Помоги проекту - поделись книгой:
Иногда может оказаться полезным создавать заголовки о компании, которые могли бы появиться в журналах, не связанных с центральной темой и деятельностью организации. Например, если ваша фирма занимается коммерческой недвижимостью, вы можете попросить их подумать о заголовках в отношении фирмы, которые могли бы появиться в 2025 году в Sports Illustrated. Или если вы производитель светодиодных технологий, спросите коллег, какие заголовки, относящиеся к их компании, могут появиться в Wine Enthusiast или Psychology Today.
Рассмотрим, какие заголовки могут появиться о вас или вашей организации в 2025 году в Vogue, The Moscow Times или Fortune. Какими были бы заголовки-мечта и кошмарные заголовки?
Когда мы задаем такие вопросы людям, участвующим в дивергенции, это помогает им задуматься о новых больших темах, тенденциях и ви́дениях. Но иногда мы используем то же самое упражнение, чтобы помочь генерировать более конкретные идеи. Например, если вместо того, чтобы попросить руководителей Google создать заголовки о компании в общем, мы могли бы попросить их писать заголовки о Gmail-службе в 2040 году. С помощью этого упражнения они могли бы придумать более многогранные предложения относительно того, как «электронная почта» или общение от человека-к-человеку может выглядеть в том же году. Заголовок-мечта в марте 2040 года выпуска Wired Magazine может выглядеть так: «Совокупные Gmail-аккаунты на вновь возникающих африканских рынках превосходят всех других игроков вместе взятых». Или даже так: «Gmainame = "note" с приходом запаховидения теперь доступен для всех пяти чувств».
Можете ли вы придумать бесполезные улучшения? Старую новинку? Форму строгой гибкости?
В этом упражнении мы приглашаем вас воспользоваться оксюмороном (когда логически несовместимые слова сосуществуют, например, «виртуальная реальность»), чтобы спровоцировать сильнейшие отклонения в обычном образе мышления о вещах.
Недавно мы использовали этот подход с крупной косметической компанией, которая хотела разрабатывать продукты, заполнившие бы формат «повседневность». Сначала мы попросили руководителей задать себе вопрос: «Как мы можем заставить людей использовать наши продукты ежедневно, так же, как они чистят зубы?» Это привело к некоторым интересным выводам: это должны быть продукты, которые способствуют крепкому здоровью и гигиене, как зубные щетки, или продукты с конкретными суточными дозами, что само по себе начинает вписываться в ваш режим. Но после, чтобы идти дальше, мы попросили их придумать слова, которые при сочетании со словом «рутина» создавали бы оксюморон. Они предложили такие фразы, как «непредсказуемая рутина», «уникальная рутина», «спорадическая рутина», и «однажды в рутине жизни». Мы тогда обсудили, как эти оксюмороны могут на самом деле подключиться к новым идеям продукции. Примечательно, что идея «непредсказуемой рутины» фактически привела компанию к разработке линии косметических продуктов, которые менялись, основываясь на настроении клиентов и том, что они хотели сделать каждый конкретный день.
Будучи менеджером в Ultragames, какие новые предложения вы создали бы, если бы пытались заполнить формат «безопасные безрассудства»? Может быть, вы бы стали еще более привержены идее использования наиболее передовых технологий и чрезмерной графики и звука («безрассудство»), чтобы создать чрезвычайно яркий опыт для ваших игроков, сохраняя при этом ваши исторически «безопасные» принципы, избегая ненормативной лексики и тому подобного. Вы также можете подумать, чему вы могли бы научиться у американских горок, смельчаков или банджи-прыгунов – среди прочего, это подчеркнуло бы необходимость более глубокого понимания нейробиологии, прежде чем углубляться в заявления об улучшении соответствующих навыков, аналогично инженерным попыткам создания безопасного парка аттракционов или тщательной подготовке сорвиголовы.
Представьте, что коллега сказал о вашей идее образования: «мы не просто развлечем вас – мы развлечем вас»… эту игру слов, как «банстер» (банкир и гангстер) или «взрослоподросток» (взрослый и подросток), можно применить к новым концепциям.
В этом упражнении идеей является исследование «мини-мира» – примеры, которые мы используем, часто включают моду, танец, птиц, математику, печать, кино, Ватикан, Олимпийские игры, шпионаж, украшения и Военно-морской флот. Вы затем посмотрите на отношения и возможные виды деятельности и поиска, которые могут быть расположены между мини-миром и вашей организацией, и объединить эти идеи с вопросами, которые вы рассматриваете. В первую очередь, вы приступите к созданию более широких форматов, после сделаете упор на более мелкие.
Предположим, что ключевой вопрос, сформулированный вашей организацией, который вы готовы рассмотреть, таков: какие новые продукты и услуги мы можем создать, которые люди, живущие в больших заполнивших города небоскребах, захотят иметь в 2025 году?
Теперь представьте, что вас попросили сосредоточиться на мини-мире… профессионального спорта. Что можно привнести из этой области в вашу? Каковы основные характеристики этого мини-мира, и как они могут относиться к вашей организации? Вы можете изучить, как это изменит то, что вы делаете, и то, как вы работаете, и новые вызовы, с которыми вы сталкиваетесь. Вы можете пересмотреть, как бороться с некоторыми из мегатрендов, которые вы исследуете; и возможности, возникающие в результате. Как бы профессиональный спорт развился к 2025 году в таком урбанизированном мире? Какие новые продукты и услуги вы точно хотели бы создать?
Когда мы делали это упражнение с La Poste, лидеры компании представили французскую почтовую службу, находящуюся в таких мини-мирах, как Каннский кинофестиваль, Нью-Йоркская выставка работ из Лувра и отделение Интерпола, расследующее незаконный оборот наркотиков. Это обсуждение привело к возникновению разного рода новых идей – от разработки систем проверки оплаты для веб-сайтов до организации экспозиции филателистов, от предложения качественных «сертификатов одобрения» для продуктов, услуг и организаций к созданию магазинов-онлайн и сайтов обмена, конкурирующих с PayPal.
Иногда мы изменяем это упражнение, предлагая подробный набор аналогичных персонажей или ситуаций, а затем просим, чтобы люди интерпретировали, что эти вещи значат для своих предприятий или задач. Представьте себе, например, поле, в котором есть пастух, собака, стадо овец и волк. Кого эти персонажи представляют в университетском бизнес-образовании? В автомобильной промышленности? В вашем бизнесе? Вы можете решить, кем являются различные компании, конкуренты, клиенты и другие заинтересованные стороны. Вы можете обсудить, кто защищает кого; кого хорошо накормили, кто является безопасным, и кто должен быть глубоко обеспокоен выживанием на следующий день!
Как только вы использовали некоторые из упражнений дивергенции (или другие) для создания ряда новых идей, мы рекомендуем вам отредактировать и «раздробить» их.
Это еще один ключевой момент, когда мы особенно рады «Да, и…»-разговорам. Например, если во время фазы дивергенции в семинаре по производству мороженого один из участников сказал бы: «Мы должны попытаться создать праздничные ароматы, такие как мороженое «Обед из индейки», – мы хотели бы призвать другого участника внести свой вклад в этот процесс консолидации, сказав нечто большее, например: «Да, и мы могли бы сосредоточиться на клюкве, чтобы подчеркнуть его сладость», а не: «Да, но захотят ли покупатели есть мороженое с мясом?» Целью этой части процесса является не отсеять «плохие» идеи, а скорее изменить ваши идеи немного, а затем начать их дробить.
Под дроблением мы имеем в виду перечисление созданных идей, а затем изменение этих идей одной за другой различным интересным и часто неожиданным образом. С каждым раундом дробления другой человек может предложить еще один неожиданный поворот. Ниже приведены некоторые из команд, которые вы можете выбрать случайным образом и использовать для дробления.
Дробление является прекрасным способом расширения идей, их открытия, используя новые возможности и предлагая другие способы, в которых они могут быть расширены или консолидированы, могут стать изысканными или усиленными.
Найдите минутку, чтобы подумать о продукте, услуге или другом предложении, о которых вы в настоящее время больше всего беспокоитесь. Что значит – распылите это? Измените его или сделайте более сатирическим?
Кроме того, подумайте о вашей нынешней работе или личной ситуации в карьере. Что бы значило – переместите это или электрифицируйте это? Заполните или заставьте летать?
Как насчет человека, которого вы любите или о котором заботитесь больше всех на планете. Как вы могли бы «раздробить» ваши отношения полезным способом? Что бы значило – сделайте отношения искрящимися? Добавьте новые ингредиенты или укрепите?
Каковы некоторые из ключевых идей, которые вы придумали для Ultragames? Что бы это значило – переверните их с ног на голову, разрушьте их, придайте им блеск или огламурьте их?
Одной из идей, предложенных ранее для Ultragames, была социальная сеть для связи родителей детей, страдающих СДВГ, которым можно было бы помочь новой линейкой игр. Может быть, вы могли бы расширить эту идею – почему бы также не организовать живые встречи? Или обдумывая идею со всех сторон, возможно, вы хотите использовать существующие социальные сети, чтобы сначала найти родителей, и потом запустить новые игры там. «Огламуривание» этой идеи может означать приглашение поучаствовать знаменитостей, возможно, актеров или спортсменов, которые страдали от СДВГ или имеют детей с СДВГ в настоящее время. Да, и… может быть, журналы желтой прессы допустят «утечку» информации о некоторых из ваших последних пользователей из знаменитостей…
Предположим, что изучается идея образования и «развлечения»: какие «да и…»-концепции приходят на ум? Обучение связано с армией (основное обучение), спортом (обучение весной), здоровьем (разработка поврежденной конечности, как в физической терапии). Как это можно применить? Мы могли бы разрабатывать инструменты для продажи в армию или спортивным командам, чтобы помочь разработать конкретные психические или физические навыки. Мы могли бы переродиться в качестве фармацевтической компании, проводить клинические испытания, чтобы проверить, улучшает ли наша недавно разработанная игра состояние детей с СДВГ.
К концу процесса дивергенции вы захотите создать четкий перечень ваших отредактированных, раздробленных и полностью сформированных новых идей. Часто это поворотный момент в творческом процессе и порой достаточно эмоциональный. Вы, возможно, составили длинный список замечательных новых форматов и теперь понимаете, несмотря на то, какими бы потрясающими они бы вам все ни казались, вы, вероятнее всего, будете продолжать только некоторые из них. У вас может появиться идея, которой вы отдадите бо́льшее предпочтение, и в конечном итоге она будет отклонена другими во время конвергенции. Тогда некоторым из вас, или всем вам, может начать казаться, что вы испытываете истинное открытие новых творческих возможностей. Может быть, вы уже начали срастаться с оригинальной и нестандартной идеей или новой захватывающей вариацией существующей идеи так, что один из вас или несколько ваших коллег начинают ощущать непосредственный опыт
Важность следования
Для поддержания такого колодца новой творческой энергии и возможностей – и максимизации ценностей и значимости многих идей, которые вы создали в ходе дивергенции, мы призываем вас следовать за всеми, кто, возможно, присоединился к вам в процессе дивергенции быстрым, тщательным и непрерывным образом. Среди прочего, такое следование должно включать в себя создание перечня всех или некоторых идей, что были сгенерированы, и коммуникациям по ним, пребывание в тесном контакте с теми, кто принимал участие в сессиях дивергенции по созданию идей, а затем как можно более скорый переход в фазу конвергенции.
Мы видели, как умные, творческие, чрезвычайно мотивированные люди развивают обильное количество идей во время дивергенции, но затем не в состоянии сделать важные последующие шаги. Строгое наблюдение помогает гарантировать, что, по крайней мере, кто-то из участников будет чувствовать, что их усилия на Шаге 3 были важными и ценными, и это, более вероятно, будет способствовать тому, что они захотят участвовать в дополнительных этапах творческого процесса в будущем. Даже прежде, чем вы закончите сессию дивергенции, вы должны наметить для всех участников то, что они должны ожидать на следующих этапах. И потом убедиться, что эти этапы были на самом деле своевременно реализованы. Признание вклада участников в процесс также имеет жизненно важное значение. Особенно если конвергенция происходит вскоре после дивергенции и некоторые идеи сразу же ставятся на путь реализации, вы должны довериться отдельным участникам и группе в целом, придумавшим эти идеи.
Прежде всего держите открытыми каналы связи со всеми, кто был вовлечен, а также с различными ключевыми людьми в организации, которые не были, – делитесь идеями, которые были созданы, указывая, что этот процесс будет идти вперед, а затем пройдите через него настолько быстро и эффективно, насколько это возможно. Достаточно скоро вы будете выбирать, голосовать за форматы, а затем реализовывать те, за которыми, по мнению каждого, будет наиболее разумным и перспективным следовать.
Поддержание положительной и вдохновляющей творческой среды имеет важное значение для эффективной дивергенции, и «Да, но…» является лишь одной из многих фраз и точек зрения, которые могут остановить открытый, творческий процесс мышления на полпути.
Чтобы избежать подрыва потенциала сеансов дивергенции, взгляните на этот список выражений, убивающих креативность – это примеры фраз, которых вы должны избежать во время этой фазы процесса.
Конечно, мы не говорим, что вы никогда не должны использовать любое из этих утверждений. Но на этапе дивергенции вы должны сделать все возможное, чтобы остаться в режиме «Да, и…», вместо того, чтобы использовать фразы «убьем идею», указанные выше (или судя с той же позиции, которая имеет тот же самый скептический настрой, «давайте вернемся к реальности»).
Вы можете сейчас воспользоваться моментом и подумать обо всех многочисленных способах, с помощью которых вы или люди, которых вы знаете, как правило, подавляют новые идеи. Перечислите некоторые из них, таким образом вы будете более осведомлены и почувствуете себя свободнее, «вызывая» их, когда они случаются. Вот некоторые, которые мы наблюдали.
• Обвинение себя. Мы часто слышим, как люди говорят такие вещи: «У меня нет новых идей по этому поводу»; «Я не творческий человек»; «Мы слишком малы для этого»; «Мы не лаборатория». Или – «Я не могу танцевать танго».
• Обвинение других людей или проявление недоверия к ним. «Вы мечтаете»; «Вы смешны»; «Вы должны быть реалистом»; «Вы не понимаете нашу проблему»; «Вы не измеряли риски».
• Беспокойство о чужих суждениях или отношении к чему-либо. «Босс никогда не согласится на это»; «Что клиенты подумают?»; «Люди не хотят перемен»; «Конкуренты не делают это таким образом».
• Беспокойство о ресурсах. «Это займет много времени»; «У нас нет оборудования»; «Компьютер недостаточно мощный»; «У нас нет данных»; «Это слишком дорого».
• Негативное отношение вообще. «Это непрактично»; «Это не вопрос»; «Это хорошо в теории, но на практике…»; «Вы на деловой стороне этой компании, а не творческой».
• Очевидные нейтральные заявления, скрывающие негативное глубинное отношение. «Напишите это и отправьте мне»; «Давайте организуем еще одну встречу, чтобы обсудить это до конца»; «У меня есть другая идея»; «Держите меня в курсе»; «Давайте посоветуемся с юридическим отделом».
Противоядием от всех этих саботирующих заявлений из серии «это не произойдет» заключается в использовании «Да и…»-заявления и принятии подхода «можно сделать». Во время конвергенции у вас будет много шансов, чтобы решить, какие идеи являются стоящими, а какие должны быть отодвинуты на задний план. Во время дивергенции мы рекомендуем вам стремиться использовать гораздо более обнадеживающие и полезные утверждения, такие как:
«Почему нет? На самом деле мы могли бы также…»;
«Это немного похоже на…»;
«Есть много способов, которыми мы могли бы опробовать это»; и/или
«А что, если мы протестируем эту идею и…»
«Как интересно! Эта идея действительно стоит дальнейшего изучения!»
Страхование Generali: дивергенция в действии
Попробуйте представить себе страховой бизнес в 1831 году. Большая часть западного мира уже отошла от простых «обществ взаимопомощи», где соседи помогали друг другу восстановиться, к промышленности, сосредоточенной вокруг кораблей. Судовладельцы, купцы и капитаны кораблей встречались в морских портах с людьми, желающими подписать гарантию морских пассажирских и грузовых перевозок. В этот период в 1831 году была основана компания Generali в Триесте, некогда процветающем портовом городе Италии.
Перенесемся почти на два столетия вперед: головной офис Generali по-прежнему находится в Триесте, но это одно из немногого, что осталось прежним. Мир вокруг изменился почти полностью, как и виды аварий и катастроф, от которых люди стремятся застраховаться. Сегодняшнее страхование от огня и морских катастроф может показаться знакомым кому-нибудь из Триеста 1831 года, но юридические детали, актуальные модели, используемые для установки премий, тонкости франшиз и «доплаты», понятие автомобильного страхования, «перестрахование», связь с пенсионными фондами и другие сложные модели управления активами будут выходить далеко за пределы их знаний. И это не говоря уже об Интернете и компьютерах, где каждый страховой полис продается и покупается: этот онлайн-мир является тем, где Generali работает сегодня. В настоящее время в более чем шестидесяти странах страховой гигант в 2010 году хвастался 85 000 сотрудников и семьюдесятью миллионами клиентов по всему миру, в то время как французское подразделение в одиночку выписало пятнадцать миллиардов евро в виде страховых премий для 5,5 миллиона клиентов. Еще в 2007 году это подразделение имело отличный результат за год и решило стремиться к моменту Эврики! проводя широкий обзор существующей стратегии пока все шло хорошо. Одним из ключевых результатов, к которым мы вместе стремились, явился капитальный ремонт интернет-стратегии компании.
На наших первых встречах руководители имели относительно обычные цели. Они хотели определить, какие веб-продукты и услуги станут наиболее перспективными в ближайшие несколько лет, возможные затраты на их получение, доходы, которые они потенциально могли принести, и как этот анализ должен сформатировать общую бизнес-модель компании и стратегию. Они также хотели дать оценку возможности и привлекательности нескольких существующих инициатив, относящихся к Интернету, и подумать над новыми, если они возникнут в результате нашей совместной работы.
В то время Generali развили эффективные партнерские отношения с банками на рынке страхования жизни онлайн. Но многие из веб-предложений компании отставали от ее конкурентов, и бренд Generali не занимал столь видное место в цифровом пространстве, как это могло бы быть.
Важным компонентом нашей начальной работы было введение предварительных условий уровня сомнения – как это требуется в Шаге 1 нашего подхода. Мы работали с руководителями, чтобы понять не только то, что работало или не работало в их интернет-стратегии на тот момент, но и то, насколько широкие и мощные веб-возможности перед ними действительно могут появиться. Перед началом сессий дивергенции с Generali мы сели вместе с нашими клиентами и поняли, что они могут выйти за рамки простой реорганизации веб-сайта компании, а затем заявить, что они создали новую интернет-стратегию. Мы помогли им поменять восприятие, заменив старый формат «мы хорошая признанная страховая компания» новым форматом «мы блестящая новая электронная компания, которая является активной в страховом бизнесе». В частности, мы все, в конце концов, признали, что вместо создания стандартного интернет-портала, отражающего то, что компания уже делала, они могли бы полностью переделать компанию коренным образом, создав своего рода электронную компанию, которая оставит свой след в отрасли, будет быстро реагировать и адаптироваться и в скором времени будет вести за собой, а не следовать – то, что делали другие подобные компании.
Когда мы все поняли, насколько важный они могли бы сделать сдвиг, они осознали, что хотели бы создать все виды новых функций, возможностей и подходов к ведению бизнеса в Интернете, внести изменения и создать новую общую парадигму, которая бы действительно резонировала с общественностью, создать вокруг себя шумиху и увеличить долю рынка, которую занимает компания. Другими словами, они хотели переделать несколько фундаментальных аспектов деятельности компании таким образом, чтобы они не только имели смысл с точки зрения бизнес-модели, но и действительно отличали Generali от своих конкурентов. Большой возникший вопрос состоял в следующем: как может Generali превратиться в лидера онлайн-пространства по всем аспектам маркетинга и коммерциализации страховки?
Во время Шага 2 мы помогли Generali провести интенсивное исследование своих клиентов, а также расширить анализ ее конкурентной среды, ориентируясь на передовые практики в различных отраслях промышленности в интернет-пространстве (с акцентом на то, что конкурирующие страховые компании – Geico и Progressive – делали для взаимодействия с общественностью в Интернете), изучая одни из самых инновационных подходов к настройке опыта конечных пользователей в Интернете и зондируя другие ключевые тренды, такие как Web 2.0.
В течение нескольких недель мы также исследовали, как различные команды в Generali подходили к идее Интернета. Это было сопряжено с оценкой их общих взглядов и убеждений о ценности канала и анализом более тридцати существующих интернет-проектов, которые разрабатывались компанией. Например, целью одного проекта была разработка индивидуальных «экстранетов» для крупных институциональных клиентов. Для каждой из этих инициатив мы отметили основные цели Generali, ключевых акционеров, предложенный подход и сроки реализации. Компания стремилась попробовать охватить все эти различные подходы и перспективы (многие из которых были задуманы и отстаивались конкретными подгруппами в рамках организации), а также помочь людям во всей компании принять общее видение и стратегию.
Затем мы приступили к серии сессий дивергенции, некоторые из которых были проведены в красивом замке, где руководители могли выйти за пределы своих обычных рабочих обязанностей, вдохнуть деревенский воздух и освободить разум, чтобы увидеть новые перспективы. Мы впервые встретились на пленарном заседании с сорока участниками. Большинство из них были топ-менеджеры, в числе которых были и некоторые руководители компании.
После представления всех участников мы начали сессию с некоторых иллюзий, головоломок и других разминочных упражнений, чтобы помочь ввести понятие сомнения и напомнить всем о важности выявления и оспаривания текущих форматов. Мы попросили группу попытаться описать деятельность компании, не используя очевидные ключевые слова. Мы попросили их представить себя в очень конкретной простой для наглядного представления обстановке, например, выступая с докладом о деятельности компании, но подчеркнули, что они не должны использовать такие слова, как «неопределенность» и «страхование». Во время этой разминки руководители описали Generali как: «Мы вкладываем много усилий в создание комфорта для людей на протяжении всей их жизни», «Мы предлагаем каждому человеку максимально возможную защиту», «Мы позволяем нашим клиентам смотреть в будущее с безмятежностью», «Мы предоставляем простое и непосредственное решение для людей, которые хотят жить более безопасно», «Мы защищаем мир и его имущество от опасностей будущего».
Эти фразы могут показаться скучными, но мы разминались, и было полезно понять, как сотрудники рассматривают компанию и клиентов на сегодняшний день. После дальнейшего обсуждения мы помогли тем же руководителям начать концентрироваться на шести повторяющихся темах: защита, повседневная жизнь, спокойствие, опасности, решения и будущее. Эти темы не связывали бы участников во время дивергенции, но они были полезны для стимулирования их творческих порывов и придания им уверенности в том, что они могут не только генерировать ряд идей на любую заданную тему, но и прийти к соглашению в отношении тех, которые кажутся самыми ценными, полезными и актуальными.
Далее мы перешли к этапу основных упражнений, разделив участников на четыре группы по десять человек, чтобы начать создание большого количества идей. Мы попросили руководителей в каждой группе встретиться в отдельных комнатах, где для начала перед ними была поставлена задача разработать мнимые заголовки для нескольких популярных изданий (от журнала астрологии и Elle до изданий, связанных с технологиями, таких как Wind и PC Expert). Мы попросили каждую группу сосредоточиться на одном из четырех различных ключевых вопросов, а именно – каким образом компания может использовать Интернет, чтобы: (1) расширить и улучшить продукты и услуги, которые она может продать; (2) привязать своих клиентов к этим онлайн-предложениям; (3) укрепить и улучшить свои отношения с торговыми агентами и брокерами и (4) повысить качество своих внутренних коммуникаций и отношений с сотрудниками компании.
Пока каждая группа думала об этих проблемах и о том, какие виды историй и заголовков были бы опубликованы в этих различных журналах, они начали генерировать все виды самых причудливых идей. Например, группа, сфокусированная на том, какие продукты могут быть проданы онлайн, представила статью в Sailing Monthly. Она рассказывала о виде страхования «платите, пока плывете», где премиальная ставка была бы определена в реальном времени в соответствии с погодными рисками и расстоянием, которое вы бы проехали, используя приложение, связанное с вашим мобильным телефоном и технологией GPS. Они представили историю об интернет-технологиях в журнале, рассказывающем о страховании аватаров в виртуальной реальности, и одну о страховых полисах, защищающих людей и организации в случаях нарушения авторских прав или клеветы онлайн. Группа также решила, что статья могла бы появиться в Automoto, журнале о французских автомобилях и мотоциклах, объявляющей о появлении полисов страхования автомобиля, которые вы можете приобрести во время покупки нового автомобиля, где стоимость премии будет включена в общую стоимость вашего автомобиля. В более причудливой форме другой участник этой группы представил очерк в Elle, объявляющий, что Generali будет страховать всех клиентов от риска показаться недостаточно модным. Клиенты смогут загрузить собственные фотографии на веб-сайт Generali и впоследствии получить совет от портного, коучинг по поводу их выбора стиля, и запросить выплаты, если они пострадали от модных неудач[83].
Пока четыре группы руководителей начали открываться различным новым возможностям, мы продолжали работать с ними, чтобы «переформулировать вопрос» более тщательным образом. Вместо того чтобы предложить им провести мозговой штурм на предмет того, «как должна выглядеть наша интернетная бизнес-модель?» или «как мы можем стать онлайн-лидером в страховом пространстве?», мы заставили их задуматься над гораздо более выразительными вопросами, применив повышенную индукцию и перспективное мышление. Например, мы попросили их подумать о следующем.
• Как мы могли бы способствовать тому, чтобы персональные компьютеры у всех в Европе включили сайт Generali.fr в список избранных?
• Как мы могли бы предложить новые страховые программы людям, которые только сейчас начинают свою рабочую деятельность?
• Как мы могли бы использовать Интернет, чтобы заставить наших клиентов делать работу, которую мы делаем за них?
Мы даже пригласили фокусника прийти к участникам, чтобы таким необычным способом способствовать возникновению сомнения, пока их развлекают. К концу этого шоу остался один трюк, который фокусник повторил несколько раз, чтобы показать, как именно он это делает. В рамках этого трюка быстрые движения правой рукой отвлекали внимание людей от того, что делает левая рука. Его ма́стерская ловкость рук убедительно напомнила о том, как наши глаза – и разум – постоянно вводят нас в заблуждение и заставляют искажать действительность. Различные трюки и движения фокусника помогли подчеркнуть наши уроки о сомнении и доказать всем, что, если бы они могли освободить себя от старых форматов и открыться изменению восприятия, они получили бы возможность смотреть на вещи совершенно по-новому.
Через несколько дней мы снова встретились, чтобы продолжить процесс, используя результаты первой сессии, и представить новый сайт онлайн-страхования и его возможности. Участники начали давать ответы на некоторые переформулированные вопросы из списка выше, расширяя некоторые заголовки, которые они ранее создали в «Да и…» подходе, и пытаться добраться до некоторых очень специфических новых возможностей. Как оказалось, мы закончили сессию, создав в общем более ста сорока различных идей – зал был буквально покрыт обоями из флип-чартов. Затем мы сгруппировали эти идеи по пятнадцати темам, в числе их:
• создание сообщества наших клиентов;
• использование дополнительной информации для лучшего ценообразования (например, поделитесь информацией о вашем стиле вождения – итак, если вы безопасный водитель, вы получите скидку);
• ориентир на занятия наших клиентов (например, многие из наших пожилых клиентов занимаются искусством в свободное время – может быть, мы должны спонсировать художественные классы или выставки);
• создание дополнительных программных ресурсов и веб-сервисов, построенных на существующих продуктах;
• предложение мини-продуктов и партнерства (например, бесплатные билеты в кино для безработных);
• хостинг электронной библиотеки (например, Google).
Затем участники сравнили эти пятнадцать тем с более чем тридцатью существующими интернет-проектами в компании. Хотя обнаружилось некоторое дублирование, а также возник ряд новых идей, которые не были частью тридцати существующих попыток, были и некоторые элементы, которые можно было добавить, в том числе развитие B2C-каналов онлайн, разработка конкретных площадок для крупных клиентов, предложения по виртуализации и реорганизации внутренних процессов компании (например, интранет).
В целом осталась двадцать одна тема, к каждой из которых относятся где-то от одной до девятнадцати наполовину разработанных идей. Затем участники сгруппировали эти темы на четыре основные категории:
(1) роль клиента/конечного пользователя в цепочке значимости;
(2) роль брокера в цепочке значимости;
(3) концепции нового продукта;
(4) оптимизация внутренней цепочки значимости для сотрудников Generali.
Вскоре после этих семинаров Generali вступила в фазу конвергенции. Вначале были созданы четыре «е-команды», каждая для исследования одной из четырех соответствующих категорий, с целью исследования соответствующих критериев (страховые или другие отрасли промышленности), разделения доходов и расходов, а также оценки привлекательности каждой категории, основываясь на различных качественных и количественных критериях и показателях, таких как возможности, стоимость и потенциальное воздействие. Каждая из этих команд должна была потом сделать презентацию для комитета через восемь недель, как будто они были предпринимателями, делающими шаг навстречу венчурным капиталистам. Эти шаги, в свою очередь, были обобщены и представлены «правлению», которое решило их приоритетность, а затем, в течение одного месяца, разработало общий бизнес-план. Эта часть процесса, вместе с сосредоточением на расследовании в Шаге 2, была важной. В какой-то момент ведущий руководитель сказал: «Я чувствую специальный соус, но где же говядина?» Он и другие топ-менеджеры, которые время от времени были относительно скептически настроены в течение этапов нашей работы с компанией, более относящихся к дивергенции, были особенно признательны обретенному в конечном счете балансу между индукцией и дедукцией, дерзкими экспериментами и отрезвляющим анализом.
После того как вся команда Generali договорилась о том, как действовать, компания инвестировала значительные средства в реализацию своей новой интернет-стратегии, по существу создавая совершенно новый бизнес из шестидесяти человек с нуля. Поскольку многие лидеры компании прошли наш пятиступенчатый процесс вместе, они сообщили, что чувствуют, как будто все они начали говорить на одном языке. «Наша генетическая структура изменилась в результате этого процесса, теперь мы находимся в синхронизации и делаем много вещей вместе, – объясняет один из топ-менеджеров компании. – Мы научились воссоздавать себя и думать обо всем, что мы делаем, в новом совместном свете». Ощутив волнение и энтузиазм, которые были сгенерированы всей компанией, люди были готовы принять участие в этом новом цифровом дивизионе: более ста внутренних кандидатов подали заявления на прием, как только было объявлено открытие отдела. Generali также постановила, что она должна поддерживать эти усилия путем инвестирования более пятидесяти миллионов евро в улучшение бэк-офиса и обновление веб-сайта. Эти дополнительные расходы составили не менее чем двадцать процентов общего годового IT-бюджета компании.
Generali также «заполнила» свой новый формат всеми видами новых возможностей и предложений. После, спустя всего лишь нескольких месяцев подготовки, веб-сайт был полностью перезапущен, представив гамму новых продуктов и услуг, реорганизованные удобные для пользователя экраны, оптимизацию в реальном времени и поиск. В свете всех новых идей, сгенерированных при дивергенции, новая веб-стратегия компании включала многочисленные «впервые в истории компании»-компоненты: платформу для малых и средних брокеров для доступа к новым услугам (например, страница помощи, представляющая лучшие практики и один образец договора обмена купли-продажи), веб-рынок для оптовой виртуальной брокерской торговли (что позволило расширить продуктовую линейку), платформу для групп по обновлению своих собственных профилей риска (например, работодатель, у которого работают пятьсот сотрудников), а также платформу для консолидации страхового покрытия для отдельных лиц и групп (например, люди, которые используют Generali, чтобы застраховаться от нескольких рисков). В некоторых случаях эти дополнительные функции и новые способы связаться с клиентами и осуществить их обслуживание в режиме онлайн были названы игровыми сменами в пределах страховой отрасли. И сообщество агентов компании было благодарно тому, что хотя эти новые возможности помогли клиентам взаимодействовать с компанией, они не устраняли важную роль человеческого контакта для самих агентов. Generali скоро завоевала награды за свой новый вебсайт. Ее основанный на страховании и направленный напрямую на потребителя бизнес вырос. И компания превратилась из отстающей в мире цифровых технологий в неоспоримого лидера.
Глава 6
Конвергенция
Если вы видите успешный бизнес, значит, кто-то когда-то принял смелое решение[84].
Попробуйте осуществить следующий маневр: сделать правой ногой несколько кругов против часовой стрелки и, не останавливаясь, начать делать круги правой рукой по часовой стрелке.
Можете ли вы это сделать? Не глядя, мы уверены, что ответом будет «нет». Ваше тело не создано таким образом. И хотя дивергенция и конвергенция представляют собой симбиотическую пару функций, они являются принципиально отдельными процессами, различными способами мышления: ваш разум не способен осуществлять два эти процесса в одно и то же время. Они не должны применяться одновременно, а скорее многократно.
В конвергенции вы переходите от чисто творческого режима мозгового штурма, в котором вы пытаетесь сдержать суждение, в режим анализа того, что действительно имеет наивысшие шансы на успех. Это совершенно другой тип мышления, в отличие от дивергенции – конвергенция требует от вас оценить ваши идеи, выбрать наиболее перспективные среди них, а затем сосредоточиться на тех, которые должны быть реализованы, или на том, в каком порядке, по вашему мнению, они должны идти. Вас призывают применить логику и практичность, дисциплину и хитроумную стратегию, чтобы принять многочисленные форматы и выбрать те, которые вы на самом деле собираетесь ввести в действие. Конвергенция заключается в применении ваших навыков рассуждения и здравого смысла, концентрации внимания, умении отсеять негодное и, в конце концов, принять решение, которые вы затем начнете претворять в жизнь.
К сожалению, существует возможность придумать блестящие творческие и перспективные идеи, которые в конечном итоге «уйдут в никуда» – мы все видели, как в корпоративном мире захватывающие возможности бывают похоронены в комитетах или просто забыты. Одним из известных примеров является ныне повсеместно используемая компьютерная мышь – первая на рынке версия мыши для пользователей ПК пришла с персональным компьютером, выпущенным фирмой Xerox в 1981 году под названием «Alto». Эти мыши был неуклюжими, дорогими и легко ломались. Изобретение оставалось в тени, пока Стив Джобс не посетил Xerox в 1979 году, попробовал мышь «Alto» и решил, что он и Apple могли бы сделать лучше[85]. Несколько лет спустя появился Apple Macintosh – с быстрыми в работе, более прочными и доступными по цене мышами – он был самым революционным и популярным персональным компьютером, когда-либо созданным. Xerox не смог принять достаточно эффективные решения, которые бы позволили преобразовать представление о компьютерной мыши и повлияли бы на ее успех на рынке еще в самом начале. Джобс позже сказал: «Если бы в Xerox знали, что у них было, и воспользовались реальными возможностями… они могли бы стать такими же большими, как IBM плюс Microsoft плюс Xerox все вместе, и крупнейшей высокотехнологичной компанией в мире»[86].
Конвергенция заключается в переводе идеи в реальность, а не просто в попытке создать все больше и больше новых идей; в приоритетности решения, чтобы можно было действовать, основываясь на ваших наилучших идеях. Стоит отметить, однако, что даже с новым акцентом на суждение и дедукцию, необходимо продолжать развивать непредвзятое отношение «сомнения», иначе вы рискуете лишиться любых идей, которые отходят слишком далеко от статус-кво. Это позволит вам прийти к основным широким новым форматам. Как в примере выше, мышь – это не просто улучшенная клавиатура, ее внедрение изменило широкий формат «лучший способ ввода данных» почти для всех.
Вы можете обнаружить, что, когда вы находитесь в разгаре обсуждения процесса конвергенции, новые идеи могут по-прежнему всплывать тут и там, и вы можете решить изменить или уточнить некоторые интересные идеи, которые вы разработали в ходе дивергенции. Мы не рекомендуем вам постоянно отключать творчество, пока вы используете конвергенцию. Оно может продолжать играть полезную роль до тех пор, пока ваши критические и аналитические способности доминируют над вашим мышлением. Просто убедитесь, что вы не пытаетесь вести два процесса в одно и то же время, особенно с другими людьми – самая непродуктивная ситуация случается тогда, когда половина комнаты находится в процессе дивергенции, а другая половина в конвергенции, в результате все будут разочарованы (и результаты двух команд могут просто перечеркнуть друг друга). Попытка осуществить конвергенцию, когда вы по-прежнему в процессе дивергенции, немного похожа на попытку восстановить велосипедную шину, пока колесо еще вертится. Вы должны остановить вращение колеса, по крайней мере временно, прежде чем вы поставите цель стать эффективными.
Десятилетия увлекательных научных исследований «расщепленного мозга» показывают, что дивергенция полагается на один набор когнитивных функций (многие из которых происходят преимущественно в правом полушарии мозга), тогда как конвергенция зависит от дискретного набора таких когнитивных функций, которые происходят в основном в левом полушарии мозга[87]. Дивергенция призывает на помощь ваше воображение, вашу способность проводить мозговой штурм свободно и непринужденно, чтобы совершать многочисленные творческие прыжки, генерировать различные виды идей, не беспокоясь о том, насколько разумными или ценными они могут в конечном итоге оказаться. Конвергенция, напротив, полагается на ваши навыки суждения и анализа, вашу способность осуществить идеи на практике, заставить их работать, сделать конкретные практические выводы, решить, какие идеи будут, в конце концов, более значимыми и ценными, чем другие.
Во многих организациях, действительно, в большинстве человеческих коллективов есть люди, которые лучше проявляют себя в одном процессе, чем в другом. Те, кто имеет тенденцию быть более «дивергентными» мыслителями, талантливы в придумывании многочисленных «диких» идей, по сравнению с теми, кто сильнее в конвергенции, следовательно, более одаренные в выборе лучших из чужих надуманных идей – и фактически воплощают их в реальность. Многие из самых успешных совместных работ комбинируют в себе сильные стороны дивергентных и конвергентных мыслителей. Хьюлетт-Паккард, Роллс-Ройс, Ив Сен-Лоран и Пьер Берже. Даже Билл Гейтс и Пол Аллен представляют собой такую счастливую пару дивергентных/конвергентных мыслителей[88].
В то время как некоторые люди могут быть склонны видеть дивергенцию как место, где происходит «магия», наш опыт показывает, что фаза конвергенции на самом деле является той, где восприятие начинает меняться и становиться более конкретным[89]. Это то, где широкий набор идей вдруг перемещается в сознании людей (процесс похож на то, как щелкают высоковольтным переключателем) в царство полностью освещенной реальности. Действительно, мы часто видели расширенные от удивления и сияющие глаза участников, когда они осознали: «Вот это да! Мы могли бы действительно работать с этой идеей и изменить наш бизнес…» Или: «Если мы объединим эти две идеи, у нас бы действительно появилось что-то, что перевернуло бы рынок…»
Чтобы понять, как дивергенция и конвергенция функционируют вместе в последовательном движении назад и вперед, рассмотрим создание Томасом Эдисоном лампочки. До открытия Эдисона для того, чтобы произвести свет, нужно было развести, а затем поддерживать огонь, то есть нужно было поддерживать горение дров в камине, иметь воск в подсвечнике, масло в фонаре. Гипотетически, эффективный процесс дивергенции и конвергенции, возможно, привел бы Эдисона или других к попытке разработать более эффективные источники света, придумать более эффективный тип масла, лучший воск, более полезный фитиль, более безопасное защитное стекло фонаря или другие подобные улучшения.
Но вместо этого Эдисон, его коллеги и помощники придумали совершенно новый формат: накаливание. Идеей, стоящей за созданием лампы накаливания, было устранить
Приняв участие в нескольких раундах дивергенции (создание новых способов смотреть на вещи) и конвергенции (выбор следующего подхода для проверки), Эдисон испытал платину и множество других возможных металлических нитей, прежде чем он, наконец, придумал углеродную версию, которая могла работать до сорока часов. Когда его спросили, чувствует ли он себя неудачником и не следует ли сдаться, Эдисон произнес знаменитую фразу: «Почему я должен сдаваться? Теперь я знаю более девяти тысяч способов, когда электрическая лампочка не будет работать, и успех почти в моих руках». Вскоре после этого заявления его оптимистический настрой действительно принес свои плоды. Он продолжал совершенствовать технологию и в конечном итоге запатентовал обугленные бамбуковые нити, которые работали более 1200 часов.
Конечно, как только произошел этот фундаментальный сдвиг – лампа накаливания, которая работает не просто в течение нескольких дней, но в течение нескольких недель – появилось много места для дополнительных раундов дивергенции и конвергенции, позволяя будущим поколениям новаторов создавать различные оттенки и интенсивность света, цвета и стили стекла, типы нитей, лампочки для конкретных целей и разной продолжительностью использования. В самом деле, хотя вы можете использовать дивергенцию и конвергенцию, чтобы разработать новый формат, вы также можете рассчитывать на эти два основных процесса для уточнения, расширения и совершенствования на основе этого формата.
Поделиться книгой: