Помоги проекту - поделись книгой:
Уместность того или иного ответа помощника всегда зависит от ситуации. Поэтому трудно составить правила того, как следует отвечать. Восприятие и чувства неизбежно будут влиять на оценку состояния отношений и ситуации. Однако целью помощника всегда должно оставаться восстановление статуса клиента и трансляция ему своего уважения. Помощник должен понять слабые места клиента, к чему он чувствителен, и по возможности избегать этих моментов либо вести себя очень деликатно.
Давайте снова вернемся к примеру с больницей. Помощник может вести себя формально и объективно, относиться к ситуации как к обычной. Соблюдение социальной дистанции поддерживает иллюзию, что происходящее с человеком не имеет отношения к его реальной жизни. Например, в больничных халатах пациенты часто чувствуют себя незащищенными, но медперсонал воспринимает подобную одежду как нечто естественное. В крайнем случае, заметив неряшливость, медсестра может сказать псевдородительским тоном: «Давайте-ка переоденем вас, мы не хотим, чтобы вы разгуливали по коридору в таком виде».
Помощник также может поощрять клиента за самостоятельность. Говоря «молодец» пациенту, который, преодолевая боль, поднимает ногу, помощник возвращает клиенту почти полностью утраченное ощущение контроля. Вне зависимости от поведения клиента помощнику ни при каких обстоятельствах не следует проявлять нетерпение или отвращение. Конечно, поощрение должно быть ситуационно уместным, не принижающим, как, например, когда компьютерный инструктор хвалит меня каждый раз, когда я нажимаю кнопку возврата.
Меняя тип опросов, помощник должен осознанно переходить от роли процессного консультанта к роли эксперта или доктора. Диагностические, конфронтационные и направленные на процесс вопросы остаются лишь вопросами, но они сигнализируют, что помощник перешел к другой роли и его позиция усилилась. Делать это следует, лишь когда отношения находятся в равновесии. Будет сложно избежать ошибки, если помощнику комфортно и он, основываясь на субъективных ощущениях, считает, что достиг с клиентом определенного уровня доверия. Вопросы диагностического или конфронтационного типа могут обидеть клиента, а без определенного уровня доверия это нанесет отношениям непоправимый ущерб.
Поясню на примере. Специалисты Тавистокского института человеческих отношений проводили в Великобритании групповой тренинг для управленцев. Участников разбили на маленькие группы. Каждая регулярно встречалась с опытным фасилитатором, все слушали лекции и периодически участвовали в общих встречах. Маленькие группы, в свою очередь, подразделялись на микрогруппы, с максимально упрощенной структурой, чтобы их члены могли проанализировать свое поведение. Ведущий группы – психолог или психоаналитик – наблюдал и периодически задавал вопросы или комментировал. Однажды, столкнувшись с неприятием своего предложения, он заявил: «Группа пытается меня кастрировать». Один из участников группы был настолько шокирован этой «психологической белибердой», что вывел из программы всех сотрудников своей компании.
Выводы
В этой главе мы рассмотрели, как преодолеть проблемную динамику взаимоотношений помощи посредством обращения к активному, но простому опросу, который: 1) сохраняет за клиентами ведущую позицию благодаря их участию в решении собственной проблемы; 2) дает им уверенность, что они сами могут решить свои проблемы; 3) позволяет собрать максимальный объем информации, с которым могут работать и клиент, и помощник. Чистый опрос – это больше, чем умение внимательно слушать. Он учитывает, как разные типы вопросов влияют на социальную и психическую динамику мыслительных процессов клиента.
Я рассказал о четырех уровнях опроса: 1) чистый – концентрируется исключительно на рассказе клиента; 2) диагностический – выявляет чувства, позволяет осуществить анализ причин и дает выбор действий; 3) конфронтационный – привносит собственное в
Когда и какой глубины необходим опрос, зависит от обстоятельств, событий, о которых рассказывает клиент, и, самое важное, от правильной оценки помощником момента, когда клиент больше не ощущает себя в более низкой позиции. В зависимости от ситуации будут меняться роли, которые берут на себя помощник и клиент, но отношения не достигнут баланса, пока процесс опроса не позволит им определиться с ролями и выразить взаимное одобрение. Это создает работоспособный психологический контакт между ними, который полностью определяется взаимной выгодой и ролями. На ранних стадиях чистый опрос подходит больше, потому что выявляет ожидания клиента и позволяет помощнику выказать одобрение и поддержку. Как только клиент начинает активно решать свои проблемы, можно перейти на более глубокий уровень диагностического, конфронтационного или направленного на процесс опроса.
В управлении опросом ключевой момент – своевременность вмешательства. Помощник должен в равновесии сохранять уровень комфорта клиента. Сделать это возможно при помощи конструктивного оппортунизма. В этом процессе помощник пойдет на некоторый риск и неизбежно допустит ошибки, но таких ошибок не стоит бояться, их нужно принимать с благодарностью, ведь они проливают свет на помощника, ситуацию и реакцию клиента на вмешательства. Примеры того, как это работает, приведены в следующей главе.
Глава 6. Опрос в действии
В этой главе я хочу на примерах показать, как работает опрос в качестве ключевой составляющей отношений помощи. В каждом рассматриваемом случае я выявляю механизмы взаимодействия участников, а также провожу перекрестный анализ их поведения. Это позволит вам лучше понять и закрепить изложенную выше информацию. В таблице 6.1 перечислены примеры, из которых читатель может выбрать те, что ему интересны.
Пример 6.1. Микроанализ ситуации, когда супруг просит чашку чая, с выявлением вероятных ловушек в обыденных неформальных отношениях.
Пример 6.2. Помощь в групповых собраниях, показывающая позитивный эффект невинного вопроса[19].
Пример 6.3. Помощь группе в изменении формата их встреч путем проведения экспертизы процесса при сохранении режима опроса[20].
Пример 6.4. Содействие коллеге в усовершенствовании навыков помощи, показывающее сложность процесса задавания вопросов[21].
Пример 6.5. Бесполезная помощь при выписке из больницы, иллюстрирующая негативные эффекты предположений.
Пример 6.6. Периодическая помощь в непрерывных отношениях, отражающая необходимость ролевой гибкости и переключения ролей в проявлении заботы.
Начнем с гипотетического случая, который позволит детально проанализировать действия близких людей, находящихся в неформальной обстановке (пример 6.1). Этот пример относительно несложного запроса иллюстрирует механизмы, присущие любым ситуациям помощи. Два следующих случая формальной помощи (примеры 6.2–6.3) заимствованы из моей практики консультирования группы, они приведены с целью показать, к каким последствиям приводит даже минимальный опрос. На примере 6.4, в котором идет речь о моей попытке помочь коллеге понять, почему его опыт помощника не дал результатов, мной развернуто раскрывается взаимосвязь разных типов опросов. В последних двух историях (примеры 6.5–6.6) рассказывается о разных уровнях участия в течение длительного периода ухода за физически слабым клиентом, что делало необходимым пролонгировать период оказания помощи.
Пример 6.1. Взаимопомощь в неформальной ситуации
Холодный зимний вечер. Мы с женой удобно расположились напротив камина и в тишине смотрим на огонь. Мое молчание преднамеренно, оно призвано как можно дольше сохранять существующий в настоящий момент баланс в отношениях. Если моя жена вдруг прервет наше гармоничное безмолвие и попросит меня сделать ей чашку чая, то своей просьбой она мгновенно выведет ситуацию из состояния равновесия, став просящим, у которого, как мы помним, статус ниже. Теперь с этой ситуацией помощи нужно что-то делать. Заметьте, хотя просьба, в общем, незначительная, механизм развития тот же самый, как и при запросе совета или содействия.
Следуя логике, изложенной в предыдущих главах, сначала я должен обдумать то, что услышал, затем войти в роль процессного консультанта и задать вопросы, которые помогут мне выяснить, чего она в действительности хочет. Может быть, это предлог поговорить о чем-то более серьезном?
В данный момент мне доступны несколько форм чистого опроса. Я могу:
• повернуться к ней с вопросительным взглядом, молча выждать 5–10 секунд и, если она больше ничего не добавит и ни на что не намекнет, то это действительно просто просьба о чае;
• задать вопрос: «Что происходит?»;
• уточнить: «Какой именно чай? А может, ты хочешь чего-то покрепче?»;
• поинтересоваться: «Ты хочешь пить?»;
• спросить: «Мне заварить новый чай? Или оставить утреннюю заварку?»
Цель – создать пространство для диалога с целью получения новой информации. Если ее запрос останется прежним, я, конечно, сделаю чай и получу в ответ благодарность. Помощь будет оказана, цикл замкнется. Если выяснится, что она хочет чего-то другого, а просьба о чае была всего лишь предлогом, то мы пойдем другим путем. Моя роль в зависимости от развития событий сменится на роль эксперта или доктора. Такое быстрое переключение возможно благодаря доверительным отношениям между нами. Когда я настроюсь на ее волну, я смогу понять, как интерпретировать ее просьбу, и определиться, остаться мне в роли процессного консультанта либо выбрать другую роль. Если клиентом в такой ситуации окажется малознакомый мне человек, то оптимально будет задержаться в роли процессного консультанта до момента, пока не начнут выстраиваться доверительные отношения.
После того как прозвучала просьба о чае, мне необходимо прервать молчание. Иначе произойдет конфликт. Если развитие ситуации все же пошло по неблагоприятному сценарию, то жене придется гадать, что стоит за моим поведением: безразличие, или нежелание помочь, или, может быть, просто невнимательность. Когда, взглянув на меня, она убедится, что я не сплю и ничто мне не мешало услышать ее просьбу, то попытается сама вернуть ситуацию в равновесие.
Каким образом? Есть несколько вариантов. Она может изменить мнение обо мне, решить, что я эгоист. Или обидится и пойдет делать себе чай. Такое контрдействие позволит ей быстро выйти из зависимого положения и поднимет ощущение собственной ценности. Но в любом случае произошедшее негативно отразится на наших отношениях, поскольку коммуникативный цикл остался незаконченным: помощь не оказана, извинения и оправдания не последовали. Клиент самостоятельно сбалансировал ситуацию через снижение ценности потенциального помощника и минимальную потерю уважения. Вот вероятный сценарий развития событий, если я не признал в жене нуждающегося в чае человека.
Конечно, я заранее мог предположить, что игнорирование мной просьбы обидит ее, уронит меня в ее глазах, выставит грубым и невежественным. Поэтому я бы выбрал другой путь.
Предположим, я очень устал в этот вечер, все мое тело болит после энергичной дневной тренировки по теннису, и я не хочу вставать и делать чай. Какие у меня есть варианты, чтобы остаться на хорошем счету и сохранить прежнюю близость в отношениях? Какие действия позволят нам сбалансировать наши статусы? И какие слова мне нужно подобрать, чтобы сохранить хорошее мнение о себе и при этом не бросаться тут же готовить чай? Я могу сказать: «Давай я сделаю это через пару минут». Такой ответ отразит мои благие намерения и позволит выиграть некоторое время. Также в свое оправдание можно произнести: «Я бы хотел, чтобы мои ноги немного отдохнули». Возможно, эта новая информация станет доводом для нее, чтобы отказаться от своей просьбы.
Важно то, что мой ответ подтвердил ее запрос и отразил мое уважение к ней. Мне удалось сохранить баланс в отношениях и с помощью неизвестных ей ранее сведений поставить ее перед выбором, в какое русло выводить наш разговор. Если она промолчит, это может означать, что она все-таки обиделась из-за того, что я не принес чай. Это создаст напряженность в наших отношениях и потребует от меня новых извинений и предложений. Либо она все же воспользуется новыми сведениями, чтобы вернуться к комфортному равновесию, и скажет что-то вроде: «Всё в порядке, можно сделать это позже», «Не переживай, я обойдусь без чая» или «Прости, я не знала, что ты устал, я сама справлюсь». Любой из этих ответов способен завершить цикл и вернуть утраченную гармонию. Но осадок от понимания того, что не каждая просьба о помощи принимается в расчет и незамедлительно исполняется, все равно останется.
Зачем мы так подробно остановились на незначительной, в общем-то, ситуации? Потому что основной процесс, вызываемый любой просьбой о помощи (будь то чашка чая, психическое здоровье или эффективность предприятия), одинаков. Человек, который когда-либо просил о содействии, должен понимать социальный механизм, запускаемый этой просьбой. То, как потенциальный помощник вступит в решение проблемы, незамедлительно скажется на отношениях.
В приведенном выше примере фаза опроса и консультирования может длиться не более пяти секунд. Если моя жена, сидя за компьютером, подзывает меня и говорит: «Ты можешь мне помочь отправить это электронное письмо?», мне точно так же нужно войти в режим опроса. Я могу находиться в этой роли на протяжении всей ситуации либо могу сменить ее на роль доктора: заглянуть ей через плечо, понять, что нужно сделать, выполнить ее просьбу, услышать «спасибо» и уйти. Выбор будет зависеть от того, какую информацию раскрыл ответ клиента.
Пример 6.2. Эффект от невинного вопроса
Несколько лет назад я работал с руководящим звеном молодой компании. Мы встречались каждую пятницу. Мои функции заключались в том, чтобы сделать эти собрания более эффективными. Каждый раз я видел перед собой группу трудолюбивых людей, которые, однако, за два часа, выделенных на встречу, успевали обсудить не более половины вопросов из повестки дня. Я испробовал кучу способов, пытаясь сократить количество бесполезной болтовни, грубых прерываний и отклонений от тем, заявленных в плане, но безрезультатно. Члены группы всегда были внимательными к моим замечаниям и благодарили за то, что я указывал на их неправильное поведение, но ситуация при этом не менялась.
В какой-то момент после очередной бесполезной встречи меня заинтересовало, откуда берется столь длинный список вопросов для обсуждения. Мне сказали, что его составляет секретарь президента. В этот момент все осознали, что ни президент, ни сотрудники не знают, каким образом она это делает. Секретаря пригласили, и она рассказала, что записывает вопросы разных управленцев, составляет из них список, следуя хронологии поступления звонков, и в конце добавляет вопросы, которые остались нерешенными с прошлой недели. Я не произнес ни слова, а группа немедленно решила изменить систему, попросив секретаря отдавать им на согласование предварительный список. Отныне они сами стали определять порядок приоритетов, а менее важные вопросы откладывали или вообще вычеркивали из списка. С тех пор эффективность встреч значительно выросла. По большей части группе помог мой искренний и невинный вопрос о происхождении повестки дня. Так я успешно справился со своей задачей.
Пример 6.3. Переключение на конфронтационный опрос
Вернемся к той же самой группе. В процессе составления списка вопросов ее члены узнали, что упорядочивание вещей по приоритету не решает проблемы перенапряжения и неудовлетворения от нерешенных задач. Некоторые сотрудники обратили внимание, что в списке приоритетных дел встречались два типа вопросов: первые требовали незамедлительного внимания, вторые нуждались в глубоких и долгих обсуждениях. Авральные вопросы всегда решались в первую очередь и съедали почти все отведенное на встречу время, а на важные проблемы политики и стратегии почти никогда не оставалось времени. Кто-то предложил первую из пятниц посвятить горящим задачам, а следующую – важным политическим и стратегическим вопросам. Другими словами, вместо того чтобы каждый раз заниматься одним и тем же, они решили попробовать чередовать предметы обсуждения.
Я знал больше о технологии встреч, чем они, и понимал, что они попросту не справятся, поэтому их решение вынудило меня войти в роль доктора. Я задал провоцирующий вопрос: «Вы думаете, вам хватит времени и энергии в пятницу вечером обсуждать сложные вопросы политики и стратегии?» Вопрос частично был риторическим: я лишь высказал предположение, основываясь на собственных наблюдениях за этой группой. Тогда некоторые сотрудники предложили увеличить время встречи, чтобы справиться с задачей.
Я заметил, что в кабинете президента, где проводились пятничные совещания, сотрудники автоматически нацеливаются на работу, вряд ли у них получится расслабиться и настроиться на креативную волну в решении вопросов стратегии или политики. Я чувствовал, что они мне доверяют, поэтому продолжал: «Подумайте, может быть, будет лучше перенести обсуждение этих вопросов в менее официальную обстановку?»
Мое предложение встретили согласием. Далее члены группы уже без моего участия принялись обсуждать новую форму ежемесячных встреч. Так при помощи конфронтационного опроса я расширил временн
Пример 6.4. Содействие коллеге в усовершенствовании навыков помощи
Мой коллега Джим попросил меня совместно проанализировать, почему его последние четыре консультации не принесли нужных результатов. Его задачей было помочь менеджерам наладить информационную функцию в их компаниях. Клиенты наняли его в качестве эксперта, предоставляющего специализированные услуги. Наша беседа началась с моего вопроса Джиму о характере его консультаций, то есть я применил режим чистого опроса. Буквально через 15 минут разговора мне стало понятно, что он использовал при общении со своими клиентами только модель «пациент – доктор»: он чувствовал, что поставил верный диагноз, дал правильные рекомендации, но не мог понять, почему его предписания были настолько быстро отклонены.
В ходе беседы Джим охотно раскрывал свои чувства, и мне не пришлось расспрашивать о них дополнительно. Он чувствовал растерянность и некомпетентность и не знал, что делать. У меня появился соблазн сократить процесс опроса и поделиться своей гипотезой того, чем он мог вызвать защитные реакции клиента. Мое в
Я сдержался и вместо этого задал ему диагностический вопрос: «Как ты сам думаешь, почему твои размышления плохо приняли?» На самом деле я спрашивал: «Как думаешь, почему это произошло?» Я фокусировался на событии и стимулировал Джима подключиться к диагностированию ситуации вместе со мной. Он очень быстро сообразил, что клиенты не хотели слышать его негативных высказываний в свой адрес, и поэтому их попытка защититься была вполне оправданна. Но он не догадался, что их оборонительная реакция была вызвана его решением, что говорить и как. Несмотря на это, его анализ позволил нам выявить все пробелы, а также сподвиг Джима на попытку понять, что же произошло.
Вопрос, содержащий «
Размышляя о причинах негативной реакции, Джим рассказал о самой болезненной для него встрече. Во время его презентации отчета команде управленцев генеральный директор неожиданно начал его критиковать перед всеми, обвинять Джима в том, что тот превысил полномочия, указав в своей презентации, что корпоративная культура не ориентируется на долгосрочные цели в отношении информации, заявил, что его наняли не для комментирования корпоративной культуры. Речь шла о той культуре, с которой ассоциировал себя генеральный директор, ведь он был одним из основателей компании. В ответ Джим сказал, что очень сожалеет об этом, и публично извинился перед генеральным директором. К его удивлению, некоторые другие сотрудники пришли ему на помощь и сказали, что его исследования корпоративной культуры и отчеты о находках были оправданны и даже приветствовались.
С этого момента я решил перейти к вопросам, ориентированным на процесс. Они не только способствуют точной диагностике, но и лучше раскрывают ментальные процессы клиента и возможные варианты их действий. Я спросил у Джима, почему генеральный директор мог так себя повести. К моему удивлению, Джим не представлял себе, почему. Тогда я сменил тему разговора и спросил у него, почему он решил извиниться, что он сделал неправильно. На самом деле я проверял свою гипотезу о том, что Джим должен был лично предоставить эскиз презентации генеральному директору для проверки его реакции на критику корпоративной культуры. Объяснения, прозвучавшие от Джима, снова наполнили его чувством вины за совершенную ошибку. Это позволило мне перейти к конфронтационному опросу. Я напрямую спросил Джима, почему он со своим анализом сначала не пошел к генеральному директору.
Обратите внимание, что этим вопросом я впервые дал понять, что думаю о ситуации. Таким образом я пытаюсь обратить внимание клиента на детали. Конфронтационный вопрос выглядел так: «А ты думал о встрече с генеральным директором, чтобы показать ему свои данные?» Чтобы клиент не ушел от ответа, вопрос должен содержать несколько альтернатив, например: «Ты ведь мог предварительно показать предварительный отчет генеральному директору или группе?»
В ответе Джима прозвучал страх показаться невеждой. Он оживленно произнес: «Я разговаривал предварительно с генеральным директором наедине и показывал ему тот же материал, но, вероятно, я плохо сделал свою работу или не смог донести до него свою мысль». На самом деле Джима расстроило то, что заказчик негативно отреагировал на публике, хотя в личной беседе ничего ему не сказал.
В этот момент я осознал, что выбрал неправильный тип опроса. Моя ошибка исходила из уверенности, что Джим не был у генерального директора. Своим вопросом я предположил, что он чего-то не сделал, а следовало прямо спросить, сделал он это или нет. Джим быстро отреагировал на мою оплошность: он почувствовал себя виноватым и начал защищаться. Получив новые сведения, я задумался о том, что делать дальше. Теперь я решил быть более осторожным. Мне также нужно было понять причину моей ошибки: спешка, нетерпеливость или самонадеянность? Вместе с тем я узнал намного больше о событиях и о склонности Джима обвинять себя в том, что его работа была выполнена недостаточно хорошо. Меня также заинтересовало, почему он выпустил этот эпизод из своего рассказа. В конечном счете я пришел к выводу, что этот факт говорит о его когнитивных представлениях о том, что важно, а что нет. Паттерн самообвинения привел к ситуации, конфронтационное вмешательство в которую стало крайне полезным.
Полученные от Джима сведения позволили мне выдвинуть новую гипотезу. Реакция руководителя могла быть вызвана критикой корпоративной культуры в присутствии его команды. Джим согласился, при этом высказал искреннее недоумение, ведь вся команда управленцев действовала заодно в этом проекте. (Кажется, Джим не чувствовал разницы в статусах и степени полномочий между генеральным директором и другими менеджерами.) Несмотря на это, он решительно заявил, что как консультант обязан четко и обоснованно говорить о том, что обнаружил при опросе сотрудников, неважно, кто будет слушать его отчет. Его профессиональное чутье, очевидно, перевесило его способность чувствовать, что происходит в системе отношений клиента.
Из этой ситуации следует вывод: ошибки неизбежны, но они и существуют для того, чтобы на них учиться. Ошибки в сути вопроса должны быть четко разграничены с ошибками своевременности и предъявления помощи. Я правильно предположил, что причина связана с генеральным директором, но ошибся в том, когда и как следовало высказать свои мысли. Выдвинув только одну гипотезу вместо нескольких, я задал более конфронтационный тон, чем требовалось по ситуации.
Я заметил, что Джим раскованнее обсуждает сложившуюся ситуацию. Он начал шире смотреть на события в прошлом, хотя и пытался защищаться в некоторых вопросах, касающихся генерального директора. Это значит, что отношения между нами начали выравниваться. Теперь, когда Джим стал менее зависимым и уязвимым, я мог задавать более провокационные вопросы. Если помощник чувствует, что отношения уравновесились, то он может перевести беседу в более глубокие сферы без всякого риска включения защитных механизмов, потому что в этот момент клиент становится активным слушателем. Уравновешенное состояние не обязательно означает, что обе стороны достигли одинакового статуса. Это скорее негласный контракт между ними, соблюдающий интересы, касающиеся уровня зависимости, роли консультанта и степени того, насколько клиент чувствует себя понятым. Каждый из них испытывает удовлетворенность от того, что они могут дать и получить. Оба оценивают свою коммуникацию как взаимовыгодную.
Сигналы этого процесса малозаметны извне. Клиенты активнее обсуждают свои истории, делают это обстоятельнее, меняется тон их голоса. Пустое обвинение себя и других сменяется объективным анализом. Появляется ощущение работы в команде, когда клиент и помощник совместно размышляют о причинах произошедшего. Теперь Джим разговаривал менее взволнованно и старался беспристрастно анализировать четыре последних неудачных случая работы с заказчиками. Такое развитие событий позволило мне перейти в режим конфронтационного опроса.
История Джима укрепила мою уверенность в том, что он действовал как суперэксперт/доктор/диагност и так увлекся своей ролью, что совершенно потерял чувствительность к процессу. Я решил проверить, готов ли он противостоять этой самостоятельно выбранной роли эксперта, и дал ему прямую конфронтирующую обратную связь. Я знал, что он знаком с разделением типов ролей, поэтому мог говорить напрямую.
Я сказал: «Ты вел себя как доктор, ставящий пациенту диагнозы и предписывающий, что нужно делать, хотя следовало углубиться в роль процессного консультанта. Почему, кроме директора, ты больше ни с кем из сотрудников не обсудил, как и в какой форме сделать доклад? Почему ты думаешь, что только ты принимаешь решения относительно того, что, кому и в какой форме сообщать?»
Я почувствовал разочарование от того, что Джим, хорошо знающий процесс консультирования, не воспользовался этими знаниями. Я продолжал: «Почему консультанты думают, что только они могут принимать все решения, и никогда не согласовывают их с клиентами? Когда мы не знаем, как действовать, мы прежде всего должны развеять сомнения, а не брать на себя весь процесс принятия решения». Наше время подходило к концу, и я хотел высказать свое мнение до того, как закончится встреча.
Джим позитивно отреагировал на критику и тут же стал размышлять, почему действовал как доктор. В конце концов, ему заплатили за диагностику и он хотел выполнить работу хорошо, используя свой экспертный потенциал. У него также был определенный взгляд на то, как, кому и в какой форме сообщать данные, но это необходимо было обсудить с некоторыми из его доверенных лиц в организации. Теперь Джим был готов различать, что значит: 1) играть роль эксперта по содержанию в компании; 2) обеспечивать обратную связь таким способом, чтобы ее восприняли и сочли полезной. Джим наконец понял, что он разработал презентации, прекрасные по содержанию, но не адаптированные под культурные и политические процессы систем клиента.
Мы разошлись со взаимным чувством удовлетворения, что час или около того, потраченный на этот вопрос, принес новые идеи нам обоим. Однако я продолжал недоумевать и расстраиваться, что Джим, войдя в роль доктора, не только не замечал этого, но и не пытался высвободиться из нее. Хотя я оказал помощь, спокойствия не чувствовал.
Пример 6.5. Бесполезная помощь при выписке из больницы
Недавно моя жена лежала в больнице. Незначительное хирургическое вмешательство осложнилось стафилококковой инфекцией, требовавшей девяти дней курса внутривенных антибиотиков, и при выписке сказали, что на уколы жена может приходить без записи ежедневно. Химиотерапия и без того сильно ослабила ее организм, но инфекция истощила ее еще больше. Нам с дочерью, однако, казалось, что она чувствовала себя не настолько хорошо, чтобы приходить в клинику и ждать в общей очереди приема неопределенное время. Тем более ожидание в общей очереди увеличивало риск заразиться от других пациентов какой-нибудь новой инфекцией.
Координатор по выписке объяснила, как получить лекарства, и выразила облегчение, что мы живем недалеко от больницы. Однако мы знали, что медсестры приходили на дом к больным. Мы поинтересовались такой возможностью, на что наша собеседница без тени сомнения заявила: «Это очень дорого, вы, наверное, не захотите». Мы поинтересовались стоимостью, и оказалось, что координатор точно не знает. Нас расстроило, что ее ответ был основан на неуместном в этом случае финансовом критерии.
Координатор не могла понять, что мои опасения за здоровье жены и желание обеспечить ей комфорт были куда важнее денег. Когда координатор вернулась, она не без энтузиазма отметила, что больница и самом деле может предоставить услуги медсестер на несколько дней и что в действительности это не так дорого. Тем не менее она продолжала смотреть на проблему с точки зрения затрат, размышляя о стоимости необходимого оборудования для капельниц и услуг медсестер. Она так и не заметила, какое облегчение испытала моя жена, узнав, что ей будут делать уколы дома.
Координатор не помогла нам организовать альтернативный уход на дому, потому что ошибочно предположила, что, принимая решение, мы руководствуемся затратами. В итоге патронаж медсёстры организовали, но остались неприятный осадок из-за возникших сложностей и обида на проявленное координатором равнодушие к здоровью моей жены и ее комфорту.
Пример 6.6. Периодическая помощь в длительных отношениях
А теперь давайте остановимся на ряде распространенных ошибок, характерных для процессов длительных отношений, где оказание и получение помощи воспринимается как должное. Это касается в первую очередь ситуаций, когда нарушается привычный ход вещей, например кто-то заболевает. Через два дня после лечения стафилококка на дому моя жена подхватила другую инфекцию, и ей пришлось снова лечь в больницу. Когда, наконец, ее выписали, она была сильно ослаблена. Ее предупредили, что на восстановление сил потребуется минимум в два раза больше времени, чем она провела в больнице. Моя жена сразу дала понять, что не хочет, чтобы возле нее находился кто-нибудь посторонний, поэтому я на месяц взял на себя функции сиделки. За этот период у меня была возможность понять, насколько хрупкими могут быть отношения помощи и как тяжело поддерживать комфортные, хорошо сбалансированные отношения, когда человеку требуется постоянная помощь.
Неизменной составляющей моей роли была непрерывная готовность к некоторому физическому дискомфорту. Так как б
Один из способов, который я выбрал, чтобы помочь ей справиться с временно понизившимся статусом, – стараться не дожидаться ее просьб, а предугадывать их, действовать на опережение. Каждый раз, когда я шел вниз, я спрашивал, нужно ли ей что-то с кухни, когда хотел почитать газету, то делал это в спальне. Моя предваряющая готовность помочь освобождала ее от необходимости просить. Таким образом, общее правило гласит: если клиент постоянно находится в более низкой позиции, помощник должен взять инициативу по оказанию помощи на себя, чтобы минимизировать дальнейшее падение самооценки клиента из-за беспрестанных просьб. Помощник де-факто находится в контролирующей позиции, так как у него больше физических возможностей. Однако он должен очень внимательно использовать это преимущество на пользу обоим.
Ощущение зависимости и постоянные просьбы вызывают чувство вины клиента. Помощник может уменьшить ее, совместив помощь с личными интересами. Я постоянно напоминал ей, что спуск вниз – отличное упражнение для моего здоровья. Если эта отговорка переставала быть правдоподобной, я мог сказать: «Я принесу тебе стакан воды, когда пойду за своим напитком». По мере того как она набиралась сил, я начал замечать все увеличивающееся число ситуаций, когда мое предложение было встречено фразой: «Нет, спасибо». Я наблюдал облегчение на ее лице от того, что она была в состоянии делать больше для себя самой. Чем увереннее она становилась, тем комфортнее ей было просить о помощи, когда она в ней нуждалась.
С какими сложностями я как помощник столкнулся в этой ситуации? Однажды к нам домой пришла процедурная медсестра, во время подготовки она расспрашивала жену о самочувствии. Я знал про ее проблемы с желудком и удивился, что она промолчала. Тогда я решил взять эту миссию на себя: я вклинился в их разговор и добавил к списку жалоб жены еще одну. Я тут же почувствовал, как напряглась моя супруга, позже она сказала, что сильно разозлилась на меня за это. Она не видела ничего хорошего в том, что я вставлял свои комментарии, которые противоречили тому, что она говорила, тем более что ничего подобного она не чувствовала. В этой ситуации я вошел в роль доктора, не имея на то оснований. Жена напомнила, что я уже дважды вел себя подобным образом во время ее посещений врача: дополнял ее речь сведениями, на ее взгляд, неважными или неточными. Только теперь я понял, что в ее интересах было научиться доносить до доктора необходимую информацию, а мое вмешательство вредило, подрывало ее авторитет. Я перестал влезать со своими репликами, а потребность в полном понимании ситуации удовлетворял в проговаривании с женой сведений, которые она расскажет на приеме. Если она упускала, на мой взгляд, что-то важное, я напоминал об этом, а она сама принимала решение, сообщать ли об этом врачу, и если да, то как именно.
Благодаря обратной реакции моей жены я улучшил свои качества помощника. Поэтому, если помощник своей деятельностью доставляет нам дискомфорт, много говорит, навязчив или вмешивается в неподходящий момент, очень важно послать ему какой-то сигнал о том, что нас не устраивает. Помощникам необходимо четко давать понять, что их содействие больше не требуется, молчание и затаенная обида не исправят ситуацию.
Самая большая сложность, возникающая в условиях продолжительной помощи, – отказ от роли эксперта или доктора. Когда моей жене немного полегчало, ей захотелось больше участвовать в домашних делах. Почувствовав уверенность, она стала брать на себя задачи, которые до этого были моей личной прерогативой. Мне пришлось отказаться от совершения покупок и приготовления еды, хотя я получал удовольствие от этих занятий и даже, на мой взгляд, преуспел в них. Моя работа на кухне представляла собой хорошо отлаженный механизм с комфортным для меня темпом работы. Жена все больше втягивалась в эти процессы, действуя в своем ритме: она быстро уставала, поэтому готовила на скорую руку, зная, что ей надо поскорее поесть и пойти отдыхать. Конечно, я по-прежнему желал ее выздоровления, но мне было непросто отказаться от неторопливого стиля приготовления. И тем не менее потребность жены выйти из зависимого состояния заставила меня приспособиться к ее нуждам.
Она стала брать на себя больше обязанностей, при этом такие действия, как заполнение документов и работа за компьютером, выполняла очень медленно. Это очень раздражало меня, я буквально сгорал от нетерпения. Было очевидно, что все это можно делать гораздо быстрее, достаточно лишь действовать как раньше: я задавал вопросы, она отвечала – либо я садился за компьютер и находил необходимую информацию или корректировал текст. Мне также тяжело было смотреть и ждать, пока жена что-то закончит, особенно когда нам обоим нужен был компьютер. И все-таки я научился быстро переключаться с роли помощника на роль наблюдателя, а потом, если она просила меня что-то сделать для нее, снова на роль помощника.
Но самым, пожалуй, сложным во всем этом стала критика моего поведения. По мере того как моя жена становилась энергичнее, она все чаще учила меня, как нужно действовать в тех областях, в которых, как мне казалось, я уже стал экспертом. Это касалось и приготовления пищи, и управления автомобилем, и даже покупки тунца (я выбрал сорт, который, как мне казалось, нравится нам обоим, совершенно забыв, что она предпочитала другой). Мне стало трудно находиться в позиции помощника, особенно когда мою самооценку поставили под сомнение.
Во всех перечисленных выше ситуациях потенциальных сложностей можно было избежать двумя способами: 1) задавать вопросы самому себе, чтобы лучше понимать свои мысли и чувства и избежать деструктивных состояний, и 2) задавать вопросы жене, чтобы разобраться, насколько та или иная тема важна для нее.
Выясняя, что стояло за каждой ее просьбой, я расслаблялся и возвращался в эффективный режим консультирования. Если она твердо знала, сколько и чего она хочет съесть, почему было не позволить ей приготовить это. Как только я понял, что ее нервная система после стольких дней, проведенных в больнице, еще не пришла в норму, я стал ездить медленнее. Также я предложил ей вернуться к привычному сорту тунца (при этом выяснилось, что ей все равно, и мы не стали его менять). Пока она медленно заполняла анкеты, я разгадывал судоку. Чем больше я узнавал, тем проще мне было изменить свое поведение. Благодаря моему переходу из роли эксперта в роль процессного консультанта нам удалось сохранить отношения «помощник – клиент» на комфортном для нас обоих уровне.
Выводы
В этой главе я на конкретных примерах попытался проиллюстрировать, насколько важно во всех ситуациях помощи уделять внимание опросам. Без них невозможно прийти к взаимовыгодным отношениям и выбрать правильную роль. В состоянии постоянной помощи особенно ценно умение задавать вопросы себе (чтобы избежать попадания в деструктивные ловушки) и менять при необходимости роли.
Глава 7. Командная работа как постоянная взаимная помощь
Командная работа и тимбилдинг все чаще рассматриваются как решающие факторы в производительности, идет ли речь о бизнесе, спортивном соревновании, семье или просто о двух сотрудниках, занятых в совместном проекте. Командообразованию посвящено книг больше, чем любому другому аспекту развития организации. Тем не менее до сих пор не совсем ясно, в чем суть совместной работы. Одно очевидно: для наилучшего командного результата каждый участник должен хорошо исполнить свою партию. Сложности, о которых я упоминал ранее, проявляются, когда мы пытаемся присоединиться к группе, нацеленной на коллективный результат. Понять и правильно истолковать ожидания одного человека легче, чем осознать запрос группы людей.
В коллективах, стабильных в своих высоких результатах, упор, как правило, делается на доверие к своим членам и ожидание того, что они будут хорошо исполнять свои роли в течение продолжительного времени. Ничто не может так сильно подкосить коллектив, как участник, который внезапно исчезает или перестает действовать в соответствии со сценарием. Фактор взаимной выгоды также имеет немалое значение. Как член группы вы должны чувствовать удовлетворение от справедливой компенсации за свой вклад в общее дело. Понятно, что все участники не могут иметь одинаковый статус, каждый должен занимать положение, соизмеримое с его вложением.
Итак, давайте назовем признаки эффективной команды: каждый участник выполняет свои обязанности должным образом; справедливость ощущается всеми; взаимное доверие продолжает оставаться на высоком уровне, даже когда в работе используются элементы давления. Другими словами, суть командной работы заключается в развитии и поддержке отношений взаимопомощи между всеми ее членами.
На ум приходят два примера. Говорят, что лучшие бегущие игроки (речь идет об американском футболе) после хорошей игры приглашают лайнменов на ужин, давая им таким образом понять, что без их помощи не добились бы успеха. Другой пример – хирургическая команда, выполняющая новую малоинвазивную операцию на открытом сердце. Хирург, анестезиолог и другие члены команды должны постоянно общаться и полностью доверять друг другу.
Эми Эдмондсон[22] изучила 16 хирургических бригад и обнаружила, что семь из них продолжали делать такие операции, в то время как девять перестали работать, поскольку им не удалось развить комфортные взаимоотношения. В чем разница? Успешные команды находились под началом хирургов, которые открыто признали, что без помощи они не справятся, и пошли на взаимодействие с другими членами команды. Это позволило развить в команде справедливые взаимоотношения и способствовало лучшему исполнению ролей каждым участником. Ключевое здесь то, что их признание было публичным. Этим поступком они наделяли других членов команды более высокими статусами, тем самым мотивируя их к работе. По словам одного из хирургов, «способность признать себя партнером, а не диктатором, имеет решающее значение. Например, вам нужно изменить что-то в своей работе, и это предложение исходит от члена команды…»
В других командах хирурги рассматривали себя как главных действующих лиц, а остальных считали «квалифицированным вспомогательным персоналом», исполняющим свои обязанности. Под их руководством командам так и не удалось включиться в процесс взаиморазвития, сохранение своего исключительного статуса оказалось для них превыше всего. Как мы видим, без сотрудничества в команде распределение ролей в отношениях не работает, а значит, проводить успешные операции очень сложно. Из этих примеров следует, что команда почти всегда работает эффективнее, если сотрудник с наивысшим статусом действует деликатно и находится в позиции активного слушателя. Такое поведение сообщает другим членам команды, что без них хороший результат недостижим, а также создает комфортные психологические условия для их развития. Кто-то по-прежнему остается главным, но своей готовностью к диалогу он дает членам своей команды шанс развиваться, найти и занять свои ниши, способствовать упрощению выполнения общих задач и удовлетворению собственных личностных потребностей. Статус и ранг остаются прежними, но члены группы получают удовлетворение от наделения их статусами, соразмерными с их усилиями.
Как добиться командной работы?
Я определил
1.
Этот вопрос касается социальной реальности. Мы все по-разному проявляем себя во всевозможных ситуациях, с которыми сталкиваемся. Существует определенный набор ролей, которые мы должны исполнять, когда вступаем в новую ситуацию. До тех пор пока мы не определимся с ролью, мы будем вынуждены принимать некоторые поспешные решения, беспокоиться и ощущать на себе давление ситуации. С этой точки зрения, хирурги из успешных групп создали роли, ориентированные на взаимосвязь членов группы и совместное групповое обучение, каждый член группы оказался вовлечен в процесс. При выборе членов своей команды они ориентировались на их особые навыки, которые могут потребоваться в работе, и способность работать в команде, то есть быть эффективными, а не эгоистичными.
Хирурги из групп, оказавшихся менее успешными, взяли на себя роли, которые подчеркивали их собственную незаменимость, что превратило остальную часть команды в обычных наемников, которых при необходимости можно легко заменить. Почти всегда сотрудники попадали в команды случайно, посредством подходящих вакансий, и никто не обращал внимания на их способность работать в команде. Обобщив все вышесказанное, можно сделать вывод, что отношение к членам команды как к незаменимым сотрудникам, обладающим своей индивидуальностью, а не как к расходному ресурсу, автоматически повышает их статус, даже если их должности будут ниже, чем у коллег.
2.
Поделиться книгой: