Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Пожалуй, наиболее часто встречается слово «роль». Мы можем «примерить на себя новую роль» или предстать «в неожиданном для себя амплуа», выразить уверенность, что он «правильно сыграет свою роль», задаться вопросом «в чем заключается его роль». Слово «сцена» тоже регулярно всплывает в повседневном языке: «устроить сцену», «немая сцена», «душераздирающая сцена», «пикантная сцена», «невинная сцена». Даже если мы далеки от настоящего театра, мы всё равно говорим, что он «устроил спектакль (шоу, свистопляску)», замечаем, что «уже слышали эту песню», просим «сменить пластинку», не хотим «подражать плохому примеру», обвиняем кого-то в том, что он «устроил шоу» или «строит из себя звезду» и «привлекает к себе внимание». Иногда нам просто хочется «сменить декорации» или «создать камерную атмосферу». А еще мы можем почувствовать себя отодвинутыми на задний план, надеть маску, сделать недовольную мину, говорить театрально. Да, мы чуть не забыли еще об одном риторическом вопросе: «Интересно, что там происходит за кулисами?»

Первые и самые важные ролевые отношения, с которыми сталкивается человек, это отношения между родителями и ребенком. С раннего детства мы обучаемся тому, как вести себя в подчинении, каким образом можно получать что-то, не имея авторитета, и давать людям, обладающим им, то, что они хотят, и при всем этом сохранить равенство в отношениях. Полученный опыт взаимодействия с людьми, стоящими по положению выше, ниже и на равных с нами, мы практикуем на протяжении всей жизни, сменяя по мере взросления одни роли на другие. Социолог Ирвинг Гофман[11] называет это порядком взаимодействия.

Будучи детьми и подчиненными, мы учимся быть почтительными, став родителями и начальниками, осваиваем модели поведения, способные заслуживать и поддерживать уважение тех, кто находится ниже нас по положению. Нас не удивляет, что начальник запросто может прервать подчиненного, но тот, в свою очередь, обязан всем своим видом показывать, что внимательно слушает, выражать интерес, кивать в знак согласия. Для того чтобы заслужить уважение подчиненных, высказывания руководителя должны быть авторитетными и понятными.

Когда культурные правила неизвестны или неправильно трактуются, это может привести к трагическим последствиям. Один из подобных случаев имел место в Южной Африке. Там белые управляющие золотодобывающими шахтами не доверяли своим рабочим и наказывали их за это. Основной аргумент – подчиненные никогда не смотрели им в глаза. Управляющие не знали, что рабочие вели себя согласно племенному закону, который запрещал смотреть в глаза старшего. Это считалось проявлением явного неуважения.

Дресс-код для подчиненных обычно позволяет им одеваться без излишнего формализма, в то время как должность начальника обязывает носить более строгую одежду. Однако если у вас запланирована встреча с боссом, то в знак уважения вы, скорее всего, оденетесь более официально. Знание того, как, когда и к кому проявлять почтительность, – один из самых важных социальных навыков.

Если начальник оделся неформально, то это наталкивает на мысль, что он хочет сократить дистанцию между собой и работниками. Однако нужно понимать, что без других проявлений одного этого шага для общения на равных недостаточно. Более того, подобное поведение может вызвать напряжение в коллективе: подчиненные могут почувствовать, что начальник пытается что-то выгадать для себя. Череда скандалов на почве сексуальных домогательств на рабочем месте ярко подчеркнула необходимость соблюдения порядка взаимодействия. Похлопывания по попе, объятия или рассказ пошлых анекдотов, касающихся пола или границ статуса, – такое свойское поведение начальника часто обостряет у сотрудников чувство несправедливости, создает ощущение, что их пытаются эксплуатировать.

Чем выше у человека статус, тем больше требований к его поведению. Все знают, что для руководящего звена выделяются отдельные уборные, но мало кто задумывается, почему. Смысл в создании пространства, в котором начальнику можно было бы собраться, привести себя в порядок, настроиться на встречу с подчиненными. Статус взаимосвязан с социальной ценностью: чем она выше, тем более неприкосновенным становится ее обладатель. Общепринятый стереотип – наделение управленцев нечеловеческими качествами. Согласитесь, вряд ли кто-то ожидает встретить супермена в уборной для работников.

Даже в нерабочее время начальник не может полностью расслабиться, он по-прежнему должен сохранять лицо на публике и в отношениях. Наибольшей степенью свободы мы обладаем в детстве, но с возрастом и приобретением более высокого положения границы дозволенного сужаются. Нас часто шокирует, когда какое-нибудь высокое должностное лицо в неформальной ситуации сквернословит, ведет себя дурашливо или другими способами выходит из роли.

Томас Харрис в книге «Я – окей, ты – окей»[12] пишет, что ко времени, когда мы становимся взрослыми, у нас появляется выбор, в какой из трех ролей войти в ситуацию: ребенок, взрослый или родитель. Каждую из них мы не раз проигрывали в жизни. Мы умеем ребячиться, быть авторитарными или соответствовать нашему возрасту. То, в пользу чего мы делаем выбор в той или иной ситуации, зависит от нашего видения других людей: кто они, каковы их личностные пристрастия, какая разница в положении. Если собеседник говорит с нами с позиции наставника, мы невольно начинаем действовать по-детски, становимся пассивно-агрессивными. При этом мы вполне можем отдавать себе отчет, что более эффективным было бы подойти к ситуации по-взрослому.

Здесь возникает вопрос, оптимальна ли настоящая и обдуманная помощь в отношениях взрослый – взрослый, ведь они сбалансированы априори и не зависят от официального социального положения. Когда мы оказываем помощь с позиции родителя, мы занимаем более высокую позицию, нежели тот, кто находится в роли ребенка. Такая схема общения может исказить процесс самым непредсказуемым образом. Родителя, сопровождающего ребенка, скорее рассматривают как опекающего, чем помогающего. Если родитель перейдет на позицию взрослого, то, возможно, ему удастся достичь лучшего результата. Так, на просьбу ребенка «Помоги мне с домашним заданием» вместо «Дай-ка посмотреть. Вот и ответ» (ответ родителя) он может сказать: «Что у тебя не получается?» (ответ взрослого).

А как рассматривать ситуацию, когда ребенок помогает родителю? Есть много замечательных примеров детей, заботящихся о престарелых родственниках. Хотя в нашем обществе такие истории воспринимаются с удивлением, скорее как исключение, чем правило. Такие дети ведут себя очень зрело, по-взрослому.

Давайте обобщим особенности трансакций. Когда тот, кто предлагает помощь, ведет себя по-родительски, тот, кто ее получает, может почувствовать себя под опекой. Когда помощник встает на позицию ребенка, то у клиента это вызывает смущение и желание поменяться ролями. Я описал этот механизм в общих словах, пока игнорируя культурные вариации.

Удивительным примером культурных различий стало открытие, сделанное в рамках проекта европейской дочерней компании нефтяной компании Exxon. Руководящие кадры, которым пришлось работать в США, захватили с собой по два комплекта одежды: официальные темные костюмы предназначались для посещений штабов компании в Нью-Йорке, а джинсы, ботинки и обычные футболки – в Техасе. При знакомстве с высокотехнологичными стартапами часто возникает ощущение, что в этих молодых компаниях отсутствуют официальные правила уважения и поведения; но на самом деле это не так. Просто они обладают своей спецификой. Я помню одну организацию, в которой статус был связан с количеством подворотов рукавов рубашки. На первый взгляд общение в таких компаниях абсолютно неформально, но после разговора с инженерами или разработчиками программного обеспечения, занимающими более высокое положение, вновь прибывшие узнают, что здесь разрешено, а что запрещено.

Личностное восприятие зависимости также важно при распределении ролей в ситуации. Например, человек, привыкший к подчинению, может вполне нормально воспринимать отношения, в которых главенствующие роли принадлежат другим, в то время как свободолюбивый посчитает их приемлемыми, только если его позицию примут с уважением. Поэтому так важно разобраться в себе, понять свои склонности и предпочтения, ведь именно они определяют наше ощущение справедливости в развивающихся отношениях.

Наконец, действия правил будут различаться в зависимости от социальной функции отношений. Например, мы постоянно сталкиваемся со множеством коммерческих взаимодействий в сфере продаж. Общение с продавцами и офисными работниками, как правило, носит официальный, обезличенный и сухой характер. Близость не подразумевается, а доверие проблематично, так как мы слишком мало знаем о партнере, чтобы судить о его надежности. Вводная фраза в сфере продаж «Могу ли я вам помочь?» представляет собой попытку поставить вас в зависимость от продавца. Хотя на самом деле это он зависит от вашего решения, покупать или не покупать.

Большинство из нас имели опыт общения с продавцами автомобилей. Зачастую этот процесс можно сравнить с исполнением ритуального танца, определяющего, кто кого победит. Эффективность продаж различных товаров зависит от того, нащупает ли продавец истинную потребность или желание покупателя, которые могут быть удовлетворены покупкой продукта. Если это произойдет, продажу можно будет назвать полезной. Целью продавца становится увлечь покупателя ролью того, кто нуждается в помощи.

К другой группе коммерческих взаимодействий можно отнести сферу услуг, требующих прямого физического контакта с клиентом (стрижка, маникюр, массаж или другие). Здесь также имеются свои особенности взаимоотношений: у клиента есть специфические потребности; роль помощника четко обозначена, но ограничена; общение по общему соглашению выстраивается в формальной, дистанцированной форме, потому что помощник получает доступ к телу клиента, не состоя с ним в близких отношениях. Если клиент удовлетворен сервисом, то впоследствии отношения с поставщиком услуг могут приобрести менее формальный характер. Например, когда у нас появляется любимый парикмахер или тренер.

Если потребности клиента персонализированы и специфичны (потребность в консультации адвоката, доктора, финансового аналитика, священника или врача и т. п.), отношения помощи приобретают более сложный характер. Изначально они будут формальными, но из-за специфики знаний, которыми обладает помощник, клиент вынужденно оказывается в зависимости, что делает его более уязвимым в отличие от сфер продаж и услуг. Там, как мы помним, клиент обладает более высоким статусом и весом, потому что он в любой момент может прервать контакт и спокойно уйти. В формальных отношениях помощи, инициированных клиентом, у помощника преимущество перед клиентом. Но, чтобы оказывать свои услуги, одного профессионализма представителям данной категории недостаточно, они обязаны иметь лицензию и придерживаться стандартов этики.

Формально позиция специалистов, наемных помощников, дает им возможность манипулировать клиентом и извлекать выгоду из полученных от него сведений, однако они должны ограничивать себя официальными правилами и внутренними критериями порядочности. Такая ситуация не всегда нравится клиенту. Зачастую он пытается сохранить иллюзию обладания более высоким статусом, чем помощник, за счет того, что он платит. Чтобы защитить свои позиции, клиент будет отрицать свою уязвимость. Далее мы остановимся на этом подробнее.

Выводы

Итак, давайте вспомним основные тезисы второй главы. Для того чтобы в обществе сохранялся порядок и оно продолжало функционировать, процесс неформальной взаимопомощи должен протекать постоянно и беспрепятственно. Все формы успешного взаимодействия базируются на правиле признания и сохранения лица партнера. Нормы поведения и уважения предписывают нам ежедневно оказывать содействие друг другу. Если кто-то излишне агрессивен или пассивен либо какими-то действиями приводит нас в замешательство, мы пытаемся быстро исправить ситуацию своими возражениями, извинениями и/или отстраняемся от нее. Мы должны научиться разбираться в механизмах происходящего, когда привычное течение жизни прерывает чья-то просьба или настойчивое предложение помощи. Нам нужно сфокусировать внимание на самом процессе. Взрослея, мы понимаем, что в разных типах отношений правила, которые уже были описаны, могут отличаться. Мы должны задаваться вопросом, есть ли общая существенная динамика в любых взаимоотношениях помощи. Если без доверия невозможна помощь, то что значит доверять продавцу?

Любые взаимодействия строятся на принципах взаимовыгодного общения и неких культурных правилах, заставляющих личность действовать справедливым образом, чтобы каждая сторона оставалась в выигрыше. В повседневной жизни мы исполняем наши роли с целью сохранить образ, позиционируемый нами и другими людьми. С возрастом мы учимся преодолевать различные ситуации, каждая из которых требует от нас выбора соответствующего обстоятельствам амплуа – актера или зрителя.

Социальные ценности, заявленные в каждом отдельном случае, определяются типом отношений и задачами. Мы не можем ожидать, что специалист горячей линии по ремонту компьютеров включится в решение наших личных проблем, и не имеем права обижаться из-за отсутствия с его стороны излишней заинтересованности к нашей персоне. Другое дело близкий человек: когда мы просим поговорить о чем-то личном, в чем нам требуется помощь, мы рассчитываем на внимание и заботу. Отсутствие реакции и объяснений с его стороны может обидеть нас, так что впоследствии мы уже вряд ли обратимся к нему за помощью.

Потенциальные помощники должны осознать, что мир, в котором мы живем, зиждется на принципах взаимовыгодного общения и подчиняется театральным законам. Поэтому, чтобы построить отношения на платформе справедливости и равноправия, важно ясно осознавать свою роль и правильно определять, что является ценностью и в чем заключается оплата в той или иной ситуации.

Наконец, важно понять, что в повседневном потоке жизни помощь сама по себе – важная социальная валюта. Ее неправильная оценка приведет к дисбалансу. Если же знать, когда и как оказывать и получать помощь, то можно значительно улучшить отношения, сделать их более эффективными. Как мы видим, помощь одновременно может быть и привычным обменом, лежащим в основе всех типов социального поведения, и особым процессом, который иногда прерывает повседневный поток событий и требует более пристального внимания. В следующей главе мы узнаем о специальных условиях, возникающих, когда требуется формальная помощь, а также о возможных ловушках для помощника и для клиента.

Глава 3. Неравенство и неоднозначность отношений помощи

Давайте подробнее остановимся на динамике развития отношений между участниками в области неформальной помощи и характерных потенциальных ловушках. В этой главе мы рассмотрим такие явления, как социальное неравенство и двоякость ролей в момент просьбы или оказания содействия. При взаимных доверительных отношениях в хорошо организованной функционирующей команде этот повседневный процесс по большей части проходит по накатанной. Оказывать и получать помощь подобного типа мы учимся в раннем детстве, поэтому ответная реакция возникает автоматически с кивком головы, сказанным «спасибо» и другими подтверждающими действиями. По мере необходимости роли помощника и клиента сменяются без лишних слов.

Однако если появляется какое-то препятствие или происходит что-то непредвиденное, привычные роли помощника или клиента ставятся под сомнение, и на первый план выходит принцип выгодного взаимодействия. Как правило, потребность в помощи подобного рода возникает неожиданно и внезапно: мы заблудились и нуждаемся в указании правильной дороги; мы что-то уронили, но наши руки заняты; мы не можем сами открыть дверь; нам необходимо перестроиться в другой ряд, но он занят. А еще нам может понадобиться поддержка или совет от друзей и супругов в решении непредвиденно возникшей проблемы или новая ситуация потребует перераспределения ролей в команде. Ну и, конечно, мы можем спонтанно предложить помощь тому, кто, на наш взгляд, в ней нуждается, подчас вызывая удивление и даже некоторое смятение со стороны потенциального клиента. Когда такой неформальный тип помощи проявляется сам по себе, мы не замечаем лежащую в его основе динамику, но если этого не происходит, то мы расстраиваемся и теряемся в догадках, что же послужило причиной неудачи.

Эта динамика максимально заметна в ситуациях, нарушающих наш привычный образ жизни. Например, мы сталкиваемся с проблемой, которая требует оказания формальной помощи специалистами, обеспеченными лицензиями, знаниями и специальным оборудованием. Если необходимость в содействии возникает в технологической сфере или сфере красоты, то речь идет о полуформальной помощи. К первой категории помощников относятся представители помогающих профессий (врачи, юристы, консультанты, священники, социальные работники и тренеры), ко второй – компьютерные и финансовые консультанты, декораторы, ландшафтные дизайнеры, разные подрядчики и даже продавцы. К этим специалистам нас вынуждает обратиться необходимость что-то исправить или улучшить.

Давайте подробнее остановимся на вопросах выгодного взаимодействия и распределения ролей в формальных, полуформальных и неформальных ситуациях.

Потеря статуса при обращении за помощью

Ситуации помощи по своей сути несбалансированны, так как роли их участников неравнозначны. Когда вы просите помочь (не знаете, что делать дальше, нуждаетесь в совете, утешении, поддержке или даже в уходе), вы временно теряете свой статус и лишаетесь независимости. Меня всегда удивляет реакция споткнувшегося или упавшего человека. Первое, что вылетает из его уст: «Я в порядке». Узнаёте себя? Мы все говорим так. Даже если нам очень больно, мы всё равно не хотим оказаться зависимыми. Для большинства из нас картина максимального унижения и зависимости – это оказаться в больнице и ходить в утку.

Потребность все контролировать особенно сильна в культурах, где взросление означает приобретение независимости. Особенно это характерно в обществе, ориентированном на маскулинность: быть независимым – значит не нуждаться в помощи, а потребность в ней воспринимается как нечто унизительное. В американской культуре часто можно услышать насмешливую фразу: «Настоящий мужчина не спрашивает разрешения, он сам решает, куда идти». Визит к психотерапевту человека, испытывающего эмоциональные затруднения, часто наводит на мысль, что он, во-первых, что-то скрывает и, во-вторых, не может самостоятельно с этим справиться. Среди схожих типов культур США, пожалуй, самый яркий пример неодобрительного отношения к тем, кто не может обойтись без посторонней помощи. Это заставляет многих людей скрывать обращения к услугам людей помогающих профессий.

Ощущение потери статуса также возникает при взаимодействии с коллегами. Во многих компаниях обращение к консультанту с просьбой о помощи равносильно признанию того, что обратившийся не справляется со своими должностными функциями. Во время моих ежеквартальных визитов в европейскую компанию, которую я консультировал в течение пяти лет, мне доводилось обедать в столовой для управленцев. Зачастую я встречал там некоторых знакомых мне начальников, с которыми мы совместно трудились над разными проектами. К своему удивлению, я обнаружил, что они отводят от меня глаза и делают вид, будто мы незнакомы. Мой наниматель объяснил мне это тем, что их присутствие в моем обществе может несколько скомпрометировать их.

Аналогичное поведение характерно и для посетителей, выходящих из кабинета психиатра в помещение, где своей очереди дожидаются другие пациенты. Желание обеспечить приватность своих клиентов заставляет некоторых специалистов отделять вход от выхода. Обращение за помощью весьма проблематично в таких культурах. Этот акт равносилен для просящего потере статуса, он создает дисбаланс положений. Психиатр Ирвин Ялом[13] хорошо понимал суть этого вопроса:

«Ведение психиатрического лечения осложняется внутренними несоответствиями. С самого начала понятно, что участники процесса терапии не могут быть союзниками и находиться на равных: пациент ощущает тревогу и растерянность, в то время как от врача ожидается применение профессиональных навыков для поиска ответов на вопросы и бесстрастного рассмотрения причин возникновения данного состояния. Более того, пациент платит тому, кто его лечит. Само слово „лечить“ уже подразумевает отсутствие равных позиций, которое доктор должен суметь преодолеть или скрыть, ведя себя так, как будто бы они с пациентом стоят на одном уровне».

Получение преимущества над просящим о помощи

Когда вы вызываете доверие в роли помощника, то моментально повышаете свой статус и силу в прямом (помог подняться упавшему человеку) и переносном (дал профессиональную консультацию или совет, используя свою мудрость и знания для решения проблемы) смыслах. Человек, нуждающийся в поддержке, автоматически попадает в ситуацию, в которой уровень возможностей и ценности потенциального помощника увеличивается вне зависимости от того, сможет ли он действительно помочь. Эта добровольная переуступка собственной силы нарушает равновесие в отношениях. После того как клиент заявил о своей потребности, он – пассивный и зависимый наблюдатель, а помощник – игрок, владеющий мячом. Вопрос: что он с ним сделает?

Очень важно осознавать этот нюанс: обращение к потенциальному помощнику наделяет его неким превосходством. У него появляется выбор: либо оказать помощь, либо обратить ситуацию в свою пользу. Иногда человек понимает, что не в силах оказать реальной помощи, но продолжает идти на поводу ощущения собственной значимости и личной выгоды. Трудно добровольно отказаться от даруемой силы (власти), скромно признав: «Вряд ли я смогу быть полезным» или «Я здесь бессилен». Возникает большое искушение воспользоваться шансом оказать помощь. Это ярко проявляется, когда кто-то просит меня решить какую-нибудь компьютерную проблему. Даже если я понимаю, что, вероятно, знаю, как решить проблему, не лучше просящего, я все равно вскакиваю и начинаю помогать, иногда ухудшая положение дел.

Другая сложность заключается в том, что, когда вас просят о содействии, вы обязаны дать ответ. Человек как бы выходит на сцену, открывается перед вами. Просто уйти от ситуации уже нельзя, поскольку оказание помощи – важная обязанность членов цивилизованного общества. Мы уже уяснили, что с запросом о содействии потенциальный клиент становится уязвимым и попадает в ситуацию статусного дисбаланса. Когда коллега или друг обращаются к вам в дружеской манере за советом: «Можно с тобой кое-что обсудить? Мне нужен совет…» – то согласно правилам этикета нужно сказать в ответ что-то имеющее значение: либо «Конечно, давай сядем и поговорим…», либо «С удовольствием, но давай позже? Я сейчас немного занят…». Любая из этих фраз признаёт просьбу просящего и выравнивает положения участников, наделяя партнера статусом получающего ваше внимание. Заинтересованность помогает сохранить лицо.

Игнорирование просьбы или отказ принять участие в решении проблемы могут обидеть человека и дополнительно усугубить его и без того низкое положение. Подобная ответная реакция как бы свидетельствует о том, что его проблема не заслуживает внимания. Согласитесь, не очень приятно получать отказ со стороны доктора или адвоката, к которым мы обратились за помощью. Но гораздо больнее воспринимается пренебрежение со стороны друга или супруга. В формальных ситуациях моменты отказа обычно сглаживаются признанием сложности нашей просьбы и предложением обратиться к кому-нибудь из коллег специалиста, а «нет» со стороны близких людей расценивается как попытка отделаться от нас и значительно ухудшает наше состояние.

Таким образом, изначально любые отношения помощи находятся в дисбалансе: озвучивая проблему, клиент как бы передает свою силу помощнику, наделяя его неким преимуществом. Большая часть ситуаций, когда процесс помощи осуществляется не по правилам, происходит из-за непризнания этого факта. Отношения помощи должны выстраиваться, а не восприниматься как данность. Дисбаланс очевиден, а вот правила взаимовыгодного общения, способные наладить процесс помощи, совсем нет. Ни помощник, ни клиент изначально не знают, чего ожидать от отношений и каких усилий они потребуют. Любая форма помощи предполагает, что клиент предоставит в обмен на ее оказание нечто ценное. В случае профессиональной помощи речь идет о денежном вознаграждении. В сфере неформального взаимодействия как минимум должны последовать признательность и благодарность.

Изначальный дисбаланс силы – предполагаемая зависимость клиента от помощника и неоднозначность ожиданий друг от друга – вызывает тревогу и напряжение у обоих участников процесса[14]. Форма, которую принимает эта тревога, зависит от природы отношений и ситуации. Например, перед официальным посещением доктора или коуча, к которым мы попали по рекомендации, тревогу вызовет страх плохо проявить себя, если попросят что-нибудь сделать. Но когда мы обращаемся с тем же вопросом или проблемой к другу, нас будет волновать, не навязываемся ли мы, соблюдаем ли границы, всерьез ли друг воспримет нашу проблему и не проигнорирует ли нас. Другими словами, как только прозвучала просьба о помощи, тревога стала неотъемлемой частью ситуации, и неважно, в каких отношениях находятся клиент и помощник.

Если тревогу не признать вовремя, обе стороны могут занять неэффективную оборонительную позицию. Необходимо как можно быстрее уменьшить уровень напряжения между ними, пока участники не поддались эмоциям и не усложнили этим процесс взаимодействия. Подобные реакции становятся потенциальными ловушками и для клиента, и для помощника. Они очевидны, когда кто-то делает официальный запрос о помощи.

Рассмотрим пять типов ловушек, в которые может попасть клиент. Начну с клиентских эмоциональных реакций, потому что именно они должны учитываться при выборе дальнейших действий, но зачастую помощник улавливает их не сразу.

Пять возможных ловушек для клиента

1. Изначальное недоверие. Оно проявляется в сомнениях клиента о том, согласится ли помощник оказать помощь и способен ли на это. Такая подозрительность нормальна и уместна, но может заставить человека поначалу скрывать реальную проблему. То есть он может начать разговор с упоминания некоего гипотетического затруднительного положения, чтобы определить, насколько отзывчив и эмпатичен помощник.

«Папа, можешь помочь мне решить задачу?» – спрашивает сын, которого в действительности волнует совсем другой, глубоко личный вопрос, но он не знает, с чего начать разговор.

«Доктор, у меня проблемы со сном», – жалуется пациент, которого регулярно мучают ночные кошмары.

«Мне хотелось бы, чтобы вы помогли мне с тимбилдингом среди моих подчиненных», – говорит менеджер консультанту, хотя реальная проблема кроется в том, что он разочаровался в одном из своих подчиненных и не знает, что с этим делать.

Ловушка для помощника заключается в том, что он может слишком быстро начать решать поставленную перед ним задачу, давать советы, основываясь на поспешных выводах. Таким образом он лишает себя возможности узнать, в чем заключается реальная проблема.

2. Облегчение. Когда человек наконец назвал реальную проблему потенциальному помощнику, он испытывает облегчение. Однако вместе с этим чувством одновременно приходит ощущение зависимости. Это также может стать ловушкой, клиент просто переложит всю ответственность на помощника.

«Я очень рад, что могу поделиться этой проблемой. Что мне сейчас делать?»

«Я чувствую себя хорошо, теперь я знаю, что есть кто-то, кто может мне помочь».

«Я благодарен вам за понимание, через что мне пришлось пройти».

Даже если проблема может быть решена без участия клиента, в конечном счете именно он должен взять на себя ответственность за ситуацию. Если помощник усиливает зависимость клиента, тому становится сложнее проявлять активность в дальнейшем. Исключение – проявления заботы: когда мы перевозим родственника в инвалидном кресле или поднимаем вещи для того, кто не может согнуться. В этих примерах постоянная зависимость уместна. Но в большинстве ситуаций помощи целесообразнее позволить клиенту самостоятельно справиться с проблемой, если он вновь с ней столкнется. Сотрудничество с клиентом должно способствовать постепенному сокращению его зависимости.

3. Получение внимания, одобрения и/или оценки правильности действий вместо помощи. Помощники должны быть особо бдительны с людьми, которые обращаются к ним с одним вопросом, а на самом деле стремятся получить совершенно другое. Не все клиенты действительно нуждаются в содействии. Очень часто слово «помощь» выступает ширмой, скрывающей истинные намерения человека. Согласитесь, фразу «Обратите на меня внимание» вряд ли одобрят в обществе в отличие от просьбы помочь. Таким завуалированным образом многие пытаются привлечь к себе внимание.

Иногда потенциальный клиент уже определил свою проблему и работает над ее решением, но хочет получить подтверждение, одобрение или даже похвалу. С этим мы часто сталкиваемся в компаниях, уже имеющих программу развития.

«У нас была проблема, и я очень горжусь тем, как мы справились с ней. Вы согласны?»

«Я планирую… Это ведь правильный курс?»

«Пожалуйста, оцените то, что я сделал».

Таким способом предоставления информации клиент пытается избежать потери статуса и скрыть реальную проблему, требующую решения. Помощник должен найти подход к клиенту, стараясь не высказываться по поводу действий, возможно не отражающих реальную ситуацию. Опасность и в том, что помощник может одобрить найденное решение, хотя таким способом нельзя решить скрывающуюся за ним проблему.

Если помощник почувствует, что выход из ситуации пока не найден или что к нему обратились не с той проблемой, то может повторить попытку. Если и это не даст результата, то, вероятно, следует принести свои извинения и прекратить общение.

4. Обида и защитные механизмы. Клиент может выжидать момент, чтобы улучить помощника в несостоятельности. Такой сценарий наиболее вероятен, когда помощник уже попал в ловушку, о которой мы упоминали выше: он позволил себе давать рекомендации, плохо разобравшись в ситуации. Это вызвало у клиента желание поставить его на место, показать, насколько несущественны его советы, заметить, что это уже было опробовано и не сработало. В общем, любым способом понизить статус помощника, чтобы восстановить чувство равенства.

«Твоя идея неисполнима, потому что…»

«Я уже думал об этом, это не сработает».

«Ты не понимаешь, ситуация намного сложнее».

Проблема таких отношений заключается в том, что вместо повышения положения просящего баланс достигается путем понижения статуса помощника. Его попытка защищаться и пытаться приводить аргументы только усугубляет положение и заводит в новую западню.

5. Стереотипы, невыполнимые ожидания и перенос опыта. У каждого на уровне чувств и восприятия формируется свой опыт взаимодействия с помощником. Объективно трудно взглянуть на него по-новому, в условиях «здесь и сейчас». Сложность в том, что существующее предубеждение изначально скрыто от помощника, поэтому он может столкнуться с ним только в процессе общения. Иногда восприятие клиентом образа помощника уходит своими корнями глубоко в подсознание, но ни тот ни другой поначалу об этом не подозревают. Помощник может напоминать родителя и опыт общения с ним либо быть похожим на любимого или нелюбимого школьного учителя и так далее.

Вероятная проблема: клиент судит о качестве развивающихся отношений исходя из своих ожиданий, а не по факту оказания помощи. Если в прошлом он имел дело только с людьми, которые его активно жалели и поддерживали, то ему сложно будет воспринять помощника, бесстрастно пытающегося вникнуть в ситуацию: «Расскажи мне больше» или «Что ты с этим сделал?» вместо «Бедняга, как тебе тяжело!».

Учитывая нашу склонность наделять настоящее смыслами прошлого, помощнику лучше в самом начале узнать, как раньше клиент получал помощь. Информация позволит выбрать оптимальный способ поведения.

Потребность в содействии создает у клиента ощущение дискомфорта, тревоги, вызывает разные эмоциональные проявления. Помощник, не готовый к таким реакциям, может выбрать неподходящий способ взаимодействия и усложнить выстраивание сбалансированных отношений с установленными ролями.

Шесть ловушек для помощника

Человек, к которому обращаются за помощью или который осознаёт, что без него не смогут обойтись, испытывает легкую эйфорию от собственной значимости. Даже если он понимает, что не в состоянии оказать реальной помощи, его прельщает ощущение некоего превосходства, возможность воспользоваться ситуацией с целью личной выгоды. Подобные реакции на временное повышение статуса характерны для любой ситуации помощи и таят в себе определенные риски. Помощник и клиент должны понимать это.

Ниже мы рассмотрим шесть типов поведенческих и эмоциональных реакций, проистекающих из ощущения собственной значимости и обладания властью над нуждающимся в помощи человеком.

1. Преждевременное предоставление знаний. Совет, последовавший слишком быстро, снижает статус клиента и лишает последнего возможности убедиться в компетентности помощника.

«Да, я знаю… Вам следует…»

«Просто делайте так».

«Давайте я вам расскажу, как я поступил в такой же ситуации».

В формальных и полуформальных ситуациях мы осознаём: чтобы помощь оказалась полезной, надо прояснить все неизвестные моменты. На это требуется время. Поэтому чаще всего в эту ловушку мы попадаем в неформальных ситуациях взаимодействия с друзьями, супругами и незнакомцами, выскакивая с советом еще до того, как узнаем, о чем нас на самом деле просят.

2. Чем больше напор со стороны помощника, тем сильнее сопротивляется клиент. Зачастую помощник предполагает, что клиент поделился реальной проблемой, а также обладает навыками и возможностью следовать предложенному решению. Когда помощник попадает в эту ловушку, у него появляется заманчивое желание убедить клиента в правильности любого своего совета. И, к своему удивлению, обнаруживает, что такой подход разрушительно сказывается на взаимоотношениях, ведь навязывание своего видения приводит в результате к растерянности обоих участников процесса.

«Я думаю, вы не поняли мое предложение. Давайте объясню еще раз».

«Я понимаю ваши сомнения, но мое предложение будет работать, потому что…»

«Вы меня не слышите. Доверьтесь мне. Попробуйте сделать как я говорю».

Если из уст помощника прозвучал подобный ответ, дело плохо. В подобные ловушки часто попадают консультанты по управленческим вопросам: обнаружив, что их рекомендациям не последовали, они стараются убедить клиентов переосмыслить свое поведение. Потерпев неудачу, консультанты уходят с плохими мыслями о клиенте. Позже они убеждают себя в том, что клиент на самом деле не нуждался в помощи, не способен понять их и поэтому не стоил больших энергозатрат. Им и в голову не приходит, что они сами провалили построение равных отношений помощи.

3. Принятие проблемы и слишком острое реагирование на зависимость. Когда человек, вызывающий доверие, быстро соглашается на роль помощника, это делает клиента зависимым еще до того, как он реально узнает, будет ли помощник помогать.

«Я тебя слышу и помогу тебе. Давай начнем работать над этим…»

«Я понимаю твою проблему и думаю, что мы сможем решить ее совместно…»

«Все будет хорошо, если ты сможешь сделать следующее…»

На первый взгляд эти ответы вполне разумны, но, вероятнее всего, это ловушки, потому что помощник не может в самом начале работы знать наверняка, сможет ли оказать помощь. Кроме того, подобное поведение в одностороннем порядке утверждает превосходство помощника в отношениях. Усиление зависимости может оказаться проблемой, потому что поиск решения требует активного участия нуждающегося в помощи в поиске способов и принятии решения. Чаще всего в такую ловушку попадают консультанты и координаторы, работающие с группами и организациями и диктующие следующий шаг, прежде чем соберут достаточное количество информации об эмоциональном и/или в культурном контексте ситуации.

4. Выражение поддержки и демонстрация уверенности. Иногда содействие неуместно и может только усугубить подчиненное положение клиента.

«Бедняга. Мне действительно очень жаль. Это тяжелая ситуация».

«Делай все, что посчитаешь нужным. Я с тобой».

«Я уверен, что твой план сработает, но если и нет, это не твоя вина».

Независимо от того, что говорит клиент, существует тонкий баланс между рациональной оценкой ситуации и автоматической поддержкой. Последняя может стать ловушкой, потому что: 1) ставит помощника в доминирующую роль эксперта-диагноста; 2) усиливает подчиненный статус клиента и 3) на самом деле может быть неуместной, если на этом этапе отношений клиент не был полностью откровенным.

Этот тип ловушки очень распространен в организационном консалтинге, потому что клиент заявляет о ситуации, существующей между членами группы, так, как видит ее. Зачастую это маскирует реальную проблему, лежащую в отношениях между клиентом и группой. Если помощник сразу проявит симпатию и встанет на сторону клиента, будет тяжело вернуть того в нужное состояние и докопаться до сути проблемы, которую, возможно, создал сам клиент.

5. Сопротивление роли помощника. Такая реакция самая трудноуловимая, потому что помощники часто не осознают, что их попытки быть объективными и избежать ловушек приводят к эмоциональной отчужденности, нежеланию вовлекаться вовсе. Эмоциональная дистанция часто кажется уместной в условиях формальной профессиональной помощи, потому что это усиливает ощущение объективности помощника. В неформальных ситуациях, например среди друзей, холодное поведение может означать: «Я не хочу быть втянутым в это дело». Задача помощника – нащупать правильное сочетание объективности и вовлеченности. Тогда, если помощь действительно нужна, отношения сложатся.

«Ну, я честно не знаю, как помочь».

«Я не знаю… Может быть, вы попробуете это».