Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Люди всегда хотят обладать хоть какой-то властью, и она необязательно должна быть эквивалентна степени влияния, имеющейся у других членов группы. В развитии команды решающую роль играет время. Оно требуется всем без исключения сотрудникам, чтобы прозондировать почву – понять, чего они хотят, и сопоставить это с желаниями других. Члены группы обладают разными навыками, кто-то из них имеет большее значение для функционирования команды, кто-то меньшее, но у каждого есть своя область влияния на результат совместной деятельности. Особенно ярко это видно на примере эффективно налаженного сотрудничества в успешных хирургических коллективах. В группах, где хирурги позиционировали себя как единственно важных персон, сотрудники не чувствовали себя нужными и ценными, следовательно, были менее мотивированы хорошо исполнять свои функции. Более того, в условиях отсутствия налаженного диалога они так и не смогли узнать, какой помощи от них ждут хирурги.

3. Отнесутся ли положительно к моим целям/желаниям в этой группе?

В первую очередь стоит ответить, почему мы присоединяемся к коллективу. Каковы наши желания и цели, воспримут ли их, когда мы поймем, что это за группа? Очевидно, что в успешных хирургических командах этот вопрос изучали, прежде чем нанимали сотрудников. Если кандидат не проявлял реальной заинтересованности в том, чтобы стать частью команды, ему отказывали. В менее успешных группах сотрудников набирали произвольно, принимая и тех, кто не был уверен, что хочет стать частью этой команды, но по каким-то причинам побоялся сказать «нет». Другими словами, во время собеседования с потенциальным работником для лучшего понимания его желаний и целей очень важен подробный опрос.

4. Каков будет уровень близости в этой группе?

Речь об эмоциональной вовлеченности в процесс члена группы. Будет ли он просто выполнять свои обязанности или пойдет на активное сближение с коллективом, разделяя личные интересы других сотрудников и продолжая общение с ними в неформальных условиях? Любая роль имеет свои границы. Когда мы вливаемся в новый коллектив, необходимо уяснить границы и требования, которые нам выставят. Для этого потребуется некоторый период обучения или тимбилдинга, который даст возможность при обнаружении какого-то несоответствия нашим представлениям выйти из проекта до того, как он будет запущен.

Ответы на каждый из перечисленных выше вопросов начинают поступать через реакции людей на ранних стадиях формирования группы, когда они только знакомятся друг с другом. Сотрудники пытаются заявить о себе, чтобы проверить, насколько окружающие одобрят обозначенную таким образом ценность. Взаимное одобрение становится некой универсальной валютой, которой оценивается личность. Наши роли формируются исходя из того, что мы можем дать и что хотим получить за наше пребывание в этом коллективе. Несмотря на разные желания и навыки, степени влияния и статусы, цель у всех сотрудников одна – получить взаимное одобрение. Это важно для повышения степени доверия, необходимого для поддержания производительности команды. Взаимное одобрение не обязательно означает взаимную симпатию. Члены эффективной команды не обязаны любить друг друга, но они должны достаточно хорошо знать каждого товарища по группе, чтобы быть способными доверять им при выполнении совместной задачи.

Лидер команды должен понимать, что, пока ее члены не получат ответы на эти четыре вопроса, они будут испытывать обеспокоенность и тревогу и не смогут уделять все свое внимание решению актуальных задач. Если предстоящая работа сложна и важна, у группы обязательно должно быть достаточно времени, чтобы каждый сотрудник смог достичь комфортного состояния, которое позволит полностью сконцентрироваться на работе. В эффективной команде не должно быть людей, озабоченных собой и тем, сколько у них власти, будут ли одобрительно восприняты их желания и насколько формальна группа.

Руководители понимают, что для прояснения этих вопросов требуется время. Сплачивание членов группы часто начинается во время неформальных встреч, таких как совместный ужин или спортивные мероприятия. У каждого участника появляется возможность составить предварительное мнение о коллективе, в котором ему предстоит работать. Группы с низкой эффективностью берутся за работу прежде, чем наладят ролевые отношения. Формальное назначение ролей не работает, потому что члены команды по-прежнему встревожены одним из вышеперечисленных вопросов и не обладают достаточной информацией о том, как другие будут на них реагировать. Эта идея была отражена в работе неуспешной хирургической команды, в которой некоторые хирурги неправильно полагали, что, если члены команды профессионалы, от них можно ожидать хорошей работы. Они игнорировали построение доверительных отношений помощи. Знакомство – это процесс, который требует времени, чтобы задать друг другу все интересующие вопросы и получить на них ответы. Доверие и готовность помочь зарождаются при знакомстве.

Процесс анализа деятельности команды необходимо начинать с самых ранних этапов решения задачи и продолжать во время всего периода работы. Это очень важно по двум причинам: 1) чтобы проанализировать действия сотрудников и понять, что оказало положительное влияние на результат, а что требует доработки; 2) чтобы осуществлять дальнейшее оценивание ролей и типов взаимодействия. Во время процесса разбора необходимо минимизировать влияние должностных статусов, чтобы каждый член команды мог свободно высказаться, чувствовал ли он какую-либо несправедливость в отношении своей роли. Когда военные занимаются так называемым «анализом результатов операции», они пытаются создать условия, при которых как генералу, так и рядовому будет комфортно рассуждать о том, что и почему произошло. То же самое касается обсуждения оперативного вмешательства, во время которого все участники, от медсестры до оперирующего хирурга, должны обладать одинаковым правом высказывать свое мнение. Еще большее значение такая форма коммуникации приобретает во время проведения операции.

Эффективный способ общения между участниками команды, направленный на разбор общей деятельности, обычно называют обратной связью. Обеспечение обратной связи – важнейшая часть плодотворного взаимодействия в отношениях помощи, особенно если речь идет о группе. Мы еще вернемся к этому в конце главы.

Подводя итог, хочется сказать, что эффективную команду отличает присутствие в ней людей, знающих свои роли и чувствующих себя в них комфортно, потому что они удовлетворены своим вкладом в общее дело и полученным в ответ официальным и неофициальным вознаграждением. В этом смысле командный результат зависит от высокого уровня взаимопомощи в коллективе. Каждый одновременно и клиент, и помощник, который в зависимости от задачи может выступать в роли эксперта, доктора или, в случае чего-то неординарного, требующего исследования и импровизации, процессного консультанта. Когда команда действует как хорошо отлаженный механизм, всем удается сохранить свои роли, даже несмотря на то что у кого-то они предполагают больший вклад, а у кого-то меньший. Группа вполне может сохранять лояльность по отношению к коллегам, чьи затрачиваемые усилия не так значительны, как у других, если это было изначально предопределено ролью и все с этим согласились. Разрушительное воздействие на команду оказывают сотрудники, чьи функции неясны или они своими действиями нарушают границы роли. Как правило, это проявляется в виде отказа от помощи (когда кто-то просто не приходит или не делает того, что нужно) либо, наоборот, чрезмерного участия (когда кто-то вторгается на чужую территорию со своими нежеланными предположениями и действиями).

Когда мы с женой решили устроить праздничный ужин, мы распределили обязанности по ролям: каждый из нас отвечал за приготовление своего блюда. Но, помешав еду в кастрюле, я отступил от роли и внес сумятицу в процесс. Когда супруга обеспечила уместную обратную связь, что мои действия ей нисколько не помогли, я перестал вмешиваться, и наша командная работа вошла в свой прежний режим. Отклонение от принятых ролей также может быть полезным. Например, когда я убавил огонь под сковородой, на которой что-то начинало пригорать, моя жена поблагодарила меня за помощь.

Непредвиденные обстоятельства, определяющие взаимопомощь

Помощь в командной работе определяется актуальной задачей, над которой работает команда, и уровнем зависимости ее участников. Есть спортивные игры, в которых у каждого игрока команды своя задача. Взять, к примеру, американский футбол, в котором кто-то должен блокировать, кто-то – бежать, а кто-то – открываться, чтобы принять пас. Также есть игры, построенные на взаимодействии. Так, в хоккее, футболе или баскетболе выполнение общей задачи почти всегда зависит от того, что делают члены команды. Они должны знать не только, как выполнять свою работу, но и как реагировать на непредвиденные ситуации. Когда кто-то креативно справляется с неожиданно возникшей трудностью, мы говорим: «Он отлично справился с задачей!» Мы говорим о том, что обычная помощь воспринимается как должное, а новаторские решения выбиваются из этого ряда, поэтому их надо особо отмечать отдельно.

Поскольку непредвиденные ситуации возникают регулярно, для команды важно разбирать и анализировать свои действия не только во время подготовки и обучения, но и на каждом их этапе. Как сказал участник одной из успешных хирургических бригад: «После каждой операции мы обсуждаем, что могло бы быть сделано лучше и что нужно изменить. И это отражается на каждой следующей операции»[23]. В процессе разбора действия членов команды должны оцениваться с трех сторон: насколько хорошо они работали, каковы были их внезапные действия в ответ на возникшие трудности и что оказалось бесполезным. Главное здесь, что каждый может поделиться своими мыслями о работе других.

Иногда при анализе проделанной работы возникают целенаправленные запросы о помощи. Сотрудники могут попросить помочь им усовершенствовать некоторые аспекты их работы либо предложить кому-то аналогичную помощь. В условиях такого взаимодействия уравновешивающие механизмы помощи и ясность ролей по-прежнему имеют значение. Вряд мы можем вообразить себе ситуацию, в которой медсестра, исходя из своих наблюдений за хирургом, будет учить его проводить операции. Даже если хирург и обратится за помощью к медсестре, она должна оставаться в роли вежливого консультанта, ориентированного на процесс. Культурные предписания по защите личности каждого члена команды по-прежнему остаются в силе.

В командной работе нередки случаи, когда необходимость в помощи требуется определить мгновенно, потому что на озвучивание просьбы у нуждающегося попросту нет времени. Когда лайнмен защищает квотербека, на которого несется незаблокированный игрок, он не спрашивает, нужна ли ему помощь, он реагирует. Медсестра, видящая возникшую у хирурга проблему на открытом разрезе, молча подает ему необходимый инструмент. Такая координация в эффективной команде – результат долгого периода тренировок. Взаимное доверие между психотерапевтом и пациентом выстраивается в течение многих часов терапии по тому же принципу. Однако надо понимать, что даже такие доверительные отношения при несоблюдении элементарных правил вежливости при запросе или предложении помощи, а также нарушение позиции равенства и ситуационной уместности не помешают хирургу обидеть медсестру или наоборот.

Взаимосвязь задач

Уровень, при котором группа превратится в команду взаимных помощников, зависит от задачи, стоящей перед ней. Готовность прийти на выручку – важнейший элемент всеобщей взаимосвязанности. Два человека, пилящих дерево двуручной пилой, должны на равных участвовать в процессе, иначе задача не будет выполнена. Шесть человек, переносящих гроб, способны справиться с задачей, даже если один или двое из них будут уклоняться от полноценного участия. Еще большее число малоэффективных сотрудников сможет позволить себе рабочая группа, принимающая решение относительно маркетинговой стратегии. Однако, когда речь идет о команде с высокой степенью взаимосвязи, например хирургической бригаде, обучение тому, как приходить друг к другу на помощь, становится жизненной необходимостью. В таких видах спорта, как хоккей, баскетбол и футбол, игра команды напрямую коррелирует с уровнем взаимопомощи. Командная помочь зачастую зависит от навыков и готовности ее членов содействовать коллегам в достижении общей цели. Яркий пример такой помощи можно увидеть на поле американского футбола: кто-то догоняет квотербека, принимающий делает рывок и открывается, предоставляя в последние секунды возможность дать пас и избегая сэка (захват квотербека, держащего мяч, до того, как он успел сделать пас). Другими словами, высокая производительность в одновременно взаимосвязанных отношениях – это не просто накопление индивидуальных навыков, это уровень того, насколько члены команды учатся помогать друг другу. Командные лидеры и коучи могут совершенствовать процесс этого обучения.

Когда взаимосвязь последовательна, как, например, работа на конвейере, важен каждый этап. То же самое происходит и в эстафете: человек, передающий эстафетную палочку, благодарен следующему бегуну за то, что тот не стартовал слишком быстро, а тот, в свою очередь, признателен за то, что палочку твердо вложили в его руку. Не важно, насколько быстро пробежал бегун, – если он плохо передал палочку, то всю команду ждет провал. В маленьких коллективах низкий уровень готовности к взаимодействию скорректировать гораздо легче, чем в больших. Поскольку за выполнение задачи отвечают несколько подразделений, то становится сложно определить участок, который требует внимания. Представьте на мгновение промышленную сборочную линию или офис крупной компании, в которых для подтверждения запроса необходимо пройти множество структур. Поэтому, когда находящиеся в конце цепочки покупатели или приемщики товара сигнализируют о низком качестве продукции или превышении сроков его производства, возможность обнаружить слабое звено будет сведена к минимуму.

Чем ниже степень взаимосвязи, тем менее важной становится взаимопомощь. Продавцы, работающие по индивидуальным планам продаж, по сути, получают вознаграждение за то, что не помогают друг другу. Однако часто покупатели ведут диалог сразу с несколькими менеджерами компании, тем самым создавая некоторую взаимосвязь, которая в итоге приводит к взаимопомощи. Примеры взаимопомощи встречаются и в творческой среде. Например, в знаменитом чикагском кабаре «Сэконд сити» два актера, выступающих по отдельности, сделали совместные импровизационные номера, в которых один бросает фразу другому, а тот в ответ заканчивает ее ударной репликой и срывает хохот зала. Таким образом, степень важности взаимопомощи сильно зависит от задачи, которую нужно решить группе. Не всегда приходится быть командой, потому что не каждая задача требует взаимопомощи.

Обратная связь как важный процесс помощи

Согласно определению, обратная связь – это сообщение, сигнализирующее об уровне прогресса в ходе достижения какой-либо цели. При отсутствии тенденции развития обратная связь автоматически вызывает корректирующие действия. По аналогии, когда в помещении слишком холодно, термостат нагревает воздух, когда жарко – кондиционер его охлаждает. Обратная связь имеет важное значение для оказания помощи, она позволяет клиенту не сойти с верного пути. Мы ежедневно пользуемся ею, чтобы осуществить намеченное. Однако информация, особенно когда мы просим о помощи, будет полезна, только если напрямую относится к нашей цели. Помощник должен убедиться в том, что ему ясна цель клиента, поэтому, прежде чем приступать к своим обязанностям, ему следует получше узнать, к чему стремится просящий.

Особую актуальность налаживание обратной связи приобретает в группах, потому что без нее сложно корректировать общие результаты, менять поведение сотрудников и повышать эффективность для достижения общей цели. Выявление и изучение прогресса посредством налаженной обратной связи в коллективе – необходимое условие для продуктивного процесса помощи, ориентированного на организацию совместной работы.

Члены команды должны научиться подвергать анализу и критике выполнение своих обязанностей и задач коллег в дружелюбной, исключающей угрозы и унижения форме. Речь о том, что подчиненные могут сообщать начальству потенциально неприятные новости, не опасаясь негативных для себя последствий. Такой уровень взаимодействия предполагает наличие способности обеспечивать обратную связь.

Создание такой безопасной среды, как правило, возможно в свободное от работы время и в неофициальной обстановке. Соблюдение этих условий позволяет группе уйти от привычных норм поведения и создать атмосферу дружественного неформального общения. Помните, я упоминал о японских менеджерах, которые периодически выпивают вместе с боссами, чтобы за бокалом обсудить разные неприятные вопросы? Совместное распитие спиртных напитков – один из способов обеспечения обратной связи. Для западного мира типичный пример – подведение итогов в формате встреч, на которых не существует разницы между служебным положением и рангом сотрудников и приветствуется неформальный тон общения.

Консультируя организационные группы и работая с коллегами, исследующими процесс обучения, я часто делал ставку на разбор процесса посредством открытого общения, исключающего формальные звания или статусы. Это не происходило само по себе. Нам приходилось учиться обеспечивать обратную связь друг с другом таким образом, чтобы это приносило пользу и не грозило риском потери лица. Каким образом это достигалось?

Принцип первый: чтобы стать полезной, обратная связь должна осуществляться в соответствии с основными правилам взаимодействия, которые определены в данной книге как отношения взаимопомощи. Если один разозлившийся коллега говорит другому: «Позволь мне дать тебе обратную связь!» – он явно занят чем угодно, только не осуществлением взаимопомощи. Да и руководитель, который в рамках ежегодного обзора и обсуждения докладов сообщает подчиненным «Вот ваши слабые стороны, над которыми нужно работать, а вот причины, по которым я не могу повысить ваше жалованье в этом году…», также не оказывает им таким образом помощи. Почему? В чем ошибка?

Обратная связь, как правило, не принесет пользы, если о ней не просили. Как уже упоминалось ранее, помощник, прежде чем оказывать помощь, должен четко понять, какую проблему пытается решить клиент. Когда кто-то, будь то коллега, босс, друг или супруг, в одностороннем порядке решает дать, по его мнению, полезный совет, скорее всего, это будет не только неправильно понято, но и обидит или оскорбит собеседника. Я наблюдал много раз, когда при оценке эффективности проделанной работы босс говорил своим подчиненным: «Вам нужно быть более напористыми на встречах», а те слабо представляли себе, что на самом деле имел в виду руководитель. Это обстоятельство подводит нас ко второму принципу: обратная связь должна быть конкретной и определенной.

Большинство систем оценки профессиональной деятельности включает такие качества, как инициатива, амбиции, навыки общения, социальные и аналитические умения. В отрыве от конкретных примеров они не несут никакой смысловой нагрузки. Сегодняшние подходы к определению компетенций слишком абстрактны. Обратная связь может быть полезной, если она происходит в контексте обзора действий, совершаемых всеми членами группы вместе.

Специфическое поведение может быть рассмотрено и проанализировано. Если мы рассматриваем хирургическую бригаду, то, когда хирург говорит: «Я бы хотел, чтобы медсестра проявляла больше инициативы», – она вряд ли сразу сообразит, что он имеет в виду. Однако последующее дополнение прояснит ситуацию: «Когда вы видели, как я боролся с…, вы бы мне очень помогли, если бы передали…» Или на месте медсестры вместо «Я бы хотела, чтобы вы были более разговорчивым» более конструктивно было бы произнести: «Почему вы не сказали мне, что хотели, чтобы я сделала…, когда…» Если обе стороны обсуждают реальные события, в которых участвовали, у них появляется шанс научиться взаимодействию. Однако обратите внимание, насколько важно провести переоценку норм уважения и поведения для того, чтобы обе стороны не только говорили о возникающих проблемах, но и были услышанными, а не наказанными.

Обозначенные выше принципы способны значительно повысить продуктивность обратной связи. Однако если к ним добавить еще один, третий, то удастся добиться еще большего эффекта. Суть в том, чтобы лидер начинал анализ проделанной работы с предложения членам команды задавать свои вопросы. Эта процедура очень способствует получению обратной связи. Медсестра может поинтересоваться: «Вас устроило то, как я передавала вам инструменты?» или «Могу ли я делать что-то, что облегчит вам работу?» Отдавая инициативу в обеспечении обратной связи в руки подчиненных, руководитель увеличивает вероятность того, что он будет услышан, поскольку это связано с тем, в чем они хотят быть полезными. Так создаются отношения помощи, основанные на общих командных целях.

И хирург, и медсестра разделяют общую цель – провести успешную, эффективную, своевременную, безопасную операцию по заранее принятому плану. Последующий анализ с вопросами и ответами будет осуществляться исходя из контекста. В этой связи бессмысленно говорить хирургу: «Вы должны были сделать это быстрее», если скорость не являлась общей целью.

Есть еще четвертый принцип. Он заключается в том, что обратная связь лучше всего работает тогда, когда она имеет описательный характер, а не оценочный. Для лучшего понимания приведем два примера: «Вы должны были быть более напористым, когда Джон бросил вам вызов» и «Я заметил, что, когда Джон бросил тебе вызов, ты замолчал…» Первое высказывание представляет собой в чистом виде суждение, оценку, второе подталкивает к размышлению, открывает клиенту возможность объяснить или принять подтекст ситуации. Данный принцип переносит фокус с диагноза на наблюдение субъекта обратной связи, в результате которых клиент может согласиться или не согласиться с альтернативным видением ситуации. Принимая решение о том, что нужно сделать клиенту, помощник берет на себя роль эксперта или врача. Делясь своими наблюдениями, помощник остается в роли процессного консультанта, что позволяет освободить пространство для уточнений и объяснений клиента.

Подводя итог, повторюсь: для того чтобы команды научились взаимопомощи, им требуется пройти через ситуации, в которых возможно временно приостановить соблюдение социальных норм для более открытого общения внутри команды. Такая обратная связь лучше всего работает: 1) если она запрашивается, а не навязывается; 2) если она конкретна и определена; 3) если вписывается в общий контекст цели и 4) если описательна, а не оценочна. Члены команды, разделяющие эти принципы взаимодействия, смогут успешно развить отношения взаимной помощи, которые позволят им действовать слаженно для решения общей задачи.

Хотя приведенные здесь требования к обратной связи были рассмотрены на примере совместной работы, они также применимы к взаимоотношениям в формате тет-а-тет, будь то общение между супругами, друзьями или с официальными лицами. Почти всегда, анализируя неудачные ситуации помощи, я обнаруживаю, что мой ответ либо был сделан без запроса, либо был слишком пространным, либо имел отношение к моей цели, а не цели клиента.

Случай 7.1. Разнообразие форм помощи в онкологической клинике

Когда мне пришлось каждую неделю возить жену на химиотерапию в местную больницу, я наблюдал различные проявления помощи в командной среде. Во время процедуры я находился рядом с женой, и в течение часа мне удавалось увидеть много разных эффективных способов запроса и обеспечения помощи. Персонал отделения состоял из секретаря, трех медсестер, которые готовили внутривенные инъекции, фармацевта, отвечавшего за приготовление определенного лекарства, двух помощников медсестры и еще одного сотрудника, перевозившего пациентов в инвалидных колясках. Во время проведения химиотерапии каждого из пациентов посещали три врача из отделения онкологии/гематологии. На лечении в разных частях отделения одновременно находились примерно двенадцать пациентов.

За несколько лет до этого моя супруга обратилась за консультацией к онкологу. Показанием к этому выступили результаты анализов крови, компьютерной томографии, рентгеновских снимков и медицинского обследования. Прежде чем дать рекомендации, он подробно расспросил ее о нашем образе жизни, планируемых поездках и отношении к различным формам лечения. Лишь затем он подтвердил наши опасения, сказав, что это рак молочной железы и что его надо лечить. Далее он перечислил все доступные способы терапии, оставив выбор жене. Тем самым он дал ей возможность для взаимодействия, чем увеличил доверие к себе и веру во врачебную помощь.

Предоставление пациенту альтернативных возможностей наделяет его уверенностью, что выбор всегда остается за ним, а помощь может быть полезной. Я заметил, что не только врач, но и все медсестры и технический персонал активно прибегали к различным формам опроса, чтобы собрать необходимую информацию и предоставить пациенту возможность выбора. Даже лаборант, отвечавший за переливание крови, перед каждой процедурой спрашивал: «Какая рука сегодня?» и «Как ты сегодня чувствуешь себя?»

В день процедуры кровь отправляли в лабораторию на анализ. Это делалось для того, чтобы убедиться, что все показатели находятся в пределах нормы. Затем приходила дежурная медсестра и подробно расспрашивала супругу о том, как прошла ее неделя, как она себя чувствовала, с какими побочными эффектами столкнулась и как следует их устранять в дальнейшем и т. д. Разные медсестры подходили к разговору по-разному. Наиболее эффективными были те, кто начинал беседу с вопроса максимально открытого типа, например: «Как дела?» После этого им оставалось лишь внимательно слушать больного. Довольно часто пациент затруднялся описать свои ощущения, и беседа затягивалась, но, к чести таких медсестер, они никогда не торопились закончить разговор: получение точной информации о состоянии здоровья для них было важнее всего. Наименее эффективными были медсестры, которые высказывали свои предположения о побочных эффектах и давали советы по поводу того, чего не происходило. Например, у моей жены никогда не было тошноты – одного из ожидаемых побочных эффектов, но некоторые медсестры считали необходимым каждый раз подробно рассказывать о принятии специального препарата сразу после лечения.

Ожидая процедуры, мы могли наблюдать несколько областей координации действий персонала: консультации с секретарем по составлению расписания следующих посещений отделения, проведение опроса пациента медсестрой, регулярное обращение к компьютеру для уточнения и прояснения различных важных для лечения моментов, общение с фармацевтом о получении необходимых медицинских препаратов, ответы на различные вопросы пациентов. Если процесс лечения прерывался на обед, сотрудники предлагали ознакомиться с меню больницы или сделать заказ по телефону, опять же предоставляя пациентам выбор.

Атмосфера взаимного уважения, общей координации, заботы и внимания по отношению к пациентам поражала. Хотя больные находились в полной зависимости от врачей, медсёстры прикладывали максимум усилий, чтобы дать им возможность делать выбор и проявлять инициативу во всем происходящем с ними. Это значительно увеличивало у больных чувство собственной значимости. Этому способствовал даже такой незначительный, казалось бы, момент, как возможность выбрать на обед блюдо из довольно разнообразного меню. Несмотря на иерархию, взаимное уважение к тому, что делал каждый сотрудник, читалось в поведении всех работников, вне зависимости от их статусов и полномочий. Я редко слышал приказной тон. В отделении царила неформальная, комфортная для взаимодействия атмосфера, наполненная доброжелательными расспросами, внимательным выслушиванием, уместным спонтанным юмором для снятия напряжения. Надежность и взаимопомощь, казалось, воспринимались как нечто должное и обыденное. Все это в комплексе помогало решить общую задачу – провести химиотерапевтическое лечение настолько безопасно и комфортно, насколько это возможно.

Когда члены команды не взаимодействуют

Как вы думаете, можно ли развить доверительные отношения, избежав личного общения? А оказать помощь незнакомцу, находящемуся на расстоянии? Опыт работы различных справочных линий показывает, что с помощью современных электронных технологий это вполне реально. Однако нам также известны и провальные примеры подобных попыток. Из подхода, предложенного в этом исследовании, можно вывести два положения. Принцип первый: помощь на расстоянии может иметь положительный эффект, если коллектив (помощник и клиент) предварительно справится с проблемой выстраивания ролевых отношений и соотнесения статусов. Если в процессе построения команды, описанном выше, удастся сформировать доверие, членам команды будет понятно, как интерпретировать сообщения, полученные электронным способом, в противном случае они смогут спросить, что имелось в виду. Желание помочь трансформируется в готовность спросить и получить ответ. Релевантность вопросов и их потенциальное влияние не зависит от того, задаются ли они по телефону, через интернет или лицом к лицу. Принятие роли эксперта или доктора прежде времени может быть деструктивным, а при обратной связи – бесполезным. Итак, если отношения были построены заранее, то потенциал для помощи явно существует.

Если же помощник и клиент ранее не пересекались, в силу вступает второй принцип: взаимное признание всегда строится на обычных словах. Это актуально для любого вида связи: в электронной переписке отношения находятся в тесной зависимости от написанного, при общении по телефону к словам дополнительно добавляются тон голоса и эмоциональность, выражающаяся в высоких и низких частотах звука. Мой опыт говорит, что главное для помощника в ситуации дистанционного общения – это наличие либо отсутствие желания быть полезным. В моем случае желание, как правило, находится в прямой зависимости от длины и тона сообщения. Я получаю на электронную почту много писем с вопросами от студентов и коллег, с которыми лично не знаком. Иногда содержание писем бывает слишком сухим и пассивным: «Я прочитал книгу об организационной культуре. Как изучать культуру в моей организации?» или «Я магистр и хотел бы изучать культуру обучения, могли бы вы помочь мне?» Обычно такие запросы не вызывают во мне желания помогать, поэтому я коротко отвечаю на них и предлагаю почитать что-то из ранее опубликованных работ.

Другое дело, когда запрос конкретен и свидетельствует об инициативности отправителя: «Я магистр. В настоящее время читаю вашу книгу и хочу попробовать использовать ваш десятиступенчатый метод в своей группе. Можете ли вы мне что-то посоветовать?» Получив такую просьбу, я почти всегда развиваю дальнейшую переписку: «Расскажите мне немного больше о том, какова цель вашего проекта и почему вы изучаете культуру». Серия электронных писем способна оказать хорошую помощь этому студенту. Краткий ответ без дополнительных расспросов вряд ли будет полезным. Я говорю так, потому что вновь получаю письма с теми же вопросами: это значит, что мой ответ не поняли.

Если не существует серьезного ограничения во времени, незнакомые люди могут установить четкий алгоритм взаимопомощи через расспросы. Самый яркий пример такого рода – инженерная сеть Digital Equipment Corporation, созданная в 1960-е годы. Ее сотрудники работали по всему миру. Большинство из них не знали друг друга, но они сделали нормой выход в Сеть с общими запросами типа: «У кого-нибудь была такая проблема?.. Есть идеи?» Ответы с советами и рекомендациями приходили со всех частей света. То обстоятельство, что сеть включала несколько сотен людей по всему земному шару, не мешало ей функционировать как единой команде, члены которой помогают друг другу.

Выводы

То, что мы считаем эффективной совместной работой, сотрудничеством и кооперацией, может быть лучше всего представлено как последовательное оказание эффективной помощи. Чтобы наладить процесс содействия, знакомство с сотрудниками желательно начинать в неформальной манере. Такой способ общения располагает к открытому обсуждению потребностей и умений всех участников команды и позволяет им распределить роли в соответствии со статусами. Дальнейшему налаживанию эффективной обратной связи и более подробной проработке ролей будут способствовать регулярные встречи членов команды. В процессе становления командной взаимопомощи им предстоит оценить ее задачи, степень, вид и общие цели. Достижение положительной динамики в решении общей задачи может потребовать от сотрудников создания таких ситуаций, в которых нормы индивидуального взаимодействия будут скорректированы. Это позволит наладить обратную связь, не нанося урон отношениям и статусу. Такая обратная связь должна быть запрашиваемой, точной, описательной и связанной с целями.

Налаживание эффективной обратной связи в коллективе требует от руководства отказа от своих амбиций: лидер группы должен научиться принимать помощь от коллег, а статусы участников должны уйти в тень. Для того чтобы этот процесс продолжал работать, всем членам группы, включая руководство, нужно соблюдать нормы взаимодействия. Для этого требования каждого сотрудника должны найти поддержку среди коллег, иначе социальная напряженность, возникающая при нарушении принятых норм взаимодействия, будет неизбежно снижать производительность команды. Если говорить об унижении или смущении, то эти ощущения не должны преследовать вас. Если ваши действия отклоняются от нормы или считаются бесполезными, то чувства стыда и смущения вряд ли принесут пользу группе. Гораздо полезнее будет, если вы с помощью обратной связи определите, что следует подкорректировать, чтобы повысить общую результативность. О роли руководства в обеспечении таких учебных процессов пойдет речь в следующей главе.

Глава 8. Помощь руководителям и корпоративным клиентам

В контексте управления помощь имеет три важных аспекта. Как говорилось в предыдущей главе, одна из ключевых задач руководителя – создание условий для командной работы, в которых сотрудники или структурные подразделения при выполнении общих задач становятся взаимозависимы. В этой связи следует обратить внимание на следующие моменты. Во-первых, как руководители создают такие условия и какую роль играет в этом помощь? Во-вторых, значит ли это, что подчиненные должны помогать руководству организации в выполнении их задач, а также могут и должны ли руководители быть помощниками? И, в-третьих, как помочь руководителям?

Основная сложность для консультанта заключается в том, что он может иметь дело с организацией, в которой все вовлеченные в процесс люди распределены по разным местам и могут даже не общаться друг с другом. Возникает логичный вопрос: кто в этом случае клиент?

Кто такой клиент?

Знаете, какие, с точки зрения помощника, две самые сложные задачи в работе с организацией? Консультирование по вопросу развития и работа с руководителем над повышением его эффективности. И в первом, и во втором случае замешано множество клиентов со своими установившимися статусами и ролями. Хотя большая часть непосредственной помощи осуществляется в форматах работы один на один или с небольшой группой, клиент-руководитель часто пытается распространить влияние на другие структуры или организацию в целом. Зачастую ему хочется сразу же услышать диагноз и получить готовый рецепт, а иногда и содействие в реализации программ, в которых участвуют другие члены организации, не являющиеся частью процесса оказания помощи.

Помощники знают с самого начала, каких преобразований ожидают клиенты, но им сложно представить, как скажутся эти изменения на других структурах организации. Помощник находится в непосредственном взаимодействии с клиентом, назовем его контактным, но вносит изменения, затрагивающие других, неизвестных ему людей – конечных клиентов. Последствия оказания помощи сказываются на деятельности многих людей в организации. Клиент-руководитель может хотеть совета или рецепта, а иногда и разработки программ по изменению условий работы людей, не вовлеченных непосредственно в процесс оказания помощи.

В этой связи помощник должен просчитывать, может ли содействие, оказываемое непосредственно контактному клиенту, быть нежелательным для конечного клиента. Например, можно ли помочь клиенту-руководителю более эффективно использовать труд подчиненных? Как мы увидим, главная сложность организационного консалтинга заключается в том, что нужно научить руководителя поддерживать своих подчиненных, а не эксплуатировать их.

Самая распространенная причина, по которой руководители обращаются к консультантам, – желание привнести ряд изменений, необходимых для достижения намеченных целей. Ситуация парадоксальна: чтобы руководить тем, как другие будут изменять процесс в достижении большей эффективности, руководители должны сначала сами научиться принимать помощь. По сути, им надо концептуализировать процесс оказания помощи в соответствии с принципами, описанными в этой книге, и самим стать помощниками той организации, на работу которой они пытаются повлиять. Загвоздка в том, что нельзя изменить кого-либо без его желания, то есть пока вы не превратите его в клиента, который ждет от вас помощи, вы не сдвинетесь с места. Другими словами, для того чтобы изменения начали происходить, руководители должны найти способ превратить свои цели в цели клиентов. Помощь лежит в основе эффективной совместной работы, она также и ключевой элемент в управлении изменениями. Таким образом, описанные в начале этой главы три аспекта свидетельствуют о взаимосвязанности процессов управления и помощи.

Сформулируем это в более конкретных понятиях. Идеальный босс, который четко понимает цели, поставленные перед подчиненными, должен быть готов помочь им достичь их. Для этого ему потребуется предоставить ресурсы, рекомендации, отзывы, советы и другие формы помощи, которые могут понадобиться подчиненным. Основная трудность для руководителя заключается в том, что, когда к нему приходит работник и говорит «Можете ли вы мне помочь?», то он рискует столкнуться с полным набором проблем, присущих процессу оказания помощи. Конечно, продуктивнее всего в этот момент ему будет предстать в образе сдержанного вопрошающего процессного консультанта, а не импульсивного эксперта или доктора. Еще сильнее усложняет процесс то обстоятельство, что помощь оказывается в рамках организации, где сформировались свои культурные традиции и с избытком хватает проблем, касающихся вопросов справедливости и социальной дискриминации. Запросы подчиненных о помощи и ответные действия руководящего звена должны одновременно соответствовать конкретным нормам поведения и режиму работы, которые действуют в организации, и более широким культурным правилам, существующим в обществе.

Культура и лидерство

Руководители обычно имеют дело с коллективами и организационными единицами, в которых за время их существования сформировалась своя культура сотрудничества[24]. Здесь важно понимать, что вне зависимости от того, насколько четко определены функции работника, его личность неизбежно накладывает отпечаток на рабочий процесс, а в условиях взаимодействия, соответственно, обязательно вырабатываются комфортные для всех участников нормы и традиции. Как правило, они возникают с учетом тех реалий, в которых функционирует группа, и нацелены на оптимизацию общего процесса работы. Часто это ведет к отклонению от ожидаемого алгоритма трудовых функций.

Скотт Снук назвал это явление «практический дрейф»[25]. Именно этим термином он предлагал объяснять причины некоторых трагических событий. Чтобы понять, что он имел в виду, рассмотрим пример катастрофы, произошедшей в 1994 году в бесполетной зоне над Ираком. Тогда американские истребители сбили два вертолета, принадлежавших ООН. Расследование выявило несколько причин, приведших к гибели 26 человек. Во-первых, военные, патрулировавшие зону, в течение нескольких лет использовали для своих нужд разные диапазоны радиочастот, что не позволило командирам воздушных судов вступить в переговоры друг с другом. Во-вторых, диспетчер, следивший за этим районом, не придал должного внимания исчезновению вертолетов с радаров. Эта халатность произошла из-за того, что из-за каньонов, находившихся на этом участке, воздушные суда было сложно полностью отследить. Наконец, в-третьих, имела место ошибка идентификации противника. У вертолетов на крыльях крепились дополнительные баки с топливом, что делало их схожими с вражескими машинами. Все это привело к тому, что оба вертолета сбили.

Смысл истории в том, что новые руководители при всем желании не запустят процесс изменений, пока не вникнут во все тонкости работы коллектива. Чтобы разобраться с тем, что на самом деле происходит, они должны добиться взаимопонимания с сотрудниками и их доверия.

Подчиненные известны своей способностью скрывать от начальства то, как на практике выглядит их работа. Поэтому руководители, которые хотят повлиять на ситуацию, должны проникнуться культурной атмосферой, царящей в группе, стать своими, чтобы узнать истинное положение дел, и лишь потом выстраивать отношения взаимопомощи. Суть этого процесса заключается в том, что каждый член группы работает над своей задачей, держит ее выполнение под контролем. Желание облегчить ее стимулирует каждого члена коллектива налаживать взаимодействие друг с другом. Так, хирург и анестезиолог параллельно работают над техническим совершенствованием своего мастерства и совместно – над улучшением мгновенной коммуникации. Менеджер по продажам поручает выявить на определенной территории новых потенциальных покупателей, в то время как продавец взаимодействует с индивидуальными покупателями, а вместе они заняты планированием того, как достичь покупателя и установить разумный план продаж.

Когда области, в которые необходимо внести изменения, выявлены, начинается выстраивание отношений помощи с сотрудниками. Основная сложность для руководителя на этом этапе заключается в том, что он одновременно должен уметь принимать помощь, будучи искренне вовлеченным в культуру работников, и оказывать содействие группе и отдельным подчиненным. Кроме того, ему нельзя забывать о важности уравновешивания статусов и выбора роли переговорщика. Быть одновременно руководителем и экспертом не получится.

Принятие помощи как функция руководителя

У многих руководителей есть силы и потенциал для эффективного управления изменениями посредством обучения тому, как продуктивно оказывать помощь. Однако их официальное положение блокирует эти возможности и часто приводит к преждевременной стагнации. В частности, те, кто находится наверху служебной лестницы, привлекаются в ролях экспертов и докторов, тогда как для эффективного управления изменениями от них требуется войти в роль процессного консультанта. Для человека, работающего с организацией, основная задача состоит в том, чтобы объяснить клиенту особенности роли процессного консультанта и помочь ему стать эффективным лидером, без которого процесс изменения невозможен.

Пример 8.1. Типичный управленческий консалтинг

Динамическую сложность этих процессов можно раскрыть на примере анализа типичного управленческого консалтинга. Исполнительный или генеральный директор часто обращаются к консультанту с такой проблемой, как отсутствие ожидаемых результатов в работе конкретного отдела. Руководитель дает его характеристику и просит консультанта провести собеседование с сотрудниками с целью изучить ситуацию и рекомендовать необходимые изменения для решения проблемы. Одновременно он просит начальника отдела оказывать консультанту всяческое содействие: предоставлять средства для проведения собеседований, списки сотрудников и все, что может понадобиться консультанту. Консультант принимает задание и в сотрудничестве с руководителем отдела приступает к работе.

Взяв необходимые списки, он в течение нескольких недель или месяцев опрашивает работников. Полученные сведения многое проясняют, но, пожалуй, главным неприятным сюрпризом становится убежденность подавляющего большинства сотрудников в том, что главная проблема для них – конфликт между руководителем отдела и генеральным директором, который нанял консультанта. По их мнению, большой босс не только плохо справляется со своими обязанностями, но и делает ряд недопустимых вещей, которые наносят значительный ущерб компании в целом. Основная трудность этой ситуации в том, что поскольку генеральный директор не обращался к консультанту с просьбой повысить его личную эффективность в управлении компанией, то у последнего нет права на такую обратную связь. Внезапно консультант понимает, что ему до конца неясно, кто настоящий клиент и что делать с полученными данными.

Почему нельзя просто сказать генеральному директору, что в числе прочего было выявлено негативное восприятие его действий? Потому что шансы на то, что эта информация принесет пользу, очень малы, ведь она нарушает принципы обратной связи, предоставляемой тому, кто не считает себя клиентом. Генеральный директор нанял консультанта для работы с отделом, а не для того, чтобы получить обратную связь о своем стиле управления. Если все же допустить это, то вероятнее всего, генеральный директор вежливо выслушает консультанта, а затем уволит его, одновременно выкинув отчет в мусорное ведро, и обратится к другому специалисту. Из данной ситуации генеральный директор вынесет для себя очень мало и невольно откажется от важных требований, которые поменяют результативность в работе: изучить свое поведение, попросить о помощи и принять ее.

Консультанты, действующие в соответствии описанными в книге рекомендациями, выберут путь диалога со своим непосредственным заказчиком для создания с ним отношений взаимопомощи. Нанятому специалисту предстоит выяснить, что действительно беспокоит руководителя организации, почему работа этого отдела представляет для него проблему, с которой ему сложно справиться, и, наконец, его возможную роль в ее возникновении. Все это необходимо сделать заранее, чтобы у генерального директора не возникло мысли, что он может потерять лицо. Консультант должен отказаться от ролей эксперта и доктора в пользу роли, ориентированной на процесс оказания помощи. Причем оставаться в этом образе следует до тех пор, пока не всплывут сведения, проливающие свет на истинное положение дел и настоящего клиента.

Опрос может занимать от 15 минут до нескольких часов. Главное – не спешить применять инструменты экспертной диагностики до установления необходимого контакта с генеральным директором. Консультанту важно понимать, что простой опрос и наблюдение за людьми в организации – уже значительное вмешательство с непредсказуемыми последствиями. Необходимо донести до заказчика, какие последствия это может иметь как для отдела, так и для него самого. По сути, заказчик должен быть готов к тому, что по итогам собранных сведений именно его назовут главной проблемой. Кроме того, как только сотрудники выскажут свое мнение, они сразу же станут ожидать, что высшее руководство компании скорректирует поведение в соответствии с их замечаниями, начнут обсуждать эту тему друг с другом, судить о том, насколько хорошо начальство реагирует на полученную информацию, и неизвестно, как далеко могут зайти в этом.

Разъяснение гендиректору этих тонкостей ставит консультанта-помощника также в роль эксперта, однако речь идет об экспертизе динамики организационных процессов, а не фактической проблемы, беспокоящей заказчика. Осуществление подобной экспертной оценки иллюстрируется предыдущим примером, в котором я предложил группе, перегруженной решением текущих проблем, поменять место и разграничить территории при решении текущих и стратегических задач. Понимание руководителем процесса групповой и организационной динамики легитимизирует отдельные сведения, которые нельзя замалчивать, но следует представить таким образом, чтобы клиент не чувствовал своей неуверенности из-за отсутствия опыта подобной процессной экспертизы. По моему опыту, наиболее сложное при работе с организационными клиентами – одновременно проводить опросы и предоставлять экспертные заключения по процессам. Образно говоря, помощник перепрыгивает по ходу исследования из роли эксперта в роль процессного консультанта. Важно объяснить генеральному директору все эти нюансы. Его главная задача – создать такие отношения с генеральным директором, которые позволят вести диалог и принимать совместные решения до того, как будет сделан следующий шаг. Если консультанту удастся отладить этот процесс, генеральный директор сместит фокус с проблемного отдела, работу которого он хотел бы скорректировать, на оптимальную форму вмешательства, способствующую повышению эффективности сотрудников. Обладая этим пониманием, он встретится лицом к лицу с обязанностями, лежащими на руководстве, научится принимать помощь от консультанта при определении проблемы, а также возьмет на себя роль помощника отдела. Только после этого генеральный директор и консультант могут совместно решить, стоит ли приступать к опросу сотрудников, понимая, что этим действием они не просто собирают данные, но и запускают процесс серьезных изменений в этом отделе.

Если совместное решение все-таки будет принято в пользу диагностики, то следующим шагом станет обсуждение вопросов о том, как организовать процесс коммуникации, каким образом следует представить консультанта руководителю отдела и насколько следует ограничивать его в свободе. На этом этапе именно руководитель отдела становится клиентом. Это даст уверенность в том, что, какая бы информация ни раскрылась в ходе опроса, она априори будет рассматриваться как полезная для отдела. В противном случае руководители отделов могут сказать сотрудникам, чтобы те с осторожностью делились своими мыслями, что на корню подорвет открытость общения с консультантом.

В конце концов, консультант может прекратить задавать абсолютно одинаковые вопросы сотрудникам. Но если в диагностике заинтересован генеральный директор, то им следует совместно составить план того, каким образом следует ввести консультанта в группу, каких правил нужно придерживаться в работе с полученной информацией. Важнейший момент в этом процессе – встреча с руководителем отдела, который должен принять роль помощника и оказать ему максимальное содействие в изучении мнений работников о стиле управления в организации. Большая часть полученных данных может носить отрицательный оттенок.

Нацеленность на запуск процесса взаимопомощи между членами отдела для повышения общей эффективности актуализирует еще одну проблему, которую также необходимо решить до начала опроса, – выбор способов обработки полученных результатов и обратной связи, способствующих принятию дальнейших мер. Сбор данных, их обобщение и предоставление сводных отчетов руководителю отдела и генеральному директору – само по себе неэффективный способ для запуска коррекционных действий по выявленным проблемам. Такой подход заставляет их подключаться к решению чужих ошибок, в то время как многие из выявленных проблем, вероятно, лучше оставить на рассмотрение подчиненным в группе, потому что им лучше известно, что приживется в их рабочей среде, а что нет.

Консультант может рекомендовать предоставить для ознакомления каждому рабочему подразделению или команде (в зависимости от того, как организованы задачи) результаты опроса с инструкциями по проверке данных и сортировке их по двум категориям: 1) вопросы, с которыми группа может справиться самостоятельно, и 2) вопросы, которые должны быть переданы на более высокие уровни управления, где есть ресурсы и полномочия для их решения. Например, проблема взаимодействия в хирургических бригадах может быть преодолена внутри группы, а претензии к недостатку оборудования, освещению в помещении или несправедливому начислению зарплат – это уже темы обсуждения следующего уровня иерархии.

При таком подходе заказчик не получает оперативно сведения, выявленные в процессе опроса. По сути, он узнаёт обо всем, что происходит в отделе, позже других. Сначала каждая группа отдела получает свои данные, обрабатывает их, а затем передает соответствующие пункты главе отдела. Теперь его очередь проходить через аналогичный процесс определения того, что находится в его круге влияния, а что необходимо переадресовать руководителю выше рангом. В итоге генеральный директор может и не узнать обо всех результатах работы консультанта за последние несколько недель или месяцев. Он увидит лишь конечный результат своей инициативы – запуск многочисленных процессов решения проблем, которые приводят к повышению производительности. Генеральный директор запустил процесс, благодаря которому отдел смог оказать себе помощь самостоятельно; в результате сотрудники избежали неприятной ситуации, когда начальник мог бы понизить их личностную ценность и заявить: «Это ваши проблемы».

По мере развертывания вышеуказанных процессов будут развиваться отношения с руководителем отдела и некоторыми сотрудниками, которые откроют генеральному директору более широкий доступ к группе, что обеспечит необходимые условия для наблюдения и общения, но при этом сделает группу более уязвимой и доступной. Генеральный директор, который затем обнаруживает неприемлемые рабочие процессы или практический дрейф, находится в лучшем положении для принятия корректирующих мер. Ключевой момент – создание климата взаимной помощи в обеспечении общей эффективности и продуктивности.

К сожалению, я встречался со многими руководителями, которые изначально воспринимают понятие «помощь» как исправление кого-то другого. Они хотят сначала ознакомиться с информацией, поставить свой собственный диагноз (или согласиться с заключением, данным консультантом), а затем использовать свои полномочия и власть для решения проблем. Для них консультант – лишь способ получения информации. Они не учитывают, что ее сбор сам по себе огромное вмешательство в систему, и не понимают, что только путем создания множественных отношений взаимопомощи возможно повысить эффективность организации.

Подведем итоги. Руководители, которые хотят что-то исправить, достигнут большего успеха, если изначально согласятся взять на себя вспомогательную роль, которая, в свою очередь, потребует от них готовности помочь. Когда они создадут атмосферу доверия, то смогут получать важную информацию обо всем происходящем и понимать культуру взаимодействия в структурном подразделении. Лишь затем они могут превратиться в экспертов и докторов, способных осуществлять нужные перемены. При реализации этих изменений руководители снова должны рассмотреть модель помощи, чтобы убедиться, что сотрудники имеют возможность внести желаемые изменения.

Роль помощи в реализации организационных изменений

Процесс консультирования организации интересен разнообразием форм помощи и взаимодействия с клиентами. Большинство таких организационных проектов предполагают работу с сотрудниками в рамках «один на один», команды и организации в целом. Что касается форм взаимоотношений с клиентами, то, как правило, здесь присутствуют контактные клиенты, с которыми ведется ежедневная работа, основные клиенты – те, кто оплачивает проекты и консультации и является, по сути, заказчиком проектов, и конечные клиенты, которые больше всего зависят от изменений. Реализация подобных проектов неоднократно показывала, насколько проще проводить реформы, когда цели фиксируются внешними технологическими, политическими или экономическими силами и изначально не подлежат обсуждению. Руководитель и консультант становятся инициаторами перемен, для достижения которых предстоит выяснить, как изменить, к примеру, режим работы и отношение к нему сотрудников. Прописная истина в том, что люди не возражают против изменений, они просто не хотят, чтобы другие меняли их. В этой аксиоме лежит ключ к переменам: пересмотреть процесс изменений и воспринять его как процесс помощи, превратив цель изменения в цель клиента.

В предыдущих частях этой главы я показал этот процесс с позиции генерального директора, запустившего программу изменений. Теперь давайте рассмотрим, как он выглядит с точки зрения организации, когда генеральный директор поставил перед консультантом цели, навязанные извне или экономической необходимостью, как, например, в случае с американской компанией Consolidated Edison. Когда судебный акт призвал организацию к усилению экологической ответственности, сотрудников обязали устанавливать источники утечек токсичных веществ в окружающую среду, сообщать о них, а затем предпринимать меры по их устранению. Чтобы новые правила заработали, компании необходимо было организовать специальное обучение сотрудников. Первоначально причина, по которой работники придерживались правил, была совершенно внешней: наказание за нарушение принятого порядка. Но по мере обучения они становились все более компетентными, усвоили требования и при необходимости обращались за помощью. Наиболее эффективные руководители поняли, что лучший способ добиться полного соблюдения принятых правил – выяснить, какая помощь необходима работникам для идентификации всех утечек и сообщения о них начальству. Чтобы выполнить эту работу, сотрудник, отвечающий за изменения, должен донести до коллектива конечную цель нового состояния, убедить работников в реальности этой задачи, а также дать понять, что в случае затруднений каждый может рассчитывать на помощь.

В теории организационных изменений подобный процесс принуждения носит название «размораживание». Его задача – разморозить сложившееся положение и мотивировать людей к изменениям[26]. Цели и задачи организации сами определяют нужный режим работы. Но как только появляется мотивация, основанная на осознании того, что изменение действительно необходимо, процесс превращается в учебный. Отныне его надлежит рассматривать как помощь в реализации необходимых преобразований. Сотрудник становится клиентом, а сотрудник, проводящий изменения, – помощником. Восприятие этого процесса именно таким образом имеет решающее значение, поскольку сотрудник, проводящий изменения, понимает, что самый эффективный способ внедрить новый режим работы – помочь клиенту сделать это. Признание факта, что сотруднику будет сложно без обучения перейти в новый режим работы, позволяет избежать многих ошибок. Для уравновешивания отношений с клиентом помощнику потребуется перейти в режим опроса и попытаться выяснить, что препятствует новому порядку работы, почему сотрудники цепляются за старый режим и какие первые шаги может предпринять клиент. Чтобы заставить обратить его внимание на то, что необходимо изучить, нужно создать атмосферу психологической безопасности и предоставить ролевые модели желаемого поведения.

В своей книге о медицинской практике «Всё совершеннее: записки хирурга» Атул Гаванде рассказывает, как в одной больнице пытались заставить врачей чаще мыть руки[27]. Обнаружив, что почти все игнорируют правила, врачам задали прямой вопрос: «Почему бы вам не мыть руки чаще?» Ответы указали на много причин, в том числе неудобное расположение раковин и недостаток времени. С учетом полученных результатов средства для мытья рук установили в удобных местах, что облегчило выполнение правил и позволило экономить время. Вместо того чтобы принуждать врачей, им помогли.

Роль помощника в организационном консалтинге

Консультант, желающий не просто собрать информацию, а принести пользу генеральному директору и организации, должен осознавать всю сложность и двойственность положения клиента. Даже если ежедневная работа консультанта предполагает взаимодействие один на один, клиент может неожиданно меняться. Мне доводилось в рамках одного проекта в разное время иметь дело с генеральным директором, руководителем отдела, отдельными сотрудниками, группами для совместного анализа данных или со всем отделом на общей встрече.

Основной принцип заключается в том, чтобы не допускать перепрыгивания через иерархические уровни организации. Если клиент, с которым осуществляется контакт, – генеральный директор, то решение о том, как привлечь работников, находящихся уровнем ниже, должно приниматься совместно с ним. Как только контакт установлен, помощник совместно с руководителем определяют, каким образом подключить следующий нижестоящий уровень. Каждый случай перепрыгивания ступени создает риск, что представители этого уровня почувствуют себя уязвленными из-за того, что их не ввели в курс дела, и сознательно или невольно саботируют процесс помощи.

Если контактирующий с помощником клиент находится на среднем уровне организации, действует та же самая логика. Помощник и глава отдела должны совместным решением привлечь следующие один или два уровня, находящихся ниже и выше, а также убедиться, что генеральный директор понимает и одобряет все происходящее. Соблюдение этой иерархии особенно важно, если генеральный директор обладает менталитетом I-can-fix-it (я могу это исправить), так как многие из процессов взаимопомощи, проистекающих на более низком уровне, будут выглядеть в его глазах расплывчатыми и неструктурированными. Мне доводилось видеть, как руководители перечеркивали многие хорошие проекты, не будучи задействованы в них. В приведенном ранее примере с хирургическими отделениями легко представить, как главврач препятствует внедрению новых методов из-за непонимания или неприязни к кардиохирургу, который «берет отпуск и тратит все время и деньги на обучение медсестер и младшего персонала».

В конце концов, консультант должен понять, что клиент – это организационная единица или вся организация. Чтобы все получили какую-то выгоду, необходимо, чтобы на каждом уровне задумывались о потенциальной помощи или вреде для других уровней.

Выводы

Процессу помощи организации присущи те же сложности, что и процессу помощи вообще. Помощники могут точно не знать, кто их клиенты в конкретный момент, но они должны обеспечить последовательную вовлеченность в построение отношений помощи руководителей всех уровней организации, начиная с самого верхнего. Не всегда понятно, каким образом сотрудничество с контактным клиентом будет использовано для помощи другим, но крайне важно, чтобы он участвовал в принятии решения о том, как лучше всего привлечь следующий уровень. Кроме того, неясно, как кто-то может навязывать помощь, когда цели были установлены не клиентом, а какой-то внешней силой. Тем не менее, если вы изучите успешные программы изменений, то обнаружится, что где-то в процессе изменения произошел переломный момент, когда целью стали клиенты. На протяжении работы по организационным изменениям помощник постоянно переходит из роли процессного консультанта в роль эксперта или доктора и обратно. При выстраивании отношений с каждым новым клиентом помощнику целесообразнее всего начинать с образа процессного консультанта. С клиентами, с которыми отношения уже налажены, помощник может больше пребывать в роли эксперта или доктора. Опасность заключается в том, что помощник при появлении нового клиента может забыть о необходимости снова вернуться к образу процессного консультанта. Понимание организационной динамики с точки зрения помощника – важная часть профессиональной компетенции. Оно должно транслироваться на протяжении всего периода построения отношений.

Крайне важный аспект лидерства – способность принимать помощь других членов организации и оказывать ее им. Поскольку организации представляют собой набор субкультур, руководители должны признавать, что ничего не изменится, пока они не поймут культуру группы, нуждающейся в изменениях. Они должны иметь возможность принять помощь в расшифровке культурного кода. Руководители также должны понимать, что они являются частью организации и что любые изменения неизбежно коснутся их самих. В этом смысле они клиенты, а также инициаторы процесса изменения.

В процессе взаимодействия с подчиненными руководители должны начать понимать, что улучшение процессов в организации происходит через создание атмосферы взаимопомощи. При осуществлении помощи наиболее эффективно это делать, находясь в отношениях с другими членами организации. На первый взгляд руководителю может показаться нелогичным увидеть в подчиненных своих клиентов, которые нуждаются в помощи в процессе достижения, но на самом деле это наиболее эффективный способ руководства и лидерства. Таким образом, лидерство заключается в том, чтобы объединить процессы постановки целей и оказания помощи подчиненным в достижении этих целей.