делимся своими соображениями, сомнениями и логикой рассуждений. Открыто. А имеющий уши да слышит, имеющий же голову — думает.
В таких ситуациях действительно виновный часто начинает упирать именно на отсутствие доказательств. Но профессиональный руководитель и не собирается ничего доказывать, о чем сообщает сотруднику. И говорит, к примеру, что несмотря на все сомнения, готов считать ситуацию случайностью, но очень бы не хотел, чтобы возникла тенденция.
Вам придется принимать решения во множестве спорных ситуаций. Возьмем, например, наш принцип «Уперся — сообщи»: придется решать, действительно ли сотрудник уперся, мог ли сам решить вопрос или же просто не захотел... Что может помочь? Анализ ситуации, жизненный опыт и умение отличать случайности от закономерностей. Дополнительно же в помощь вам будет понимание главной цели менеджмента: обеспечить нужные результаты, попутно исключив возможности для проступков. Поэтому вы и не будете торопиться, изначально считая сотрудника виноватым. Возможности у вас для этого есть, один принцип «включения головы» чего стоит... Кстати, а сталкивались ли вы по мере карьерного роста с такой вот ситуацией: подчиненный ссылается на формулировку поручения или на регламент, а руководитель изрекает гениальную фразу «Мало ли что написано. .. Думать должен! Нечего документами прикрываться!» Конечно, бывает, что и прикрываются, но именно руководитель отвечает за систему координат и отсутствие в ней противоречивых или устаревших регламентов. Поэтому в такой ситуации — ненаказуемо.
Другой вопрос, если после анализа ситуации видно, что подчиненный прекрасно знал, «как правильно». Наказывать его нельзя, а вот поговорить — в духе вышеизложенного примера — стоит. В таком, например, ключе:
Вы совершенно правы, тут, действительно, так написано. И вы не виноваты. Правда, мне казалось, что ваша квалификация и опыт могли бы помочь в принятии правильного решения. Видимо, я ошибся. Наша система управления пока несовершенна и, конечно, мне бы хотелось рассчитывать, что сотрудники не будут использовать ее огрехи для оправдания своих неверных действий. Наоборот, я ожидаю, что они будут предлагать решения по изменению некорректных документов, либо хотя бы сигнализировать о них.
Опять же, возникает вопрос: внедрен ли принцип «Уперся — сообщи»? В общем, без системы координат, опирающейся на принципы, определения и логику, нам не обойтись. У нас нет задачи ни всегда обвинять подчиненных, ни, наоборот, считать их всегда правыми. Система координат должна быть истинно справедливой, а вы отвечаете за ее конструкцию, сборку, обновление и эксплуатацию.
Правильно ли требовать со всех одинаково?
Одним из параметров оценки работы служит ее скорость. Означает ли это, что мы должны наказать сотрудника, который работает слишком медленно? Но разные люди одну и ту же работу могут выполнить за разное время. Как быть? И как определить, что такое «слишком медленно»? Ведь наказание должно быть справедливым, что предполагает наличие критериев, на которые мы будем опираться при оценке. Эти критерии должны быть обязательно известны подчиненным — во-первых, для того, чтобы управлять своим поведением и самостоятельно оценивать скорость выполнения задания, во-вторых, чтобы понимать возможную реакцию руководителя на затраченное время. И где мы возьмем те критерии? Со стандартной механической работой проще: время выполнения каждой операции может быть точно измерено. А как быть с интеллектуальными задачами? Руководитель обязан обеспечить нормирование постоянно выполняющихся работ. При этом он должен опираться не только на собственно время выполнения, но и на значения таких характеристик сотрудника, как ответственность и профессионализм. Допустим, вы оцениваете каждую из характеристик по шкале от нуля до 10 баллов. Если я спрошу вас о том, кто из ваших подчиненных самый ответственный, то наверняка вы сможете на него ответить. Оценим этого человека на 9 баллов, а 10 баллов будем считать феноменом. Остальных можно оценивать в сопоставлении с «эталоном». Точно также можно поступить с характеристикой «профессионализм».
Вы спросите: «А если у людей разные специальности, и каждая — единственная?» Значит, придется сопоставлять вашего сотрудника с рынком труда, ориентируясь на тот оклад, на котором он работает, и другие косвенные признаки. Я рекомендую: не сетуйте на отсутствие точных данных, а создайте свою систему оценки. За 24 года работы я ни разу не встречал вида деятельности, где не было бы такой возможности. И всегда таблицу оценок создавал сам руководитель, я же только модерировал его работу. Просто нужно не полениться и немного подумать. Таблица оценок пригодится вам не только для повышения справедливости наказаний, но и для формирования справедливых компенсационных пакетов, не говоря уже о других возможностях для профессиональной эксплуатации персонала. Лирика: руководители часто оправдывают «уравниловку» именно отсутствием точных данных, которые, видимо, по запросу им должны предоставить некие добрые феи. Я же рассуждаю так: за свою территорию отвечаете вы, вам и разрабатывать основу для синхронизации понимания между вами и подчиненными.
Итак, вы предполагаете, что если среднеответственный и среднепрофессиональный сотрудник делает какую-то работу, допустим, за 4 часа, то пусть это будет нормой.
Если кто-то не дотягивает до этой нормы, возникает вопрос: почему? Не хватает профессионализма или старания? Сотрудника нужно обучить или потребовать соблюдать норму? А может быть, и то, и другое? Нам ведь не нужны люди, работающие ниже нормы, верно? Вариант «не хочет» в нашем «меню опций» отсутствует, об этом мы уже говорили. Если же человека следует отнести к категории «может, но не хочет», и принуждение отнимает слишком много ваших ресурсов, то придется вспомнить правило «Каждым можно управлять, но не каждым нужно».
Но вернемся к нашему вопросу: правильно ли требовать от всех одинаково? Работы ниже нормы вообще не должно быть. А если кто-то работает выше нормы? Его нужно мотивировать вознаграждением, каким именно — вопрос сугубо индивидуальный: деньги, доброе слово, и то, и другое, или еще что-нибудь. Мы сейчас не обсуждаем методы вознаграждения.
Кому больше дано, с того и больший спрос? Да. Но мы не имеем право принуждать человека работать выше нормы, можем только заинтересовать его показывать высокие результаты.
А стоит ли использовать метод «Равнение на лучших»? Ставим самый высокий результат в качестве нормы, и пусть остальные подтягиваются. Это уместно, если мы сможем описать технологию, обеспечивающую такие результаты, и предоставим ее остальным, после чего поддержим ее освоение и применение, а уж только потом увеличим норму. Просто же увеличивать норму в надежде, что сотрудники, загнанные в угол, сами найдут способы получения нужных результатов, бесполезно. Они или не смогут, или не захотят. Бывает, что высокие результаты обеспечиваются сугубо личными уникальными качествами человека, другим повторить их просто невозможно. Поэтому руководителю неуместно пытаться установить то, что называется «потогонной системой», — такие эксперименты удаются только в условиях, когда к воротам компании стоят длинные очереди безработных, и мы можем просто устроить отбор по принципу выживания. Я не предлагаю мириться с медленной или некачественной работой, но рекомендую обеспечить максимально возможные понимание и обоснованность оценочных суждений. Дополнительным инструментом для этого послужит компетенция «планирование», которой должны (на разных уровнях) владеть и руководитель, и подчиненный. Быстро это создать нельзя, но мы ведь и не торопимся. Начнете завтра — через 3 месяца станет уже гораздо лучше.
Принцип равноудаленности
Руководитель не имеет права показывать свое отношение к сотруднику. Естественно, что каким-то людям мы симпатизируем больше, чем другим. Но показывать ни свои симпатии, ни свои антипатии нельзя иначе как в рамках поощрения либо наказания. Да и в этих случаях мы должны выказывать отношение не столько к человеку, сколько к его действиям, вкладывая в процесс необходимые для этого эмоции. Это не очень просто, но возможно и единственно правильно с точки зрения профессионального управления.
Проблема состоит в том, что руководитель часто делит подчиненных на «отличников», «середнячков» и «двоечников». Как в школе. Но столь же часто деление это происходит не столько по рабочим показателям, сколько по симпатиям или антипатиям к личности или характеру. И «отличники» всегда находятся в привилегированном положении, им «натягивают оценки» и прощают разные шалости. С двоечников же, «занижая оценки», спрашивают «по полной». На «середнячков» особо не обращают внимания, обходя как поощрениями, так и поручениями.
Но, следуя логике производительной и качественной работы, «двоечников» у нас вообще быть не должно, а «середнячок» может жить ограниченное время в процессе обучения или воспитания. Причем, если стадия обучения может периодически повторяться и быть связана с новыми заданиями, воспитание должно быть проведено один раз, и потом по мере необходимости поддерживаться или дополняться лишь незначительными управленческими воздействиями. Нам нужны «хорошисты» и «отличники», но с точки зрения самой работы и отношения к ней, а не с точки зрения наших симпатий и антипатий.
Обычно симпатии и антипатии формируются спонтанно. Но бывает, что один симпатичный человек что-то вдобавок удачно выполнил и попал в «отличники». Другой потерпел неудачу и, может быть, подвел нас, после чего мы записали его в «двоечники». Третий никак себя не проявил, и мы его вообще не замечаем. Но мы не должны ни заносить людей в какую-то дискриминационную категорию «навеки», ни позволять им пользоваться привилегированным отношением.
За хорошую работу мы вознаграждаем, но не снижаем требований. За плохую — наказываем, но только если был совершен проступок. Но даже в этом случае сотрудник не получает пожизненного клейма, после наказания отношение к нему не должно измениться, иначе у него не возникнет мотивации к изменению своего поведения. А вот работать «никак» мы не позволяем вовсе, влияя на отношение к работе с помощью управления. Не смогли повлиять — увольняем.
Так вот, одни сотрудники нам по-человечески нравятся больше, другие меньше, и это естественно. Но мы не имеем права ни выказывать им свои чувства, ни проецировать эти чувства на подходы к управлению. Руководитель должен быть «равноудален» — таково требование профессии.
Любой, кто работает и не планируется к увольнению, заслуживает справедливого отношения, помните? Да и тот, кто планируется к увольнению — тоже, для формирования нужной нам корпоративной культуры. Имеет ли право руководитель поступить с сотрудником «не по-честному»? Да, в том случае, если сотрудник первым нарушил согласованные правила. Должен ли руководитель так поступать? Не факт, зависит от ситуации. Может, но не должен.
Неправильные действия в рамках делегированных полномочий не наказываются
Если сотрудник сделал то, на что имел право, но сделал это неправильно, при этом ничего не нарушив, то такие действия мы считаем ошибкой, а не проступком. Такой подход может вызывать психологические затруднения, особенно когда возникают проблемы. Но мы, делегируя полномочия, должны оценить, сможет ли сотрудник ими воспользоваться, а в случае чего, если не очень уверены, оказать содействие — к примеру, подробно обсудив возможные ситуации. Может быть, почаще контролировать. Даже если руководитель и делегирует полномочия, этот факт не снимает с него итоговой ответственности за действия сотрудника и результаты его работы. Сотрудник не смог правильно использовать предоставленные ему полномочия, чего-то не понял, не знал, не умел? Ваша вина. А наказывать подчиненного за свою вину несправедливо, хотя, по-человечески, может и очень хотеться. Руководитель, действуя профессионально, не имеет права выплеснуть на подчиненного свои эмоции. Не стоит также забирать полномочия обратно. Но часто руководитель «проводит двоечку»: сначала наказывает, потом отбирает полномочия.
А бывает, что еще и записывает сотрудника в число «безнадежных». Ситуацию нужно совместно разобрать, определить причины ошибки и внести коррекции с помощью разъяснения или обучения. И обязательно дать возможность сотруднику еще раз выполнить работу самостоятельно. Иначе все и открещиваться будут от полномочий, и никто так ничему и не научится. Ошибки, как мы с вами понимаем, неизбежны в любой деятельности. Я не предлагаю с ними мириться, но предлагаю за них не наказывать.
Нельзя наказывать «для острастки»
Руководителю не стоит пришпоривать сотрудников без причины. Однако в бизнес-сообществе бытует мнение, что если долгое время никого не наказывать, то подчиненные расслабляются и перестают работать. Я же эту отнюдь не светлую идею подкорректирую: если не управлять регулярно, то все сотрудники, кроме обладающих нравственно-этической мотивацией, действительно расслабятся, причем каждый расслабится настолько и на таких участках, насколько и где ему комфортнее. Проблема же в том, что руководители не представляют себе, какими инструментами и в каком режиме нужно поддерживать качество и производительность. Поэтому период невнимания просто сменяется так называемым ОВ — очередной вздрючкой. Наказывают ли всех чохом или выбранных произвольно, не так важно. Главное то, что подобное действие никак не может считаться наказанием. Подберите любое слово: наезд, оскорбление, придирки. Но не наказание. Должный же тонус нужно поддерживать в первую очередь такими компетенциями, как планирование, делегирование и контроль.
Нельзя «назначать виновного»
Случается, что при возникновении неприятностей в ситуации не так легко разобраться. Кто виноват, в чем виноват, насколько виноват и виноват ли вообще? Но раз есть проблема, то должен быть и виновный, причем в этом уверены все. И виновный назначается, а если среди кандидатов есть «двоечники», то, собственно, вопросов и не возникает. Но мы с вами знаем, что несправедливое наказание вызывает совсем не ту мотивацию, которая нам нужна, — как у наказанного, так и у остальных, потому что все понимают, что человека просто сделали «крайним». Одни обижаются, другие возмущаются, третьи «мотают на ус» и учатся «не высовываться». Руководитель обязан провести тщательный анализ происшедшего для выявления всего комплекса причин и в случае наличия вины четко разделить ответственность между участниками. А потом не только выбрать адекватное наказание, но и обдумать возможные коррекции в системе корпоративного управления и (или) своих подходах. В этом случае мы выжмем из негативной ситуации максимум. Китайская поговорка гласит: у мастера не бывает плохих событий, потому что любое событие он использует для движения к своей цели. Если же вины подчиненных нет, то руководитель принимает ответственность на себя, а не стремится найти «объективные внешние причины». Да, виновный всегда есть, но не всегда им должен быть подчиненный.
Наказание должно быть адекватным
Наказание должно быть адекватным — достаточным, но не чрезмерным, и точно соответствовать тяжести проступка. Поэтому степень наказания нужно тщательно варьировать. Если вы «палите из пушки по воробьям», то создаете две проблемы. Не очень понятно, что вы будете делать с более крупными «птицами»-проступками. Вдобавок чрезмерное наказание не будет сочтено справедливым и не вызовет мотивации к изменению поведения. Степень наказания должна зависеть от повторяемости проступка, согласно нашему правилу «1-2-3-4» (первый раз — случайность, второй раз — тенденция, третий раз — закономерность, четвертый раз — традиция). Если за первый проступок мы не наказываем вообще, а за второй наказываем, но не сильно, то за третий...
Вы меня поняли. Но степень наказания не должна зависеть от последствий проступка. Эта идея обычно вызывает удивление у моих слушателей. Да, я считаю, что наказывается проступок, а не его последствия. И проступок, начиная со второго случая, должен быть наказан, даже если вовсе не имел последствий. Ведь так бывает: сотрудник что-то сделал позже или сделал не совсем так, но последствий не было. И что, не наказывать его? Ни в коем случае нельзя не наказывать. Кстати, люди часто оправдывают свои проступки именно тем, что «ничего же не случилось». Не случилось, но в этом нет заслуги провинившегося сотрудника. Повезло. И вообще дело не в «случилось — не случилось». Есть проступок? Есть наказание. Один опоздал, и ничего не произошло, второй опоздал, и возникли проблемы. Наказывать будем одинаково, учитывая «порядковый номер» проступка и не учитывая личности виновного. Это мне кажется справедливым. Мы хотим, чтобы делалось то, что нужно, так, как нужно и соблюдались необходимые правила. В этом случае мы получим желаемые результаты. Поэтому проявим гуманность в начале и безжалостность по мере повторений проступка.
Как научиться наказывать вовремя
О роли «слабых сигналов»
Сотрудники крайне редко совершают проступки «с ходу». Обычно они вначале проверяют бдительность руководства мелкими шалостями, которые и проступками назвать сложно, — так, отклонения. И только убедившись, что можно кое-где нарушить, расширяют зону «самозахвата». Таким термином я описываю ситуацию, когда сотрудник создает свою модель поведения на территории, которую ваша система координат либо не закрывает, либо вы просто позволяете нарушать свои установки. То есть вы не реагируете на нарушения и тем самым формируете культуру попустительства. Теперь уже все зависит не от вас и системы, а от доброй воли и совести сотрудника. Предположу, что правила, сложенные сотрудниками, будут направлены скорее на их комфорт, чем на интересы дела и нужную производительность. Систему координат необходимо распространять если не на все участки, то уж на ключевые — точно. И лучше научиться обращать внимание на первые предвестники грядущих нарушений. Сотрудника всегда легче остановить в начале «пути неправедного». Кроме того, самозахваты, помимо прямого вреда, наносят и вред косвенный. Такими действиями «пробивают» на прочность вашу систему координат и власти вообще. Коллеги «захватчика» всегда замечают его шаги, отслеживают вашу реакцию и делают свои выводы о целесообразности соблюдения правил. Не факт, что они начнут нарушать то же самое, но каждый найдет удобное для себя место. А со временем нарушение правил, как более простая для человека модель поведения, станет нормой, а соблюдение правил — исключением. Соблюдение правил всегда связано с самоограничением, а мотивировать на это должен и вектор принуждения. Ваша реакция на «пробивку» — часть этого вектора. Учитесь видеть такие «пробы» и своевременно на них реагировать, можно и столь же «слабым сигналом». Например, «пробу» часто обставляют как шутку. Это позволяет сотруднику в случае вашего отпора сделать шаг назад, сказав, что он просто пошутил. Одновременно шутливый «пробив» затрудняет вам выбор реакции: вроде бы шутка, глупо остро реагировать. Обычно интуиция руководителя подсказывает ему, что такая шутка — не совсем шутка. Но как реагировать, чтобы не выглядеть злобным дураком?
Один из ответных «слабых сигналов» может быть оформлен вами через... паузу. Если вы чувствуете, что шутка с подвохом, не спешите реагировать активно, подержите паузу от 4 до 7 секунд. Можно не смотреть на подчиненного, а можно — для усиления эффекта — посмотреть ему в глаза. Выбор силы воздействия за вами. Тяните паузу до тех пор, пока подчиненный не попытается как-то ее прервать. А потом, перебив его, спросите: «А что означала ваша последняя фраза?» Скорее всего, тут и прозвучит версия шутки. Тут уже вам доступен целый ряд ходов: можно произнести «А-а-а, вот оно что... Ну хорошо. Идите» или «А в чем юмор?» Уверен, что вы можете подобрать и другие, не менее эффективные фразы. Главное — не увлекайтесь, слабый ответный сигнал и должен быть слабым. Я называю такой прием «желтой карточкой». Вы не наказываете, а осаживаете, предупреждаете человека: осторожно, ты встал на неправильный и потому потенциально опасный для тебя путь.
От частного к общему
Мы уже говорили о правиле «1-2-3-4» (первый раз — случайность. ..). Но бывает, что сотрудник совершает проступки на разных участках. К примеру, опоздал, вопреки обещанию не позвонил по окончании переговоров и не сдал в срок отчет. И все по одному разу. Во-первых, вы должны зафиксировать для себя три отклонения. Во-вторых, подумать: а нет ли в этих трех разных отклонениях чего-то общего? В данном случае — есть: творческое отношение к правилам. Поэтому мы можем смело говорить даже не о тенденции, а уже о закономерности. И обсуждать с подчиненным стоит не каждый случай в отдельности, а отношение к системе координат вообще. Потому что до тех пор, пока вы не договоритесь о главном, бесполезно обсуждать частности: все равно в каждой ситуации он будет поступать так, как считает нужным, несмотря на все отдельные договоренности и правила.
Обращать ли внимание на «мелочи»?
Поделиться книгой: