Думай в других форматах

Источник: http://www.lookalike.com/lookalikes/barbra-streisand.htm

Эта кампания никогда бы не увенчалась успехом, если бы первоначальная идея – найм настоящих знаменитостей – была отклонена слишком рано в процессе дивергенции.

Дивергенция – это время преодоления прошлого, освобождения из жестких стандартов и обычаев, которые вы всегда знали, и разрешение новым идеям течь бесконечно, без критики или вторых мыслей. Помните: количество идей, которые вы придумали, – вот что самое главное. У вас будет время проанализировать их позже!

Разминка

После того как основные правила стали ясны, с точки зрения важности обмена множеством идей и разрешения каждому участвовать без мгновенного осуждения их предложений или отказа от них, вы должны размяться, как перед тренировкой, так, чтобы ваше воображение могло поиграть мускулами. Есть множество способов сделать это, и лучшие из них зависят от обстоятельств и людей, которые могут быть вовлечены с вами в процесс – насколько хорошо они друг друга знают, их культурный уровень, имеют ли они чувство юмора и другие подобные факторы, к которым вы можете обратиться, основываясь на личном стиле, чувствительности и интуиции, подсказывающей вам, какое упражнение будет наиболее эффективно сделать с вашей командой. Мы часто начинаем с просьбы представить себя творческим и необычным способом, поделившись чем-то новым о себе, или, возможно, сказать: «Я Бруно, и мне нравится в нашей компании то, что…» Или: «Я Карли, и два малоизвестных факта о моей работе здесь – это…». С помощью подобных упражнений сразу возникает возможность сделать присутствие каждого человека значимым и обеспечить появление интересного (в отличие от общего) содержания. Так, например, если бы кто-то сказал: «Мне нравится, что компания действительно заботится о нас», вы бы получили возможность спросить: «Каким образом компания недавно заботилась о вас?» Или «Какие наиболее фундаментальные ценности компании, по вашему мнению, лежат в основе вашего положительного ощущения?»

Эти вводные части способствуют появлению элемента случайности. Например, вы могли бы попросить людей поучаствовать в представлении себя в алфавитном порядке на основе их имен, месяцев, когда они родились (вы можете начать с людей, родившихся в декабре, и идти в обратном направлении – или в случайном порядке, через календарные месяцы) или городов – где были расположены их начальные школы. Вы также можете попросить каждого представить кого-то еще или выбрать следующего человека для выступления. Если кто-то будет знать, что они следующие, они перестанут слушать и начнут мысленно репетировать собственные выступления.

Важнейшая цель таких начальных разминок – помочь снова привлечь общее внимание к тому, каким образом некоторые из имеющихся у них ментальных моделей, и особенно подсознательных предубеждений и «правил», направляют и иногда искажают или сдерживают их мышление.

Одним типом разминки, который часто хорошо работает для групп, является «поп-викторина», которая может быть тесно связана с некоторыми из мегатрендов или ключевых тем, которые были выявлены в ходе Шага 2 и которые не были слишком связаны с актуальными проблемами. Например, мы недавно встретились с руководителями крупной американской компании потребительских товаров, которые в Шаге 2 определили растущее благосостояние потребителей в странах с быстро развивающейся экономикой, таких как Бразилия, Индия и Китай, – как важный мегатренд. Чтобы провести их разминку до дивергентной сессии, касающейся способов, с помощью которых они потенциально могли бы увеличить свою долю на рынке в этих странах, мы задали ряд вопросов о населении этих стран, предполагающих многовариантные ответы. Вопросы были относительно конкретные, такие как: «Кто является ведущим экспортером Индии?», «Каков средний доход в Бразилии?», «Какими темпами Китай строит высокоскоростные железнодорожные пути?» – чтобы стимулировать любопытство и призвать участников открыть свой разум новой точке зрения по этому вопросу. Проведение такого типа опроса с помощью фактических (т. е. чисто дедуктивных) вопросов может помочь вспомнить, насколько важно сомневаться в том, что их нынешний прогноз является обязательно «правильным» или «единственным», и заинтересовать тех людей, которые, возможно, присоединились к процессу в первый раз, или тех, кто относится скептически к дивергенции.

Один из наших любимых «дедуктивных» разминочных вопросов (на который существует только одно возможное решение) заключается в следующем.

Представьте, что у вас на полке стоит двадцатитомная энциклопедия. Толщина каждого тома около 5 см, и первая и вторая сторонка обложки имеет четверть дюйма толщиной с каждой стороны (около 0,6 см). Червь ползет с первой страницы тома 1 на последнюю страницу тома 20. Насколько длинным является расстояние?

Некоторые люди ответят пятьдесят дюймов, т. е. (20 томов × 2 = 40) плюс (20 томов × 2 стороны × ¼ = 10) = в общем 50 дюймов. Многие скажут 49,5 дюйма, так как мы сказали: с первой страницы на последнюю страницу, и, следовательно, первая и вторая сторонки обложки могут быть исключены. Но правильный ответ на самом деле на 4 дюйма меньше, то есть 45,5 дюйма, так как страница один первого тома находится на правой стороне этого тома, и последняя страница тома 20 находится на левой стороне того же тома.

Во-вторых, вы можете изучить некоторые открытые, индуктивные вопросы, такие как: «Что если на Марсе была бы найдена жизнь, и планета была бы населена людьми?». Некоторые такие вопросы могут относиться к вашей отрасли (например, «Какие три самые читаемые статьи в Advertising Age, по вашему мнению, могут быть в 2040 году?») или к вашей конкретной организации (например, «Назовите три места продаж, где продукция, подобная нашей, никогда не продавалась, но где мы могли бы начать ее продавать»). Они могут быть построены на трендах и других исследованиях, проведенных ранее.

Третьим эффективным разминочным упражнением является попытка придумать на интересный открытый вопрос настолько много коротких творческих ответов, насколько это возможно.

Например, представьте, у вас есть неограниченные запасы кирпича, затем подумайте обо всех многочисленных способах, с помощью которых вы могли исчерпать этот запас различным творческим использованием кирпичей. Мы призываем людей выйти за рамки предположений, что: (а) кирпичи будут использоваться на строительство домов или зданий, а также (б) кирпичи обязательно должны быть прямоугольной и плоской формы. Участники предложили использовать кирпичи для создания произведений современного искусства, нагревать их в духовке, а затем жарить на них еду за обеденным столом, и продавать их как разные виды продукции: гири для бодибилдинга, дверные ограничители, ледовые дробилки, закладки для книг, и оружие[79].

Во время более визуального упражнения мы попросили людей придумать настолько много объяснений, насколько возможно, для картины, подобной такой:

Участники заявили, что они видят человека с галстуком-бабочкой, который застрял в лифте, туманный горн на шесте (видно со стороны), клюв пингвина-альбиноса, глядящего в зеркало[80].

С помощью этих и других подобных разминочных упражнений все участники (опять же, даже если это только вы) вынуждены использовать свои дедуктивные и индуктивные навыки мышления, выходить за рамки очевидных и/или традиционных способов мышления, временно приостановить работу своих критических способностей и позволить себе представить и разработать множество новых форматов. Ваша задача – принять разнообразие идей и возможностей и начать использовать мозговой штурм к мегатрендам или другим ключевым темам или исследованиям, выявленным в Шаге 2. Вы двигаетесь в режиме генерации идей, свободном и непредвзятом, как это и должно быть, который был загодя вами подготовлен. Вы двигаетесь в сторону мышления новыми форматами.

Когда вы закончите разминку, обратите ваше внимание на центральные вопросы, к которым вы будете обращаться. Этот процесс должен включать не только цитирование этих вопросов, но и исследование их таким образом, чтобы помочь всем участникам максимально открыться и применить в процессе ответа воображение. Вы захотите переформулировать и переосмыслить вопросы таким образом, чтобы они стимулировали ваши творческие способности.

Вместо того чтобы говорить в общих чертах – «Сегодня мы собираемся обсудить, как продавать свои услуги государственным учреждениям» – используйте более конкретной подход, такой, что каждый, кто столкнется с этим вопросом, будет четче понимать предлагаемый вызов. Таким образом, вы могли бы спросить: «Что бы вы сказали главе правительственного агентства X, если бы случайно остались наедине в течение тридцати секунд в лифте?»

Вместо того, чтобы просить: «Как мы можем сделать наш бренд печенья более известным?», переформулируйте ту же основную проблему так: «Что мы могли бы сделать, что бы стимулировало всех менеджеров супермаркетов захотеть положить наши крекеры на видных местах?». Или: «Как мы можем заставить семью из четырех человек в Пеории за семейным ужином говорить взволнованно о наших крекерах?»

Ваша общая цель состоит в том, чтобы придумать новый способ смотреть на проблему; что-то незнакомое, вызывающее сдвиг в перспективе. Некоторые предложения такой переоценки включают в себя следующее.

1. Сформулируйте вопрос так, чтобы он мог быть визуализирован – это помогает получить больше более интересных ответов. Часто бывает полезно начать свой переформулированный вопрос с: «Как бы мы могли…?», или: «Что необходимо предпринять, чтобы…?»

2. Сделайте ключевой вопрос настолько конкретным и специфичным для вашей организации и ее персонала, насколько возможно – уважение существующих значений и ограничений, которые все еще в силе и важны, на самом деле помогает совершенствовать творчество в этом контексте.

3. Сформулируйте вопрос более точно, если он пока не ясен тому, кто будет на него отвечать в первый раз. Убедитесь, что каждый привлеченный участник поймет влияние и важность своего участия в его решении.

4. Сообщите вопрос таким образом, чтобы он был связан с чем-то уникальным в вашей организации (в отличие от того, что сделает его вопросом, который можно применить к другой организации в своей отрасли).

Руководители Staples, проводя мозговой штурм на тему: «Как мы можем повысить продажи канцелярских принадлежностей?», скорее всего, получили бы гораздо более интересные результаты, если бы начали с принципиального вопроса: «Что собой представляет Staples?», а затем ориентировались на полученные результаты. Цель состоит в том, чтобы задать правильный большой первоначальный вопрос. Шон Койн, консультант по вопросам управления, сказал в интервью, что «если вы хотите быть действительно успешным, не просто крадите идею. Украдите правильный вопрос, который приведет к обдумыванию идеи»[81][82].

Будучи менеджером Ultragames, во время работы со своими коллегами для того, чтобы придумать новые способы развлечь целые семьи, вы можете спросить: «Как мы можем сделать Ultragames первой мыслью, что придет на ум 35-летней домохозяйке в пригороде Милуоки, когда она слышит слово «развлечение»?» Или «Как мы можем заставить 55-летнего человека безудержно рассказывать об Ultragames всем его или ее друзьям?»

Проведение упражнений дивергенции

Прежде чем начать отвечать на ваш главный вопрос, вы можете сделать упражнения, которые способствуют дивергенции, те, которые будут не только стимулировать, но и подходить для конкретных новых форматов, которые вы надеетесь создать, и для каждого, с кем вы будете работать. Последующие упражнения являются нашими любимыми и предназначены для того, чтобы помочь вам увидеть вашу организацию и ее деятельность с различных ракурсов. Они призваны провоцировать вас, заставить вас рассмотреть противоположное тому, что, по вашему мнению, было правдиво, или чтобы помочь возникновению новых ассоциаций в темах, контекстах и мирах, которые считаются полностью различными и отделенными друг от друга. Существует множество таких упражнений дивергенции, которые, как правило, предназначены помочь вам либо: (а) изменить ваши перспективы и, таким образом, сгенерировать новые идеи, модели и подходы, и/или (б) развить новые ассоциации, сравнения и аналогии среди ваших различных форматов.

Некоторые из этих упражнений имеют своей целью вызвать появление более широких «больших концепций» – видов идей, которые могут быть полезными, когда вы пытаетесь создать широкий новый базовый формат (например, новую общую концепцию), в то время как другие могут быть особенно полезными, когда у вас уже есть тот первичный формат, и вы пытаетесь «заполнить» его большим количеством мелких (компания BIC, пытающаяся заполнить свой новый формат «одноразовых недорогих пластиковых объектов»). Вы можете использовать многие из этих упражнений, чтобы попытаться увидеть ваши текущие форматы более четко или в новом свете, пересмотреть и укрепить эти форматы путем создания будущих сценариев.

Вот некоторые упражнения дивергенции, с которыми вы можете поэкспериментировать.

Опишите вашу компанию без использования пяти ключевых слов

Представьте себе, что генеральный директор Банка Америки выступил с докладом на совете директоров и описал компанию, не произнося слов «деньги», «банк», «проверки», «сберегательный», «финансовые». Возможно, он сказал, что «мы помогаем нашим клиентам организовывать и хранить их самое важное имущество», или…

Это упражнение особенно полезно для развития широкого нового формата – такого как новое общее стратегическое ви́дение для вашей фирмы, – потому что заставляет вас отказаться от некоторых ваших самых фундаментальных существующих представлений о вашей организации. Оно также толкает вас обдумать, как по-новому посмотреть на аспекты, относящиеся в настоящее время к вашей организации. Таким образом вы можете использовать это упражнение для «заполнения» одного или нескольких ваших форматов новыми идеями и концепциями.

На встрече по дивергенции, которую мы провели с лидерами Шампань де Кастеллан, крупного французского производителя игристых вин, мы попросили участников описать свой бизнес, не используя слова «ликер», «напиток», «шампанское», «алкоголь» или «бутылка». После подбора многих интересных и неожиданных слов, они поняли, что роль их компании заключается не просто в поставках ликера, а скорее во внесении вклада в успех вечеринок и торжеств. Как только возникло это простое, но жизненно важное понимание, был образован новый формат, в котором руководители могли думать по-новому о компании и о ее будущем. Это, в свою очередь, привело к возникновению ряда новых продуктов и маркетинговых идей, некоторые из которых были вскоре приняты, что привело к увеличению общего объема продаж. Например, летом шампанское зачастую недостаточно холодное, особенно если его только что принесли в качестве подарка, поэтому компания предложила создать полиэтиленовый пакет, который был бы достаточно прочным, чтобы выдерживать бутылку вместе с несколькими фунтами льда. Так как на многих вечеринках кого-то просят сказать тост, компания предложила выпускать бесплатный буклет под названием «Как произнести тост» и прикрепила его к бутылке. Кроме того, успех многих вечеринок зависит от количества игр и развлечений на них – компания изменила некоторые деревянные корзинки, в которых ставятся бутылки шампанского, чтобы они могли быть использованы в качестве игровых плат для шашек и нард. Следует отметить, что около 80 % энергии руководителей было посвящено идентификации нового широкого формата. Как только это было сделано, идеи, «заполняющие» форматы, появились сравнительно легко.

Будучи менеджером в Ultragames, как бы вы описали компанию без использования слов «видеоигры», «развлекательные», «квесты», «геймер», или – «спортивные игры» (или любые синонимы этих слов)? Какие слова вы бы использовали вместо этого?

Некоторые способы описания вашего бизнеса – первые реальные «новые форматы» в этом упражнении – могут быть такими: «Мы поставляем безопасный способ для семьи насладиться обществом друг друга», «Мы предоставляем средства спасения от тяжелой реальности для детей всех возрастов» или даже «Мы помогаем улучшить координацию рук и глаз и зрительно-моторные навыки». Возможно, один из ваших коллег, услышав эти описания, зацепится за окончание фразы и произнесет «да и…», размышляя, что можно построить на этом. Беспокоясь, что слова «зрительно-моторные навыки» могут показаться слишком скучными, ваш коллега мог бы сказать что-то вроде: «Да, и… видеоигры увеличили бы сопротивление деструктивному поведению». Может быть, он или кто-то другой тогда сказал бы: «Да, и мы могли бы также использовать «безопасный» угол и продавать нашу продукцию домохозяйкам, говоря, что мы предоставим вашим детям безопасную среду и поможем им лучше подготовиться к жизни и лучше учиться в школе!» Этот широкий диапазон тем для игр, которые помогут построить навыки, чтобы лучше подготовиться к капризам жизни, будет способствовать желанию компании выйти за рамки производства чисто видеоигр, и нести потенциал для увеличения доходов и количества вдохновляющих новых идей о том, как компания может помочь своим клиентам.

На основе этого широкого формата – «обеспечение безопасного развлечения, которое помогает подготовить детей к школе и жизни» – вы и ваши коллеги могут затем думать о:

• построении новой франшизы развивающих игр, основываясь на небольших успехах в этой области продукции в прошлом;

• исследовании того, что потребуется для создания игр, конкретно направленных на улучшение двигательных навыков, устойчивости к деструктивному поведению и улучшению зрительно-моторной координации;

• создании игры, развивающей финансовые и денежно-управленческие навыки в развлекательной форме;

• запуске онлайн-спортивной лиги в партнерстве с Little League или другой местной спортивной организацией;

• инвестициях, являющихся гораздо более интересными, чем использование нынешних возможностей, в развитие программного обеспечения для подготовки к сдаче тестов.

В течение этого упражнения дивергенции вы можете также думать о некоторых мегатрендах или основных темах или вопросах, которые вы обсуждали, а затем попытаться описать вашу организацию без использования этих пяти ключевых слов. Каковы некоторые основные мегатренды, влияющие на вашу организацию, и какими бы, по вашему мнению, были бы эти пять ожидаемых ключевых слов для описания ее? Размышляя об этом, также может быть полезно суммировать, какие ключевые слова может использовать случайный человек с улицы, чтобы описать вашу компанию. Попробуйте, например, описать Google без использования слов «Интернет», «веб», «поиск», «данные» или «информация». Можете вы описать ее как «домашняя база для всех и везде»? Или, возможно: «крупнейшее в мире место встречи»? Или «Большой Брат»? Если одним мегатрендом, над которым вы размышляете, является «зеленый экологически чистый подход к бизнесу», возможно, вы бы описали Google как: «крупнейшая зеленая библиотека на Земле».

Тормозящие ограничения

Какие ограничения вы выявили на ранней стадии? Это упражнение влечет за собой методичное и намеренное разрушение некоторых из этих существующих ментальных моделей и появление способности видеть возникающие возможности. Если вы чувствуете, что различные подразделения вашей компании работают как будто в шахтах, без достаточного сотрудничества между собой, что изменилось бы, если бы был назначен новый главный директор по сотрудничеству? Если вашей целью является ворваться на рынок военных кораблей, но у вас есть только опыт создания парусников, представьте ситуацию, когда топ-адмирал во флоте возбужденно рассказывает о вашем новом продукте своим старшим сотрудникам два года спустя – как это произошло?

В качестве примера давайте посмотрим на мир солнечной энергии. Достаточное количество солнечной энергии попадает на землю каждый час, чтобы дать энергию, достаточную на год. Но мы еще не можем правильно использовать эту энергию. Ранним жилым и коммерческим адаптерам солнечной энергии пришлось инвестировать в оборудование, которое могло стоить от 25 до 50 тысяч долларов, чтобы установить его на крыше; и рассматривать разное время окупаемости, требования при выдаче разрешений и субсидий, противопоставляя все это ожидаемой экономии около 80 % от ежемесячного счета за электричество. Что останавливало типичную семью от прохождения через эту процедуру? Неопределенность срока окупаемости и высокие первоначальные затраты. Поэтому, в конечном итоге, был создан новый формат, после того, как были изучены диапазоны вариантов различными игроками отрасли, которые взломали это ограничение: выход – аренда, а не покупка. Компания устанавливает, поддерживает и владеет панелями на крыше, а также снижает счет за коммунальные услуги на 15–20 % с первого дня. По словам Линдона Райва, главы SolarCity, одного из игроков в этой отрасли, «люди не покупают АЗС. Люди не покупают коммунальные услуги. Почему мы должны заставлять их покупать солярное оборудование?»

Представьте, что ваша компания исчезла

Помните Circuit City или The Sharper Image? Что случилось с Lehman Brothers или Bear Stearns?

Представьте себе, что ваша организация больше не существует (скажем, в 2025 году) – и затем поразмыслите о том, почему и как это произошло. Большинство людей, как правило, смотрят в будущее, экстраполируясь от настоящего; это упражнение заставляет вас представить себе будущее более креативным способом. Представьте себе множество увлекательных ответов, которые вы получите, если вы попросите двести топ-менеджеров Microsoft потратить девяносто минут и попытаться объяснить, почему их компания не будет существовать в 2025 году!

Каким образом ваша организация вдруг испарилась? Возможно, в этом сыграли свою роль некоторые рассматриваемые вами мегатренды, или ваша маркетинговая парадигма перестала иметь значение по некоторым причинам. Может быть, ваши продукты или услуги были вытеснены новой технологией или радикальным изменением потребительских вкусов.

Мы используем это упражнение, чтобы помочь людям расширить границы того, что кажется возможным, и, тем самым, расширить ви́дение своей организации. Это может быть полезным для создания большого нового формата, а также для разработки различных сценариев, ориентированных на будущее, через которые можно проверить и укрепить существующие стратегии и другие подходы.

Разделите вашу компанию на две

В 2011 году Motorola разделили свою компанию на два отдела, один для работы с мобильными и домашними развлекательными устройствами, а другой для связанных с бизнесом средств передвижения и сетевых решений. В октябре 2012 года Kraft разделился на две отдельных компании, одна для Североамериканского продуктового бизнеса, другая, названная Mondelez, – для глобальных закусок.

В этом упражнении вы будете исследовать вашу организацию и гипотетически разобьете ее на две взаимоисключающие и всесторонне исчерпывающие части. Как это можно сделать? Как, по вашему мнению, вы бы могли разделить вашу организацию на две?

Вы можете себе представить вашу компанию разделенной на верхнюю и нижнюю, старшую и младшую, видимую и невидимую, находящуюся над землей и под землей, занимающуюся повседневной деятельностью и инновациями, красную и черную – возможности безграничны. Например, когда мы были на этапе дивергенции нашей работы с национальной почтовой службой Франции, La Poste, ее руководители представили, что организация может быть разделена на Северную и Южную, мужскую и женскую, фиксированную и мобильную. После того как вы решите, какими будут две категории, мы хотели бы призвать вас сделать их настолько необычными, насколько вы хотите – вы можете повеселиться, решая, какие группы или отдельные лица будут назначены в вашей компании или принадлежать к этим двум соответствующим категориям и почему.

Вы также можете комбинировать два набора таких различий. Например, если бы вы попросили людей, которые работают в школе дайвинга для туристов на Карибском острове Сент-Джон разделить людей в своей организации на основе того, являются ли они видимыми или невидимыми и находятся ли они над поверхностью или под ней, они пришли бы к следующему выводу:

Вы заметили «пробел» в правом нижнем квадрате. Попросите участников попытаться придумать большее количество видов людей, которые могли бы работать для школы дайвинга, чья работа поместила бы их там. Кто бы мог работать под землей и быть невидимыми, но оказывать полезное влияние на организацию и ее сущность? Одним из ответов могли бы быть фотографы, которые могут тайно снимать откровенные фото дайверов, чтобы продавать их после погружений. Можете ли вы придумать другие?

Так же как и представление того, как ваша организация может внезапно исчезнуть, воображаемое деление ее на две части стимулирует работу перспективного мышления. Идеи, которые изначально у вас появились, часто служат вам основой для разработки ядра нового формата. И когда появляются различные идеи заполнения пустого белого пространства (как на диаграмме выше), вы действительно начинаете помещать в тот формат «меньшие» относящиеся к нему форматы.

Представьте, что Ultragames разделилась на две категории: (1) развитие навыков и (2) развлечение. Или (1) новые области и (2) основные франшизы. Эти относительно очевидные – но что насчет того, чтобы разбить слово «видеоигры» на (1) видео и (2) игры?! Или «день» против «ночь», или «то, что известно за пределами компании» и «то, что известно лишь внутри компании»?

Какую роль сыграют различные сотрудники и руководители в компании в этих отдельных структурах? Какие новые услуги и идеи продуктов вы и ваши коллеги могут представить подходящими для клиентов всех возрастов? Возможно, один человек в вашей группе представит себе, что команда «развития навыков» сосредоточится на понимании новейших разработок в области неврологии и переводе их в аспекты новых игр, в то время как команда «развлечение» будет настроена на то, чтобы сделать игры веселыми. Или новая линия «дневных» развивающих игр и «ночных» развлекательных игр.

Представьте вынужденный совместный проект

Начните это упражнение с составления списка известных ведущих игроков в промышленности или бизнесе, которые не имеют связи с вашей компанией. Затем выберите одного или попросите других в случайном порядке назначить ответственного за это человека, и опишите возможное создание совместного проекта или возможности, которые этот бизнес мог бы воплотить с вашей компанией.

Какие совместные проекты вы и ваша организация можете создать с: Facebook; Jetblue Airlines; Dunkin Donuts; Налоговой службой; CBS-телевидением; Saks Fifth Avenue, или Outback Steakhouse? А как насчет Красного Креста или United Way?

Рассмотрим некоторые новые продукты или услуги, которые Ultragames может развивать в совместных проектах с этими различными структурами. Представьте партнерство с IRS с целью придумать занимательную «видеоигру», помогающую завершить выплату налогов – или работу с United Way по развитию навыков для помощи безработным в их поиске новых возможностей. «Спонсорская» игра может помочь скоротать время в ожидании стола в Outback или других ресторанах, игры также могут быть разработаны в тандеме с новыми шоу CBS, например, играя вместе в интерактивном режиме в новейшее игровое шоу или даже участвуя дистанционно в реалити-шоу.

Это упражнение, основанное на аналогии и комбинации, может быть очень полезным для того, чтобы вы, вдохновившись, увидели все виды возможностей для создания новых бизнес-моделей, товаров, услуг или подходов.

Принять новую перспективу

Как бы ваша жизнь изменилась, если вы проснулись и обнаружили, что вы первая леди Соединенных Штатов Америки?

В этом упражнении мы попросим вас посмотреть на вещи с другой точки зрения, принять совершенно иную перспективу.

Например, когда мы проводим семинары по дивергенции, мы часто просим лидеров придумать яркую фразу, чтобы описать будущее своей организации или какой-либо другой аспект ее управления или проводимых операций, взглянув на это свежим необычным взглядом (например, с точки зрения уставшего безработного музыканта, отставной вдовы, генерального директора Red Bull или окулиста на отдыхе).

Цель состоит в том, чтобы сместить свой ракурс радикальным и провокационным способом. Это может быть особенно полезно для стимулирования интересных новых идей об общей концепции организации. Вы можете рассмотреть такие вопросы, как: «Как бы детектив в Куала-Лумпуре описал наш бизнес?» или: «Что бы, по словам владелицы виноградника в Тоскане, ей понравилось больше всего в вашей продукции?»

Вы также можете сформулировать вопросы, предназначенные привести к более конкретным идеям, которые заполняют большой формат. Например, если бы вы руководили мебельной компанией и разработали новый формат, сосредоточенный на концепции «Очарование и восторг», вы могли бы спросить: «Какие продукты могла бы производить наша организация, чтобы обрадовать родителя-одиночку с тремя детьми и двумя работами?»

Иногда это упражнение является потрясающей отправной точкой для разработки гипотезы будущего, что, в свою очередь, может помочь вам создать новые сценарии. Вы можете задать такие вопросы, как: «Какие социальные и технологические изменения, по словам пятнадцатилетнего чудака-математика из Кореи, будут оспаривать наш бизнес в течение ближайших пяти-десяти лет?» или: «Что, по словам девятнадцатилетнего сироты из истерзанного войной Конго, нам нужно будет сделать по-другому в последующие несколько лет?»

Потратьте немного времени, чтобы описать вашу организацию, используя одну фразу, произнеся ее голосом энергичного и полного энтузиазма семилетнего ребенка. Теперь опишите ее голосом девяностопятилетнего физика, которому бы сказали, что ему остается жить только сорок восемь часов. Или вы можете это сделать с точки зрения людей различных профессий – бухгалтера, журналиста-следователя, графического дизайнера – или поместить себя или свою организацию в другие ситуации или условия (уличная ярмарка, футбольный матч в средней школе, джаз-клуб).

Иногда мы просим людей принять точку зрения своих клиентов или других специфических типов людей, чтобы решить определенный вопрос или проблему. Недавно мы провели сессию дивергенции в известном европейском банке, руководители которого хотели придумать новые идеи о том, как они могли бы использовать мобильные телефоны и другие коммуникационные технологии для повышения качества продуктов и услуг, предоставляемых компанией. После того как эксперт по мегатрендам представил ряд соответствующих тенденций, относящихся к банковской отрасли и мы провели с участниками разминку по дивергенции, мы попросили одного участника принять точку зрения матриархата семьи, состоящей из десяти человек четырех поколений, живущих под одной крышей. Мы попросили другого участника представить, что она была матерью семейства в Нидерландах, которая находится в числе двух процентов тех, кто пользуется радио в их доме. Вопрос, который мы сформулировали для этих участников, был следующим: «Как мы можем заставить этих разных людей пользоваться услугами нашего банка десять раз в день в 2030 году?»

Будучи менеджером в Ultragames, вы можете ориентироваться на центральный вопрос («Как мы можем сделать Ultragames компанией развлечений из одного источника для семьи?»), рассмотрев его с точки зрения трех-четырех гипотетических семей и начав копать глубже, чтобы понять, как они могли бы воспринимать компанию. Например, вы могли бы подумать, как бы вы ответили на этот вопрос, если бы у вас была «нуклеарная семья» среднего класса из пригорода с двумя детьми в раннем подростковом возрасте – или вы были бы матерью-одиночкой с тремя маленькими детьми, которая получает помощь от своей большой семьи. Какие виды продукции и услуг может желать каждая из этих семей? Какие особенности и акции привлекли бы их к Ultragames и ее предложениям? Вы могли бы рассмотреть те же вопросы с точки зрения очень зажиточной семьи с работающим на дому отцом и одним пятилетним ребенком.

И почему бы не рассмотреть, как общительный, с хорошим чувством юмора семидесятилетний экс-защитник NFL может ответить на те же вопросы. Захочет ли он сидеть в одиночестве в удобном месте и играть в ваши спортивные игры? Или он – душа компании, и мечтает развлекаться наряду с группами других веселых сверстников, которым нравится следить и разговаривать о профессиональном спорте?

В рамках этого упражнения вы можете спросить, что приходит на ум, когда будучи на месте этих клиентов, вы слышите слово «развлекательный». Для отставного защитника, возможно, такие ключевые слова, как «спорт» и «бар», будут ассоциироваться с желанием общения. Для пребывающего дома отца, пожалуй, слова «хвастовство» и «время для супруги» будут мощными ассоциациями, а для матери-одиночки, возможно, «мое время» ассоциировалось бы с коротким перерывом от всего этого. Понятие «нуклеарная семья» может вызывать в воображении образы семьи, сидящей перед телевизором, смотрящей что-то вместе или потенциально играющей в игру Ultragames, соревнуясь между собой.

Эти разговоры могут, в свою очередь, привести вас к следующим мыслям.

1. Развитие навыков: возможно, опираясь на некоторые более ранние идеи о лучшей подготовке подростков к школе и жизни, появятся семейные игры, которые будут способствовать улучшению реакции, усилят сопротивление деструктивному поведению и улучшат зрительно-моторную координацию. В партнерстве со школьными округами вы могли бы рассмотреть онлайн-соревнования с призами для набравших самые высокие очки и «улучшивших свои навыки» геймеров. Представьте, как семьи подталкивают своих детей соревноваться, видя преимущество, которое это принесет им в дальнейшем. Почему бы не предложить давать очки для вех, достигнутых в этих играх, которые будут привязаны к значкам бойскаутов или участию в Little League, поощряя тем самым менее сидячий образ жизни. Маркетинг этих идей может быть направлен частично на подростков, но также и на их родителей, используя желание того, чтобы их дети имели все преимущества в колледже и за его пределами.

2. Перерыв от всего: опираясь на желание матери-одиночки в течение дня иметь некоторое «свое время», возможно, Ultragames может создать ряд игр, которые являются развлекательными для ее детей, но в то же время безопасными и образовательными, так что она не будет переживать, оставляя играть их одних. Даже не предлагая игры для матери, мы могли бы рекламировать ей игры для детей в качестве прекрасной возможности отдохнуть самой. Однако выходя за рамки этого, возможно, Ultragames могла бы предложить игру специально с учетом ее потребностей, с помощью которой пять минут в день будут являться достаточным временем для отдыха, чтобы перезарядить батареи. Некоторые социальные сети могли бы создать игровые группы, поддерживающие Ultragames, куда родители, находящиеся в подобных ситуациях, могли бы вступить и поделиться своими историями, пока дети развлекаются с компанией Ultragames.

Эти идеи, сгенерированные быстро, могут в конечном итоге быть полезными, хотя, возможно, слишком простыми. Что делать, если вы решили вывести эти исходные понятия на следующий уровень? Со стороны маркетинга – что, если бы вы рассмотрели вопрос о включении купонов Ultragames в упаковки для продуктов, которые используют домохозяйки. Один купон может включать рекламные тексты такого типа: «Наши игры могут помочь вашим детям развить навыки, необходимые для жизни», и быть упакованным в школьные принадлежности или закуски для детей. Также можно было бы вставить в готовящийся к публикации номер журнала о воспитании рекламные тексты, которые обещают: «Самая ценная видеоигра в истории: мы будем не просто развлекать ваших детей, мы поможем им развить навыки». Что бы значило разработать «самую ценную видеоигру в истории»?!

Кто-то может поднять ставки, заявив, что Ultragames запустит собственную «безопасную» социальную сеть, направленную на развитие навыков для детей школьного возраста. Другой может сказать: «Да, и… я представляю мать-одиночку, борющуюся с гиперактивным подростком или подростком с диагнозом дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ) – возможно, мы можем создать игры, которые призваны помочь их развитию концентрации внимания и уменьшить склонность к разрушению. Да, и использовать нашу новую социальную сеть, чтобы дать им возможность познакомиться и обменяться советами».

Чтобы продолжить пытаться поставить себя на место ваших клиентов, вы можете затем перечислить некоторые проблемы, касающиеся этих различных новых предложений, а затем попытаться придумать идеи, адресованные им. Возможно, некоторые из проблем, возникшие вследствие вашего предварительного разговора, будут включать: сложность запуска новой социальной сети в эпоху Facebook, возможность достучаться до родителей детей с СДВГ, преодоление убеждения, что видеоигры вызывают привыкание и опасны, и необходимость разработать надежное понимание когнитивной науки и неврологии, чтобы действительно сделать терапевтически эффективные игры. Как вы могли бы попытаться решить эти проблемы? Возможно, вы и ваши коллеги подумаете о следующем:

• запуск конкретного проекта для исследования неврологии видеоигр и болезней, таких как СДВГ – и, возможно, широкого спектра других – где они могли бы иметь терапевтическое значение;

• разработка набора новых лозунгов и установление партнерских отношений с другими солидными компаниями, обслуживающими семьи, используя свой многолетний «безопасный» имидж, чтобы заручиться доверием среди домохозяек.

Напишите ваши собственные газетные заголовки

Некоторые упражнения дивергенции предложат вам пересмотреть не только вашу компанию, но и мир: если бы произошло какое-то неожиданное событие, какие новые идеи вдруг стали бы актуальными и полезными? Рассмотрим, какие шаги вы предприняли бы, если бы вы руководили своей организацией или центральным правительством, и в течение следующих десяти лет глобальное потепление сделало бы все Южное полушарие совершенно непригодным для жизни.

Одно из упражнений, которое мы часто используем, влечет за собой выбор публикаций – USA Today или The Guardian или даже такие более целенаправленные, как журнал People, Sports Illustrated или Men’s Health. Затем мы просим людей сгенерировать заголовки об их организации и мире в целом в конкретный момент в будущем (скажем, 2020 год). Как правило, мы просим их создать заголовки «мечты», а также «кошмарные».

В Ultragames что могло бы быть заголовком мечты в журнале Vanity Fair? Возможно: «Как видеоигры спасли мою семью: рассказ матери» или «Преодоление СДВГ: по одной игре в день». Как насчет «кошмарного» заголовка, который мог бы появиться в The New York Times? Возможно, это будет что-то вроде: «Видеоигры признаны опасными для людей с сердечными заболеваниями».

Конечно, не все ваши заголовки должны быть настолько драматичными – иногда они могут оказаться пророческими или высечь «искры» для дальнейшего исследования. Например, во время нашей сессии дивергенции с La Poste один из участников представил себе заголовок, объявляющий, что французские почтовые работники, которые уже побывали в каждом доме в стране, чтобы доставить почту, стали успешно продавать также банковские услуги, посещая клиентов. Мы исследовали другие вещи, которые они могли бы сделать в то же время, например, помогать пожилым, которые не выходят из дома, или проверять счетчики воды, и как оказалось, La Poste действительно сделала серьезные шаги в этом направлении, а также предлагая широкий спектр финансовых услуг.