Помоги проекту - поделись книгой:
Почему и как, мы спросили их, это произошло? Один из менеджеров предположил, что рост потребления органической и местной пищи привел к росту массового спроса в теплицах, стимулируя тем самым рынок стекла; у другого появилась идея, что командой отдела исследований и разработок в 2013 году был разработан новый вид стекла для теплиц, который помог растениям более эффективно расти, тем самым переворачивая шкалу ценности в пользу местных, экологически чистых продуктов.
Можете ли вы назвать некоторые другие возможные варианты того, как производитель качественного стекла может начать удовлетворять потребности бурно развивающегося движения органической пищи?
Действительно, ранее во время разговоров в Шаге 2 эти менеджеры смогли увидеть, как такой маловероятный тренд может обрести большое значение. Они начали думать о новых продуктах в свете роста органического питания (идеи, над которыми они могли бы подумать далее во время Шага 3), но что более важно, они начали сомневаться, и тем самым бросили вызов их восприятию того, что можно ожидать от будущего.
Применение индуктивных подходов имеет преимущество: оно указывает на не только менее очевидные мегатренды, но и на те, которые никто не мог предложить без первоначального перспективного мышления, смогут быть актуальными. Действительно, индукция может помочь вам придумать многочисленные примеры того, что мы будем называть «джокерами»:
Например, одним из самых удивительных политических событий в недавней европейской истории стала неудачная попытка выборных должностных лиц в Бельгии сформировать правительство. После выборов, которые состоялись в июне 2010 года, где ни одна партия не имела уверенное преимущество – в частности, из-за разногласий между двумя основными этническими группами в Бельгии, валлонов и фламандцев – лидер победившей партии выступил по телевидению и отказался управлять страной. Страна поставила исторический рекорд того, что осталась демократией без правительства на долгое время (541 день), победив в этом даже Ирак. И все же это экстраординарное событие теоретически могло было быть предсказано теми, кто изучал бельгийскую культуру и историю. Те, кто наблюдал за жизнью в Бельгии, возможно, заметили растущее деление внутри страны и постепенное ослабевание политической системы, не говоря уже о заявлениях, сделанных кандидатом во время избирательной кампании[66]. Все это кажется очевидным – в ретроспективе.
Для выявления таких джокеров мы настоятельно рекомендуем вам избегать постановки вопросов, которые имеют прямые, количественные ответы. Если бы вы спросили людей: «Какова вероятность того, что никто не будет использовать зубные щетки через пять лет?», ответы бы разнились от нуля до ста процентов. Вопрос: «Предположим, люди во всем мире могли бы просто использовать устройство, которое бы очищало и массажировало зубы и десны всего за десять секунд – как бы это могло произойти?» – привел бы к возникновению более творческих ответов. Если бы все в мире перешли на эту новую технологию, это говорило бы о том, что они, должно быть, реагируют на один или несколько мегатрендов – что это могли бы быть за тренды?
Предположим, что к 2020 году уровень пользования воздушным транспортом снизится на 95 %. Как это могло бы случиться, если исходить из наших знаний о трендах и исследований джокеров? Некоторые варианты: увеличение воздушного пепла из-за большего количества вулканических взрывов – конечно, нельзя исключать! Увеличение стоимости топлива для реактивных двигателей, так что использование самолетов стало бы доступно только для самых богатых людей. Создание новых высокоскоростных трансокеанических лодок, которые путешествуют более быстро и более безопасно, чем самолеты. Возникновение новой технологии голограммирования для конференцсвязи. Крах мировой экономики и свободной торговли…
Что некоторые из этих вариантов означали бы для вас как для менеджера Ultragames? Представьте, как яркие, мощные эффективные новые технологии видеоконференций (например, Skype в 3D!) могли бы изменить привычный мир каждого сегмента ваших клиентов. Возможно, многие из них стали бы меньше путешествовать, и меньшее количество рейсов означало бы меньшее количество проданных игр. Или, возможно, люди по большей части играют в ваши игры, сидя в самолете, и эта возможность начнет исчезать. Конечно, Ultragames остались бы на передовой, начав создавать игры для Skype и с помощью других новых «виртуальных новинок», но что вы должны сделать сегодня, чтобы быть готовым к такого рода возможности завтра?
Что можно сказать о тенденции увеличения покупательской способности и повышения заработной платы женщин – может быть, вы могли бы развивать свое понимание этого, чтобы помочь Ultragames обратиться к этому новому сегменту рынка. Или о росте расходов на здравоохранение в рамках экономики – что это может означать для Ultragames? Возможно, ваша продукция могла бы играть определенную роль в новых высокотехнологичных медицинских устройствах, или, возможно, компания даже могла бы использовать видеоигры, чтобы помочь вылечить некоторые заболевания.
Позвольте «погрузить» вас в другой такой же широкий подход к размышлению о мегатрендах и возможностях «джокеров». Рассмотрим актуальный для многих людей тренд на сегодняшний день: устойчивое использование энергии. Вы могли бы ответить в обычном линейном виде без фундаментального изменения ваших форматов, перечислив различные способы, с помощью которых правительства и бизнесы могли бы реагировать на него, присоединившись к движению «зеленых» и начав использовать меньше энергии. Но что, если через пять лет правительство введет персональные квоты на потребление энергии? Как это может произойти? Возможно, это было вызвано резким ростом тревожности о «пике нефти» или изменением климата и стихийными бедствиями, вызвавшими огромные проблемы, или было обнаружено непредвиденное негативное последствие использования ископаемого топлива.
Теперь рассмотрим противоположный сценарий: предположим, что через пять лет нет дефицита энергии. Почему? Открыли новый безграничный источник энергии? Произошло главное научное открытие, скажем, в развитии использования солнечной энергии?
Создание «необычных вариантов будущего» – а потом размышление о тех трендах и событиях, которые могли бы к ним привести (или к их противоположности) – часто может помочь вам увидеть «джокера», которого вы иначе не могли бы определить, и начать двигаться в направлении создания новых форматов.
Даже пока вы ищете джокеров, вы должны оставаться в курсе гораздо более коварных, медленных, неожиданных изменений – того, что называется «кипящими лягушками». Это развивающиеся ситуации, которые, как ни странно, зачастую слишком медленные или неясные для большинства людей, и поэтому их трудно увидеть. Как пресловутая лягушка в горшке, которая не осознает, что вода нагревается, пока не становится слишком поздно, мы иногда не замечаем глубокие изменения, которые несут для нас угрозу. Некоторые реальные примеры включают в себя: недостаток реагирования на изменение климата, люди остаются в сложных взаимоотношениях или взгляды сторонников движения за свободу воли на медленную эрозию гражданских прав[67][68]. И за многими неудачными предприятиями или кризисами в компании вы увидите медленную эрозию доли рынка или постепенное появление другой проблемы.
Также иногда люди не видят события или тенденции, которые не являются ни джокерами, ни кипящими лягушками, а скорее всего пресловутыми слонами в комнате. Про них все знают – но эти явления не получают должного внимания либо потому, что они воспринимаются как должное, либо их боятся, либо (сознательно или подсознательно) игнорируют. Мы недавно обсуждали с градостроителями их «план 2040» в стране, которая вскоре после этого стала частью феномена арабской весны. Вместе мы придумали довольно исчерпывающий перечень, казалось бы, соответствующих трендов для рассмотрения. Но когда мы спросили о возможности смены режима, нам сказали достаточно четко, что именно эта тема была вне обсуждения. В этом случае, возможно, градостроители были просто не в состоянии себе это представить – или боялись последствий обсуждений. Еще одной причиной является то, что люди в комнате не окажут непосредственного влияния на события, учитывая временные рамки и их стимулы (например, руководители, которые не собираются оставаться в деле более двух лет). Недавнее присуждение Нобелевской премии мира Европейскому союзу раскрывает интересную разницу поколений: для тех, кто родился после определенного момента, «мир в Европе» казался само собой разумеющимся, в то время как для пожилых людей, которые помнили «слона» Второй мировой войны, мир в Европе представлял собой фундаментальный сдвиг. Независимо от причины, слон в комнате – то, что является большим и заметным, но что трудно принять и действовать в соответствии с этим, – игнорируется на ваш страх и риск.
Как только вы придумали своих «джокеров» – а также несколько «кипящих лягушек» и «слонов в комнате» – объедините их с вашим списком трендов и посвятите некоторое время размышлению о том, как вы могли бы их использовать. Спросите себя:
• Какие из них будут наиболее разрушительными?
• К появлению каких мы меньше всего готовы?
• Какие из них находятся прямо перед нами, а мы не решаемся их признать?
• Как насчет наших конкурентов – почему они готовы к появлению некоторых из них больше, чем к другим?
• Как эти будущие события, вероятные или маловероятные, влияют на новые идеи, которые мы хотим создать в Шаге 3?
• Как они меняют нашу центральную линию запроса?
Такие открытые вопросы для максимизирования перспективного анализа в сочетании с дивергенцией и конвергенцией в Шаге 3 и 4 помогут вам сформулировать много новых и весьма полезных форматов, которые вы и ваша организация сможете изучать, внедрять и превратить в деньги.
Голландский гигант Philips определил несколько мегатрендов, необходимых для рассмотрения, в том числе устойчивый рост расходов на здравоохранение и неумолимое старение населения в развитых странах. Менеджеры компании решили запустить новое направление деятельности, опираясь на их опыт в электронике: в дополнение к тому, что компания является гигантским транснациональным производителем электроники, Philips решил стать известным в качестве эксперта по здоровью в домашних условиях. Это позволило Philips специализироваться в сложном бизнесе и закрепиться в сознании потребителей. Это было мудрое решение в ретроспективе – ответвление Home Healthcare Solutions стало бизнесом стоимостью в десять миллиардов долларов[69] – и все же, глядя на тот же набор данных, Philips в то время мог бы сосредоточиться на различных трендах и решить вместо этого стать «устойчивой компанией», так же как сделала General Electric, став известной за свою «экомагинацию», или основываясь на опыте производства телевизоров, сосредоточиться на разработке экранов мобильных устройств, как поступил Samsung.
Если бы вы были одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности в Соединенных Штатах, как бы вы поступили с такими трендами, как колебания цен на энергоносители и устойчивость, которые бы оказывали на вас большое влияние, начиная с желания клиента потреблять экопродукты и заканчивая упаковочными и транспортными расходами? Компания Craft Food создала охлаждающие хранилища в естественной известняковой пещере близ Спрингфилда, штат Миссури, которые потребляют на 65 % меньше энергии, чем обычные места хранения. Большой размер и центральное местоположение помогли сэкономить городу сто восемьдесят тысяч галлонов топлива и один миллион миль дороги для грузовиков в год. General Mills начала сжигать шелуху, оставшуюся от овса, используемого для производства Cheerios и других продуктов, и это в настоящее время производит 90 % тепла, необходимого для нагрева завода в Фридли, Миннесота. Это экономит деньги и сокращает выбросы углекислого газа завода на 20 %[70].
В целом выявление мегатрендов является лишь одной частью задачи, решить, как реагировать на них, – остальная. Вы можете стать самыми эффективными для победы в будущем, думая творчески о последствиях каждого тренда, а затем пробуя все возможные способы его использования.
Делаем выводы
Взглянем ближе на Philips: это компания, которая утверждает, что ее развитие обусловлено «значимыми инновациями» – это означает понимание текущих трендов, клиента и анализ конкурентной среды, а затем выяснение способов того, как они могут удовлетворить потребности рынка. Компания является достаточно большой, и иногда то, что достигается в одном подразделении, способствует развитию другого, например, их знания об акустике, накопленные в процессе производства стереосистем, помогли в производстве пылесосов (в частности, как сделать шум достаточно громким, чтобы вы поверили, что у пылесоса большая мощность, но не настолько громким, чтобы свести вас с ума).
Рассмотрим продукт компании – Airfloss, созданный в 2011 году. Основной предпосылкой его создания является то, что огромное количество людей знают, что они должны регулярно прочищать зубы нитью, но не делают этого. Почему? Исследования потребителей показывают, что это происходит не от неосведомленности – все знают, что они должны пользоваться нитью. Основная причина заключается в том, что это слишком сложно, и Philips увидел возможность сделать этот процесс легче. Конкретным вопросом, который задали себе менеджеры, был: «Как мы можем найти более легкий способ очищать промежутки между зубами?» Слово «нить» не стало частью этого вопроса, чтобы избежать предвзятости, и речь также не шла о чистке между зубами более эффективно и более быстро. Это было сознательное и открытое обсуждение простоты использования.
Эта задача не сразу перешла в «отдел развития» компании, который принимает новые идеи инновационных фаз, а, скорее, в «научно-исследовательский отдел инноваций», состоящий из группы ученых в Эйндховене, Нидерландах, которым не терпелось ответить на вызов и создать революционную технологию. Они разработали и испытали широкий спектр концептов (газ, свет, лазеры, давление воды, физика и т. п.), и в итоге родилась идея Airfloss. Продукт слегка напоминает электрическую зубную щетку, и, действительно, опирается на те из них, что Philips уже продает, но у него есть небольшой резервуар, который заполняется водой или жидкостью для полоскания рта, которая начинает циркулировать между промежутками в ваших зубах. На первый взгляд это похоже на уже существующие «ирригаторы» на рынке, но исследования клиентов показали, что для многих они не отвечают «простым» критериям. Некоторые из них использовали две пинты воды на каждый этап очистки, и это создавало грязь, и делало прибор тяжелым. Airfloss использует намного меньше воды, и фокус-группы показали, что он гораздо более приятный и легкий в использовании и обладает гораздо более высокими скоростями, чем любой другой продукт. Сегмент «ирригатор для полости рта», по существу, родился заново, и вырос на 50 % после сенсационного введения Airfloss в крупную промышленность на выставке в Кельне. Как сказал один из менеджеров Philips: «Насколько инновационным является уход за полостью рта? Мы заткнули всех за пояс!»[71]
Дорога к Airfryer, еще одному продукту, недавно запущенному Philips, началась с наблюдения за привычками потребления людей и их образом жизни. Проблема ожирения росла в большинстве западных стран, и это привело к движению некоторых сегментов рынка навстречу здоровой пище. Но дети продолжали любить вкус картофеля фри и других жареных продуктов. Задачей стало обеспечить вкус и аромат жареной пищи, но в более здоровых пропорциях, то есть использовать гораздо меньшее количество масла и жира – решение в первую очередь для родителей, желавших потреблять еду, которая была бы здоровой и в то же время вкусной. Наблюдался не только разрыв на этом рынке, но и стагнация продаж традиционных фритюрниц, снижение продаж в широком диапазоне рынков. Airfryer начала использовать запатентованную технологию быстрой циркуляции горячего воздуха без масла (или в очень малом количестве, в зависимости от предпочтений потребителя).
После выявления этого сложного «вкусного и здорового» нового формата, основанного на понимании запросов клиентов, менеджеры Philips приступили к поискам конкурентного рынка. В ходе этого процесса с ними связалась небольшая компания, которая спроектировала технический дизайн, необходимый для Airfryer – устройства достаточно небольшого размера, чтобы поместиться на вашем столе. Philips приобрел технологию после определения того, что этот продукт может помочь удовлетворить выявленный на рынке пробел. Это стало возможным только после вдумчивой оценки существующих перспектив, применяя технику сомнения, допрос; спрашивая себя, смогут ли они попасть туда так быстро, как они хотят; и методичного исследования мира вокруг них. Airfryer теперь продается в более чем восьмидесяти странах. Крайне амбициозный уровень продаж был достигнут на много лет вперед запланированного[72][73].
На пути к дивергенции
Главным итогом, который вы захотите получить к концу Шага 2, является выявление наиболее значительных вопросов, которые вы надеетесь решить с помощью Шага 3. Каких новых захватывающих вершин вы надеетесь достичь? Какие новые форматы помогут вам туда попасть?
Конечно, не существует одного «правильного» вопроса – но полезный вопрос должен отвечать следующим критериям:
• вопрос должен строиться на существующих ментальных моделях или областях, разведанных вами, и в то же время побуждать вас исследовать новые горизонты. То есть он должен быть так или иначе связан с чем-то, имеющим отношение к текущему формату, он не может быть полностью «за границами» – но он должен быть несколько провокационным или удивительным;
• вопрос должен быть ярким / в некотором роде визуальным. То есть не просто быть вопросом типа «как мы растем» или «мы должны сократить расходы на тридцать процентов», но чем-то более запоминающимся и красочным. Часто помогает включить в него некоторого рода символ. Например, целью является улучшение маркетинга в здании банка, основываясь на трендах, касающихся мобильных технологий, целевой сегмент клиентов – работающие женщины в возрасте от двадцати лет. Вместо того чтобы задаться вопросом об
• вопрос должен быть в некотором роде ограниченным, позволяющим сосредоточиться на процессе мышления. Вы наверняка знаете теперь, что мы настаиваем на формулировке конкретного вопроса и никогда не скажем: «все карты раскрыты» или «думайте вне формата». Вместо того чтобы спросить: «Какой должна быть наша стратегия для выхода на ипотечный рынок?», ваш вопрос должен звучать примерно так: «Как мы можем создать ипотечное предложение, которое привлечет внимание двадцатипятилетнего бухгалтера и в то же время останется при этом выгодным?»;
• вопрос должен быть ясным и понятным новичку. Если посторонний присоединился к вашему разговору, вопрос: «Как мы можем воспользоваться нашим существующим предложением бренда для наших новых клиентов и в то же время не потерять в прибыли?» будет звучать не так ясно, как в приведенных выше примерах.
Используя перспективные подходы к исследованию мира, вы можете собрать богатую информацию о клиенте, анализ конкурентной среды и о мегатрендах – «внутри вас». Это, в свою очередь, может помочь вам еще раз увидеть и понять вещи «перед вами» в новом свете. Мы поговорим об этом в следующих двух главах, пока вы будете перемещаться между индукцией и дедукцией, вы создадите много новых идей, понятий, парадигм, стратегий и других форматов (Шаг 3), а затем сможете решить, с какими из них продолжить работу (Шаг 4).
Следующая диаграмма показывает взаимосвязь между Шагом 2, 3 и 4:
Теперь, когда вы взглянули ближе на мир перед вами – и хорошо подумали о том, что ваши наблюдения могут означать для вас и вашей организации – пора позволить себе поучаствовать в небольшой импровизации и игре. Во время Шага 3 вы позволите вашему разуму освободиться, что приведет к рождению множества возможностей.
Если бы вы руководили Ultragames, какие вопросы вы бы задали прямо сейчас, основываясь на критериях, перечисленных выше? Вы знаете, что ваши «семейные клиенты» готовы платить больше за безопасность, чтобы гарантировать положительный опыт и интересное развлечение для своих детей. Вы изучили конкурентную среду и серьезно обдумали возможность того, что организация, отказавшись от очевидного пути (например, Samsung или Google), может ввести новые, меняющие правила игры, форматы и инновации. Вы взглянули на не только относительно заметные мегатренды (например, урбанизация, старение населения, и рост оцифровки данных), но и на гораздо менее ожидаемые (снижение количества путешествий из-за развития виртуальной реальности, рост расходов на здравоохранение, увеличение покупательной способности женщин).
Как эти наблюдения формируют ваше мышление о компании? Какие новые творческие клапаны они открывают? На какой главный вопрос вы должны попытаться ответить в Шаге 3? Какие форматы должны создать? Какие новые форматы хотите создать?
Глава 5
Дивергенция
Чтобы найти хорошую идею, нужно найти много идей и отбросить прочь плохие.
В 1992 году НАСА запустила программу, которая среди своих основных задач должна была «продемонстрировать недорогую систему посадки»[74]. В частности, целью было обеспечить мягкое приземление беспилотного корабля на Марс, не оставляя следов инородных химических веществ, которые впоследствии затруднили бы анализ состава пород и почвы. Чиновники рассматривали радикально новый подход: позволить спутнику Mars Pathfinder, вооруженному парашютом и ракетной тормозной системой, а также многослойными подушками безопасности, подпрыгнуть несколько раз на поверхности планеты, и не беспокоиться об одной «правильной» посадке (т. е. так, как большинство самолетов приземляются на сегодняшний день или как модуль Аполлон-11 впервые высадился на Луну).
В 1997 году Pathfinder успешно приземлился на Марсе с помощью этого нового спорного подхода: воздушных подушек[75]. Его первый отскок был 15,7 метра в высоту, и только после, по крайней мере, еще пятнадцати отскоков он произвел посадку. Инженеры НАСА поменяли свою точку зрения с: «космический корабля хрупок» на новый формат: «планета хрупкая», и результатом стал классический пример
Как должны были себя чувствовать те, кто принял участие в первой встрече в НАСА, на которой кто-то предложил попробовать воздушные подушки и отскакивающий космический корабль для совершения мягкой посадки вместо тормозных двигателей? Скорее всего, предложение не было встречено единодушным: «Отличная идея!»[76]
«Отскакивать? – Вы представляете
Чиновники НАСА, вероятно, имели дело со многими такими скептическими «конвергентными» мыслителями, сразу же почувствовавшими себя некомфортно, услышав идею об отскакивающих воздушных подушках. И все же защитники преодолели чувство дискомфорта своих коллег и смогли создать новый интересный формат.
Обучение тому, как приостановить и преодолеть такого рода глубокой дискомфорт – так, чтобы вы смогли раздвинуть рамки своего мышления и увидеть новые перспективы и породить множество оригинальных и смелых новых идей, – является сутью дивергенции. Вы просто должны «погулять с ними» некоторое время, допустить все виды новых концепций и предложений (в том числе те, которые могут показаться абсурдными или даже вызывать отвращение), пока не придет время их подавить и решить, как действовать дальше. Во время прохождения этапа дивергенции вы откроете для себя целый ряд новых способов мышления. Вы выдвинете многочисленные гипотезы и создадите большое количество новых моделей, парадигм, концепций и стратегий.
Дивергенция дает вам время, чтобы в полной мере воспользоваться вашей свободой и показать ваше мужество в роли создателя. Она требует плодовитого производства новых идей – и нового взгляда на старые идеи – и во многих случаях отклонения от конвенции и даже от смелых попыток восстания по мере того, как вы создаете новые форматы и меняете свое восприятие.
Пионерские работы финского инженера-программиста и хакера Линуса Торвальдса и других последователей движения, распространяющего бесплатное программное обеспечение (в том числе легендарного профессора Массачусетского технологического института Ричарда Столлмана), знакомят нас с превосходным примером дивергенции. Разработчики программ для ЭВМ долго придерживались правовых и отраслевых стандартов, призывающих их создать собственный исходный код и полагаться на операционные среды, которые были полностью приватизированы. Разработчики и пользователи, как правило, должны были платить лицензионные сборы (и смиряться с жесткими технологическими стандартами и ограничениями) при создании и использовании программного обеспечения, совместимого с этими «закрытыми» для эксплуатации операционными средами. «Только источник может создать код», – известное общепризнанное предположение того времени.
Но в начале 1990-х годов сторонники «свободного и открытого исходного программного обеспечения» (позже их стали называть обществом открытого обеспечения), показывая своим примером мышление дивергенции, восстали против этих предположений. В октябре 1991 года Торвальдс выпустил бесплатную для всех операционную систему Linux, которая работает на многочисленных платформах (например, мобильных телефонах, планшетных и персональных компьютерах) и на сегодняшний день управляет десятью самыми быстрыми суперкомпьютерами на планете. Подход Linux, позволяя свободный, беспрепятственный доступ к операционной системе высокого уровня, представляет радикально новый формат.
Конечно, многие созданные бизнесы в программной и аппаратной сфере первоначально не решались одобрить парадигму для разработки программного обеспечения, которая бы бросила вызов понятиям авторского права и обычаям делового оборота, относящимся к лицензированию объектов интеллектуальной собственности. Но так как потребители и другие конечные пользователи увидели желательность создания открытых операционных систем и бизнес-лидеры смогли поменять свое восприятие и увидеть больше возможностей, чем рисков, все большее число влиятельных организаций и частных лиц начали не только уважать, но и поддерживать Linux. IBM, Dell, HP и Oracle, среди многих других, тоже приняли в этом участие. Широкое использование Linux привело к молниеносному развитию нового программного обеспечения и созданию таких приложений, как Mozilla, Firefox веб-браузер, бесплатной программы прослушивания музыки Pandora и широко используемого офисного приложения OpenOffice.org[77]. На сегодняшний день официальный веб-сайт Белого дома – www.whitehouse.gov – использует Drupal, систему с открытым исходным кодом, которая работает исключительно на операционной системе Linux.
Дивергенция не только позволяет, но и активно поощряет выражение разнообразных и иногда совершенно противоположных идей, убеждений, мнений и ви́дений, в том числе тех, которые могут быть непопулярными, непривлекательными или нетрадиционными, и даже тех, которые кажутся ошибочными, реакционными или даже абсурдными.
Мы еще раз подчеркиваем – вы всегда должны начать дивергенцию, вооружившись тщательно сформулированным вопросом, над которым вы будет работать до получения ответа. Таким образом вы окажетесь хорошо подготовленными для процесса генерации идей. Вы будете скульптором, чьи предварительные исследования являются полными и инструменты хорошо заточенными. Вы будете исследователем, который тщательно изучил карты и территорию и теперь готов прокладывать многочисленные новые пути для достижения конечного пункта назначения. Вам не нужно будет проводить мозговой штурм или пытаться «думать вне формата» о какой-то смутной и огромной проблеме. Вместо этого вы посвятите свои знания поиску ответа на тщательно сформулированный вопрос.
Это один из ключевых факторов, чем «мышление новыми форматами» отличается от «мышления вне формата»: мы понимаем ценность дивергенции и глубокую важность поощрения свободного творчества, но мы считаем, что эти вещи вряд ли приведут к возникновению практических ценных идей, если вы сначала неправильно сформулировали важный для вас запрос. Да, мы выступаем за пользу «нарушения правил» и разрушения существующих представлений и парадигм. Но поощрение людей отвечать на тщательно продуманные вопросы, обдумывание возможных последствий различных реальных и теоретических ограничений и переменных, а также установление, по крайней мере, некоторых границ диапазона ответов, которые в результате получатся – вот что приведет вас к созданию блестящих новых идей.
Что необходимо предпринять, чтобы 60 % американцев сделали веб-сайт вашей компании своей домашней страницей? Вот пример вопроса, который достаточно конкретен, чтобы привести к полезной сессии дивергенции. В проекте по разработке нового набора веб-стратегий для Generali, глобальной страховой компании, основанной в Европе, мы провели многочисленные сеансы дивергенции и использовали несколько конкретных творческих упражнений, чтобы стимулировать возникновение максимального количества идей. Мы договорились заранее, что ключевым вопросом будет определение того, какие подходы компания может использовать, чтобы люди заметили новое присутствие в Интернете, но мы не сразу же перешли в режим генерации идей. Скорее, мы переформулировали основную задачу компании, задав такие вопросы, как: «Как мы можем спроектировать и построить сайт Generali так, чтобы каждый выбрал его в качестве своей домашней страницы?» и «Каким образом моя бабушка испытает гордость при обнаружении существования Generali онлайн?» Этот маневр может показаться простым, даже упрощенным, но мы считаем, что, задавая эти виды вопросов, мы смогли сделать сессию дивергенции гораздо более плодотворной, чем если бы мы просто сказали: «Давайте проведем мозговой штурм идей улучшения вашего сайта!»
Низкая стоимость операции на сердце
Мы уже видели примеры форматов разного уровня, от самых широких парадигм до «мелких» идей, использованных для их заполнения, от «одноразовых пластиковых объектов» до бритв и зажигалок. Как можно применить дивергенцию к такой широкой концептуальной рамке, как «низкая стоимость»? Применение этой концепции к широкому спектру направлений привело к появлению многочисленных творческих и новаторских идей на протяжении истории. Например, мы видели, как Ryanair и другие по-разному изменили статус-кво и применили формат «недорого» для авиакомпаний, изменив эту отрасль коренным образом. Какие еще можно привести примеры? Давайте вернемся в прошлое. Оригинальный печатный станок Гутенберга можно рассматривать как первый недорогой подход к началу издательского дела, и с тех пор эта концепция проделала путь до розницы (примеры ИКЕА, UNIQLO и Zara), мобильной связи (дешевые одноразовые телефоны), а также широкого спектра других отраслей. Даже банковское дело и страхование этого не избежали (E*Trade и другие подобные онлайн-брокеры; даже у банка RHB в Малайзии произошел экономический рост после запуска сети «Easy Bank» с ориентацией на новых клиентов с низкими доходами, чьи филиалы выглядели больше как рестораны быстрого питания, чем как стандартное отделение банка.
Если дивергенция заключается в расширении возможностей, где еще можно применить концепцию «недорого» – может быть, для больницы? Или даже операции на сердце? Вашей первой реакцией может быть: «Я хочу наилучшую медицинскую помощь, я бы никогда не доверил свою жизнь врачам из недорогой больницы!» Не принимая во внимание тот факт, что мы все же доверяем нашу жизнь недорогим авиакомпаниям, давайте посмотрим на то, как доктор Деви Шетти после собственных периодов сомнений и исследований создал такую больницу.
В Индии врачи считались богами в окружении Деви Шетти; его отец выжил после нескольких диабетических ком, благодаря своевременной медицинской помощи. В конечном итоге это вдохновило его на то, чтобы стать очень успешным хирургом – провел шесть лет в Лондоне, работая в лучших медицинских учреждениях, а затем вернулся в Индию, став личным кардиохирургом матери Терезы. Она стала образцом для подражания для него, и он понял, что многие пациенты, которые не могли позволить себе оплатить лечение, полностью отворачивались от системы здравоохранения.
Увидев, в каком состоянии хирургия на Западе и в Индии, доктор Шетти захотел создать формат «низкая стоимость операции на сердце». Он открыл новую больницу в Бангалоре в 2001 году и экспериментировал с бизнес-концепциями, такими как экономия от масштаба, чтобы цены на расходы оставались на низком уровне. Его больница приобретала дешевую продукцию там, где это было возможно, чтобы снизить затраты без ущерба для эффективности лечения. Например, они приобрели самые дешевые нити для сшивания ран, которые могли найти, однако продолжали платить за самое современное оборудование. Они получили больше пользы от оборудования, снова с помощью экономии от масштаба – они выполнили намного больше операций, чем в типичной больнице США. В их госпитале имеется тысяча коек по сравнению с количеством в средней американской больнице, где делают операции на сердце – сто шестьдесят коек. Огромный объем проведенных операций позволил хирургам стать экспертами мирового класса. Хирурги получали зарплату по обычной ставке в Индии и работали 60–70 часов в неделю, делая две-три операции в день, шесть дней в неделю (в сравнении с одной-двумя в день, пятью днями в неделю в США). Хирурги также, как правило, не имели других обязанностей, таких как обучение. В целом, средняя цена на операцию на сердце была снижена примерно до двух тысяч долларов, по сравнению с ценой в США – от двадцати до ста тысяч долларов.
Все это представляло бы собой новый формат, позволяющий гораздо большему количеству людей сделать операцию на сердце, особенно в районах с высокой численностью населения, таких как Бангалор. Но две тысячи долларов по-прежнему слишком большая сумма для многих. Поэтому доктор Шетти пошел еще дальше, придумав специальный страховой план, согласно которому люди начнут платить три доллара на человека в год на тот случай, если им потребуется операция. Этот план страхования будет безубыточным, даже если пациент заплатит больнице тысячу двести долларов за операцию, и чтобы компенсировать разницу, больница возьмет две тысячи четыреста долларов за операцию (вместо двух тысяч) у внеочередных пациентов, а также возмет до пяти тысяч долларов за особый сервис и апгрейт номера у тех, кто будет в этом заинтересован.
Этот новый формат недорогой сложной операции является экономически жизнеспособным и действительно полезным для масс, более того, д-р Шетти ориентируется на американцев как целевую аудиторию, при строительстве новой больницы на Каймановых островах, где цена будет выше, чем в Бангалоре, но все же на половину стоимости операции в США – объект мирового класса в часе полета от Майами, предположительно, будет выглядеть заманчиво для многих из них.
Существует аналогичный подход «сборочная линия», проводимый для операций на глазах, и в частности для удаления катаракты, в больнице Aravind Eye. Лечение катаракты является относительно простой и легкой с хирургической точки зрения процедурой, но в развивающихся странах, таких как Индия, катаракта часто не лечится из-за проблем в инфраструктуре и бедности. В 1976 году доктор Г. Венкаташвами основал то, что в настоящее время является крупнейшим в мире и наиболее эффективным учреждением по лечению болезней глаз. С апреля 2009 года по март 2010 года более двух с половиной миллионов человек прошли там лечение, было выполнено более трехсот тысяч операций. Сегодня Aravind Eye Care System включает в себя пять больниц, три поликлиники, производственный центр офтальмологических продуктов, международный исследовательский фонд и учебный центр, который революционизировал сотни программ по уходу за глазами в странах развивающегося мира[78].
Позвольте спросить вас: будучи менеджером в Ultragames, завершившим Шаги 1 и 2 и готовым к дивергенции, каким будет ваш главный вопрос и поиск? Как вы можете продолжать по-новому формулировать набор основных запросов для получения максимума практических идей во время процесса дивергенции? Используя классический мозговой штурм «мышление вне формата», вы, возможно, поспешили начать рассмотрение того, «Как мы можем обновить наши основные франшизы, чтобы они остались привлекательными для подростков?» или «Как мы можем сдвинуться в область мобильных развлечений?» Но во время Шага 1 вы поставили под сомнение некоторые из ваших ментальных моделей, относящихся к основам компании и ее целевым клиентам. Например, вы узнали, что геймеры стали старше и среди них все чаще встречаются женщины. Вы сомневались, нужно ли Ultragames продолжать отстаивать такие предположения, как: «Мы никогда не используем ненормативную лексику или сцены насилия и не пропагандируем сексуальность в наших играх». Но когда вы провели детальное исследование клиентов на этапе анализа Шага 2, вы поняли важность этого «безопасного» имиджа для родителей. Эти элементы сомнения и анализа сделают результаты фазы дивергенции гораздо более впечатляющими.
Предположим, ваш давний банкир, веря в ваш амбициозный творческий дух, предложил Ultragames кредит в два миллиона долларов. Это даст вам возможность (хотя не обязательство) заимствования дополнительных средств для инвестирования в деятельность компании в течение ближайших нескольких лет. В результате теперь вы чувствуете себя смелее и готовы бросить вызов своим давним предположениям о том, что вы – компания видеоигр, ориентированная на молодых мужчин. А учитывая эти ключевые сдвиги в вашем мышлении, возможно, вы бы сейчас решили, что ваш основной вопрос для этапа дивергенции должен звучать так: «Как мы можем значительно увеличить наши доходы, сделав Ultragames компанией для семей, которые ищут поставщика развлечений из одного источника?»
С этого ключевого запроса вы можете начать процесс дивергенции. Как правило, мы представляем себе этот процесс влекущим за собой три основных этапа:
(1) выхаживание творческой среды – и разминки;
(2) проведение упражнений по дивергенции;
(3) редактирование и «дробление» многочисленных новых форматов, вами созданных.
Укрепление творческой среды
Дивергенцию можно проводить в одиночку, но обычно более широкий диапазон результатов и, следовательно, наибольшую эффективность дает ее проведение с другими людьми. Есть много способов сделать это возможным: от быстрой десятиминутной тренировки с другом и коротких неформальных обедов с несколькими коллегами до более формальных и продолжительных семинаров. Если это возможно, мы предлагаем вам попробовать насладиться этой частью творческого процесса в обстановке, которая физически (или по крайней мере психологически) удалена от повседневной рабочей обстановки, и вы освобождены от ассоциаций и отвлечений. Мы рекомендуем вам пойти в место, где вы будете чувствовать себя непринужденно, и если другие присоединятся к вам – место, где они будут чувствовать достаточно свободно, чтобы поделиться своими мыслями, независимо от их положения или должности в организации.
В начале сессии, независимо от размера и формата, вы должны иметь четкий план и быть позитивно настроенными. Если другие участвуют, они тоже должны это понимать. Этот план должен включать в себя понимание того, как можно будет поймать генерируемые идеи, и когда дивергенция превратится в конвергенцию. Вы должны не забывать на этой фазе (и напоминать другим по мере необходимости) сосредотачиваться на получении
Перефразируя Лайнуса Полинга, лучший способ найти хорошую идею – найти
Во время дивергенции ни одна идея – какой бы идиотской или неуместной она ни была – не должна быть немедленно отклонена. Дивергенция – это время, когда появляется много творческих новых форматов. Если это событие групповое, очень важно, чтобы ведущий – вы или кто-то другой, обладающий нейтральным, открытым сознанием, вдохновляющий лидер и «тренер» – создал атмосферу терпимости и открытости, чтобы никто не чувствовал нежелание делиться своими мыслями и идеями.
Одним из ключевых препятствий на пути развития захватывающих новых идей является фраза и отношение, которые можно резюмировать так: «Да…
– Эй, босс, у меня есть отличная идея нового подхода к тонировке стекла в окнах, которые мы продаем. Мы можем сделать новую фоточувствительную систему, с помощью которой стекло становится темнее и темнее по мере заката солнца и становится непрозрачным к вечеру.
– Да, мы могли бы сделать это, но… Я не знаю, позволит ли это наш бюджет.
– Ну, я нашел бюджетную статью в нашем предстоящем финансовом году, которая является более чем достаточной, чтобы покрыть расходы на исследование этого нового подхода.
– Да, но… не пробовало ли автомобильное подразделение что-то подобное в прошлом году? Я не думаю, что главный босс пойдет на это.
Существует время и место для конвергентного мышления, для создания и действия на основе практических решений. Но для того, чтобы вы дали дивергентной фазе достаточно времени и места для получения успеха, мы хотели бы призвать вас сделать все возможное во время этой идеи, создающей фазы, чтобы сказать поддерживающее и позитивное «Да, и…» вместо разочаровывающего и токсичного: «Да, но…».
Вот тот же диалог, переписанный, чтобы отразить подход «Да, и…»:
– Эй, босс, у меня есть отличная идея нового подхода к тонировке стекла в окнах, которые мы продаем. Мы можем сделать новую фоточувствительную систему, с помощью которой стекло становится темнее и темнее по мере заката солнца и становится непрозрачным к вечеру…
– Да, и, возможно, некоторые модели обеспечат оба варианта, так что клиенты смогут использовать иногда фоточувствительную тонировку и в остальное время оставить стекло прозрачным.
– Да, и могло быть интересным дополнить систему опциями для таких стран, как Исландия, где некоторые потребители, возможно, захотят затемнить его поздно вечером, но когда еще светло снаружи…
«Да, и…» помогает людям развить идеи друг друга.
Не поймите нас неправильно: речь идет не о том, чтобы быть щедрым или «политкорректным», утверждая каждую идею, встреченную на пути. Скорее, подход «Да, и …» полезен на этапе дивергенции по чисто логической причине: он заставляет вас придумать большое количество идей, и это помогает начальной итерации идеи развиваться далее. Как Пабло Пикассо однажды сказал: «Идея – это отправная точка и ничто более. Как только вы разработаете ее, мысль превращает ее во что-то другое». Иногда даже то, что может показаться на первый взгляд «хорошей» идеей, может быть непрактичным и требующим дальнейших итераций и развития, прежде чем она начнет иметь смысл и станет ценной. Хорошие идеи появляются потому, что вы сначала придумали (и в конечном итоге отбросили) много других, менее хороших.
Несколько лет назад мы работали с крупной телекоммуникационной компанией – давайте назовем ее Allegro Tell, – которая для создания положительной публичности решила вознаграждать каждого стотысячного абонента компании веселым и интересным подарком. Во время оживленной сессии дивергенции руководители придумали всякие идеи подарков: поездку в теплое экзотическое место, новую бытовую технику, новый автомобиль. Но идея, которая понравилось им больше всего, состояла в том, что каждый стотысячный абонент будет посещен дома или в офисе его или ее любимой звездой кино или знаменитостью. Все изначально сказали: «Какая
После дополнительных раундов дивергенции и конвергенции группа пересмотрела идею: вместо того, чтобы приглашать звезду или знаменитость, можно использовать двойников. Это закончилось появлением более полезной идеи, потому что она была по своей сути юмористическая, ее воплощение стоило очень мало, было практичным, позволяло проводить потрясающие «фотосъемки» и привело, таким образом, к удивительно мощной пиар-кампании. Представьте себе ваше волнение, если бы джентльмен справа (чье имя Ильхам Анас) постучал бы к вам в дверь и пригласил выпить с ним кофе.
Источник: Reuters per http://www.guardian.co.uk/theguardian/2010/dec/05/barack-obama-doppelganger-ilhamanas
Или представьте себе популярность, которую получила бы компания, если бы она наняла «Барбару Стрейзанд» спеть серенаду – песню «The Way We Were» – своему стотысячному абоненту у его дома.
Поделиться книгой: