Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Существует великое множество подходов к типизации личности. Я не берусь рекомендовать самый лучший, так как не считаю себя экспертом в этой области, но готов дать практические рекомендации как «опытный пользователь». На мой взгляд, в разных ситуациях будут полезны и разные подходы. Хорошо, когда в компании существует профессиональная система диагностической оценки, которая поддержана необходимыми для того методиками. Я предложу вам два подхода.

Первый подход: трансакционный анализ и модель субличностей Эрика Берна

Я вкратце изложу основы этого подхода, а вы, если сочтете уместным, можете изучить его сколь угодно глубоко — самостоятельно, в рамках профессионального образования, или с привлечением к этой работе эксперта.

Итак, по Берну личность человека состоит из нескольких субличностей (на всякий случай предупреждаю вас о том, что в разных источниках названия этих субличностей могут отличаться).

Естественный ребенок: сосредоточен на своих желаниях и заинтересован в контакте с таким же ребенком.

Бунтующий ребенок: активно противостоит любым попыткам нормирования и заинтересован в контакте либо с Послушным ребенком, чтобы вовлечь его в бунт, либо с таким же, как он, но тогда они должны найти общий повод для бунта, либо в одном из Родителей, чтобы тот его «пригасил». Бывает, что такой Ребенок входит в резонанс и не может самостоятельно, без Родителя, из него выйти.

Послушный ребенок: спокойно принимает любые нормы и заинтересован в контакте с Родителями.

Информация к размышлению. Любой ребенок безответственен. Естественный ребенок действует по своей сиюминутной прихоти, Бунтующий ребенок не соглашается ни с каким ограничением своей воли, а Послушный ребенок готов согласиться с чем угодно, но всегда найдет причины не сделать то, что не нравится, так как просто подчиняется давлению и не считает себя обязанным соблюдать соглашения.

Взрослый: действует на основании логики, объективного анализа ситуации и заключенных договоренностей. Ведет себя ответственно. Заинтересован в контакте с другим Взрослым.

Строгий родитель: действует в своих интересах и на основании правил, которые считает актуальными. Стремится вовлечь других в реализацию своих интересов, не признавая за ними права отвечать за свои действия. Для вовлечения использует негативные оценочные суждения, диктат, регламенты и социальные нормы. Заинтересован в контакте с Послушным ребенком.

Заботливый родитель: действует в своих интересах и на основании правил, которые считает актуальными. Стремится вовлечь других в реализацию своих интересов, не признавая за ними права отвечать за свои действия. Для вовлечения использует положительную манипуляцию, мягкое удушающее давление, оценочные суждения, диктат, регламенты и социальные нормы. Заинтересован в контакте с Послушным ребенком.

Информация к размышлению. Оба Родителя — и Строгий, и Заботливый, — ведут себя безответственно. Родитель может договориться только с Послушным ребенком и не считает, что слово, данное Ребенку, нужно держать. Наоборот, он готов его нарушить, как только сочтет это необходимым. Принцип «Мама (папа) лучше знает» применяют не только в семьях. Именно поэтому руководителю часто кажется странной идея предупредить подчиненного о своем опоздании на назначенную с ним встречу или собрание. Зачем? Такой руководитель считает, что и рабочее время сотрудника, и сам сотрудник принадлежат ему, руководителю. И, меняя договоренности в одностороннем порядке или нарушая свои обязательства, он всегда обоснует это одному ему видимыми обстоятельствами исключительно стратегического свойства. Оба Родителя склонны навязывать Ребенку свою точку зрения и не признают за ним права на ответственный выбор. Только Строгий родитель будет откровенно принуждать силой, а Заботливый — как бы добром. Строгий родитель рявкнет: «Ну-ка повяжи шарф как следует!», а Заботливый просюсюкает: «Повяжи шарфик, ты же хороший мальчик и не хочешь расстраивать папу?» Суть, в общем, не меняется; оба все равно добьются своего. В отличие от них, Взрослый скажет Ребенку: «Ты знаешь, термометр показывает 10 градусов мороза. Может быть, тебе стоит получше укутать горло?»

Кстати, не факт, что в ситуации с шарфиком именно «взрослая» модель поведения будет оптимальной.

Я не хотел бы углубляться в педагогические вопросы. Мы управляем взрослыми (по возрасту) людьми. Но биологический возраст далеко не всегда прямо связан с доминирующей субличностью, и в любом возрасте в каждом из нас живут и действуют все описанные субличности, и какие-то из них наиболее активны. Хотя выход на арену той или иной субличности может быть связан и с определенными внешними обстоятельствами.

Взрослого и Родителя легко спутать. Подскажу принципиальные отличия. Взрослый говорит от своего имени: «Я считаю, что так будет правильно». Родитель говорит от имени общества: «Принято так считать», «Разве ты не знаешь, что так правильно», «Всем известно, что так правильно». Взрослый скажет: «Мне этот фильм не понравился», Родитель скажет: «Фильм плохой». Взрослый не стремится выйти за пределы своей «территории», а при взаимодействии с другими старается отработать только свои 50 процентов ответственности, не более. Иногда это вызывает ощущение его отстраненности или равнодушия; кроме того, такое поведение не всегда бывает правильным — вспомните пример с шарфиком. Родитель стремится строгостью или заботой лишить собеседника права принятия решения, а если и затевает диалог, то скорее для проформы, в виде некой расписанной заранее шахматной партии.

Практическое применение подхода в процессе обратной связи

Обращаясь к людям, мы оформляем «сигнал» из интуитивно выбранной субличности, тем самым предлагая собеседнику действовать в качестве той субличности, в контакте с которой мы заинтересованы. Но собеседник далеко не всегда готов ответить нам взаимностью, так как у него есть свой «запрос», опирающийся на активную в данный момент собственную субличность.

Именно поэтому Родитель вместо искомого Послушного ребенка часто сталкивается либо с Естественным ребенком, который плюет на все попытки к чему-нибудь его призвать, либо с Бунтующим ребенком, который встречает попытку «выстроить» его резким и жестким противодействием. Может быть, подобное уже случалось в вашей практике. Еще более остро проходит поединок двух Родителей, каждый из которых пытается загнать другого в позицию Ребенка.

Если «передающий» находит нужного ему «принимающего», то происходит психологическая трансакция, — иначе говоря, конструктивный диалог. Если же «коса находит на камень», то возникает конфликт, который переходит в ссору, если кто-то из конфликтующих в процессе схватки не навяжет собеседнику нужную ему модель. Обмен «ударами» из субличностей происходит интуитивно и очень быстро.

В процессе управленческой обратной связи наиболее эффективен диалог между двумя Взрослыми, так как только эта субличность отвечает за свои слова. Поэтому все предложения должны тщательно анализироваться и рассматриваться через призму интересов дела и реальных ресурсов, а все обязательства должны даваться осознанно, с готовностью их соблюдать со всей ответственностью. Это особенно актуально при выполнении критики и наказания, так как именно эти сигналы предполагают наиболее сложную для сотрудника коррекцию модели поведения и конкретных действий. В то же время подтверждение никаких изменений не предполагает, а одобрение и похвала предполагают усиление действий в уже выбранном направлении, что, согласитесь, намного проще.

Для организации такого взаимодействия правильное оформление «взрослой» коммуникации в первую очередь требуется от руководителя. Но этого, возможно, окажется недостаточно, у подчиненного может быть свой запрос. Хочу отметить, что во взрослом и ответственном состоянии пребывать не так легко. Нужно анализировать происходящее и не забирать себе всю ответственность, нельзя давить, манипулировать или капризничать. Поэтому и руководителю нелегко выдержать такую линию поведения, и подчиненный может не захотеть быть ответственным. Несмотря на все сопутствующие трудности, именно диалог между Взрослыми будет наиболее эффективен в процессе критики и наказания. Подстройка же через желаемую для собеседника субличность может быть использована для более мягкого входа в диалог и фрагментарно в процессе разговора с целью повышения комфортности взаимодействия. Но комфортность общения не должна заменять осознанность и ответственность.

Информация к размышлению. Изучите этот подход более основательно, учитесь распознавать субличность собеседника и отрабатывайте осознанную смену своих субличностей. Нет плохих субличностей, вопрос лишь в том, какая субличность и для чего может пригодиться в конкретной ситуации.

Второй подход: теория фрустрации Саула Розенцвейга

Изучая реакции людей на фрустрацию (негативное состояние, возникающее при несоответствии желаний имеющимся возможностям), Розенцвейг выделил три категории людей с условно «неправильной» реакцией.

Первая категория: те, кто старается переложить ответственность, обвинить в возникших проблемах внешние факторы и других людей. Наиболее вероятные сценарии поведения такого человека в ситуациях фрустрации — бурная реакция на мелкие нестыковки с целью подготовки мнения о неизбежности провала, категорическая защитная позиция с перечислением множества внешних факторов, уверенность в изначальной несправедливости любого анализа результатов, восприятие любого вопроса или рекомендации как обвинения, перенос 100% ответственности на руководителя.

Вторая категория: те, кто старается отрицать сам факт проблемы или свою причастность к ней. Наиболее вероятные сценарии поведения: попытка сокращения дистанции с руководителем в надежде избежать претензий, искажение информации о ситуации, попытки перетолковать смысл фактов с целью представить проблему как норму или даже как положительный результат, игнорирование всех фактов и уход в себя.

Третья категория: те, кто старается найти проблему там, где ее нет, усилить ее реальное значение и во всем обвинять только себя. Наиболее вероятные сценарии поведения: демонстративная придирчивость к себе по малозначимым поводам с целью получить репутацию предельно объективного и самокритичного человека и потом отбить вину в реально негативной ситуации, признание своей вины «на опережение» с целью сделать как бы ненужным объективный анализ и возложение ответственности за возникшие проблемы.

Информация к размышлению. Многие люди неадекватно воспринимают проблемы и неудачи, а неправильное восприятие и неадекватная реакция не позволяют человеку извлечь из ситуации что-либо полезное и улучшить свою модель поведения и методики работы; в результате человек сталкивается с новыми неудачами. Это может быть свойственно как подчиненным, так и руководителям. Чтобы сформировать правильную рабочую культуру, руководителю важно уметь осознавать такие реакции у себя и замечать их у других. Конечно, руководителю, в силу своего служебного положения, второй путь может интуитивно показаться более предпочтительным — он ярко описывается в известной поговорке о незамеченном бревне в своем глазу. Не всегда то, что легче, и является правильным, но в нашем распоряжении есть хорошие стратегии для улучшения ситуации.

Первая стратегия: слушайте и говорите. Она кажется абсолютно очевидной, но немногие руководители готовы открыто и доходчиво разъяснять свои подходы, равно как и внимательно слушать подчиненных — слушать и слышать, что не обязывает руководителя действовать ровно так, как хотелось бы подчиненным. Моя рекомендация: разговаривайте с подчиненными так, как вы беседовали бы с важными деловыми партнерами, — с искренним уважением и без заигрываний. Это поможет вам и понять свои неточности, и увидеть «слепые пятна» сотрудников.

Вторая стратегия: проводите анализ завершенных работ.

Что получилось хорошо, а что не очень? Кто как себя проявил? Что могло вызвать именно такую реакцию? На моих семинарах на это предложение слушатели обычно отвечают мне: «Да, естественно, мы так и делаем». Но когда я спрашиваю: «Можете ли вы показать или выслать мне анализ последней ситуации?», то вижу удивленные взгляды: нет, в таком виде ничего не было. А в каком было? «Ну, мы, конечно, всегда оцениваем то, что происходит...» Конечно, любой человек раздумывает в том числе и о том, что происходит и почему происходит именно так, но все эти размышления проходят на ходу, между делом и никак не отображаются в формате, который бы позволил извлечь из выводов реальную пользу. Я же, как вам известно, считаю, что большинство ситуаций сложнее, чем выглядят на первый взгляд. Сложные проекты, множество факторов, разные люди и процессы. Вы действительно верите в то, что это можно оценить без записи, на ходу, или просто успокаиваете себя?

Третья стратегия: не экономьте на управленческом мышлении. Старайтесь сначала думать, а потом делать. Неправильные решения опаснее неправильных действий, так как одно решение инициирует множество действий.

В бизнесе (исключая игру на бирже и летящий в голову кирпич) крайне редко встречаются ситуации, которые можно усугубить или ухудшить, воздержавшись от немедленной реакции хотя бы на тридцать минут и потратив это время на анализ сложившегося положения. Действуя импульсивно, вы только ухудшите ситуацию и обострите ее избыточной эмоциональностью, но не путайте паузу для обдумывания взвешенного решения с его оттягиванием: оттягивая важное решение, вы сползаете в болото попустительства. Поэтому не спешите и не медлите.

Четвертая стратегия: учитесь на ошибках, извлекайте уроки из негативных ситуаций. Часто анализ таких ситуаций неприятен, поэтому его стараются не проводить или выполнять поверхностно. В рамках этой книги я в первую очередь имею в виду ошибки в управлении сотрудниками. Зачастую нормальным считается примерно такой подход: ну, давайте всё начнем с новыми силами, с ориентацией на позитив и с чистого листа, и не будем копаться в дерьме. Идея, на самом деле, вовсе не позитивная. Проблемы в бизнесе неизбежны. Иногда виноваты вы, иногда — ваши коллеги и подчиненные, иногда — вышестоящее руководство, а иногда — исключительно обстоятельства. Так или иначе, извлекать уроки из всего крайне полезно, хотя и не всегда приятно.

Информация к размышлению. Людей, неправильно реагирующих на проблемы, достаточно много, но и на них можно оказывать влияние с помощью правильной организации обратной связи в качестве «средства доставки» для ваших соображений. Если вы понимаете, как устроен «движок» ваших подчиненных, коллег и даже руководителей, то можете аккуратно влиять на их реакции и подстраховывать их при помощи других управленческих компетенций — например, планирования, делегирования и контроля. Ваши возможности влияния на изменение моделей поведения коллег, руководителей и внешних партнеров ограничены. Пусть так, но понимание реакций этих людей позволит вам если и не управлять ими, то, как минимум, воспринимать их более спокойно — или своевременно и осознанно решить сменить место работы. А уж влиять на подчиненных вам ничто не мешает, кроме, может быть, уверенности в своем праве делать это и в своих возможностях. Но эту уверенность вы обретете только в процессе практического применения нужных методик управления. И, конечно, не забывайте о том, что развитие подчиненных не является самоцелью, а зависит от рентабельности управления ими.

И, наконец, помните: ни критика, ни наказание не должны иметь ничего общего с чванством, зазнайством, грубостью, хамством, унижением, местью, оскорблением, глумлением, издевательством, обвинениями или попреками. Как наказывать, чтобы избежать всего этого, но получить тот результат, который мы рассматривали в главе 5? Именно об этом и пойдет речь в следующей главе. 

Основные тезисы главы 6.

Как обеспечить точность влияния на подчиненного в процессе взаимодействия 

Правильная организация контура обратной связи обеспечит вам нужное влияние на мысли и действия подчиненного. Правила организации обратной связи кажутся элементарными, но редко соблюдаются в управленческой практике. С правилом мало согласиться, ему нужно следовать, что предполагает ваши осознанные действия «по конспекту». Проведите аудит своих привычек, отметьте ошибки, разберитесь в их причинах, сделайте себе «шпаргалку» на первое время и — действуйте.

 • Для формирования правильного сообщения отдавайте себе отчет, управленческий сигнал какого типа вы хотите отправить подчиненному. Осознанно используйте подтверждение, одобрение, похвалу, критику и наказание. Старайтесь без необходимости не смешивать разнородные сигналы.

• Критика, несмотря на существующий стереотип, не предполагает негативных воздействий и не должна вызывать у подчиненного негативных эмоций. Претворение этой идеи в жизнь зависит от вас: формируйте культуру откровенного диалога.

• Старайтесь разговаривать с подчиненными из субличности Взрослого, иногда переходя к субличности Родителя, если это потребуется для достижения вашей цели. Помните, что и вам, и подчиненному может быть неуютно в субличности Взрослого, так как она требует обостренной осознанности и ответственности.

• Люди по-разному реагируют на проблемы и на то, что кажется им таковыми. Если человек не умеет извлекать из проблем должных уроков, то проблемы будут повторяться, умножаться и усиливаться. Определите свой тип реакции на фрустрацию по Розенцвейгу и учитесь определять типы реакции своих сотрудников. Характер — не приговор, его нельзя радикально изменить, но можно развить и дополнить. 

ГЛАВА 7. Процедура и методики морального наказания подчиненных

Он говорил, не повышая голоса. Не жестикулируя. Не трудясь снабдить речь интонациями, приличествующими моменту. Но солнце спряталось за шторы, и кабинет помрачнел.

Генри Лайон Олди. Гарпия

Теперь, наконец, можно приступать к самой процедуре наказания. Мы находимся в той точке, которая часто и ошибочно видится единственно интересной, а весь остальной материал кажется ритуальным по форме, но необязательным на практике контекстом. Впрочем, о ребенке, пришедшем в секцию единоборств с единственной целью «разучить приемчики», мы уже говорили и, надеюсь, мне удалось показать вам, что сама процедура наказания без выполнения всех сопутствующих условий может быть чем угодно, кроме наказания.

Изучая процедуру и методику наказания, мы должны одновременно видеть несколько «параллельных» материалов. Содержание главы 5 позволит нам не забывать о целях наказания, а также о том, что именно для достижения целей должен понять в процессе наказания руководитель, а что — подчиненный. В главе 6 описана технология обеспечения эффективной обратной связи, без которой мы никогда не сможем достигнуть целей наказания.

Впрочем, даже в физической схватке, выходя на поединок, мы тоже должны обеспечить синергичное соединение и ранее изученных приемов, и своих физических и моральных качеств, приобретенных в процессе тренировок и спаррингов.

Саму идею «поединка» я перенял у Владимира Константиновича Тарасова. Сошлюсь на его великолепную книгу «Искусство управленческой борьбы», прочитать которую я рекомендую всем, кто хочет управлять своей жизнью независимо от вида деятельности, формы занятости или должности. Из этой книги я частично взял и описанную ниже структуру поединка, но раскрыл содержание этапов в другом ключе.

Может возникнуть вопрос: а при чем тут поединок? Разумеется, мы хотим подчиненному добра, для этого достаточно вспомнить о целях наказания. Но я не осмелюсь утверждать, что это добро абсолютно и бескорыстно. Нам, если говорить кратко, нужно, чтобы сотрудник понял, что и почему он должен изменить в своих подходах и действиях. Но это цель, а не самоцель. А любая цель служит ступенькой для другой цели. А для чего нам необходимы изменения в поведении сотрудника? Наша цель более высокого уровня, самая что ни на есть меркантильная: интересы дела, заключающиеся в данном случае в надлежащем качестве и производительности труда. Да и самому сотруднику тоже будет полезно: саморазвитие и рост квалификации. Но ведь сотрудник может и не стремиться к участию в реализации нашей высшей цели тем образом, который мы полагаем обязательным. Он совершил проступок, но не факт, что он уже готов изменяться в нужную нам сторону. С теми, кто сам приходит к нужному нам решению, поединка не будет, однако подавляющее большинство нарушителей вовсе не готово к искреннему раскаянию и тем более к осознанному исправлению. А нам необходимо научиться «причинять добро». Поэтому не нужно представлять себе процедуру наказания как наставление искренне верующего. Вам предстоит поединок, но его цель — не повергнуть противника, а изменить его поведение и, может быть, и его самого, пусть и против его воли. Мы сражаемся с человеком за человека — простите меня за такой пафос, но это именно так.

Продолжительность интервала между «преступлением» и наказанием

Я хотел бы еще раз вернуться к вопросу о времени, которое должно пройти между проступком и наказанием. Считаю, что сразу, «по горячим следам», лучше не наказывать. Причин тому четыре.

Первая причина: ваше эмоциональное состояние. Информация о проступке может вызвать у вас негативные эмоции. Не так важен их спектр (гнев, обида, огорчение), как сам факт таких эмоций. В таком состоянии нельзя проводить сеанс обратной связи, так как под влиянием отрицательных эмоций вы не сможете достигнуть ни одной положительной цели. Эмоции хороши для открытого сотрудничества, но вредны в поединке. Эмоции помешают вам и сформулировать цель, и придерживаться ее в процессе выполнения наказания. Эмоции способствуют и подмене цели. Например, цели, связанные с изменением поведения, могут легко быть заменены на цель «показать, где раки зимуют» или «высказать ему все, что я о нем думаю». В таком состоянии вы обязательно перепутаете цели и средства. Но справедливо и обратное: чем лучше вы держите в фокусе свою цель, тем ровнее ваше эмоциональное состояние. Наказывать нужно с холодной головой. Одна из управленческих компетенций лидера — управление своими эмоциями. Можно испытывать эмоции, но не показывать их, а можно и наоборот: показывать, но не испытывать. Но вы должны управлять своими эмоциями, а не эмоции вами. Поэтому лучше не устраивать себе экстремальную тренировку «Как правильно наказывать в потоке негативных эмоций» без необходимости, особенно в процессе первоначального освоения технологии наказания.

Руководитель, неправильно воспринимая наказание как негативное по сути действие, рисующее его «плохим человеком», нуждается в оправдании для своей реакции. В качестве такового ему как раз и необходимо чувство гнева, ответственность за возникновение которого будет возложено руководителем на подчиненного, совершившего проступок. А руководитель тут как бы ни при чем, его вынудили. Поэтому свое право на хладнокровное наказание нарушителя нужно хорошо «прожевать», «проглотить», «переварить» и «усвоить», поместив в перечень допустимых в определенных обстоятельствах воздействий. Не ищите себе оправданий, вы в своем праве. Ваш гнев облегчает вам действие, но полностью искажает его смысл для менеджмента.

Вторая причина: для обеспечения справедливости наказания вам нужна полная информация о поступке — возможно, из нескольких источников. Конечно, мы говорим о сложных ситуациях, которых, к сожалению, большинство; ситуация с опозданием сотрудника — довольно простой пример. Информацию нужно получить и осмыслить, а для этого требуется время.

Третья причина: эмоциональное состояние подчиненного. В тот момент, когда вы узнаёте о проступке, подчиненный тоже может быть как-то «отформатирован» фактом проступка и находится не в лучшем состоянии для полноценного «взрослого» разговора. Подавленное состояние может привести его в позицию Послушного ребенка, а защитная агрессия — в позицию готового в этот момент на все Бунтующего ребенка или хитроумного Строгого родителя со встречным набором претензий. Ваш диалог будет интересным, но бесполезным. А вот когда сотрудник успокоится и придет в норму, его «логический блок» освободится от давления эмоций и заработает в полную силу, и шансы на конструктивный диалог значительно возрастут. Иногда мне возражают: «Но тогда сотрудник успеет подготовиться...» Но ведь у нас нет задачи «колоть преступника по горячим следам», правда? Пусть подготовится. Либо это позволит нам получить нужную информацию и взвешенную позицию сотрудника, либо мы услышим тщательно подготовленную ложь, которую сможем разоблачить, что тоже хорошо, так как человек покажет нам свою истинную суть, а у нас появится важная дополнительная информация как для коррекции целей наказания, так и для принятия решения о целесообразности продолжения сотрудничества.

Четвертая причина: необходимость вашей подготовки к самому процессу наказания. Подробнее об этом мы поговорим ниже.

Вот почему, на мой взгляд, и не стоит наказывать сотрудника сразу.

Как пригласить сотрудника на процедуру

Если вы узнали о проступке, то просто сообщите виновнику день и время разговора или срок, в который вы будете готовы эти день и время назвать, например:

Завтра до обеда я сообщу вам о дне и времени встречи, будем разбираться в ситуации.

Если вина сотрудника неочевидна, а проблема есть, то ваша реакция должна быть точно такой же. И в том, и в другом случае вы приглашаете человека для обсуждения ситуации, никак не афишируя тему возможного наказания. Тем самым вы показываете свою осведомленность о том, что происходит, и заставляете подчиненного томиться в ожидании, ибо, как известно, неотвратимая бесстрастность «форматирует» лучше, чем эмоции.

Если же о проступке или проблеме стало известно в присутствии других сотрудников, а самого виновника при этом нет, то вы скажете:

Понятно, я разберусь в ситуации и сообщу о своих выводах.

Такими действиями вы обозначите: власть не дремлет, все под контролем, работаем дальше. Если возникшая проблема требует от вас немедленно предпринять какие-то действия, включайтесь в управление подчиненными: отсрочка как анализа ситуации, так и возможного наказания не предполагает остановки рабочего процесса.

Ни в коем случае не нужно грозно рычать, топать ногами, вращать глазами и размахивать кулаками, равно как и произносить какие-нибудь угрозы. Не нужно избыточной театральности. Можно выразить свои эмоции относительно самой проблемы в принятом на вашей территории формате, но ни в коем случае нельзя эти эмоции адресовать потенциальному виновнику.

Мне представляется, что максимальное время между проступком и наказанием не должно превышать трех дней. Если же по объективным причинам (допустим, у вас запланирована командировка) невозможно уложиться в такой срок, то наказать после возвращения и полноценного анализа и подготовки лучше, чем поспешить и, как водится, людей насмешить. О причинах отсрочки виновнику нужно сообщить. Я встречал предложения о минимизации интервала, так как иначе «человек уже забудет». Не думаю.

Нужно ли сообщать сотрудникам, что в такой-то день и час вы будете наказывать виновника, если факт проступка общеизвестен? Нет. Нужно ли информировать сотрудников о том, что наказание состоялось? Нет. Сам факт обязательности наказания за проступок должен быть одним из всем известных элементов системы координат, наряду с прочими (мы обсуждали это в главе 3), и этого вполне достаточно. Любые же ваши «танцы» будут восприниматься как признак слабости и выглядеть бестактно по отношению к наказанному.

А если возникшая проблема стала известной сотрудникам, а причины были неочевидны? По итогам анализа информацию о причинах, в том числе о виновных, если они были обнаружены, вы должны сообщить всем на специальном или регулярном собрании. Но на этом собрании не должно звучать никаких заявлений о том, что виновные понесли заслуженное наказание, равно как и никаких угроз или назиданий всем остальным. Просто информация. Умным этого достаточно, а для неумных любые сообщения окажутся бесполезными.

Информация к размышлению. Попробуйте проанализировать эти мои ответы, сопоставив их с материалами глав 3 и 4, и проверьте, соответствуют ли мои рекомендации, изложенные выше, обсуждавшимся в этих главах принципам и подходам. Ситуаций может быть множество, но твердое знание базовых принципов позволит вам всегда выбирать оптимальные действия и правильно, с точки зрения укрепления власти, их оформлять. «Упаковка» поступков руководителя часто значит больше, чем сам поступок. Справедливо и обратное утверждение: неправильная «упаковка» поступка обесценивает и даже дискредитирует сам поступок. «Упаковкой» мы будем считать действия, которые показывают, как решения и поступки руководителя соотносятся с элементами выстроенной им системы координат.

Наказываем при всех или наедине?

Я считаю, что только наедине. Процесс наказания сопровождается обязательными по сценарию негативными эмоциями нарушителя и потому достаточно неприятен для наблюдения. Если же кому-то нравится смотреть на чужие страдания, то не стоит поощрять подобные дурные наклонности. Наша цель — изменить поведение человека. Но на глазах других людей готовность к конструктивному поведению в процессе наказания будет невысока даже у самого ответственного человека. Сотрудник «заперт» в своей социальной роли, люди ждут от него борьбы, и он будет чувствовать себя униженным не самим фактом наказания, а тем, что это делается на глазах его коллег. Он будет вынужден сопротивляться, иначе рискует приобрести репутацию «слабака». В этой ситуации адекватной и нужной нам по сюжету реакции ожидать не стоит. Тут, как говорится, и хомяк будет агрессивен. Возможно, вы и сможете победить сотрудника, задавить его, но ведь цель у нас другая. Часто публичное наказание является следствием как непонимания сути и целей наказания вообще, так и попытки наказать виновника сразу.

Некоторые считают, что публичное наказание учит других людей вести себя правильно. Мне кажется, что публичное наказание скорее формирует деструктивный страх, а симпатии и сочувствие зрителей часто оказываются на стороне своего коллеги. В публичном наказании видят не торжество порядка, а именно акцию устрашения, что порождает совсем не те реакции, которые помогли бы в формировании нужной нам культуры. Уверен, что вполне достаточно следующего: есть факт проступка, есть информация о виновнике, есть система координат и, в рамках этой системы, информация о количестве «жизней кошки». И, конечно, есть репутация руководителя вообще и его нетерпимость к нарушениям при готовности к обсуждению. Все это необходимо, и этого достаточно.

А что делать, если у проблемы несколько «авторов»? Тут следует вспомнить рекомендации по критике. Анализ проблемы как таковой следует проводить вместе со всеми, в группе, тщательнейшим образом наблюдая за своим состоянием и за эмоциями сотрудников. Лучше всего, если бы вы смогли войти в образ Будды. Я конечно, шучу, но в каждой шутке, как известно, есть доля шутки... После того, как вина каждого установлена и вся картина видна в целом, совещание можно закончить, и уже потом, в индивидуальном порядке, раздать виновным «талончики» на процедуру.

В некоторых компаниях офис устроен так, что у руководителя нет своего кабинета, он сидит в общем помещении. Значит, для наказаний нужно использовать переговорную комнату. А если и ее нет, то проводите эту процедуру до начала рабочего дня или после того, как все уйдут с работы. Вы можете спросить, как это согласуется с трудовым законодательством, но этот вопрос нужно задать юристу. Если же ваши обстоятельства не позволяют использовать мои рекомендации по оптимальной организации процедуры наказания, то воспользуйтесь русским переводом одной немецкой поговорки: это нужно делать вот так, если обстоятельства не говорят нам, что это нужно делать как-то иначе.

Как правильно провести «поединок»? Чтобы все прошло по нашему сценарию, рассмотрим этапы, из которых должен состоять поединок, а заодно определим промежуточные цели каждого из этапов, которые обеспечат достижение главной цели — изменения поведения сотрудника. И, конечно, изучим приемы, которые будут полезны на каждом из этапов.

Этап №1: подготовка

Вы должны сформулировать конкретные цели, которых хотели бы достигнуть. В главе 5 мы разбирали цели наказания, но сейчас речь идет о конкретном человеке и конкретном проступке. Цель борьбы в физическом пространстве — физическое перемещение соперника. Мы будем вести борьбу в пространстве виртуальном, мировоззренческом, борьбу за роли и социальные позиции. Кто я? Кто он? В каких отношениях мы находимся, в каких должны находиться, и что из этого следует? Виртуально? Да, весьма. Но от этого наша задача не становится более легкой. Что именно должен изменить этот конкретный человек с определенными тактикотехническими характеристиками? Вот вам и конвертация теории в практику.

Потом вам наверняка понадобится материал главы 6 — как минимум в той ее части, где я говорил о необходимости обдумать последовательность изложения информации. Что вы собираетесь говорить? А если вы снова посмотрите на остальные рекомендации, то, возможно, захотите обдумать и то, как все это говорить. Я рекомендую выделить для этого этапа не менее 2 часов вашего времени: к своему первому профессиональному поединку лучше подготовиться как следует, а для практического воплощения этой «оригинальной» мысли не стоит экономить время, лучше запланировать его с запасом и, если что, закончить раньше.

Я понимаю, что предложение вот таким образом готовиться к наказанию может вызвать недоумение. А стоит ли? Я рассуждаю так: если вы прочитали книгу и даже ее законспектировали, то еще ничему не научились, — в лучшем случае вы уподобитесь студенту-отличнику, прекрасно знающему теорию. Когда у вас появится успешный практический опыт наказаний, такого длительного времени на подготовку в стандартных случаях вам уже не понадобится. Но сейчас у вас первый поединок в новом качестве. Вы можете возразить, что опыт у вас уже есть. Есть, но опыт чего? Вы наверняка уже наказывали подчиненных, но было ли это подлинным наказанием или больше напоминало совокупность действий, которые не должны иметь ничего общего с наказанием? Содержание этой книги дает вам ответ на этот вопрос. Так поможет ли вам прошлый опыт, а если да, то в чем? Когда мальчишка, имеющий большой опыт дворовых драк, приходит в секцию единоборств, поможет ли ему его опыт? Да, он будет психологически подготовлен к поединкам, и отваги ему не занимать, но технику наверняка придется ставить заново, «перепрошивать». Так и для руководителя прошлый опыт того, что он считал «наказаниями», как раз и может стать помехой к правильному исполнению наказания. Не уделив должного времени подготовке, вы легко войдете в уже привычную, но неправильную роль, и результат будет прежним.

Этап №2: захват

В физической борьбе цель захвата — обеспечить себе возможность для проведения приема. В борьбе социальной с помощью захвата мы должны привести партнера в нужное психологическое состояние. И тут возникает очень своевременный вопрос: а какое психологическое состояние будет «нужным»?

Американский психолог Стэнли Милгрэм предложил термин «агентное состояние» для описания состояния, находясь в котором, человек понимает, что является орудием для исполнения чужих желаний. Оно противоположно состоянию «автономности», когда человек уверен, что действует только по собственному разумению. Нам вовсе не нужно от сотрудника полное подчинение, зачем нам раб? Но мы не можем позволить человеку и полной автономности, так как он не будет ориентироваться на нашу систему координат. Наиболее подходящим будет некое промежуточное «композитное» состояние. С одной стороны, сотрудник должен понимать границы своей подчиненности: каким принципам и правилам и в каких ситуациях он должен следовать, если хочет считать себя сотрудником компании и одним из элементов системы корпоративного управления. Да, я не оговорился: нижний иерархический уровень системы принято называть элементом, а в компании таким элементом является сотрудник вне зависимости от своей должности и уровня в иерархии. С другой стороны, сотрудник понимает возможности, «карту» своей автономности, — все это описывается его функционалом, рабочими заданиями, а также постоянными и временными полномочиями. Такой подход позволяет не чувствовать себя «джином, рабом лампы» и в то же время понимать, где расположены «края и разметка игрового поля»: на работе — так, в остальное время — порхай как хочешь.

Так вот, нам нужно привести сотрудника в композитное состояние. Если он считает себя не «тварью дрожащей», а автономным субъектом, имеющим право самостоятельно решать, чему, где и когда следовать, наказать его невозможно: будет бой между равноправными субъектами. Теперь обсудим, как обеспечить такой захват.

Первое необходимое условие — ваш авторитет. Ранее мы обсуждали, что слабый авторитет руководителя и отсутствие уважения к нему со стороны сотрудников делают управление невозможным в принципе. Авторитет можно приобрести благодаря высокой экспертной и управленческой квалификации, личным качествам и поведению, а также благодаря правильной конструкции вашей системы координат. Это очень сжатое резюме содержания предыдущих глав. Если руководитель обладает недостаточно высоким авторитетом, то его укрепление надо начинать не с наказаний, но развитие умения наказывать будет обязательной частью проекта «Укрепление авторитета руководителя».

Захват в конкретной ситуации начинается с приглашения сотрудника на разговор о проступке. Когда на семинарах я рассказываю о том, как надо уведомить сотрудника о месте, дне и часе предстоящего разговора, слушатели практически всегда задают мне вопрос: «А если сотрудник откажется прийти?» Почему сотрудник может отказаться? Пока рассмотрим возможные мотивы самого сотрудника. Он понимает, что, соглашаясь на ваше предложение, вводит себя в то самое агентное состояние и признает ваше право им управлять и свою обязанность вам подчиняться — чего ему, возможно, совсем не хочется делать.

Вы приглашаете человека на встречу. Это еще не само наказание, но это уже захват. И человек интуитивно это понимает, потому и стремится «отбить» ваш захват отказом. Отказ может быть прямым или косвенным (например, «Ну, там посмотрим»). Что делать, если вам отказывают прямо или косвенно, я расскажу чуть позже, а пока подумаем, как свести вероятность отказа к минимуму.

Ранее я рекомендовал в процессе озвучивания приглашения не акцентировать ни словом, ни жестом, ни интонацией или мимикой идею наказания, а также исключить любые элементы угрозы. Говорить нужно ровно и четко, удерживая в сознании мини-цель выполнения именно этого действия.

Информация к размышлению. Человеку свойственно, стремясь к своей цели, «бежать впереди паровоза». Большая цель достигается последовательным достижением целей малых. Если вы хотите пройти 5 километров, то это у вас получится в том случае, если вы сделаете должное количество шагов. Каждый шаг должен быть выполнен правильно: и постановка ноги, и перенос веса тела, и выбор места, на которое вы ставите ногу. Мы не всегда идем по ровной дороге. Стремясь быстрее достичь финиша, мы не смотрим под ноги и рискуем упасть. Так и с наказанием: цель будет достигнута, если вы правильно выполните нужные действия в правильной последовательности.

 Снова вернемся к форме приглашения. Можно не сразу пригласить человека на встречу, а предварительно осведомиться, предполагает ли он в такой-то день и час быть в офисе, и не запланировано ли у него что-нибудь важное. И, получив подтверждение ресурса, сделать приглашение. Таким образом, вы и проявите уважение к человеку, и нейтрализуете его «законную» возможность отказаться. Конечно, сотрудник и в случае такого обращения может «взбрыкнуть» и отказаться, или не прийти, сославшись на неотложные дела в уведомительном режиме (например, отправив вам СМС), или вообще никак не объясняя своего отсутствия. Мы можем уменьшить сопротивление, но не можем исключить его. Что ж, в этом случае мы сталкиваемся с открытым неповиновением. Думаю, что такое вряд ли возможно на пустом месте. Наверняка этот человек уже давно находился в модели конфронтации, и только ваши неправильные методы управления позволили ситуации зайти так далеко. При наличии таких симптомов речь уже не идет о наказании; нужно просто уволить человека, и сделать это немедленно. Если же вы считаете, что еще не все потеряно, или хотите потренироваться на том, кого уже не жалко, то можно попробовать использовать прием «Красная карточка», последнее предупреждение. Как оно может быть сформулировано? Вариантов может быть великое множество, поэтому постарайтесь вникать не столько в те слова, которые я приведу далее, сколько в суть приема. Если вы усвоите ее, то подходящие слова легко подберете сами.

Итак, вы говорите сотруднику (интонация ровная, без малейшей заинтересованности):

 Александр Семёнович, мне не интересно с вами воевать. Задам вам один вопрос: входит ли в ваши перспективные планы работа в нашей компании? Если нет, то вопрос я считаю исчерпанным, а разговор — оконченным. Если да, то нам правильно будет обсудить устраивающие нас обоих принципы взаимодействия. Какие день и время вы бы сочли для этого подходящими?

Расскажу установочный анекдот. Герцогиня Йоркская вызывает дворецкого и говорит: «Джеймс, герцогиня Эссекская заболела. Пожалуйста, съездите и узнайте, как она себя сейчас чувствует». Через два часа дворецкий докладывает: «Я выполнил ваше поручение». Герцогиня Йоркская говорит: «Спасибо, Джеймс! Можете быть свободны». Представили интонацию герцогини? И, кстати, обратите внимание, что дворецкий не торопится рассказывать о здоровье герцогини Эссекской, так как соблюдает субординацию и оставляет за своим руководителем право определять дальнейшее развитие событий.

Уверен, что смысл послания можно передать и совсем другим набором фраз. Вы можете задать мне еще много вопросов вроде «А если кругом люди...» Рецептов на все случаи жизни у меня нет, их вообще не бывает. Есть принципы. Усвойте их и сами проводите «приемы» по ситуации. Тренируйтесь.

Вернемся к захвату. Встреча назначена. Еще одним аргументом в пользу ее проведения в вашем кабинете является то, что сотрудник должен посчитать себя частью системы авторитетного руководителя. Пребывая в офисе, он находится в общем пространстве. Входя в кабинет, он попадает на вашу персональную территорию. Возникает момент перехода из «автономной системы» в «систему авторитета». Даже если вы — первое лицо, и вся компания принадлежит вам, то все равно в ней есть общие территории и «ваша» территория, — во всяком случае, именно так это воспринимается сотрудниками.

Сотрудник заходит в ваш кабинет по вашему предварительному приглашению и своему на то согласию. Это очень важно для входа и пребывания в «агентном» состоянии. Добровольное действие повышает чувство долга и ответственности. В случае добровольного согласия на подчинение основные «моральные терзания» за проступок человек создаст себе сам, из внутреннего чувства долга, вам же будет достаточно правильно «инициировать» эти эмоции. События нейтральны, а приятными или неприятными их делает наше к ним отношение. Идет дождь — это хорошо или плохо? Руководитель меня наказывает — это как? Что я при этом испытываю? Все зависит от моего отношения.

 Если же вместо кабинета мы используем «общественное» место (например, переговорную), то руководителю нужно «персонализировать» его на время встречи. Это можно сделать, например, фразой: тут мы сможем поговорить спокойно, нам никто не помешает, я это обеспечил. И, конечно, не забудьте это действительно обеспечить.

Продолжаем.

Сотрудник, постучав, вошел в ваш кабинет. Если к вам могут зайти, не постучав, в рамках «типа демократической обстановки», то включите в ваш проект «Укрепление авторитета руководителя» выстраивание субординации. Рекомендую провести ритуал, который укрепит захват: вы должны взять «бразды правления» в свои руки, поэтому встаете и говорите: «Проходите, садитесь».

Кстати, даже и не думайте наказывать сотрудника сидя, если он стоит перед вами «навытяжку». Подобные примеры вы, возможно, встречали в жизни и, конечно, видели их в фильмах. Но правильное применение наказания исключает такую форму. Если вы, сидя в кресле, устроите разнос стоящему перед вами подчиненному, то результатом будет либо обида и злость, либо депрессия.