Помоги проекту - поделись книгой:
Фундаментальный способ прозондировать будущее вашего предприятия заключается в глубоком изучении людей, которые пользуются продуктами, услугами или другими предложениями вашей организации. Вы можете начать с вопроса, кем
Какие различные способы вы можете использовать, чтобы категоризировать ваших покупателей, поделив их на отдельные рыночные сегменты и после на еще меньшие подкатегории внутри этих сегментов? Какое уникальное отношение каждая группа имеет к вашему продукту или предложению? Удовлетворяются ли потребности покупателей из разных сегментов после приобретения вашего продукта? Как специфические факторы влияют на их решение использовать ваши продукты или сервисы? Могли бы вы взглянуть на этих разных покупателей с нетрадиционной или неожиданной точки зрения? Например, приобретают ли
Проведение глубокого исследования потребителей – инсайт – поможет переопределить вашу миссию. Цель – лучшее понимание их разума. Покупатели не всегда говорят, что они думают или даже знают, что делают, когда принимают решение о покупке. Если вы можете ослабить их оборону и рациональное мышление, вы может добраться до сути того, что они покупают, и как, и зачем они решают это купить.
Одним из способов сделать это является пошаговое наблюдение поведения потребителя, прямое личное взаимодействие (или иногда тайное двустороннее наблюдение) и то, что мы называем «одиночное хождение по магазинам» и «разбор шкафа» (вы рассматриваете каждую вещь в их шкафу, чтобы увидеть, что они купили)[54].
Попытайтесь определить специфические психологические факторы того, как они принимают каждое решение, чтобы приобрести один из ваших продуктов или заплатить за вашу услугу. Вам необходимо понять все различные преимущества, которые ваши продукты приносят покупателям – от технических выгод (что продукт на самом деле делает, какие особенности имеет) до эмпирических или функциональных (какой опыт ваш бренд дает покупателю) и эмоциональных преимуществ (как ваша продукция заставляет ваших потребителей себя чувствовать).
Попытки понять, как ваши покупатели (и те, кто
Существует много подходов, которые можно использовать, чтобы попытаться сопоставить мышление ваших клиентов, как сознательное, так и подсознательное. Потребительские дневники помогут вам понять их мотивы при принятии решения о покупке, но для того, чтобы изучить еще глубже, вы можете встретиться с потребителями и попросить их нарисовать рисунок или создать коллаж, дающий представление о товарах или услугах, которые они от вас ждут (или улучшения в существующих продуктах или услугах). Вы можете попросить их рассказать вам о том, как они используют ваш продукт, или попросить среагировать на гипотетически новые продукты или комбинацию услуг.
Смысл состоит в том, чтобы ослабить их сопротивление, чтобы они смогли раскрыть некоторые из их истинных побуждений, стоящих за их решением о покупке.
Вы также сможете получить хорошее понимание вопроса, опрашивая людей из других групп, знакомых с вашими клиентами, их мнения о них. Поговорите с персоналом по уборке в вашем ресторане, гостинице или офисе. Опросите кассиров, которые видят клиентов, покупающих в ваших магазинах обувь, одежду или предметы электроники. Отследите движения воздушных масс в феврале от холодных северо-восточных штатов в теплые страны, чтобы лучше понять поведение и покупательские паттерны людей, которые, вероятнее всего, будут использовать ваши паромы на Виргинских островах.
Несмотря на то, сколько вы сделали в Шаге 1, продолжайте интенсивно задавать себе вопросы типа «что если бы», связанные с вашими потребителями и их потребностями, например:
• Что бы ваши клиенты сделали, если бы вы или ваш бизнес исчез?
• Что они будут делать, если вы в два раза повысите свои цены?
• Что вы могли бы сделать, чтобы заставить покупателей использовать ваши продукты или услуги так часто и регулярно, как они пользуются зубной щеткой или туалетной бумагой?
Представьте себе компанию, у которой стоял бы привлекательный, ярко-желтый диван в каждом офисе продаж… но ни одному работнику не было бы никогда разрешено сидеть на нем! Это именно то, что случилось с одним из наших клиентов, компанией Jungheinrich Group, после упражнения по потребительскому инсайту, которое привело их к изменению способа рассмотрения не только своей продукции и взаимоотношений с клиентами, но и всю свою миссию.
Jungheinrich Group – это гамбургская компания, которая производит погрузчики – бизнес, в котором можно было бы ожидать относительно простой мотивации клиентов. В течение многих лет наш клиент верил, что то, что привлекало его клиентов к компании – мощность и надежность оборудования. Эта компания мало инвестировала в обслуживание клиентов, тратя львиную долю своих доходов в область машиностроения, рекламы и сохранения конкурентоспособных цен. Основной стратегией являлось построить действительно хорошие, надежные погрузчики, а затем конкурировать с другими компаниями в цене. Стратегия нашего клиента основывалась на предположении, что покупатели погрузчиков принимают свои решения о покупке только на основе этих двух критериев.
Однако в результате рассмотрения ее нынешних форматов в рамках Шага 1, Jungheinrich решила сосредоточиться на своей общей стратегии продаж и маркетинга, что привело к организации фокус-групп, во время которых руководители компании провели глубокое исследование того, что клиенты компании на самом деле (и потенциально) хотят. Эти руководители были застигнуты врасплох тем, что они узнали! Их клиенты признались, что одними из главных критериев являются удобство и хорошее отношение. Во время одного из упражнений глава производственного отдела создал простой рисунок себя, лежащего на удобном диване в своем кабинете и расслабленного, потому что все было под контролем. Образ предполагал, что если бы что-то пошло не так с погрузчиком заказчика (что случается редко), это было бы диагностировано дистанционно и решено быстро, без особых усилий с его стороны.
Вся команда Jungheinrich поняла ценность этого рисунка и немедленно решила сделать обслуживание клиентов приоритетом № 1 (это был их приоритет № 4) и уделять время и деньги своим клиентам, делая техническую и сухую процедуру покупки погрузчиков приятным и даже роскошным опытом. Вместо того чтобы тратить почти все свое время и технические силы, обдумывая то, как они могли бы увеличить мощность своих машин, они сосредоточились на том, чтобы сделать сотрудничество с клиентом более теплым, личным и внимательным. И как часть этой политики они поставили ярко-желтые диваны, которые стали символом компании, в каждом офисе продаж, как напоминание об обещании своего бренда. Они решили, что ни одному сотруднику Jungheinrich не будет разрешено сидеть на этих диванах, предлагая это делать клиентам. Группа R&D сфокусировалась на улучшении способности техников компании диагностировать проблемы удаленно. Команда продаж решила, что она хочет донести клиентам следующее: «Ваш успех – это наш успех». Это также стало темой новой рекламной кампании. Такое новое видение расширенного обслуживания клиентов привело к резкому росту прибыли в последующие годы.
Как подчеркивалось выше, сохранение к Шагу 1 мандата сомнения является ключом к получению полезной информации об интересах потребителя во время Шага 2. Организации часто цепляются за те причины, которые, по их мнению, мотивируют потребителей к принятию решений. Трудно принять – как сделали в конечном счете руководители в Jungheinrich, – что их прежние представления относительно того, что больше всего заботит их клиентов или какие чувства на самом деле они испытывают по отношению к их продукции, были неполными или просто неверными. Иногда может оказаться, что годы возможностей были упущены из-за неправильных предположений – потому что эвристика в мышлении лиц, принимающих решения в организации, вела их относительно бесполезным или неверным путем. Во время решения этой когнитивной задачи иногда может показаться, что легче избежать – или даже подсознательно разрушить – процесс анализа потребителей, если это поможет вам и вашей команде избежать неудобных выводов. Тем не менее, только если вы полностью осведомлены о таких скрытых предубеждениях и эмоциональных ловушках, участвуете в полной мере в анализе потребителей и готовы принять полученные выводы, вы будете свободны начать создавать все виды новых стратегий, парадигм и подходов.
В последнее десятилетие тот же McDonald’s произвел значительные изменения в своем меню, чтобы стать ближе к клиентам, желающим потреблять здоровую пищу. Так, компания стала предлагать салаты (2003 год), удалять из продуктов трансжиры (2008 год) и добавила кусочки яблока в Happy Meal (2011 год). Это позволило увеличить долю на рынке с 42 % до 50 %, в то время как доля Burger King, который остался сосредоточенным на своих традиционных вариантах меню в условиях изменяющегося рынка, уменьшилась с 17 % до 12 % и компания потеряла две позиции в акциях Wendy, пока, наконец, не начала добавлять салаты в собственное меню в 2012 году[55]. Говоря более глобально, McDonald’s и другие ведущие рестораны быстрого питания проводили анализы потребительского внимания и интервью с потребителями в разных странах мира и в результате в значительной степени подстроили свое меню к местным вкусам.
Есть также много примеров в сфере бакалеи. Компания Esselunga была основана в Милане в 1957 году как первый магазин продуктовой сети Италии. Бизнес процветал и рос, отслеживая изменения в нуждах потребителей – так, они были одними из первых, которые поняли временные ограничения, которые испытывают работающие женщины, и поэтому предложили на 70 % меньше специфических продуктов, сделали более широкие проходы в магазинах и открыли больше касс. В результате процесс покупки товаров стал более приятным и на 40 % быстрее. Это способствовало увеличению роста основных конкурентов с 2000–2010 годов и получение на 50 % более высокой прибыли, чем некоторые из них.
Однако по мере развития потребительских потребностей вы должны оставаться на вершине: Whole Foods испытывала трудности в начале рецессии 2008 года из-за того, что нацеливалась в первую очередь на продажу продуктов премиум-класса. Для адаптации они начали делать «выгодные предложения» и рекламировать недорогие рецепты и бренд под собственной торговой маркой «365», наряду с предложением скидок на оптовые закупки.
Другим примером является компания Trader Joe’s, которая представляет собой уникальный пример, имея объем товаров только на 10–15 % от количества продуктов типичного американского продуктового магазина и магазины площадью в ⅓ от стандартного метража. 85 % продаваемой продукции является частным лейблом, который в три-четыре раза больше обычной доли. Результатом стал двузначный рост в течение уже более 15 лет и очень высокая динамика продаж по сравнению с другими розничными продавцами. Ключевым для них было понять важность сегмента заинтересованных в недорогом и удобном доступе к медицинским и специальным продуктам «кандидатов наук с низкими доходами».
Будучи менеджером Ultragames, вы бы, возможно, провели опрос некоторых постоянных геймеров вашей компании, которые были бы определены с помощью интернет-чатов или сделанных покупок и которые захотели бы поделиться своим мнением о вашей продукции – что им нравится, какие функции они хотели бы изменить или добавить, что смотивировало бы их играть в бо́льшее количество игр в целом и производимых Ultragames в частности? Может быть, как вы и ваши коллеги уже давно предполагали, большинством ваших клиентов окажутся подростки или молодые люди, имеющие ограниченный доход и использующие игры, чтобы скоротать время и посостязаться со своими друзьями. А может быть, это предварительное исследование показало бы, как, на удивление, много ваших игроков старшего возраста, среди которых большую долю составляют женщины. Ваш результат, возможно, не имел бы статистического значения, но, возможно, вы впоследствии проверили бы его с помощью сторонних данных и выяснили, что средний возраст геймера сейчас составляет 37 лет, 82 % – люди старше 18 лет и 29 % старше 50, что 42 % приходится на женщин, причем женщин старше 18, и эта категория быстро растет[56]. Это, кажется, демографически гармонирует с формирующимся миром «мобильных технологий», но не с традиционным демографическим миром геймеров, в рамках которого ваша команда уже давно оперирует; ваши собственные предубеждения заставили вас «видеть» ваших клиентов совершенно иначе, чем они есть на самом деле. Вы застряли в старом формате, когда вы думали о своих клиентах!
Вы можете решить продолжать этот опрос, наблюдая за некоторыми из ваших игроков во время того, как они играют, и задавая им вопросы. Вы бы узнали о том, когда и почему они играют (для некоторых становится привычкой играть вечером, для снятия стресса после работы, в то время как для других это способ уйти от всего каждый раз, когда позволяет время, или чтобы снять стресс после того, как дети уйдут спать). Может быть, вы узнаете, что в дополнение к некоторым из этих функциональных и практических преимуществ многие из ваших игроков хотели бы большего единения, общения с людьми, такими как они, но они не чувствуют себя в безопасности, пытаясь встретиться в «реальном мире». Другие не заинтересованы в этом виде социальной связи, но лояльны к Ultragames из-за репутации компании, которая избегает включения насилия, ненормативной лексики и сексуального содержания в свои игры – это даже позволяет им поделиться своими играми и экранными именами со своими детьми.
Возможно, в последующем опросе, разработанном для четкого понимания различных сегментов, на которые вы делите ваших клиентов, вы получите подтверждение того, что, в то время как сегмент подростков остается, их родители также являются ключевым сегментом, в то время как еще два относительно обширных сегмента составляют клиенты старше 50 лет и молодые специалисты (обоих полов). Так как вы понимаете сегмент подростков хорошо, вы можете узнать, что значительное большинство всех других сегментов рады, что Ultragames сохраняет свою «безопасную» политику, и были бы готовы платить почти в два раза больше за то, что это будет поддерживаться и в дальнейшем. Приведем один памятный комментарий клиента – матери, которая играла сама и разрешала играть своим детям: «Становится все труднее и труднее найти способы, чтобы развлечь и осчастливить моих детей таким образом, который я одобряю, не говоря уже о том, чтобы и мы заинтересовались тем же. Так что если вы можете это совместить, для меня стоимость не будет являться главным фактором, я буду вам благодарна и останусь лояльной вашей компании».
Шаг 3 призывает к дивергенции, и эти знания могут привести вас к появлению новых идей. Вы, возможно, начали Шаг 2, думая, что Шаг 3 будет сосредотачиваться на вопросе: «Как мы можем двигаться в мобильном пространстве и сохранять высокое качество игр компании?» Или даже выходя за рамки видеоигр в развлечения: «Как мы можем лучше сфокусироваться на наших давних основных клиентах и их потребности в развлечении?» Это не плохие вопросы – но это также не меняющие правил игры «новые форматы». Вы можете изменить свое мышление, решив, что Шаг 3 должен вместо этого сосредоточиться на апелляции к родителям или на комбинации из вновь выявленных сегментов, например, «Как мы можем сделать Ultragames компанией выбора всей семьи, члены которой ищут поставщика развлечений из одного источника?» или «Как футбольная игра Ultragames может сделать маму счастливой?».
Анализ деятельности конкурентов
Шаг 2 также может помочь изменить ваше мышление о ваших конкурентах. Уверены ли вы, что люди или организации, которые вы поместили в формат «конкуренты», считают себя в том же бизнесе, что и вы? Есть ли у вас чувство, что существуют невысказанные, будь то тайные или подсознательные, факторы, влияющие на их стратегию? Существуют ли люди или организации, о которых вы даже не думаете прямо сейчас как о «конкурентах», которые вскоре могут переманить ваших клиентов?
Легко ошибиться, думая о том, кем являются ваши настоящие конкуренты и что отличает их от вас (и вас от них). Рассмотрим на минуту компании PepsiCo и The Coca-Cola. Считаете ли вы эти две компании конкурентами? Сколько раз вы были в ресторане и видели меню, где было указано, что ресторан продает либо Pepsi или Coca-Cola, но не то и другое? Если вы считаете, эти две компании – конкуренты, вы только отчасти правы. Это правда, что на рынках по всему миру они конкурируют в продаже своих газированных и негазированных напитков – Pepsi, Tropicana, Gatorade и Aquafina против Coca-Cola, Minute Maid, Powerade и Dasani. В реальности, однако, в то время как Pepsi, пожалуй, является основным конкурентом Coca-Cola, Coca-Cola не является основным конкурентом PepsiCo. Помимо напитков, PepsiCo владеет и управляет глобальными брендами Frito-Lay и Quaker, наряду с портфелем продуктов, который также включает молочные и хумус. Выручка от продовольственного бизнеса компании PepsiCo составляет почти 50 % от его более 65 миллиардов долларов годового дохода, в то время как выручка Coca-Cola в сорок семь миллиардов, по существу, состоит только от продаж напитков. В результате PepsiCo фокусируется на победу в более широком кругу стратегических областей, затрагивающих его многочисленные бренды. Спросите топ-менеджеров в PepsiCo, и они подчеркнут, что, будучи одной из ведущих компаний по производству потребительских товаров в мире, ее миссия заключается в том, чтобы привлечь потребителей самыми любимыми и самыми вкусными в мире продуктами, а также напитками[57].
Многое, например, сбор информации о предпочтениях потребителей, анализ конкурентной среды, влечет за собой попытки изменить предвзятое мнение. Возможно, у вас есть убеждения о ваших наиболее очевидных конкурентах – они имеют некачественную (или непревзойденную) продукцию; они плохо (или очень эффективно) ведут дела; они безжалостны или уязвимы; они всегда будут больше и сильнее или они всегда будут меньше и гибче – это может влиять на то, как вы их видите. Вместо того чтобы оставаться запертым в такого рода мнениях, мы считаем, что может быть гораздо интереснее – и плодотворнее – наблюдать за конкурентами с любопытством и открытостью и за тем, что кто-то совершенно новый в отрасли – или ребенок – может привнести!
Предположим, вы задаете себе такие вопросы, как: какими неожиданными, нетрадиционными способами я мог бы определить моих конкурентов и тех, кто мог бы быть включен в конкурентный ряд (или, иначе говоря, чем могут мои клиенты заменить то, что они в настоящее время приобретают у меня)?
Если изменить структуру, которую вы используете, чтобы определить, чем является ваша организация, ее миссию и ви́дение – и какими вы видите ваши основные продукты и услуги – как это бы изменило идентификацию ваших конкурентов? Какое конкурентное пространство, по вашему мнению, уменьшит вашу долю рынка на рынке в пять раз? Что бы увеличило ее в пять раз? Представьте себе, что в течение семи лет вашим главным конкурентом была совершенно другая организация в какой-то совершенно отдельной отрасли, например, вы предоставляли услуги по информационным технологиям, и вашим конкурентом вдруг стал Hertz; вы производите и распространяете корма для животных, и ваш конкурент – компания Shell; или вы владеете молочными фермами по всей Новой Англии и каким-то образом Staples, магазин поставки офисной продукции, становится вашим ведущим конкурентом – как это могло бы произойти и что бы это означало для вашей организации?
Как только вы начнете рассматривать такие вопросы (и вынуждены будете больше думать индуктивно), вы увидите, что ваша будущая конкуренция может начать исходить от неожиданных направлений и игроков.
Будучи менеджером в Ultragames, как вы могли бы пересмотреть конкурентное пространство вашей фирмы? Возможно, компания кроме простого предоставления игровых услуг для молодых людей, могла рассмотреть организацию обучения и развлекательных услуг для широкого круга групп. Представьте себе, если главным конкурентом компании через пять лет будет не Video Games Galore, а Cineplex Movie Theatres или Google… Как такое могло бы случиться? Как могут эти радикально изменившиеся взгляды на «конкуренцию» повлиять на вашу текущую миссию в Ultragames – заполнить форматы видеоигр и развлечений идеями новых продуктов и услугами, привлекательными для семей?
Теперь представьте, что вы топ-менеджер компании – крупного производителя фото- и видеокамер, и пытаетесь определить конкурентную среду вашей компании. Кто может придумать следующую выигрышную идею для фотографии? Кто изобретет следующую большую вещь, а затем внесет новшества в ведущие продукты и услуги? Давайте рассмотрим еще более конкретно: кем, по вашему мнению, будет тот, кто придумает новую теорию о том, как камера схватывает свет? И кто сможет использовать это знание, чтобы создать камеру, которая сделает снимок, который вы могли бы сфокусировать и повторно расфокусировать (на камере или позже на вашем ноутбуке) в зависимости от того, какую часть изображения вы хотели бы подчеркнуть? Представьте также, что фотографии, сделанные по типу «снимайте сейчас, сфокусируете позже», можно будет впоследствии просмотреть и распечатать в обоих 2D- и 3D-форматах. Кто бы, вы думали, не только развил эту теорию нового фотографического подхода, но уже сейчас предлагает эти камеры? Canon или Nikon? Kodak? Sony? Правильный ответ Lytro – небольшая, частная калифорнийская компания. Революционный подход Lytro к визуализации основан на новаторской работе ученых Стэнфорда, и их продукция Light Field Camera уже рекламируется и продается к восторженной реакции критиков[58][59].
Проще говоря, важной частью Шага 2 является понимание, что ваши конкуренты могут и не быть теми, кем вы их себе представляете, в основном потому что люди и организации, которые, вероятнее всего, придумывают новые идеи, зачастую не те, которые имеют большой опыт или наиболее очевидные возможности.
Почему это происходит? Как мы напоминали вам на протяжении нашего совместного путешествия, если вы застреваете в тюрьме существующих форматов, вы будете испытывать трудности в генерировании прорывных идей (и не сможете замечать существующие хорошие идеи прямо перед вами). И зачастую аутсайдеры, как Lytro, – организации, которые менее отягощены существующими ментальными моделями «как мы делаем вещи», – в конечном итоге находят большие новые идеи, которые, в свою очередь, приводят к победе инноваций. По сравнению с организациями, которые могут быть больше или авторитетнее, такие аутсайдеры часто лучше оснащены и готовы бросить вызов широко распространенным взглядам и начать смотреть на вещи по-новому.
Рассмотрим пример компании Amazon.com. Когда Amazon начала свою деятельность в качестве интернет-магазина, книжные магазины стали первыми, кто увидел в Amazon серьезную угрозу. Но как только Amazon переключилась в онлайн-продажу музыки, нетрудно было предсказать, что они будут в конечном итоге продавать практически все категории товаров. Не было бы большим преувеличением предположить, что Amazon будет редактировать, производить и распространять свою оригинальную литературную продукцию и, таким образом, подрывать цены на продукцию всех основных издателей (которые могут по-прежнему полагаться на относительно узкую парадигму того, кто их истинный конкурент). Множество крупнейших компаний не придавали серьезного значения Amazon, потому что ошибочно полагали, что он не в их бизнесе.
Ключевое в точном анализе конкурентной среды в том, чтобы сконцентрироваться на том, как ваши конкуренты описывают себя. Но позже вы захотите взглянуть на вещи глубже. Постарайтесь понять их текущие стратегии и миссии (в отличие от того, что они описывают на их сайте и в ежегодных докладах). Что вы считаете их реальной силой и идентичностью? Рассмотрите, в чем они особенно хороши, или какими другими областями они, вероятнее всего, могли бы заинтересоваться. Сферы, которые вы могли бы рассмотреть:
• Какие усовершенствования они могли бы внести в свой бизнес, которые помогут им работать более эффективно?
• Какими способами, еще недостаточно изученными или непризнанными, они могли бы конкурировать с вами?
• Помимо простого предоставления своих товаров или услуг по более низкой цене, какие основные нововведения в обслуживании клиентов, дистрибуции, внедрении новой продукции или дизайна могут сделать ваши конкуренты? Как бы вы отреагировали на эти изменения?
• Кто является основными партнерами ваших конкурентов и кого бы они пригласили к сотрудничеству или кто бы пригласил их? Что бы некоторые из этих изменений значили для вас?
Самое главное, можете ли вы посмотреть на эти важные вопросы свежим взглядом, будучи свободными (настолько, насколько можете себе это позволить) от ваших форматов, таких как соображения, связанные с историей вашей организации, ограничениями в ее ресурсах и компетенциях, или другими подобными предполагаемыми ограничениями?
Возможно, вы даже сами поучаствуете в процессе анализа потребителей – и сосредоточитесь на изучении того, как клиенты относятся к продукции ваших
Например, изучая клиентскую базу Ultragames, вы бы узнали, что, во-первых, «безопасный» уклон был бы привлекательным для широкого круга родителей, во-вторых, они, может быть, сказали бы, что чувствуют себя спокойно, зная, что их и других детей развлекает Ultragames, по крайней мере, в сравнении с тем, когда их дети играют в более жестокие игры VGG или смотрят провокационные телевизионные шоу. Но, возможно, многие респонденты предложили бы важный третий вариант: они будут по-прежнему предпочитать, чтобы их дети меньше вели сидячий образ жизни. Что это может означает для будущей разработки игр? Возможно, этот вид мышления и мотивировал компанию Nintendo разработать Wii, игровую консоль с широким спектром активных игр. Что это может означать для Ultragames, и как это можно соединить с тенденциями в мире мобильных технологий?
Отступление: размышляя о перспективах
Пока вы запустите исследование ваших клиентов и конкурентов, и особенно, когда вы начнете думать о мегатрендах, которые, вероятно, будут влиять на вас, вашу компанию, отрасль и планету в целом, позвольте дать вам другой жизненно важный совет. Мы хотели бы помочь вам воспользоваться различием между прогностическим видом мышления, с помощью которого вы пытаетесь определить, что
Промышленник сенегальского происхождения Гастон Бергер[60] – известный пионер перспективного подхода – однажды сказал: «Если вы за рулем на дороге, которую вы знаете очень хорошо даже в кромешной тьме, вам нужен всего лишь фонарь. Но если вы за рулем на незнакомой дороге, вам понадобятся мощные фары». Перспективное мышление заключается в использовании мощных фар, чтобы ориентироваться и быть
При использовании прогностического мышления, вы, напротив, как правило, предвидите события, которые считаются весьма вероятными. Этот подход может хорошо работать, если: (а) вы очень хорошо знакомы с параметрами событий, возникновение которых вероятно в относительно короткие сроки; (б) эти параметры довольно постоянные, стабильные и легко измеряемые, и (в) вы сможете использовать установленные алгоритмы для принятия решений о краткосрочных результатах. Прогностическое мышление ставит на первое место вашу способность к дедукции. Примером может быть то, каким образом эксперты управления движением в аэропортах способны решить, когда разрешить посадку самолетам и когда позволить им взлет. Долгосрочные погодные условия не так легко предвидеть, но метеорологи могут предсказать краткосрочно, какая погода будет каждый час, с относительной точностью и таким же образом сотрудники управления движением могут использовать прогностическое мышление, чтобы установить, когда в течение ближайших нескольких часов будет безопасным для самолетов совершать посадку и взлет.
Эта таблица сравнивает прогностическое и перспективное мышление:
Перспективное мышление может помочь вам в принятии решения и ответить на два ключевых вопроса: «Что может произойти?» и – «Что я должен с этим делать?»
В контексте Шага 2 такое мышление может помочь вам лучше понять, какие события, влияющие на то, чтобы ваши текущие форматы стали не эффективными, могли бы произойти – что вашей организации нужно сделать, чтобы лучше подготовиться к таким событиям. После вы можете изучить эти возможные события для наполнений идей, подходов, стратегий и других новых форматов, которые мы начнем генерировать в Шаге 3.
Используя этот концепт мышления «многое может произойти» и остальную информацию из Шага 1, которая учит оставаться на вершине, пока ваши предубеждения будут пытаться сбить вас с толку, мы рекомендуем вам изучить некоторые мощные тенденции, которые могли бы иметь значительное многолетнее влияние на вас и ваши амбиции.
Будьте умными в отношении мегатрендов
Опираясь на «перспективный» прогноз, введенный Гастоном Бергером и другими почти полвека назад, мы считаем, что третьим мощным подходом является выявление и исследование
Мегатренды – это не причуда. Несмотря на то что она может о себе думать, Леди Гага не квалифицируется как мегатренд; но рост тенденции к покупке музыки и многих других форм развлечений из Интернета является мегатрендом. Широкие экономические сдвиги, будь то длинные спады, нехватка рабочей силы или повышение и понижение различных отраслей или секторов экономики являются мегатрендами; квартальные резкие колебания фондового рынка и продукты, которые очень хорошо продаются в этом сезоне, – нет.
В качестве отправной точки, сосредоточьтесь на мегатрендах, которые, по вашему мнению, скорее всего: (а) останутся актуальными в течение относительно длительного периода времени (например, 5–10 лет, хотя различные отрасли промышленности могут иметь более или менее продолжительные сроки существования); (б) будут иметь сильное потенциальное воздействие широкого охвата и (в) спровоцируют появление ряда стратегических мер с вашей стороны.
Сначала вы захотите придумать широкий набор мегатрендов – длинные списки легко можно создать, используя различные источники. Но потом вы должны будете пройти более сложное испытание – удалить несущественные вещи из списка. Какие тренды станут ключевыми векторами для формирования вашего будущего? Какие из, казалось бы, не относящихся к делу трендов вы можете назвать, которые в конечном итоге могут стать на удивление важными?
Одним из мегатрендов, который мы обширно исследовали, является растущая урбанизация нашей планеты. В 1950 году около 29 % людей жили в городах, тем не менее в 2000 году их количество составило около 47 %[62]. Каковы первичные последствия этого процесса и каковы последствия второго и третьего порядка? Очевидно, что наплыв людей в города, который, как ожидают эксперты, достигнет около 70 % к 2050 году[63], потребует существенно новой инфраструктуры и нового строительства. Различные строительные материалы будут востребованы по сравнению с теми, что могли бы быть куплены, если бы люди держались подальше от городов. Покупательная способность потребителей достигнет более высокой концентрации, и это может оказать существенное влияние на стратегии развития потребительских товаров компаний. Когда в 2009 году более половины населения планеты стало жить в городах, новые решения начали появляться для создания городских транспортных средств, городского общественного транспорта и даже городского сельского хозяйства. Таким образом мэры могут сосредоточить в своих руках больше власти, чем национальные лидеры.
Каким образом эти и другие тренды относятся к вашему бизнесу и тому, что вы делаете? Даже если все мегатренды будут иметь определенное влияние, некоторые, бесспорно, будут более уместны, чем другие. Как вы можете направить себя и свою команду навстречу наиболее важным мегатрендам?
Начните с размышления о трендах в пределах трех уровней, который мы ввели ранее:
(1) в мире в целом (тренды, например, в отношении демографии, мировой экономики и технологий);
(2) вашей отрасли (те, которые касаются таких вопросов, как устойчивость или корпоративная ответственность, аутсорсинг, нормативные изменения, модели ценообразования, консолидация / концентрация нескольких предприятий в рамках одной отрасли);
(3) в вашей организации (например, тенденции, связанные с такими вопросами, как трудовые отношения, нехватка или переизбыток наличных средств, новые инвестиционные возможности, операции, производительность и снижение затрат, инновации в области информационных технологий).
Например, вы могли бы поразмыслить над одним из классических источников мегатрендов: демографией. Долгосрочные, предсказуемые изменения в составе нашего общества, такие как старение населения Америки и Западной Европы, можно увидеть в ближайшие годы, до того, как начнут проявляться их последствия. Пока вы будете рассматривать различные регионы или рынки, вы можете изучить, как изменился состав их населения и какие изменения ожидаются в дальнейшем. Вы можете посмотреть, растет ли население, и если да, то какими темпами. Вы сможете понять, как меняется баланс между мужчинами и женщинами, старыми и молодыми или различными этническими группами.
Другим хорошим источником мегатрендов является соперничество между городом и деревней. Отчасти это также определяется демографически. Когда в одном регионе увеличивается численность населения, богатство или отрасль, вся модель поведения потребителей в регионе может существенно поменяться с последствиями для торговли, транспорта и других сфер.
Основные изменения в поведении потребителей квалифицируются как мегатренды, но только тогда, когда изменения являются свидетельством фундаментального сдвига. Но когда истинные потребительские тренды на самом деле сдвигаются, это может иметь огромное значение. Оцифровка почти всех средств массовой информации и изменения способа, с помощью которого потребители могут приобрести и потреблять информацию, стали трансформационными. Объедините это со вторым мегатрендом – клиенты персонализируют свою технологию, и третьим – повышенной потребительской страстью к дизайну – и вы определили несколько ключевых факторов, которые делают Apple одной из самых успешных компаний в истории.
Мегатренды, связанные с технологиями, часто развиваются очень быстро. Подъем в области нанотехнологий, бум в мобильных сетях, изобретение более эффективных электрических автомобилей – все квалифицируется как мегатренды. Хотя отдельные успехи не всегда могут быть предсказаны, более глобальные изменения можно отследить. Например, с помощью технологического прогресса мы либо смягчим последствия изменения климата, либо мы не сможем сделать это, и, таким образом, будем жить с его последствиями.
В свете этих мегатрендов, как менеджер Ultragames, с целью обретения свежего взгляда, чтобы помочь придумать инновационные, приносящие доход идеи, которые согласуются с форматами развлечений и семьи, вы можете рассмотреть следующие вопросы:
• Как демографические изменения в мире влияют на ваш прогноз? Старение населения? Подъем быстро развивающихся экономик по всему миру, начиная с Индии?
• Является ли Ultragames настолько изобретательной, когда дело доходит до диджитализации СМИ и персонализации технологии?
• Что можно сказать о важности дизайна и пользовательских интерфейсов?
• Насколько творческим и эффективным является маркетинг и процесс продаж, который Ultragames использует, чтобы распространять свою продукцию?
• Что можно сказать о дизайне игр и их упаковке? Может ли Ultragames достичь того, что Стив Джобс достиг с iPhone?
• Что мегатренды могли бы предложить для следующей волны роста? Где бы возникли наибольшие риски?
Найдите минутку, чтобы подумать о том, какие мегатренды наиболее актуальны для вас. Используйте индукцию, чтобы представить необычные способы, с помощью которых тренд, который
Можно также попытаться представить, как полная противоположность этих потенциальных последствий наступила за эти годы. Как вы думаете, это могло бы произойти?
Когда люди и организации включаются в процесс возникновения мегатренда, а не просто начинают задавать вопросы, направленные на то, чтобы спровоцировать обширное индуктивное мышление, они часто подходят к теме либо инстинктивно («Ага! Кажется, этот тренд именно тот, которому мы должны следовать!») или, как это чаще всего бывает, используют дедуктивную логику («Эти тренды были наиболее актуальными для нас в течение последних пяти лет, поэтому мы должны продолжать отслеживать их»). Мы принимали участие в семинарах, где люди предлагают индивидуальные мегатренды, которые, по их мнению, имеют решающее значение, и все остальные быстро сообщают, согласны ли они или не согласны с каждым конкретным выбором. Это может быть очень полезно, но и накладывает лимит: ограничивает наблюдателей выбором наиболее очевидных мегатрендов – и иногда эти тренды наиболее тесно связаны с форматами, предубеждениями и представлениями, которые эти люди пытались вычеркнуть в Шаге 1.
Чтобы избежать такой спешки, может быть полезным начать с широкого перечня и тщательно разобрать ваш список трендов. Начните с большого количества мегатрендов, которые касаются сразу несколько категорий, а затем за счет применения более субъективных критериев сузьте список, включая в него то, что, как считаете вы и ваша команда, может принести высокую отдачу и, вероятнее всего, может произойти – таким образом, останутся те, которые кажутся наиболее актуальными. Вы также усердно поработаете над определением крайне
Одной из недавних инициатив, в которую мы были вовлечены, стало использование мегатрендов для разработки ряда сценариев того, как автомобильная промышленность может выглядеть через пятнадцать лет. После изучения значительного количества новых и уже существующих исследований, собранных от консалтинговых компаний, автомобильных отраслевых ассоциаций, а также ряда других источников, мы определили 42 потенциально актуальных мегатренда. Затем мы разделили их по 6 категориям: демографические тренды (например, застой населения в развитых странах, урбанизация); тренды регулирования (например, экологическое давление, закрытие заводов); технологические тренды (например, альтернативные источники энергии, беспроводные коммуникации); экономические тренды (например, сильный рост ВВП в развивающихся странах, увеличение разрыва в доходах); потребительские тренды (например, сходство брендов, спрос на экологически чистые продукты) и другие направления (например, война за таланты, мировая нестабильность).
Далее мы ввели более субъективный компонент в наш анализ, расспрашивая руководителей автомобильной промышленности, чтобы оценить эти тренды и их относительный «подрывной» потенциал. В частности, мы попросили оценить каждый тренд по шкале от одного до десяти с точки зрения не только (а) возможного влияния тренда на промышленность, и (б) уровня уверенности в его появлении, но и (в) готовности отрасли к тренду. Схема ниже показывает, как мы соотнесли результаты этих опросов. Их воздействие показано на горизонтальной оси, готовность на вертикальной оси, и определенность отражена внутри кругов.
Проделав это упражнение, наши клиенты выбрали четырнадцать ключевых наиболее потенциально разрушительных трендов, по сути, выбор самых крупных кругов ближе к верхнему правому углу диаграммы дает соотношение один к трем от каждой из шести категорий. Впоследствии они использовали эти идеи, применив методы сценария, о котором мы поговорим в девятой главе, для того, чтобы сгенерировать множество увлекательных гипотез относительно возможного влияния каждого ключевого тренда как отдельно, так и совместно.
Тем не менее, как бы разработка подробных списков категорий мегатрендов ни проливала свет на понимание того, как это может повлиять на ваше будущее, и как бы ни была полезна работа по отсеиванию ненужного из этих списков для создания наиболее актуальных и важных трендов, более важная задача заключается в том, как вы в конечном итоге интерпретируете эти мегатренды, т. е. будете ли вы полагаться на них относительно небрежно или игнорировать только те, которые не сочетаются с текущими форматами, или, наоборот, вы сможете думать о них более индуктивно и поставить под сомнение ваши существующие предположения, парадигмы, стратегии и другие форматы и, конечно, разовьете много новых ценных планов на будущее и подходов.
Например, в 2001 году два гиганта книготорговой отрасли столкнулись с проблемой оцифровки различных средств массовой информации и усилением конкуренции со стороны интернет-магазинов, в первую очередь Amazon.com. Они среагировали принципиально различными способами: компания Borders отдала каналы продаж через Интернет Amazon и быстро сосредоточилась на развитии базы своих магазинов. Они производили компакт-диски и DVD-диски в то время как эти отрасли начали становиться цифровыми, и сфокусировались на производстве электронных устройств для чтения книг в 2010 году через три года после того, как был запущен Kindle Amazon. Конечным результатом стало банкротство в 2011 году, к ужасу многих любителей обычных книжных магазинов. Напротив, Barnes&Noble запустила свой е-ридер Nook в 2008 году и сосредоточилась на производстве мягких игрушек и компьютерных игр. Хотя они по-прежнему сталкиваются с серьезными проблемами, исходящими от Amazon, один Nook оценивается в стоимость около 1,7 миллиарда долларов, что является огромной помощью для компании[64].
Недавно мы работали с топ-менеджерами компании, которая производит качественные стекла (для окон, автомобилей, экранов смартфонов и других целей), чтобы помочь им разработать длинный список мегатрендов. Как и в случае с лидерами автомобильной промышленности, во время работы с ними мы составили более короткий список мегатрендов, который, по нашему мнению, может быть наиболее актуальным. Мы использовали такие критерии, как «уровень вероятного воздействия» и «уровень готовности» для классификации различных трендов. Определение приоритетов было важно, потому что это помогло привлечь внимание этих менеджеров к тому, что вполне могло оказаться важными трендами и, таким образом, углубить их знания в ключевых областях.
Но определение приоритетов является лишь одним из способов, с помощью которого люди могут анализировать относительную важность различных мегатрендов, поэтому были предприняты дальнейшие шаги, чтобы расширить мышление менеджеров о тенденциях. Например, мы попросили их выбрать мегатренд, который имел бы незначительное значение в их списке приоритетов, то есть тот, который, по их мнению, маловероятнее всего, был бы актуальным. Они остановились на выборе движения органического питания. Тогда мы попросили их представить, что бум органических продуктов питания оказался ключевым фактором для развития стекольной промышленности.
Поделиться книгой: