Думай в других форматах

Решая, кого необходимо включить в процесс конвергенции

Как мы видели в случае с дивергенцией, вы можете привлекать других в процесс конвергенции. В большинстве случаев, вы, вероятно, будете перемещаться относительно быстро от дивергенции к конвергенции и таким образом закончите тем, что станете использовать ту же группу для обеих стадий, независимо от того, означает ли это только крупицы советов от друзей или коллег или широкий набор специалистов. Такой подход часто является разумным и эффективным, потому что все, кто занимался дивергенцией, будут полностью знакомы с целым набором идей, которые вы придумали вместе (и порой значительно вложились в них) и, таким образом, вероятно, будут чуткими и мудрыми в определении того, какие из них могут иметь бо́льший смысл для дальнейшей работы.

Но в других случаях одна группа будет действовать эффективно в дивергенции, совсем другая добьется успеха во время конвергенции. Конвергенция, как правило, лучше всего достигается людьми, которые глубоко осведомлены об актуальных проблемах, и, таким образом, способны обоснованно судить о них.

Несколько примеров: если вы пытаетесь придумать креативный новый пресс-релиз, вы можете проводить процессы дивергенции и конвергенции в одиночку или, возможно, выполнить несколько быстрых упражнений во время обеда с друзьями. С другой стороны, если вы пытаетесь придумать более широкий новый формат, например, новое стратегическое ви́дение организации, вы, вероятно, захотите привлечь тех ваших коллег, которые имеют твердое понимание действующей бизнес-модели вашей организации, а также ваших самых значимых конкурентов. Или если акцент будет сделан на «заполнение» существующего формата для компании – например, придумывая новый продукт или идеи услуг – вы, скорее всего, захотите привлечь тех людей, которые понимают целевой рынок для новых продуктов, расходы на их разработку, изготовление и распространение, существующий ландшафт конкурентоспособной продукции и другие подобные факторы.

Конечно, ваша организация может быть настолько мала, что люди, вовлеченные в конвергенцию, могут и должны быть теми же самыми, которые проводили дивергенцию. Но в крупных организациях вы можете обнаружить, что некоторые люди имеют больше полезного опыта, чем другие, и фаза конвергенции должна быть проработана в первую очередь или исключительно этими экспертными лицами.

Решение о том, кто может быть наиболее эффективным при конвергенции, будет меняться от ситуации к ситуации, основанных на уникальной динамике и потребностях каждой организации. Например, когда мы работали с компанией по производству одежды и аксессуаров на Среднем Западе – давайте назовем компанию Vamp[90] – мы помогали ведущим руководителям компании организовать несколько раундов дивергенции и конвергенции в течение многих недель. В этих сессиях приняли участие разные группы лиц. Сначала руководители Vamp собрались для дивергенции и конвергенции, в процессе которых они сгенерировали несколько широких тем, относящихся к разработке новых продуктов, таких как: «Зеленый рынок» (где потребители особенно заинтересованы в покупке продуктов и услуг, которые являются экологически чистыми) и «Олимпийский Триумф» (где они были вдохновлены приобретать предметы, связанные в буквальном и переносном смыслах с чувством победы на Олимпийских играх). После этого начального визуального процесса создания «большого нового формата» пятнадцать будущих лидеров компании собрались вместе для очередного раунда дивергенции и конвергенции, во время которых они активно проводили мозговой штурм по каждой теме для того, чтобы «заполнить» большие форматы, которые инициировали их руководители. Этот второй состав создал тщательно отобранную группу высокопрофессиональных творческих идей продукта для Vamp, которые были рассмотрены с точки зрения возможности их дальнейшего воплощения, например, женские юбки, которые выглядели так, как будто они были сделаны из бамбука, женские блузки, которые были украшены слоями чего-то похожего на банановые листья, и мужские и женские брюки для бега, которые включали маленький чип, из которого звучала триумфальная музыка, когда человек достигал определенной скорости в беге. В течение следующих нескольких месяцев эксперты по разработке продуктов и маркетинговых исследований в рамках компании провели дальнейшие важные упражнения конвергенции, чтобы исследовать, протестировать и укрепить каждую из этих идей и тем самым определить, какие из них должны быть на самом деле произведены и распространены Vamp как в их собственной сети местных бутиков, так и в больших супермаркетах по всему миру.

Двигаясь к конвергенции

После того как вы выбрали наиболее подходящих участников, и приготовились начать процесс конвергенции всерьез, вам необходимо определить:

(1) любые ключевые практические ограничения типа «добиться или сломаться», связанные с решениями, которые вы собираетесь принять, например, бюджетные ограничения, технологические стандарты, которые должны соблюдаться, и/или законы или правила, требующие или запрещающие определенные практики или действия;

(2) более субъективные критерии, которые, по вашему мнению, должны быть использованы, чтобы решить, какие из ваших идей стоит преследовать, такие как стоимость, усилия и время, которое потребуется, чтобы воплотить каждую идею в жизнь, актуальные образование и опыт вас и ваших коллег, или то, хорошо ли согласуется идея с культурой вашей организации и текущими предложениями товаров или услуг, а также –

(3) ваш отбор и процедуры голосования, каким образом вы собираетесь установить приоритет идей: как вы будете взвешивать различные критерии, будет ли кто-то, кого вы, возможно, пригласите к участию, голосовать только один раз (или, например, будет несколько туров голосования) и будет ли иметь одинаковое значение голос каждого человека (или же отдельные лица, такие как ваш директор или какие-либо эксперты с третьей стороны, будут иметь более значимый голос, или даже имеющий окончательное значение)? Как много из этого будет сделано сегодня по сравнению с ближайшими днями или неделями, используя дополнительные данные, и какую будут разные критерии иметь значимость?

Выявление любых ограничений «сейчас или никогда» всегда должно быть отправной точкой. Ограничение является абсолютным стеснением: оно либо может быть выполнено либо нет. Если, к примеру, вы креативный руководитель Vamp и вы выбираете из группы идей новой одежды, вы потенциально могли бы иметь ограничения в отношении материала, который вы можете решить использовать. Если, например, мировые поставки шелка так уменьшились, что вы уже знаете, что не сможете экономически эффективно использовать шелк для любого продукта Vamp, вы не захотите тратить время в процессе конвергенции на развлекательные предложения для новых продуктов с использованием шелка.

Хотя, как мы уже видели, некоторые предположения и наборы правил в рамках любой организации иногда могут быть искажены (или нарушены), чтобы зажечь новые творческие идеи и возможности; во время конвергенции организации могут сталкиваться с ограничениями, которые, как часть объективной реальности, просто нельзя обойти без ущерба для компании, ее сотрудников или клиентов; или ограничениями, которые, если их игнорировать, сделают невозможным для вас привести в исполнение одну или несколько идей, которые вы рассматриваете. Некоторые другие ограничения могут включать в себя:

• недоступность внутренних или внешних ресурсов;

• практики или виды деятельности, которые ограничены или запрещены существующими контрактами или другими соглашениями и правилами, которым организация должна соответствовать, и/или

• отраслевыми стандартами, такими как территориальные требования в сетях напряжения для электронных продуктов, которые должны соблюдаться.

Как показывает этот примерный список, некоторые такие ограничения могут быть внешними (одобрение Управления по санитарному надзору по определенному химическому соединению примут еще как минимум через три года), и внутренними для организации (вы и топ-менеджмент вашей ТВ-сети, вещающей о здоровом питании, привержены к транслированию шоу про органическую вегетарианскую кухню – так, предложения по новым программам для любителей мяса под названием «Плотоядный рай» или «Свиньи в грязи» не стоит учитывать при конвергенции, если они на самом деле не рассказывают о репликации вкуса мяса в блюдах с использованием всех растительных ингредиентов). Во время ваших самых экспансивных, дивергентных, креативных моментов вы захотите рисковать и позволить вашему воображению творить. И это включает разрушение некоторых из этих предполагаемых ограничений (например, представив себе, что случилось бы, если бы правительство закончило регулирование распространения наркотиков и лекарств, или если все продукты питания пришлось бы делать искусственно из-за ужасной нехватки большинства овощей и животных).

Но во время конвергенции эти ограничения должны быть приняты во внимание, так как это будет способствовать тому, что ни вы, ни ваша организация не потеряете время или ресурсы, «спускаясь в кроличью нору», принимая решения, которые при реализации будут в конечном итоге неуместными, вредящими или просто невозможными.

Другим важным моментом является обсуждение, которое должно произойти до процесса конвергенции, где вы определите критерии, которые планируется использовать для оценки ваших решений о том, какие идеи следует продвигать, а какие ликвидировать. Обсуждая и согласовывая эти исходные пункты, прежде чем вы на самом деле попытаетесь проголосовать и принять решения, ни вы, ни кто-либо другой не будете иметь искушение либо произвольно, либо случайно принять решение по какой-либо конкретной возможности. Если по какой-либо причине в процессе конвергенции вы понимаете, что один из ваших критериев не является полезным или необходимым, или что вам нужно использовать дополнительные критерии, вы всегда можете сделать эти настройки (или вам может понадобиться нейтральный посредник, чтобы помочь вам сделать это). Но по большому счету, процесс пойдет более гладко, если вы продумали и определили эти ключевые узловые пункты для принятия решений заранее.

Существует, казалось бы, бесконечное число критериев, которые можно использовать для принятия любого решения. И вы могли бы провести многочисленные сессии дивергенции и конвергенции только для того, чтобы определить, какие из них, по вашему мнению, были бы самыми полезными в применении.

Некоторые из критериев, которые вы можете назвать актуальными – особенно при попытке разработать большой новый основной формат – включают в себя следующие[91].

1. Стратегические перспективы. Согласуется ли эта новая идея с общей стратегией вашей организации?

2. Ресурсы. Могли бы вы добиться успеха вместе с этой новой идеей, опираясь на текущие ресурсы вашей организации, активы и людей?

3. Компетентность. Используются ли новым форматом возможности вашей организации и компетенции, ее база знаний и опыт работы в соответствующей области?

4. Временные рамки. Много ли займет времени реализация? Хорошо ли вписываются сроки в текущее планирование вашей организации?

5. Финансовая отдача. Доступно ли создание этого нового формата? Есть ли вероятность того, чтобы быстро получить достаточный доход? Или может ли это финансирование серьезно угрожать успешности вашего существующего бизнеса?

6. Требования маркетинга. С точки зрения маркетинга, продаж и инфраструктуры дистрибуции вашей организации, насколько вы готовы к тому, чтобы сделать это успешным?

7. Географические требования. В какой степени место и географическое отношение нового формата хорошо вписываются в то, где находится ваша организация?

8. Нормативно-правовая целесообразность. В какой степени разработка этой новой идеи принесет проблемы с аккредитацией, квалификацией, сертификацией или другими законными требованиями?

9. Ценность. Сочетается ли более-менее этот новый формат с культурой вашей организации, ее ценностями и философией?

10. Репутация/бренд. В какой степени реализация этой идеи поддерживает вашу репутацию и добрую волю? Уместно ли это для вашего бренда или торговой марки? Повышает или умаляет это ценность марки или товарного знака?

11. Конкурентное преимущество. Увеличит или уменьшит это вашу способность конкурировать с другими и использовать их слабые стороны?

12. Внешние факторы. Как создание этого нового формата изменит или повлияет на ваше сообщество, отрасль, в которой вы оперируете, ваше государство, мировое сообщество? Будет ли это иметь положительное влияние? Отрицательное?

13. Технологическое развитие. Потребует ли эта идея нового технологического развития? Хорошо ли она впишется в ваши современные технологии?

14. Научно-исследовательские и информационные ресурсы. Потребует ли реализация нового формата новых исследовательских или информационных ресурсов?

15. Масштабная экономия. Позволит ли реализация нового формата вашей организации сэкономить деньги или ресурсы или работать более эффективно? На какую масштабную экономию может рассчитывать новый формат или как это будет возможным достичь?

16. Риск/последствия отказа. Что бы значило для организации, если бы новый формат провалился? Существуют ли шаги типа «без сожаления», которые могут быть приняты сразу, или возможности для эксперимента или теста в небольшом масштабе, прежде чем осуществлять кардинальные или необратимые сдвиги?

Часто специфика идей, рассматриваемых вами, будет диктовать критерии, которые вы решите обдумать.

Мы также видели, как люди решают измерить потенциал своих больших новых идей, основываясь на следующих измерениях.

1. Перемена. Действительно ли новый формат поможет изменить то, как мы видим и делаем вещи?

2. Прыжок в ценности. Представляет ли этот новый формат ценный отход от прошлого?

3. Достоверность. Вызовет ли новый формат доверие (у коллег, клиентов, покупателей), будет ли легким для визуализации, понимания, принятия соответствующего действия?

Для определения безотлагательности, силы и образности нового формата на этом более высоком уровне вы также можете попросить людей описать этот формат, как будто они объясняли бы его семилетнему ребенку (который явно менее бизнес- или технологически подкован, чем вы и ваши коллеги); представляли его на форуме, в котором участвовал каждый сотрудник вашей организации или отрасли; или отдали на откуп публике в качестве захватывающего нового спортивного события, кинофильма, или городской застройки. Аналогичным образом вы можете попросить других попытаться сформулировать новую идею «незнакомцу на улице». Часто идеями, которые вы считаете наиболее убедительными, привлекательными, и достойными реализации, также будут те, которые можно быстро и лаконично сделать яркими для неосведомленного аутсайдера.

Чтобы протестировать новые форматы на такого рода творческую и перспективную надежность, задайте следующие вопросы:

• Должны ли мы бороться за нее?

• Заставит ли это нас пойти на риск?

• Приведет ли это к сдвигу парадигмы?

• Это просто?

• Является ли это особенным?

• Можно ли это нарисовать?

• Будут периоды «до» и «после» четко разграничиваться в сознании людей?

• Будем ли мы помнить, когда и где это было создано?

Мы не утверждаем, что для каждого нового формата ответом на все вышеперечисленное должно быть «да!». Но может быть полезным рассмотреть эти вопросы, чтобы приобрести дальнейшую уверенность в том, что вы действительно движетесь к чему-то новому. Независимо от того, какого рода форматы вы надеетесь создать, критерии выбора и вопросы, которые вы зададите, должны помочь вам испытать их в неявном виде, запустить что-то вроде «проверки реальности», чтобы вы и ваша организация шли вперед только с теми, которые, по вашему мнению, будут иметь высокий шанс на успех.

Некоторые критерии являются более полезными при оценке «меньших» форматов, которые вписываются в один из существующих «больших». Например, во время работы по «заполнению» широких концепций идеями новых продуктов, услуг или подходов, которые вписываются в него, вы можете просто сравнить списки преимуществ и недостатков или оценить каждый из этих новых мини-форматов на основе:

1) технико-экономической, то есть может ли ваша организация позволить себе преследовать новую идею? Хорошо ли это впишется в существующую стратегию и возможности? Есть ли у вас люди и ресурсы для реализации? и т. д.;

2) влияния, то есть какова оценочная стоимость нового формата либо в текущих ценовых критериях или каких-либо других способах расчета – а именно какие выгоды, финансовые и другие, вероятнее всего получит ваша компания в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах?

В некоторых случаях ключевым критерием будет просто количество форматов, которые вы и ваша организация готовы рассмотреть или выполнить в будущем. Например, вы можете быть в поиске новых идей продукта и почувствуете, что вы и ваша организация имеете пропускную способность реализовать всего один (или два) новый продукт, а не, скажем, пять.

Как только вы станете более опытными в процессе конвергенции и особенно, когда ставки покажутся высокими для вас и вашей организации – например, собираемся ли мы вступить в эту очень дорогостоящую новую область бизнеса – вы, вероятно, захотите работать вместе, чтобы определить некоторые наиболее важные критерии, основанные на данных вашей организации, а также задачах, с которыми она в настоящее время сталкивается.

До тех пор, пока вы остаетесь в курсе этих рисков и делаете со своими коллегами все возможное, чтобы загодя договориться о самых разумных критериях, вы будете успешно справляться с конвергенцией.

Определение приоритетов, голосование и составление ваших рекомендаций

Чтобы нырнуть в конечный процесс принятия решений, вы и те, кто может быть вместе с вами в этом процессе, должны помнить актуальную ключевую задачу или проблему и снова взглянуть на все предлагаемые идеи, указать на соответствующие ограничения и критерии принятия решений, а затем наметить, какой подход будет пользоваться приоритетом; оценить и проголосовать за различные идеи (и передать их своим коллегам в организации).

Но как вы можете узнать, на какие новые форматы обратить внимание? Даже если вы блестящи в вашем анализе, справедливы и систематичны в том, как вы голосуете за различные предложения, как вы узнаете, что следуете наилучшей дорогой к успеху?

В большинстве случаев вы не будете знать. Обычно не бывает одного правильного ответа – как мы уже знаем, всегда существует множество возможных форматов, и даже лучшая стратегия остается рабочей гипотезой. Поэтому процесс выбора одного или нескольких форматов – индуктивный, не дедуктивный. Другими словами, столкнувшись со всеми фактами и цифрами перед вами, ограничениями, критериями и их применением к вашим идеям, вам придется стимулировать или «обобщить» то, что имеет наибольший смысл для вас и вашей организации. Вам придется принять решение, сделать выбор.

Сегодня мы можем радоваться мудрости лидеров Philips, которые, проанализировав мегатренды, связанные с подъемом здравоохранения и потребительских рынков, решили продолжить разработку простых в использовании домашних систем здравоохранения, что сегодня представляет собой существенную единицу продуктов внутри компании. В то время, когда они приняли это решение, как мы уже видели ранее, оно, конечно, было не единственным рациональным, к которому можно было бы стремиться. Оно не было чисто объективным, логичным, очевидным шагом – вместо этого в нем был значительный субъективный элемент, решительный и смелый шаг, сделанный на основе лучшего индивидуального и коллективного суждения руководителей.

Опять же, хотя существует бесчисленное множество подходов, которые вы можете использовать для развития консенсуса о том, какие идеи кажутся лучше, мы часто рекомендуем нашим клиентам создавать сетки или матрицы, которые помогают им оценить каждую идею против предварительно выбранных их критериев. Критерии могут быть взвешены, или вы можете постановить, что ваши критерии должны все иметь одну и ту же актуальность и важность (в этом случае их взвешивание будет ненужным). Вы можете создать матрицы 2x2, чтобы сравнить свои преимущества и недостатки, такие как затраты и выгоды, или целесообразность против воздействия.

Затем можно двигаться дальше и применять более сложные критерии, тестирование ваших идей против каждого соответствующего критерия вдумчиво и тщательно.

Вы могли бы применить правило, согласно которому каждый человек в комнате получает один голос. Или вы можете дать тем, кто принимает ключевые решения, больше голосов (или просто взвесить голоса этих ключевых фигур так, чтобы они имели большее значение). Вы можете запретить людям голосовать за идеи, которые они предложили. Вы также можете дать каждому или избранным право наложить вето на любую идею. Вы можете согласиться только на один тур голосования. Но мы часто предлагаем провести несколько туров голосования, в которых те идеи, которые наберут самый низкий рейтинг, исключаются на ранних стадиях. Таким образом, вы можете избавиться от «шума» на ранней стадии, чтобы можно было сосредоточиться на тех идеях, которые вам не терпится превратить в реальность. Прежде всего, учитывая, что люди в комнате должны быть – и поэтому, вероятно, будут – ключевыми лицами, участвующими в осуществлении и реализации новых идей, важно, чтобы все считали, что их надлежащим образом привлекают к оценке.

В качестве общей рекомендации при обсуждении и голосовании за любой новый формат мы не поощряем людей просто «уступать» кажущемуся консенсусу или «отпускать» затяжные заботы. В то время как дивергенция – это время, чтобы попытаться преодолеть ограничения, приостановить суждение, а также сгенерировать много идей, конвергенция – это время применить наиболее ясное, аналитическое и практическое мышление – и стать мужественными и стойкими в высказывании ваших вопросов, оценок, мыслей, тревог и опасений. Если вы находитесь в группе, которая склоняется к принятию конкретного решения, и вы не чувствуете, что оно верное, самое время об этом заявить! Не все будут довольны каждым решением, и вы можете быть тем, кто «выражает дух команды». Но если вы чувствуете себя скованно и ничего не говорите, ваши коллеги не получат пользу от ваших сомнений. Если есть посредник или модератор конференции, они должны обращаться ко всем участникам, время от времени задавая такие вопросы: «Всех ли устраивает формирующийся консенсус?»; «Кто-нибудь хочет предложить какие-либо дополнительные предложения, возражения, задать вопросы или высказаться о существовании проблемы?»; «Все ли довольны этим? Есть ли еще срочные вопросы?»

Конвергенция не импульсивный порыв к суждению. Это вдумчивый, методичный и упорный процесс. Таким образом, если процесс принятия решений идет слишком быстро или чрезмерно поверхностно, говорите! Нет ничего необычного в том, чтобы пройти через несколько циклов дивергенции и конвергенции. Если вы закончите один раунд и останетесь неудовлетворенными тем, что решили, вернитесь, переоцените и попробуйте еще раз.

Независимо от того, какой особый подход вы решили использовать, чтобы расставить приоритеты для различных идей, мы рекомендуем вам сравнить результат вашего процесса конвергенции с первоначальной целью в значительной степени потому, что это поможет вернуть вас «обратно в реальность» или «обратно к вашей повседневной работе». Проведение сессий дивергенции и конвергенции является напряженной работой, и часто помогает повторно напомнить себе и другим участникам о том, что вы надеялись достичь и какой получился результат. Вы надеетесь создать новые продукты или услуги или новую общую концепцию для бизнеса? Новый маркетинговый план или новые способы роста? Оперативные стратегии или сценарии для будущего? Иногда к концу конвергенции вы можете думать о концепции или идее, которая, насколько бы блестящей она ни была, отклоняется от вашей общей миссии. Напротив, вы можете обнаружить, что идея, которую вы уже давно отвергли или которая имеет низкий приоритет, вдруг стала значимой для вас и кажется достойной рассмотрения. В любом из таких случаев (или в других аналогичных) ни вы, ни кто-либо другой в комнате никогда не должны бояться высказать свое мнение! Вы находитесь в разгаре принятия решения. Если вы сошли с пути, всегда есть возможность перегруппироваться и найти свой фокус снова. Если вы увидели старую идею в новом захватывающем оформлении, значит, сейчас самое время, чтобы выйти, высказаться и помочь ее реализовать.

Проведение множества циклов дивергенции и конвергенции

Мы не можем не подчеркнуть, насколько может быть полезным взять ваши лучшие идеи, а затем пропустить их через дополнительные циклы дивергенции и конвергенции. Особенно когда вы начали с создания достаточно широкого формата, вы можете выделить дополнительное время, либо в одиночку либо совместно с другими (которые могут быть той же группой или другой) для того, чтобы максимально продуктивно использовать мышление и креативность для «заполнения» его более конкретными идеями. Речь идет не о повторении тех же самых упражнений или вопросов, как раньше, и проверки того, получится ли что-то другое – что может быть интересным академическим упражнением, но, как правило, не наилучшим использованием вашего времени. Скорее речь идет о некотором выводе, который был бы сформирован и являлся основой всего; либо о пересмотре с новой точки зрения, попытках создать некоторые «да и…» – ситуации, реализации только что сгенерированной идеи и/или объединении конкретных идей, чтобы образовать нечто большее.

Предположим, например, что во время ваших сессий дивергенции в Ultragames, вы и ваши коллеги в конечном итоге произвели десятки идей для компании, от новых игр для работающих матерей до поддержания «безопасного» имиджа. И представьте себе, что через несколько дней итерактивных дискуссий конвергенции, а также нескольких туров голосования, вы образовали четыре широких формата, наполненных возможностями, а именно:

• разработать ряд игр для новых сегментов рынка, таких как девочки-подростки, пожилые люди, матери и далее, опираясь на имеющийся опыт разработки игр;

• изучить «развлекательную концепцию», наряду с набором вариантов из подготовки к тестам по адаптированным курсам для компаний;

• узнать больше о неврологии конкретных психических расстройств, особенно СДВГ, и те преимущества, которые видеоигры могут предложить, с целью разработки терапевтических игр;

• принять участие в активном маркетинговом блице, ориентированном на «безопасный» имидж, который вы сохраняли в течение долгого времени.

Сортировка списка идей в такие категории может занять несколько часов или недель, в зависимости от сложности конкретной ситуации. И в зависимости от амбициозности этих идей вам может потребоваться не только несколько часов, но несколько дополнительных дней или недель, чтобы решить вместе со своими коллегами, должны ли вы реализовывать все эти идеи, или только одну или две из них. Кроме того, если вы решили, что ваша компания должна выбрать только одну из них, возможно, потребуются еще дополнительные дни, если не недели, чтобы проанализировать, какие из них, вероятно, будет наиболее целесообразно реализовать.

Будучи лидерами Ultragames и пытаясь выбрать идеи, входящие в каждый из ваших четырех форматов, возможно, до конвергенции вы и ваши коллеги уже в значительной степени отошли от исходного ограничения «мы должны быть ориентированы на подростков и мужчин в возрасте от двадцати лет», и также решили оспорить ограничение «мы недостаточно крупные, чтобы поддерживать наши существующие франшизы и запускать более 1–2 новых игр в год», которые пришли от старых представлений двух учредителей.

Предположим также, что вы и ваши коллеги решили открыть кредитную линию в два миллиона долларов. Хотя от вас не будут требовать использования этого счета, теперь вы можете быть готовы к вдумчивому риску и расширению.

При выборе критериев вы и ваша группа можете сначала решить, что вы ищете идеи, которые будут иметь кратко-, среднесрочную финансовую окупаемость из-за ваших опасений (и опасений вашего финансового директора) по поводу кредитной линии, и, которые, по мере возможности, будут иметь низкий уровень риска. Тогда учредители добавляют еще одну идею: они хотели бы, чтобы Ultragames вносила перемены в жизни людей, и в некоторой степени меняла общество. Они вдохновлены тем, что Билл Гейтс и Уоррен Баффет сделали со своими деньгами, и очень заинтересованы в таком «новом формате», который в некотором роде изменит мир, а не просто в следовании курсу, направленному только на получение прибыли. Может быть, вы бы все заранее согласились, что наиболее заметными важными приоритетами являются окупаемость и уровни риска, и критерий «изменение мира» важен на другом уровне, в качестве ориентира.

Учитывая лимит в два миллиона долларов и ваше ограниченное количество персонала, может быть ясно, что даже при готовности попытаться выполнить план роста, Ultragames не имеет пропускную способность для реализации всех идей, которые были подняты (даже если все они имеют смысл). И поэтому вы можете пригласить своих коллег исследовать различные возможности в рамках каждого из четырех форматов, чтобы приступить к рассмотрению комбинаций, которые могли бы иметь наибольший потенциал, не требуя значительного риска, и отметить те, которые могут изменить мир.

После небольшого обсуждения, может быть, станет ясно, что некоторые ваши коллеги (возможно, во главе с вашим склонным к риску финансовым директором) не в восторге от всего, что будет включать в себя трату большого количества денег или увеличение кредитной линии. Их мантрой может быть что-то вроде: «Если это не испорчено, зачем пытаться изменить сейчас? Зачем пытаться расти, когда все в порядке?»

Если предположить, что Ultragames предпочтет продолжать обсуждение на основе консенсуса, а не большинством голосов, вы можете решить, что настало время сделать паузу. Вы могли бы провести некоторые дополнительные исследования, прежде чем созывать группу.

После исследования, возможно, вы узнаете, что один из ваших сильнейших разработчиков игр и два лучших продавца, заскучав из-за статуса-кво, штампования и продаж обновленных изданий одной и той же франшизы из года в год, думают покинуть компанию. Вы заинтересованы в том, чтобы оставить их, и думаете, что передав им ответственность за некоторые новые проекты, сможете убедить их остаться. Кроме того, вы проводите некоторое время с учредителями, в последнее время особенно заинтересовавшимися неврологией и потенциальной терапевтической ценностью видеоигр, и начинаете соединять воедино конкретное предложение относительно того, что эта идея может за собой повлечь. После некоторого количества проведенных интервью с экспертами в области неврологии, сосредоточенных на изучении зрительно-моторной координации и отвлечении, а также со специалистами в СДВГ, начиная от психиатров и заканчивая учителями и родителями, ваше предложение будет включать в себя конкретные сроки и план того, что потребуется сделать в области персонала, времени и стоимости, чтобы сдвинуть эту идею с мертвой точки. Вы также узнаёте, что СДВГ является наиболее часто диагностируемым психическим расстройством у детей. По оценкам, она влияет на около 5 % детей во всем мире – значительная часть рынка. СДВГ часто продолжается в зрелом возрасте, что служит хорошим предзнаменованием в плане вашей способности внести перемены, и диагностируется в несколько раз чаще у мальчиков, чем у девочек, а это означает, что ваш целевой сегмент фактически не может резко сместиться, даже если ваш продукт меняется[92].

Предположим, что как только вы рассказали про этот новый план своей команде, и группа вновь собирается, несколько человек попросили предоставить больше сведений о том, как это будет вписываться в существующую организацию и о некоторых позициях в вашем проекте бюджета. Затем вы уточняете и улучшаете свой план, добавляя больше конкретной информации о людях, которые могли бы принять в этом активное участие; об ожидаемых отношениях с существующим бизнесом и конкретных деталях затрат. Финансовый директор пытается настоять на более «безрисковом» подходе, но, в конечном счете, убеждается, что продолжать придерживаться статус-кво будет еще более опасным, чем произвести сдвиг, учитывая вероятность потери ключевых сотрудников, не говоря уже об угрозах, выявленных ранее в отношении мобильных телефонов и меняющегося мира вокруг вас.

После дальнейшего группового обсуждения вы можете все, в конце концов, согласиться:

1) инвестировать в исследования и разработку возможности использовать неврологию/СДВГ, дав задание заинтересованному лучшему продавцу и разработчику игр понять рынок и конкретизировать специфику того, как продукт, разработанный для помощи людям, страдающим СДВГ, будет работать. Вы соглашаетесь использовать часть двухмиллионного кредита на финансирования расходов Департамента исследования и разработки;

2) глубже изучить концепцию «развлечение» наименее рискованным способом. Например, другой успешный продавец, который собирался уходить, кажется, горит желанием сосредоточиться на развитии нового бизнеса, ищет пути для обучения руководителей компаний, предлагает идею непрерывного образования для военнослужащих, продает тестовое предпрограммное обеспечение и многое другое. Он даже собирается пройти дополнительную сессию дивергенции, чтобы исследовать эту идею глубже, зная, что у него будет относительно небольшое финансирование для разработки новых продуктов, пока он не подтвердит какие-либо сделки, пользуясь подходом «платите по пути», который, кажется, работает в других отраслях промышленности;

3) использовать другую часть кредита, чтобы нанять высокоэффективный новый персонал, чтобы заменить существующих сотрудников для обеспечения продолжающегося роста существующих франшиз и поступления дохода в то время, как Ultragames движется в эти новые области;

4) отложить идею «безопасной» маркетинговой кампании, а также разработку новых игр и франшиз для пожилых людей и других сегментов, по крайней мере, сейчас.

В ближайшие месяцы, пока идея СДВГ обретает форму, она также становится яснее в ваших глазах и глазах ваших коллег. Вы видите это не только способом изменения мира, но и способом кардинального изменения вашей компании из той, которая в первую очередь заботится о развлечении подростков в ту, что улучшает здоровье и, таким образом, образовательные и жизненные перспективы тех же подростков. По мере того, как перспективы нового продукта начинают выглядеть все лучше и лучше, вы начинаете понимать, что общие представления людей о видеоиграх как о чем-то «плохом», в конечном итоге, изменятся на сто восемьдесят градусов благодаря этому сдвигу в область «здоровых видеоигр», направленных на решение проблемы СДВГ. В некотором смысле, может быть, вы соберетесь превратить Ultragames в своего рода фармацевтическую компанию с планами на проведение клинических исследований со сканированием мозга и изучение путей перемонтирования оспариваемых схем. Со временем это может открыть дверь для дальнейшего исследования способов использования видеоигр для борьбы с депрессией и другими психическими проблемами. И, конечно, эти новые поиски могут сильно поспособствовать росту Ultragames.

Ничего из этого не было бы возможным, если бы вы сначала не стремились развить сомнение, чтобы проверить свое первоначальное чувство, что перемещение существующих игр в сферу мобильных развлечений в ваши существующие сегменты – это самый безопасный и лучший способ. Ваша новая стратегия и продукты имеют смысл только в контексте вашего нового формата «это хорошо для вас».

Эврика!

Мышление новыми (почтовыми) форматами: дивергенция и конвергенция в действии

Когда мы работали с национальной почтовой службой Франции La Poste над разработкой такой комплексной темы, которую она могла бы использовать для вдохновления новыми идеями и планирования своих будущих мероприятий, руководители изначально и не могли предположить, что мы будем просить их провести не один, а десяток семинаров по дивергенции/конвергенции! С распространением электронных технологий (особенно электронной почты и социальных сетей) и дерегулированием многих аспектов доставки посылок во Франции (что привело к конкуренции со стороны FedEx и др.), La Poste стремилась найти новые источники вдохновения, чтобы сделать компанию актуальной и прибыльной на пороге двадцать первого века. Другими словами, La Poste необходимо было создать большой всеобъемлющий новый формат. По аналогии представьте себе, что вы пытаетесь помочь Почтовой службе США заявить о себе, как живой и актуальной на сегодняшний день, такой, какой она была в 1950 году.

Мы использовали многочисленные упражнения дивергенции для генерации огромного количества новых тем и идей. Участники говорили о La Poste с различных провокационных и совершенно разнообразных точек зрения: с позиции наркомана, ребенка, испытывающего колики, президента Microsoft. Они придумали десятки ключевых фраз, определяющих будущее La Poste от «Переизобретите близость» к «Сделать жизнь возможной», от «Всегда на вашей стороне» к «Не двигайтесь; La Poste принесет вам мир». Они провели мозговой штурм на бесчисленное множество забавных новых идей. Некоторые относились к улучшению обслуживания клиентов в почтовых отделениях: показ успокаивающих видео или организация живых музыкальных выступлений во всех отделениях; найм профессиональных писателей, чтобы научить клиентов местного почтамта создавать письма; установка детских площадок или конференц-залов в каждом почтовом отделении. Другие включали целые новые потенциальные области бизнеса: онлайн-система «Paypal», услуга шифрования для людей, посылающих друг другу электронные письма, массовый рынок интернет-инструментов, чтобы помочь людям сравнить местные цены на недвижимость.

Это потребовало от нас несколько сессий, проводившихся в течение многих недель, чтобы сосредоточиться на шести ключевых темах, вокруг которых, по мнению высших руководителей La Poste, организация могла бы объединиться. Также потребовались дальнейшие сессии и дополнительное размышление и внимание с их стороны, чтобы сконвергировать три возможных крупных формата на основе первоначальных шести: (1) становление в качестве платформы для обмена; (2) выступление в качестве доверенной третьей стороны; (3) оказание поддержки в жизни.