Помоги проекту - поделись книгой:
Джим Коллинз решил изучать высокоэффективные предприятия[113]. Вместе со своей командой он отобрал 11 из более 1400 компаний, попавших в список Fortune 500 за 30 лет, с 1965 по 1995 год. Первые 15 лет все организации показывали посредственные итоги, а затем прошли через серьезные изменения. С тех пор они получали результаты, превышающие рыночные как минимум в 3 раза. Более того, им удалось удержать такой уровень эффективности по крайней мере 15 лет. Сравнив эти компании с другими в той же отрасли и такого же размера, Коллинз отметил важный фактор: руководство. Правда, оно парадоксально совмещало личную скромность и профессиональную волю. То, что Коллинз окрестил «лидерством пятого уровня», характеризуется четким видением реальности, или «брутальным реализмом в определении того, в чем именно компания может стать лучшей в мире». Также необходимо, чтобы руководители отложили в сторону эгоизм, «удовлетворяя эго не ради личных амбиций, а для построения великой компании – часто жертвуя собственной выгодой ради общей». И наконец, они должны быть готовы брать на себя ответственность за плохие результаты, одновременно уступая другим славу за успех[114].
Получается, что смирение, или самоотверженность, становится непременным условием выхода коллективного поля на более высокий уровень. С тех пор как лопнул финансовый пузырь, а за ним пузырь доткомов[115], СЕО с раздутыми эго пали, подобно Берлинской стене, вместе со своими компаниями. Похоже, все согласны: нам необходимо другое, более ответственное лидерство, причем не только в бизнесе, но и в публичном (и гражданском) секторе. Известны индивидуумы, команды и даже организации, которые какое-то время действовали с более высоким качеством «первичного знания», по выражению Элеонор Рош из Калифорнийского университета в Беркли. Но мы все еще очень мало знаем о том, как помочь действовать из этой точки более крупным кросс-институциональным системам, не говоря уже о поддержании этого состояния продолжительное время.
Таблица 4.1. Изменение экономического контекста
Смещение акцента в подходе управленцев к работе отражает более крупный сдвиг. Мы перешли от экономики товаров к экономике услуг, а теперь двигаемся к экономике опыта, данных и инноваций.
Как показывает таблица, большинство организаций теперь имеет не единичную, а тройственную природу. Каждая из трех сфер функционирует согласно разному набору принципов. В производстве доминирует экономика масштаба; в клиентском профиле – экономика структуры производства; а для тех, кто имеет дело с подрывными инновациями, экономика чувствующего присутствия – то есть способность ощущать возникающие возможности и влиять на них. Чтобы четко понять эти три паттерна, мы должны видеть дальше одной конкретной организации, рассматривать более обширные экономические контексты, в которых происходит совместная эволюция компаний. Каждая колонка этой таблицы отражает одно измерение более крупного контекстуального сдвига, но при этом остаются некие моменты, которые можно отследить, чтобы определить, в каком направлении движется этот более широкий контекст.
По мере того как фокус создания ценности переместился со стандартизированных продуктов на услуги конкретной группе клиентов и совместное с пользователем создание продукции, отношения компании с клиентом эволюционировали от подталкивания к покупке (во главе угла – продукт), к привлечению (во главе угла – услуга), а затем к сотворчеству (чувствующему присутствию). К сожалению, я был свидетелем того, как многие организации мучились, пытаясь «встроить» свою работу из одной сферы (например, подталкивающий маркетинг) в другую (ориентированное на потребительский опыт сотворчество), но в конце концов выяснялось, что это не действует.
Каждый вид отношений – подталкивание, привлечение или присутствие – требует различного типа управленческого мышления и межличностных компетенций, поскольку основан на своих когнитивных возможностях и конкретной картине мира. Например, отношения, ориентированные на подталкивание к покупке, базируются на традиционном взгляде, предполагающем, что предметы и события находятся только вне нас, отделены от нас и не поддаются влиянию ни мыслей, ни поведения. В противоположном взгляде, ориентированном на клиента, которого нужно привлечь, картина мира по-прежнему остается внешней. Все крутится вокруг клиента, диалогов множества заинтересованных лиц и социальной сложности.
По мере того как компании эволюционируют в сторону следующего этапа, они все больше замечают потребность развивать навыки общения, основанные на присутствии. Чтобы справиться с ситуациями нарушения интереса, менеджеры должны уметь черпать из своих внутренних источников креативности и действовать из центра колеса управления – не только индивидуально, но и как часть более крупного организационного поля. Им нужно научиться функционировать в условиях эмерджентной сложности. Другими словами, в реальности все зависит от ускорения эволюции мышления и когнитивных способностей внутри и вокруг компании. С точки зрения эволюционных подходов вроде «спиральной динамики», которые мы обсудим более подробно в главе 5, вышеуказанные сдвиги можно рассматривать в понятиях смещения парадигмы с ориентации на «достижения» (в случае фокуса на продукте) в сторону «плюралистической» (при акценте на оказании услуги), а затем и «эволюционной» (когда речь идет о сотворчестве)[116].
Институциональное слепое пятно
Подчас организации слепы к эмерджентной сложности, характеризующейся неожиданными возможностями и подрывными изменениями. Все мы – глобальное сообщество практиков менеджмента, консультантов и исследователей – затрудняемся дать надежный ответ этому вызову. Мы научились работать с динамической и социальной сложностями, взаимозависимостью и конфликтующими взглядами заинтересованных лиц. Но у нас все еще нет надежной методологии решения проблем эмерджентной сложности. Возможно, сегодня в организациях мы замечаем все эти три типа, но еще продолжаем неправильно на них реагировать.
Ранее централизованные и вертикально интегрированные институты первым делом выполняли децентрализацию и реорганизацию в более мелкие, узконаправленные и гибкие подразделения, которые затем выстраивались горизонтально в соответствии с разными потоками создания ценности. Но децентрализация приводит к новому вопросу: как реинтегрировать целое? Какие методы выстраивания разных частей сработают, когда природа организации непрестанно меняется? Как поступить, если ясно, что вы отдали на аутсорсинг[117] ключевые компетенции, жизненно важные для будущего компании?
Организации по всему миру и во всех отраслях пытаются найти ответы на эти вопросы. Некоторые сосредоточиваются на возвращении к централизованным функциям, другие – на сетевой интеграции, а некоторые стараются применить традиционный матричный тип структуры. Но основная проблема не в построении, а, скорее, в том, как лучше дифференцировать и реинтегрировать три сферы создания ценности в контексте более крупной экосистемы. Экосистема включает в себя экономию не только на масштабе и структуре производства, но и на чувствующем присутствии.
Организации, желающие преуспеть, должны развивать и применять все типы принципов взаимоотношений (подталкивание, привлечение и присутствие), которые относятся к каждой сфере, – и соответствующие им способности в области общения.
Институциональное слепое пятно охватывает как руководство, так и структуру. Следует посмотреть в лицо отрезвляющим фактам: мы, как лидеры, управленцы и инициаторы перемен, не обладаем методологией для работы с ключевыми вызовами, возникающими при эмерджентной сложности. Мы просто не знаем, как эффективно руководить с позиции чистого холста, когда все вокруг трансформируется и почва уходит из-под ног.
Со структурной точки зрения слепое пятно возникает в следующем: большинство важных проблем институционального развития невозможно решить на уровне организации. Современные компании часто слишком велики, чтобы заботиться о мелких проблемах, которые гораздо лучше решаются на месте. Но они же при этом чересчур малы, чтобы адекватно справляться с большими проблемами, которые нужно рассматривать в контексте более широкой экосистемы.
Чего же не хватает? Кросс-институциональных точек, которые способствовали бы возникновению продуктивных обсуждений между основными заинтересованными лицами, включая членов цепи поставок, клиентов, местные сообщества, инвесторов, новаторов и тех участников, которые в текущей системе выброшены на обочину и лишены права голоса. Таково современное институциональное слепое пятно. Нужно создавать пространства, культивирующие плодотворные взаимоотношения между всеми основными игроками каждой конкретной экосистемы – только тогда мы сможем совместно чувствовать и создавать будущее. Подводя итог, можно сказать, что недостающее звено – это
Прежде чем исследовать это более подробно, продолжим нашу прогулку по полю и коротко рассмотрим сдвиги в общественном контексте.
Глава 5. Сдвиги в обществе
Истоки нового мира
В конце главы 4 мы пришли к выводу, что институциональное слепое пятно распространяется как на лидерство, так и на структуру. Вопрос: как генерировать продуктивные дискуссии между основными заинтересованными лицами? Как собрать главных игроков, чтобы вместе создавать будущее? Чтобы лучше понимать, как это сделать, сначала нужно обратить внимание на некоторые крупные сдвиги в обществе – достаточно весомые, чтобы назвать их истоками нового мира.
Когда в 1989 году пала Берлинская стена, затем последовала дезинтеграция социалистических систем как в Центральной и Восточной Европе, так и в СССР, многим казалось, что мир вступает в новую эпоху. Никто не выразил это ожидание более красноречиво, чем чешский президент и драматург Вацлав Гавел, который сказал в Филадельфии: «Как будто бы что-то рушится, разлагается и истощается – в то время как что-то другое, все еще не приобретшее четких очертаний, поднимается из развалин»[118].
Наша задача – заметить то, что поднимается из развалин. Мы живем во время трех осевых сдвигов, заново определяющих координаты глобальной системы:
• Возникновение глобальной экономики: подрывной технологический сдвиг порождает новую экономику, где главную роль играют данные.
• Появление сетевого общества: сдвиг в отношениях, порождающий новые формы сотрудничества и организации.
• Формирование нового сознания: культурно-духовный сдвиг, генерирующий новые столкновения между отсутствием и чувствующим присутствием.
Эти сдвиги породили много хорошего, но они же создали три типа бедности, определяющие наш век:
Социолог Мануэль Кастельс из Калифорнийского университета в Беркли по ходу своей книги End of Millennium («Конец тысячелетия»)[120] доказывает, что нынешняя ситуация сложилась из трех независимых процессов в конце 60-х – начале 70-х годов XX века: революции информационных технологий; структурного кризиса и реструктуризации социализма (перестройка) и капитализма (рейганизм[121], тэтчеризм[122]), а также расцвета культурных общественных движений, подобных либертарианству[123], борьбе за права человека, феминизму и защите окружающей среды[124]. По мнению Кастельса, именно из этого родились глобальная информационная экономика, сетевое общество и культура «реальной виртуальности». Если новому обществу суждено возникнуть, его истоками станут современные взаимоотношения производства, власти и опыта[125].
Возникновение глобальной экономики
С 1989–90-х годов, когда распались социалистические экономики, вся планета впервые организовалась вокруг достаточно общего набора экономических институтов и правил.
Даже несмотря на то, что между экономиками США, Японии и европейских стран есть значительные различия, в них происходят одинаковые социально-экономические трансформации:
• Сокращение государственного аппарата.
• Демонтаж общественного договора между капиталом и трудом.
• Дерегуляция и приватизация государственных отраслей (особенно в сфере телекоммуникаций).
• Либерализация финансовых рынков.
• Реструктуризация корпораций: относительно стабильные, ориентированные на местный рынок и вертикально интегрированные единицы становятся динамичными, представленными во всем мире мощными организациями, которые постоянно сотрудничают, распускаются и меняют конфигурацию согласно горизонтальным потокам создания ценности.
В настоящее время глобальные финансовые рынки и их сети управления можно назвать нервными центрами капитализма[127]. Поскольку поток товаров и услуг склонен порождать случайные модели информационной неустойчивости, в последние годы мы наблюдаем серьезные кризисы и обвалы: в Мексике (1994), Азиатско-Тихоокеанском регионе (1997), России (1998), Бразилии (1999), Аргентине (2002) и глобальный финансовый кризис, зародившийся в США (2007–2008). Эти обвалы финансового рынка отправили более половины мирового населения в глубокую рецессию[128]. Кастельс подводит итоги: «Деньги почти полностью перестали зависеть от производства и услуг, вырвавшись в виртуальную реальность электронных сетей. В своем ядре капитал глобален. А труд, как правило, локален»[129].
По мере того как отрасли трансформировались в более открытые, текучие и сетевые созвездия, внутренняя структура компаний часто шла по тому же пути. Когда я интервьюировал влиятельного мыслителя в области стратегии Гэри Хэмела, он подчеркнул, что радикальные инновации требуют полного разнообразия интеллектуального «генофонда». Я спросил, где именно в контексте крупной компании наблюдается меньше разнообразия и больше инвестиций в статус-кво. Ни минуты не колеблясь, он ответил: «На самом верху!» У команд наверху гораздо меньше шансов породить что-либо по-настоящему новое. И в то же время у них обычно есть монополия на создание стратегии. Вот почему новаторские подходы к стратегии сосредоточены на отборе команды для инноваций из молодых, недавно нанятых людей подальше от корпоративной штаб-квартиры[130].
Когда организации и стратегии стали искать вовне, а не внутри, соответствующим образом изменилось и место инноваций. Традиционные отделы НИОКР – это финансирование исследовательского персонала в централизованном корпоративном контексте. Однако новые модели двигают инновации от центра к периферии. Например, в конце 1990-х – начале 2000-х территория вокруг Бостона стала центром биотехнологических исследований вдали от корпоративных штаб-квартир. Благодаря свободному союзу университетских организаций, исследовательских центров и отделов НИОКР различных корпораций родилась динамичная инновационная экосистема[131].
Инновации, породившие революцию информационных и коммуникационных технологий (ICT), зародились за двадцать лет до нее с изобретением микросхемы, созданием персонального компьютера и разработками в инфраструктуре телекоммуникаций. Менее чем за три десятилетия мировая паутина выросла из маленькой сети, обслуживающей дюжину исследовательских институтов, во взаимосвязанную систему, соединяющую миллиарды пользователей, компьютеров и сетей по всему миру. Немного статистических данных: количество пользователей интернета за 10 лет более чем утроилось – с 1 миллиарда в 2005-м до 3,2 миллиарда в конце 2015 года[132]. Сегодня около половины взрослого населения владеют смартфоном; к 2020 году он будет у 80 % жителей Земли[133]. По сведениям Всемирного банка, свыше 40 % мирового населения имеют доступ к интернету, причем новые пользователи фиксируются каждый день. Среди 20 % самых бедных домохозяйств мобильный телефон есть у семи из десяти. Они, получается, лучше обеспечены доступом к мобильной связи, нежели к канализации или чистой воде[134].
Помимо интернета, революция продолжается в биотехнологии: ее обороты, доходность и поднимаемый капитал в 2014-м достигли небывалых высот[135].
Сегодняшний вызов – почувствовать следующую волну (непоследовательных) изменений и затем помочь им произойти. Экономист Брайан Артур называет эту способность
Еще один вопрос затрагивает этическое измерение возникающих технологий. Интеграция робототехники, генной инженерии и нанотехнологии ставит человечество перед грядущим, в котором машины, как в фильме «Матрица», начнут контролировать эволюцию человеческого вида и само будущее более не будет в нас нуждаться[137]. Станет ли такой «матричный» тип будущего непременным следствием траектории нашего развития либо мы сумеем сознательно выбрать другой коллективный эволюционный путь?
Писатель Дэниел Пинчбек обсуждает скорость, с которой наши технологии движутся в этом направлении: «Каменный век продолжался много тысячелетий, бронзовый – несколько тысяч лет, индустриальная эпоха заняла триста лет, химический, или пластиковый, век начался немногим более столетия назад, информационная эра длится только три десятка лет, а биотехнологическая стартовала в последние десять. При таком подсчете вполне можно предположить, что век нанотехнологий будет существовать не дольше восьми минут! К этому моменту человеческая мысль, возможно, полностью подчинит себе всю планетарную систему, на клеточном и молекулярном уровне. Это может привести к расцвету творчества, о котором мечтали утописты, или к безумиям, описанным в антиутопиях, – а возможно, обе эти реальности наступят одновременно»[138]. Но выбор за нами.
Возникновение сетевого общества
Впервые в истории мировая экономика во многом управляется одним и тем же набором институтов, включая ООН, Всемирный банк, Международный валютный фонд и Всемирную торговую организацию. У каждого есть свои критики. Возьмем, например, Всемирную торговую организацию (ВТО), созданную в 1994 году. Соглашение по торговым аспектам прав интеллектуальной собственности в рамках ВТО криминализирует некоторые традиционные практики сохранения и обмена семян, принятые у фермеров в Индии и других странах. По мнению Ванданы Шивы, всемирно известного ученого и экологического активиста, «сельскохозяйственное соглашение легализирует использование бедных стран в качестве свалки генетически модифицированных продуктов и криминализирует действия по защите биологического и культурного многообразия, на котором основаны разные пищевые системы». Ключевая проблема современной глобализации, говорит Шива, – это то, что «ресурсы перемещаются от бедных к богатым, а загрязнение – от богатых к бедным»[139]. И в самом деле, наблюдаются трения между наднациональными институтами с одной стороны и государственным суверенитетом с другой.
Более того, механизмы, обеспечивающие обратную связь организациям глобального управления, страдают неполнотой, искажениями, а часто и вовсе отсутствуют. Критика Всемирного банка и МВФ сосредоточена вокруг социальных, культурных и экологических побочных эффектов их программ структурной перестройки, которые были впервые разработаны в 70-е годы XX века и воплощены более 500 раз[140]. Вместо всеобщего процветания эти программы (правда, уже не существующие в прежнем виде) часто приводили к социальной и экологической «гонке на выживание».
В книге «Исповедь экономического убийцы»[141] Джон Перкинс рассказывает о своей работе во всемирных экономических организациях. Он описывает, как снова и снова участвовал в создании намеренно завышенных прогнозов экономического роста для нескольких развивающихся стран. Затем руководства этих государств уговаривали инвестировать слишком большие суммы в энергетическую инфраструктуру, пользуясь займами Всемирного банка. Это было выгодно американским компаниям, например Halliburton, но в самих странах приводило к значительному долгосрочному долгу и зависимости от мирового Севера[142].
В то время как одна часть глобального Юга движется к большей зависимости, другая группа стран превратилась в набор динамично развивающихся экономик, которые смещают центр тяжести всемирной экономической системы с Севера и Запада к Востоку и Югу. В течение нескольких лет эти быстро развивающиеся экономические державы были известны под названием «группа БРИКС»: Бразилия, Россия, Индия, Китай и ЮАР. Сегодня, когда перед тремя из этих стран стоят серьезные экономические вызовы, акцент переместился на Китай (и в некоторой степени на Индию). Но суть остается прежней: центр тяжести глобальной экономики перемещается с Севера и Запада в Азию, особенно в Восточную.
Кастельс доказывает, что в сетевом обществе политическими институтами становятся не властные органы, а агентства, специализирующиеся на ведении переговоров. Однако власть никуда не исчезает. Она остается в сетевых взаимоотношениях и культурных кодах, через которые люди и организации коммутируют. Теперь центр всеобщего управления не расположен в конкретном месте; скорее, речь идет о «процессе, с помощью которого центры производства и потребления передовых услуг ‹…› связываются в глобальную сеть и параллельно придают все меньше значения своим контактам с тылом на основе информационных потоков»[143].
Это приводит нас к темной стороне сетевого общества: те, кто не оснащен нужным типом знания, навыков и сетевых контактов, исключены из общества и поляризованы. Пожизненная потеря занятости и социальных гарантий, а также ослабление переговорных позиций многих работников провоцирует рост нестабильности в семье. Кастельс называет личные кризисы, потерю активов и доверия «черными дырами информационного капитализма». Из их засасывающих водоворотов не так-то легко выбраться.
Роберт Патнэм, автор книги Bowling Alone («Боулинг в одиночку»), использует упадок боулинговых лиг в качестве метафоры постепенного оскудения гражданской вовлеченности. Он утверждает, что по всем возможным показателям социальный капитал постепенно (а иногда и резко) размывался на протяжении двух предыдущих поколений. Жить без него непросто. По мнению Патнэма, социальный капитал – одно из основных условий удовлетворенности жизнью. Как восполнить его утрату? И останется ли нескончаемая индивидуализация главным двигателем человеческой истории? В 2010 году Патнэм опубликовал статью, в которой отмечает смену тренда на противоположный, но одновременно продолжает призывать к всемерной поддержке социального капитала. Сегодня мы вынуждены принимать больше, нежели прежде, решений, как жить и чем заниматься. Снова и снова оказываемся в ситуациях, когда нужно заново изобретать профессиональную, личную и социальную жизнь – определяя себя и направление, в котором хотим двигаться[144].
Культурно-духовный сдвиг
В нашем обществе есть еще один, более глубокий сдвиг, который я описываю как подъем осознанности, нарушения устоявшегося положения дел[145], «отсутствия», глобальной информированности и институциональной инверсии. Это формы, в которых глубинный сдвиг проявляется в современном обществе. Но каковы его движущие силы? Среди прочего, это зарождение гражданского общества как глобальной силы и возникновение новой формы сознания.
В то время как Патнэм собирал свидетельства об упадке гражданской вовлеченности в Америке, почти незаметно (и прямо в слепом пятне его сбора данных) в качестве серьезной силы на мировой арене проявились гражданское общество и миллионы быстро растущих негосударственных организаций. Структуры, подобные Красному Кресту, существуют уже более ста лет, но в последние несколько десятилетий их число резко возросло. По данным института Worldwatch, они увеличились не только количественно, но и в своем значении и способности вызывать изменения. «Они уговаривают, принуждают, объединяют усилия или борются с правительствами и корпорациями по поводу целого спектра действий – таких неравнозначных, как, например, консервация ядерных реакторов, посредничество в переговорах о прекращении огня во время гражданских войн и предание огласке нарушений прав человека в репрессивных режимах»[146]. Используя вдохновленные идеями Ганди стратегии ненасильственных действий[147], негосударственные организации и активисты гражданского общества стали важными действующими лицами и движущими силами многих поворотных исторических событий, которые определили лицо эпохи после Второй мировой войны:
• Подъем вдохновленных Ганди движений деколонизации на глобальном Юге 1940–50-х годов.
• Возникновение в 1960-е годы движения за гражданские права.
• Женское и экологическое движения 1970-х.
• Подъем движений за мир и права человека и прекращение холодной войны в 1980-е.
• Отмена апартеида в ЮАР в 1990-е.
• Арабская весна, пришедшая из Туниса в 2010 году.
• Парижские соглашения по изменению климата (СОР21) 2015 года.
Каждое из первых пяти крупных событий определило дух соответствующего десятилетия. По поводу последних двух, возможно, говорить еще слишком рано. Однако у всех движущие силы, лежащие в основе, одинаковы: мощь гражданской вовлеченности, соединенная с четкой стратегией ненасильственной трансформации. Но неоднозначные результаты арабской весны напоминают о хрупкости подобных процессов. Точно так же, как движения за освобождение колоний или против апартеида и другие добились успеха лишь после десятилетий борьбы и множества проигранных сражений, скорее всего, потребуется несколько «заходов», чтобы нынешнее поколение поборников перемен и активистов достигло своих целей.
Глобализация управления началась с организаций под эгидой ООН в конце Второй мировой войны. Глобализация бизнеса и корпораций произошла только в последние несколько десятилетий XX века. А негосударственные организации и гражданское общество стали серьезной силой в мировом масштабе лишь с 90-х годов[148].
Подъем осознанности и духовности – одна из определяющих черт нашего времени[149]. Исследование McKinsey & Company обнаружило, что программы для сотрудников, имеющие духовный компонент, серьезно повысили производительность и снизили текучку персонала. «Мы заметили, – докладывает старший партнер McKinsey, – что изменения, касающиеся в том числе измерения личностного роста, могут привести к росту эффективности ‹…› не только специалистов, но и команд как единого целого»[150]. В то же время такое открытие, разумеется, также создает проблему: начнем ли мы теперь злоупотреблять духовностью, чтобы увеличить маржу?
Но всплеск духовности не сводится лишь к миру бизнеса. Социолог из Принстонского университета Роберт Вузноу сообщает: 40 % американцев заявляют, что участвуют «в малой группе, которая регулярно собирается и обеспечивает поддержку или заботу своим членам». Приблизительно половина этих групп связана с церковью. Это «тихая революция» американского общества, которая дает более гибкое определение понятию «сообщество»[151].
Подобная тихая революция показывает растущий интерес к темам личностного роста, диалога и потокового состояния. Сила внимания и опыт потока, описанные Михаем Чиксентмихайи[152], уже длительное время культивируются в практике диалога-интервью. По сути, диалог включает коллективный сдвиг внимания от вежливости к конфликту, от конфликта к изучению, а от изучения к созидающему (генеративному) потоку[153]. Мой коллега Билл Айзекс, основатель Диалогового проекта Массачусетского технологического института, использовал диалог как метод изменений на сталелитейном заводе и в местной системе здравоохранения, а также как способ повысить мастерство лидеров мультинациональных корпораций[154].
Можно ли назвать подъем духовности побочным эффектом возрастания рефлексии у поколения бэби-бумеров? Или он связан с культурным сдвигом во всем обществе? Когда я встречался с Франсиско Варелой, в какой-то момент он взял в руки номер «Журнала исследований сознания» (Journal of Consciousness Studies). Там описывались методы достижения опыта «в первом лице» – включая медитацию. «Три или четыре года назад это было бы неслыханно», – сказал он. И я с ним согласен. Но теперь медитативные практики присутствуют не только в моих семинарах по лидерству, но и во многих других ранее маловероятных местах. Исследование социолога Пола Рэя в США с участием более 100 000 человек указывает на глубинный сдвиг в нашей культуре. Он разделяет общество на современных людей, традиционалистов и творцов культуры. И хотя последние составляют лишь 26 % населения, это самый быстрорастущий сегмент. В Европе на их долю приходится 30–35 % жителей. Для этой группы характерна приверженность простоте, устойчивому развитию, духовности и общественной сознательности[155].
Три движения, один поток
В исследовательской группе по системному мышлению в общественных науках я познакомился с Фритьофом Капрой. Мы обсуждали контркультурные движения, и, по его мнению, они всегда должны включать в себя три аспекта: экологический, социальный и духовный. «Проблема вот в чем: эти движения склонны разделять то, что в реальности должно быть соединено. Когда я понял, что движение “нью-эйдж” по-настоящему не задействует экологический, социальный и политический аспекты трансформационных перемен, перестал в нем участвовать». Мне это показалось совершенно логичным. Несколько месяцев спустя я оказался в Оксфорде на семинаре по диалогу с лидерами из разных культур и секторов. Собрание было устроено в виде исследования формирующихся трендов нашего времени – в частности, широко распространенного духовного возрождения, очевидного для многих представителей корпораций, правительственного аппарата и негосударственных организаций. Когда каждый рассказывал, почему он оказался на встрече, я обнаружил, что говорю о собственном участии в трех движениях, упомянутых Капрой.
Я рассказал, что впервые «проснулся» и начал задумываться о политических вопросах в 16 лет. Вместе с сотней тысяч человек со всей Германии отправился на строительную площадку АЭС в Брокдорфе, на одно из самых известных европейских полей антиядерного движения 1970-х. Брокдорф – маленькая деревня в Северной Германии, недалеко от нашей семейной фермы под Гамбургом. Мы протестовали против нездорового альянса атомной промышленности и крупных государственных электроэнергетических монополий, высасывающего миллиарды долларов налогоплательщиков на субсидирование технологии, которая в глазах большинства несла больше рисков, чем возможностей. Теперь мы знаем, что огромные субсидии и сосредоточенность на атомной технологии стали одной из причин того, что Германия «опоздала на поезд» в гораздо более важную технологическую революцию ИТ, которая примерно в то же время началась в калифорнийской Кремниевой долине и вокруг шоссе № 128[156] под Бостоном.
Марш в Брокдорфе был нелегальным, место строительства охранялось полицией, но все было мирно почти до самого завершения. Мы как раз начали уходить с площадки основного действия, чтобы возвратиться к своим автобусам и машинам, находившимся за несколько километров, когда услышали низкие ритмичные звуки ударов и громкие крики. Мы обернулись и увидели сотни, возможно, тысячу вооруженных полицейских, барабанящих дубинками по щитам и бегущих к нам с гулким боевым кличем. Все сразу же поняли, что надо делать: бежать. Они гоняли нас по полям, как цыплят. По мере того как дистанция между нами и стражами порядка сокращалась, я сначала услышал, а потом и увидел целую тучу приближающихся вертолетов. Они летели так низко, что люди справа и слева от меня падали от напора ветра. Не останавливаясь, я оглянулся, чтобы посмотреть, что с ними случилось. Их окружили размахивающие дубинками полицаи.
Полчаса спустя те из нас, кому удалось вырваться, быстро и тихо шли плотной толпой по широкому шоссе к нашим автобусам и машинам. Багровое закатное солнце залило всю сцену кинематографическими красками. Когда оно село, прямо перед самыми машинами полиция атаковала снова, выскочив во тьме из леса слева от нас, размахивая дубинками и крича. Они приближались, и вдруг произошло нечто странное: все остановились в полной тишине, тело к телу, как будто мы были одной большой коллективной формой. Никто не бежал. Все замерло в моменте абсолютного безмолвия. В следующую минуту полиция догнала нас и стала нападать. Они начали сбивать с ног тех, кто находился в зоне досягаемости дубинок. Но толпа не пошевелилась. Их дубинки врезались в наше коллективное тело, как нож в масло. Через некоторое время они осознали, что никто не оказывает сопротивления. Коллективное тело оставалось неподвижным. Удивленные этим, они остановились и вскоре ретировались.
Я вернулся домой вечером целым и невредимым. Но другим человеком. Наше коллективное тело – живое, с которым я сроднился во время этого события, – атаковали и ранили, или, иначе говоря,
Я чувствовал или даже знал, что теперь делать: работать над трансформацией этой системы.
В 1983 году я переехал в Западный Берлин для учебы в Свободном университете. Город был все еще разделен холодной войной, но мощные низовые движения за права человека и за мир уже процветали. Я был окружен людьми, вполне ощущавшими, какие вещи возможны для них и всего общества, и определявшими свою жизнь исходя из этого глубинного чувства возможности и сознавания. Тогда, при переходе границы в Центральную Европу, моментально чувствовалось соединение с теми, чья открытость к возникающему будущему было прямо-таки осязаемой.
Позже я иногда удивлялся, куда делись все эти люди. В середине 90-х, на первом полугодовом собрании Центра обучения Массачусетского технологического института в Бостоне, общенациональной встрече передовых практиков организационного обучения, я понял: те, по кому я скучал со времен моей берлинской жизни, теперь надели костюмы и работают в сетях, подобных этой. Нас объединяли не просто экологические или социальные темы; я бы назвал их задачами повышения сознательности и институциональных изменений. Этих людей заботило улучшение доступа к источникам творчества, как индивидуально, так и коллективно. Как ни странно, это ощущалось как возвращение домой, в круг личностей, которых я никогда не знал и о которых даже не слышал.
Воспоминание о событиях в Оксфорде помогло мне прояснить, почему движения с какой-то одной целью настолько малопривлекательны. Подобно Капре, я хочу ассоциировать себя с людьми, которые работают над воссоединением всех трех корней: экологического, социального и духовного. И подобно ему, мне интересно делать это на основе нового соединения науки и осознанности, двигаясь не назад, в прошлое, а вперед.
Три революции, описанные выше, – это паттерны, сигнализирующие о развертывании более масштабной трансформации. Чему-то приходит конец. А какова та новая конструкция, которая в настоящий момент восстает из пепла? Мы не знаем. Но понимаем, что каждый из этих революционных сдвигов приходит вместе с мощным сопротивлением. Культурно-духовный сдвиг сопровождается подъемом культурного фундаментализма, ведущего к столкновению культур домодерна, модерна и постмодерна. Сдвиг по направлению к глобальной экономике приходит с тенью экономического апартеида, который не позволяет миллиардам людей удовлетворять свои базовые нужды. Подъем сетевого общества и всемирных многосторонних институтов сопровождается построением империй, которое имеет обратное действие, не давая новым режимам эффективно работать.
В основе этих трех конфликтов – социально-экономического, геополитического и культурного – мы, как глобальное сообщество, встречаемся с тремя коренными вопросами. Я вижу их в сердцах и умах людей разных культур и цивилизаций. Вот они:
1. Как создать более сбалансированную мировую экономику, которая служила бы нуждам всех, включая сегодняшних бедных и будущие поколения?
Поделиться книгой: