Теория U. Лидерство из будущего

Эта идея продолжает быть основным принципом моих исследований. Последние двадцать лет я был занят в многочисленных проектах деятельностного исследования разных систем, отраслей и культур. Вместе с коллегами помогал командам лидеров пройти через глубинные перемены. С одной стороны, из первых рук приобрел знания о мире корпораций и проблемах, стоящих перед их лидерами. С другой стороны, ходил путями, пролегавшими далеко от устоявшихся институтов, в мир низовых активистов, предпринимателей, революционных новаторов и основателей движений[83].

Уроки, которые я вынес из разных миров исследований и действий, можно выразить одним предложением: есть два источника обучения – прошлое и зарождающееся будущее.

Как выносить уроки из прошлого, нам хорошо известно: это последовательность «действие-наблюдение-рефлексия-реорганизация-действие»[84]. Но как же учиться у будущего? Овладение этим навыком и есть цель этой книги[85].

Слепое пятно организационного обучения

Часто команды и организационные единицы, которые стараются идти по новому пути обучения, с досадой бросают эту затею. Они понимают, что невозможно произвести глубинные изменения описанного выше порядка обычными методами, которые они использовали раньше. Учиться на опыте прошлого не получается. И нельзя просто сказать: «Давайте добавим обучение из рождающегося будущего в качестве последнего шага этого процесса». Так не выходит. Необходимо на коллективном уровне пройти через некое переживание, похожее на мое перед горящей усадьбой. Важно отбросить прежние инструменты и увидеть ситуацию другими глазами[86]. Оставить привычные пути реагирования и функционирования. Углубить внимание к миру и научиться ему удивляться. Изменить направление привычного луча внимания в сторону источника – слепого пятна, из которого мы действуем из мгновения в мгновение. Соединиться с этим источником, чтобы настроиться на будущее, которое жаждет возникнуть.

Это целое путешествие, но не прогулка. Однако нам в помощь дано тонкое, невидимое измерение – глубинное сознавание источника. Фундаментальные структуры социального поля определяют качество наших действий точно так же, как фермерское поле влияет на урожай. Мы можем изменить и улучшить качество этого основополагающего поля, чтобы открыть наши горизонты для лучших возможностей. Именно тогда начнутся глубокое социальное обновление и перемены.

Глава 4. Организационная сложность

Динамическая сложность

Во всех организациях и институтах лидеры сталкиваются с новыми уровнями сложности и перемен. Я решил внимательнее изучить, откуда рождаются новые степени сложности. Вдохновленный работой Сенге и Рота[87] и введенным ими различием между динамической и поведенческой сложностью, я обнаружил три типа сложности проблем, с которыми лидерам приходится иметь дело: динамическая, социальная и эмерджентная[88].

Из этих трех видов наиболее привычна и узнаваема первая. Динамическая сложность означает, что имеется систематический зазор, или отсрочка, между причиной и следствием в пространстве или во времени. Например, динамическая сложность глобального потепления. Наши выбросы углекислого газа (CO₂) – одна из причин – окажут долгосрочное влияние на будущее планеты. Парниковый эффект (следствие), который мы наблюдаем сегодня, в основном вызван выбросами, совершенными до 80-х годов XX века. Если организация решит сократить выбросы CO₂, это уменьшит ее влияние на глобальный климат. Но как быть, если ее продукция – часть более крупного продукта, который увеличивает содержание углекислого газа в атмосфере? Или что сказать о загрязнении от перевозки товаров? Чем длиннее и сложнее эта цепочка причины и следствия, тем выше динамическая сложность проблемы. Если динамическая сложность низкая, с ней можно справиться постепенно. Если же высокая, правильным будет целостный подход, который уделяет достаточное внимание кросс-системной взаимозависимости. Для менеджеров выводы из этого просты: чем выше динамическая сложность, тем сильнее взаимозависимость между подкомпонентами системы; поэтому целостно-системный подход к решению проблем все более важен.

Рис. 4.1. Три типа сложности

Социальная сложность

После решения вопроса с динамической сложностью, скорее всего, на первый план выйдет следующий тип комплексности. Социальная сложность – результат разнообразных интересов и воззрений на мир. Например, Киотский протокол об изменении климата и уменьшении выброса CO₂ поддержан большинством международных экспертов. Однако он может применяться ограниченно, поскольку три страны, создающие максимальное загрязнение (США, Индия и Бразилия), не поставили под ним свои подписи. Аналогичным образом Парижское соглашение от 2015 года требует, чтобы все страны прекратили выбросы парниковых газов в атмосферу до конца текущего столетия с целью пройти пик загрязнения ими «как можно скорее» и до конца века все время снижать выбросы. Каждые пять лет государства обязаны оценивать свой прогресс в сфере выполнения обязательств по поводу климата и представлять новые планы. Чтобы все это сработало, необходимо учитывать множество разнообразных и противоречащих друг другу интересов и мировоззрений, а также совместные усилия различных игроков. Чем ниже социальная сложность, тем больше можно полагаться на экспертов в принятии решений и установлении правил[89]. Чем она выше, тем важнее применение такого подхода к реальному решению проблемы, который учтет взгляды всех заинтересованных сторон.

Эмерджентная сложность

Эмерджентная сложность характеризуется подрывными, или дезорганизующими, изменениями. Обычно вызовы этого типа можно узнать по трем характеристикам:

1. Решение проблемы неизвестно.

2. Формулировка проблемы постоянно меняется.

3. Неясны основные заинтересованные лица.

Когда будущее невозможно предсказать с помощью тенденций и траекторий из прошлого, нужно разбираться с ситуацией по мере ее разворачивания. Чем выше эмерджентная сложность, тем меньше возможностей полагаться на прошлый опыт. Нужен новый подход, построенный на чувствовании (sensing), чувствующем присутствии (presencing) и создании прототипов возникающих возможностей. Все это подробно описано в главах 10, 11 и 13.

Но пока следует описать чувствование как более глубокое видение: сердцем. Входя в это состояние, мы чувствуем четкий сдвиг; ощущаем, что время замедляется, восприятие будто бы расширяется, и каким-то образом мы начинаем улавливать сигналы всего поля. Обычно это сопровождается приливом энергии и перемещением в «более глубокое внутреннее пространство».

Чувствующее присутствие, как уже говорилось, – это состояние, которое мы переживаем, когда функционируем из полностью открытых разума, сердца и воли и поэтому можем соединиться с реальностью из гораздо более глубинного пространства – из источников эмерджентно возникающего будущего. Это позволяет пройти через тонкий момент отпускания и принятия, которые превращают наше возникающее «Я» в орудие будущего, стремящегося возникнуть.

Создание прототипов следует за стадией кристаллизации, или тем этапом, когда мы на самом деле чувствуем, какое будущее хочет возникнуть. Прототипирование означает исследование будущего действием и строится на практической интеграции головы, сердца и рук. Оно очень быстро порождает реальные результаты, которые могут вызвать обратную связь и предложения по усовершенствованию от всех заинтересованных лиц конкретной системы.

Из-за все более неустойчивой обстановки, в которой работают организации делового, общественного и публичного секторов, сложность многих важных лидерских вызовов значительно возросла. Это изменение контекста – принципиальный механизм возникновения потребности учиться и руководить на правой стороне U: из будущего, стремящегося возникнуть.

Работа менеджера

По сути, единственная «работа», порученная нам как менеджерам, – мобилизовать действия и достигать результатов. Для этого нужно интегрировать цели, стратегии, личности и процессы. За последние несколько десятилетий мы видели два основных сдвига в подходе к управлению. Во-первых, перенесли свое внимание со «что» на «как». Во-вторых, переместились от «как» к «откуда»: от процесса (как) к внутреннему пространству, из которого руководители и системы функционируют и действуют (откуда).

Впервые я заметил этот сдвиг фокуса в 1996 году, когда в Пало-Альто спросил Ричарда Левитта из Hewlett-Packard (HP), где он тогда был директором по качеству, о том, с какими проблемами в его сфере сталкивается компания. «Сначала мы в основном сосредоточивались на конечной продукции и конкретных результатах, например надежности продукта, – Левитт сделал паузу. – И хотя это до сих пор немаловажно, осознали, что можем добиться гораздо большего, переместив внимание “вверх по цепочке” и думая о тех процессах, которые производят полученные результаты. Этот этап обеспечения качества стал сутью движения TQM (комплексного управления качеством) 80-х годов XX века. Но когда мы наладили процессы, спросили себя – а что теперь? Что будет следующей основой нашего конкурентного преимущества?»

Затем Левитт описал то, что виделось ему как новый порог эффективности: «Для нас один из критических моментов – вопрос, как менеджеры могут повысить качество своего мышления и углубить восприятие потребителей и того пользовательского опыта, который им следует переживать в общении с нами».

От продукта к процессу, от процесса к источнику

Переход HP от продукта к процессу и далее к источнику можно наблюдать во всех функциональных сферах управления.

Рисунок 4.2 показывает 12 различных областей управления. Верхняя половина посвящена более осязаемым функциям (производство, персонал, НИОКР, финансы, бухучет, стратегия, маркетинг и продажи), а нижняя – менее ощутимым (качество, знания, лидерство, перемены и коммуникации).

Рис. 4.2. Двенадцать функций управления: взгляд в «нижнем течении»

За последние несколько десятилетий похожие сдвиги развития и смена парадигм разворачивались во всех функциональных сферах: мы видим перемещение фокуса с продукта на процесс, а с процесса на источник.

ПЕРВЫЙ СДВИГ: ОТ АКЦЕНТА НА ОСЯЗАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ К ФОКУСУ НА ПРОЦЕССЕ (С КОНЦА К СЕРЕДИНЕ)

На первом этапе особое внимание уделяется функциям конца цикла (например, измерению надежности продукции), как это показано на внешнем кольце рис. 4.2. Одна основная характеристика этого этапа – функциональная дифференциация, которая означает, что задачи управления разделены на набор подзадач – финансы, стратегия, персонал, производство и т. д. Вторая характеристика – то, что я называю «фокус на конце процесса». Каждая отдельная управленческая область уделяет главное внимание функциональным показателям эффективности, например издержкам, количеству доставленных вовремя запчастей, надежности продукции и т. д. Различные сферы управления интегрированы посредством механизма иерархии и четких KPI (ключевых показателей эффективности).

В 1980–90-е годы основное внимание управления переместилось в область процессов. Этот этап, изображенный на рис. 4.3, показывает движение от внешнего кольца к среднему, то есть к взгляду, в основе которого лежит процесс. Пример – такие школы, как комплексное управление качеством (total quality management, TQM), управление знаниями, организационное обучение, бережливое производство, функционально-стоимостный анализ (activity-based costing, ABC). В них акцент делается на том, как улучшить процесс; другими словами, как организовать и оптимизировать конкретную деятельность и управленческие задачи. Например, основой инфраструктуры организационного обучения выступает цикл эмпирического обучения. Другой аспект этого сдвига управленческого внимания – кросс-функциональная интеграция. Чтобы интегрировать и координировать работу поверх функциональных и организационных границ, необходимо справляться с социальной сложностью при все большей взаимозависимости организации и эффективности. У лидеров каждой подзадачи или функции свои интересы, связи и цели, поэтому, чтобы справиться с социальной сложностью кросс-функциональной интеграции в основных процессах создания ценности, им нужны разные управленческие навыки.

Рис. 4.3. Двенадцать функций управления: взгляд «с середины течения»

ВТОРОЙ СДВИГ: ОТ АКЦЕНТА НА ПРОЦЕССЕ К ФОКУСУ НА ИСТОЧНИКЕ (ОТ СЕРЕДИНЫ К НАЧАЛУ)

Третий этап, который начался в конце 1990-х годов и продолжается по сей день, переносит акцент с процесса на источники инновации и перемен (см. рис. 4.4). Как выразился Ричард Левитт, когда вы привели в порядок все процессы, какой будет следующая точка приложения сил, чтобы усилить поток создания ценности? Третий этап, представленный центром колеса управления, имеет дело с эмерджентной сложностью и характеризуется распадом границ между функциями. Каждая функция входит в него через свою «дверь», но все они, по сути, оказываются в одном и том же месте. По меткому выражению Майкла Юнга, «все взбираются на одну и ту же гору, но каждый видит ее со своего места и убежден, что это совсем другая гора». Несмотря на отличающиеся ярлыки, названия и дискурсы, в центре колеса все двенадцать функций имеют дело с одной и той же основополагающей реальностью: как получить и сохранить доступ к источнику сил для устойчивости, глубинных инноваций, обновления и перемен – то есть как эффективно справляться с эмерджентной сложностью[90].

Рис. 4.4. Двенадцать функций управления: взгляд «в верхнем течении»

Колесо управления изображает органический процесс «дыхания». Полнота этого дыхания определяет здоровье и целостность организационного поля. Вдох переводит внимание с исполнения на источники внимания и намерений, в то время как то, что возникает в центре, выдыхается и актуализируется в «нижнем течении» управления и организации. Суть не в том, чтобы бороться за взгляд «верхнего течения» лидерства с помощью процессов, способностей (среднего течения) или эффективности (нижнего течения), а чтобы видеть все поле лидерства и организации как единое живое целое, которое укоренено и постоянно обновляется в источнике внимания и намерений в центре. При таком взгляде организация в целом или поле зависят только от взаимоотношений всех своих частей и возникают из них. Центра не существует без периферии, и наоборот.

В основе колеса управления две оси: более осязаемые функции находятся в нижней половине, а менее осязаемые – в верхней; внешне ориентированные функции – на правой стороне колеса, а внутренне ориентированные показаны на левой. Качественное управление призвано держать в равновесии и интегрировать все двенадцать аспектов – задача, которую, как однажды сказал о ней Генри Минцберг, исследователи обычно оставляют практикам.

Суть успешного управления и организации связана с видением, учетом и интеграцией разнообразных точек зрения.

Например, в стратегии это развитие очевидно в сдвиге от ключевых компетенций к источникам революции в отрасли. Сначала преобладали традиционные подходы к стратегии, которые крутились вокруг позиционирования в поиске правильного сочетания продукта и рынка[91]. Такие подходы имели дело с четко определенными продуктами на четко определенных рынках. Затем, в 1990 году, статья Г. Хэмела и К. К. Прахалада под названием «Ключевая компетенция компании» в Harvard Business Review (HBR) перевела основное внимание с «нижнего течения» в среднее, с продукта к основной компетенции[92]. Настоящее стратегическое планирование, настаивали авторы, должно заключаться в прояснении основной компетенции, которая порождает конечный результат, – комбинации конкретных продуктов с их рынками.

Когда в 1996 году я познакомился с Гэри Хэмелом и взял у него интервью, с удивлением узнал, что за пять лет, предшествующих нашей беседе, он не произнес ни одной речи о ключевых компетенциях. Уже тогда он работал над следующим сдвигом, о котором затем заявил в статье «Стратегия как революция» (HBR за 1996 год), а также в своей книге «Во главе революции»[93], вышедшей в 2002 году. Главным посылом в этих публикациях стало то, что изобретение отраслей заново требует способностей, отличающихся от тех, которые были нужны для поддержания уже существующих. Будущий успех бизнеса зависит от способности чувствовать завтрашние компетенции и возможности.

Основной подход 90-х годов XX века базировался на лучшей практике того времени. Но Хэмел считал, что, как свойственно технологии с акцентом на «верхнее течение», источник знания – сокровищница «дремлющих» инноваций и идей, которые обитают на периферии компании, поэтому стратегия выходит за рамки организации и охватывает потребителей, партнеров и низовых сотрудников.

В книге «Конкурируя за будущее»[94] Хэмел и Прахалад сравнивают этот сдвиг «вверх по течению» с беременностью. «Подобно конкуренции за будущее, у беременности три этапа – зачатие, развитие плода и роды, – писали они. – Книги по стратегии и упражнения по планированию главным образом сосредоточены на последней стадии соперничества. Обычно предполагается, что концепция товара или услуги четко сформирована, основные черты конкуренции определены, а границы отрасли стабилизировались. Но акцент на последней стадии рыночной конкуренции, без глубокого понимания дорыночного соревнования, подобен попытке понять процесс родов без какого-либо знания о зачатии и развитии плода»[95].

По их мнению, вопрос, который должны задать себе менеджеры на этом этапе, таков: «Какой стадии мы уделяем больше всего времени и внимания: зачатию, развитию плода или родовым схваткам и появлению на свет? По нашему опыту, большинство управленцев проводят непропорционально много времени в родовом зале, ожидая чуда рождения… Но, как известно, оно маловероятно, если в предшествующие девять месяцев не происходило некоей важной деятельности».

Текущее десятилетие принесло изменение контекста управления инновациями: бурный рост сменился огромными потрясениями на рынке, что вывело на первый план способность выживать в тяжелые времена, а также приверженность высоким этическим стандартам[96].

Взлет и падение Enron – компании, на которую Хэмел часто ссылается в книге «Во главе революции», – стали важным «звоночком» для многих. Enron доказала, что революционная стратегия и инновации ничего не стоят сами по себе, но должны быть встроены и укоренены в более широком контексте разделяемых принципов и этических подходов. Опасность быть затянутым в пространство «отсутствия» не сводится к случаю Enron. На Уолл-стрит мы видели подобное до 2008 года и позже; это присутствует и в традиционных отраслях (например, скандал 2015 года с подделкой результатов дизельных тестов на Volkswagen)[97].

Эта связь с общими интересами может быть входной точкой для переосмысления, подрыва и изобретения заново нашей стратегии удовлетворения потребностей трех миллиардов людей, которые живут менее чем на $2 в день, как утверждает К. К. Прахалад в книге The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits («Богатство у основания пирамиды: искоренение нищеты через распределение прибыли»). Что нужно, чтобы радикально переосмыслить подход к стратегии на основании удовлетворения потребностей тех, о ком обычно никто не думает? Ответ на этот вопрос требует способности действовать с позиции чистого холста, иначе задавать тон (о чем я пишу в предисловии). Этой способности ждут и многие из новых комбинированных подходов к бизнесу, включая «путь интернета» по созданию компаний. Как показывает внутренний круг, или середина рис. 4.4, сегодня менеджеры и лидеры все чаще встречаются с вызовами, которые вынуждают их действовать от чистого холста – то есть глубоко улавливать и актуализировать возможности по мере возникновения.

Рассмотрим еще два примера.

ПРИМЕР 1. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

Как всякое произведение искусства, каждая стадия управления требует своего типа знания. Например, управленцы обычно оперируют «явно выраженными» (эксплицитными) данными, измеряя результаты производственного процесса. Явные знания – это информация, которая может быть выражена в таблицах и электронных письмах. На первом этапе управления знаниями люди полагались на информационные технологии (ИТ), которые поддерживали информационные системы и базы данных. Спустя несколько лет (и несколько миллиардов долларов) стало очевидно, что ИТ – лишь кусочек головоломки. И по мнению многих, самый простой.

На второй стадии управления знаниями менеджеры сосредоточивались на усовершенствовании процессов, например комплексном управлении качеством. Речь идет о воплощаемом или «неявном», «невыраженном» знании[98], которое просто «известно» и применяется в повседневных действиях.

Однако когда менеджеры перемещаются вверх по течению, в область инноваций (на третьем этапе управления знаниями), обнаруживают, что для начала нужно почувствовать и увидеть – подобно художнику перед чистым холстом или Микеланджело, ваяющему Давида.

На рис. 4.5 над волнистой линией изображено явно выраженное знание, соответствующее внешнему кольцу колеса управления (см. рис. 4.2). Под волнистой линией расположено неявное, воплощенное знание, соответствующее среднему кольцу в колесе управления (см. рис. 4.3), и знание, которое мы получаем, когда выходим за пределы самих себя[99], соответствующее внутренней ступице колеса (см. рис. 4.4).

Рис. 4.5. Три формы знания

Когда Майкл Бурта из Johnson & Johnson говорит, что настоящий вызов лежит в создании пространства, где коллеги могут делиться сложным знанием поверх границ подразделений, функций и организаций, позволяя эффективно работать высокопроизводительным командам, он, по сути, описывает смещение акцента в управлении знаниями с явных знаний на неявные. С этой точки зрения знание не некий объект, а, скорее, нечто живое, помещенное в контекст рабочих практик и включенное в них[100]. Знание без контекста – всего лишь информация[101]. Настоящее же знание, как утверждают Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи в революционной книге «Компания – создатель знания»[102], есть «ситуационный живой процесс, который развивается по спирали между явным и подразумеваемым измерением знания, принадлежащего индивидуумам, командам и организации в целом»[103].

Новое определение знания как живого процесса было усвоено в 1990-е годы. В конце 1990-х – начале 2000-х произошел следующий сдвиг, связанный с условиями и источниками глубинных инноваций и перемен. Теперь мы желаем научиться отвечать на турбулентность и подрывные перемены с устойчивостью и гибкостью, чувствовать и захватывать возникающие возможности, прислушиваться к началам «пока еще не воплощенного» знания[104]. Эта наиболее свежая стадия отражена в развитии, которое Аристотелева концепция «фронезиса»[105], практической мудрости, получила у Нонаки, и в понятии «ба», японском слове, означающем «место», которое относится к физическому, социальному и интеллектуальному контексту создания знания. Согласно Нонаке, ба – «это контекст в движении». Я называю это «еще не воплощенное», или «выходящее за пределы индивидуума», знание[106].

Многие люди соглашаются с утверждением Нонаки о том, что знанием невозможно управлять. Почему? Поскольку оно – живой процесс, а не мертвое тело. Вместо управления знанием или контроля за ним, по мнению Нонаки, мы должны создавать условия, которые позволят возникнуть всем трем аспектам: ИТ-системам, процессу создания знаний и местам лидерской культуры, способствующим такому типу работы.

ПРИМЕР 2: ПРОИЗВОДСТВО

Том Джонсон, соавтор книги Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting and Profit Beyond Measure («Потеря релевантности: взлет и падение управленческого учета и неограниченной прибыли»), во время интервью рассказал историю о том, как производство автомобилей перешло от массового к бережливому. Он использовал пример самого известного в мире автомобильного завода, расположенного возле Детройта.

«К концу Второй мировой войны обе компании – и Ford, и Toyota – видели деятельность завода Генри Форда в Ривер-Руж. Завод был построен во время Первой мировой и работал в 20-е годы, выпуская Model T – классический автомобиль массового производства. Каждый производитель отрасли знал ее назубок. Эта модель была весьма полезна, если вы собирались массово выпускать один вариант одинакового цвета одним и тем же способом.

После войны требовалось производить много разных автомобилей, не строя для каждой модели отдельный завод. Ford Motor Company нашла решение, построив нечто грандиозное, а затем задействовав это с максимально возможным результатом. Постоянное поддержание уровня производства означало минимальные издержки.

Проблема заключалась в том, что конвейерным методом, используемым Генри Фордом, было невозможно выпускать разные модели: чтобы собрать два разных варианта, требовалось каким-то образом остановить линию и все поменять. Руководство решило разделить ее на части. Вместо постоянного потока поместить покрасочный цех в одно место, кузовной цех – в другое, сварку или клепку – еще куда-нибудь…

Именно поэтому философия экономии на масштабе за все эти годы стала сутью мышления Ford, GM и других американских производителей».

В противоположность этому подходу, развитие нового этапа, позже названного «бережливым производством», началось как другой способ видеть реальность – это и правда был новый взгляд на завод Генри Форда. Как говорит Джонсон, когда инженеры Toyota изучили завод в Ривер-Руж, поняли, что низкие издержки возможны благодаря постоянному потоку. Они вернулись в Японию и, поскольку после войны не осталось ни единого предприятия, решили, что сосредоточат все производство на одном, но с постоянным потоком.

Рис. 4.6. Сдвиг фокуса с «нижнего течения» на «верхнее»

«К 70-м годам, – продолжает Том Джонсон, – когда мы только начали понимать, что происходит, время, которое требовалось на смену линии, было доведено до минимума. У нас смена кузовного пресса занимала 8 часов, а у японцев на это уходило 20–30 минут. В конце концов к началу 80-х они еще сократили время на смену – теперь речь шла о 6, 8, 10 минутах. Сделав это, японские производители смогли построить то, что назвали “выровненным производством смешанных моделей”. Теперь это постоянно текущая линия, и в какой-то период можно видеть, как едут красные машины, затем синие – перед вами может проплыть любая смесь моделей, необходимая клиентам конкретно в этот день. Они добились огромного разнообразия моделей при очень низких издержках, поскольку построили систему, при которой реально собирать машину за машиной, исполняя конкретный заказ. За этим стоит совершенно другое понимание мира».

Потрясающий успех системы работы Toyota стал широко известен благодаря исследованию Массачусетского технологического института, которое описало принципы, стоящие за этим способом, под названием бережливое производство[107]. Процесс перестраивается в синхронизированный поток, что делает его менее капитало- и трудоемким[108].

Пока западный автопром переходил от массового производства (первая стадия) к бережливому (вторая стадия), Toyota уже направилась к системе третьего поколения. Недостатком бережливого производства было отсутствие синергии и интеграции между проектами и платформами. Новая система, которую Майкл Кусумано и Кентаро Нобеока называют многопроектным управлением (multiproject management, МPM), напротив, одновременно соединяет и координирует инженерные усилия в разных проектах и платформах. Согласно источникам Toyota, эта система помогла снизить издержки развития в среднем проекте на 30 %, а количество прототипов – на 40 %. Она основана на более широком совместном использовании компонентов, интенсивной связи и координации между инженерными и испытательными функциями, создании коммуникационной инфраструктуры, способствующей параллельным инновациям сверх границ проектов и платформ.

Производство перешло от вертикальной интеграции (первый этап) к более горизонтальным интегрированным цепям поставок (второй этап) и паутинообразным «созвездиям ценности», которые сосредоточены на общих компонентах разных платформ, а также постоянном развитии и оптимизации системы в целом (третий этап)[109]. В то время как цепочка поставок предполагает линейный поток создания продукта, где материал перемещается от поставщиков к клиентам, паутинообразные созвездия ценности воспринимают клиентов не только как конечных получателей, но и как активных участников создания экономической ценности, рождающейся из переплетающихся связей сотрудничающих субъектов.

Например, когда клиенты Mercedes-Benz в Германии выбирают новый автомобиль, они не просто покупают новую машину. Они могут посмотреть на работу цехов, что позволяет стать реальными свидетелями и участниками производственного процесса, создающего их автомобиль.

Лидерство с позиции чистого холста

Управление – это умение добиться результата, а лидерство – создание и взращивание более широкого контекста, плодородной почвы, в которой могут происходить нужные события[110].

Поначалу бизнес-лидеры пользовались директивным подходом – командно-административным. Они устанавливали четкие планы и цели, чтобы мобилизовать и повести за собой всю компанию. И хотя никто не скажет, что этот тип руководства полностью устарел, все более понятно: для успеха в нашем сложном, динамичном и нестабильном рабочем окружении требуется нечто иное. Как можно командовать и контролировать, когда самые важные цели, задачи, проблемы и возможности изначально не известны, а возникают с течением времени?

Реагируя на ситуацию, организации адаптируются к местным условиям, обеспечивают большее участие сотрудников, обучение и стиль лидерства, более активно ориентированный на процесс. Том Питерс и Роберт Уотерман популяризировали принципы «управления путем неформального общения»[111]. На этом втором этапе лидерам пришлось научиться находить равновесие между постановкой целей и усилением участия всех сотрудников в управлении.

В настоящий момент мы на третьем этапе: стремимся создавать условия, побуждающие людей и коллективы действовать «из другой территории» – внутреннего круга колеса управления (см. рис. 4.4). По словам Кевина Робертса из Saatchi & Saatchi, «мы уже перешли от управления к лидерству – и вскоре двинемся еще дальше, от лидерства к воодушевлению. В XXI веке организациям нужно достигать наивысших результатов, создавая условия, которые позволят выпускать на волю мощь персонала, – не руководя, не управляя, а совместно вдохновляясь»[112].

Чтобы повышать эффективность организаций, лидерам следует переместить внимание с процессов на то измерение руководства, которое предполагает работу перед чистым холстом. Они должны помочь людям получить доступ к своим источникам вдохновения, интуиции и воображения. Подобно художнику, лидерам в контексте современного бизнеса следует развивать способность производить такой сдвиг в своей организации, чтобы ее члены почувствовали и выразили нарождающееся будущее, как индивидуально, так и коллективно. Однажды я спросил одного из самых успешных лидеров в индустрии телекоммуникаций, что она считает сутью своей работы. «Я способствую процессу открытия, чтобы команда могла почувствовать возникающие возможности и ухватиться за них по мере их появления из быстро меняющегося бизнес-контекста, в котором мы действуем».

Совместно эволюционирующий контекст организаций