Думай в других форматах

После мы искали совпадение между этими тремя понятиями, помогая La Poste оценить многие из ее нынешних ключевых продуктов и услуг и выбирая, какие из них связаны логически друг с другом. La Poste решила сузить их всего до двух общих концепций: ви́дение сосредоточено на доверии, другая – на основе обмена. Первая идея включала культивирование доверия, которое La Poste может достичь со своими клиентами. Благодаря годам изучений результатов опросов клиентов – и просто на основе здравого смысла – было ясно каждому, кто участвовал в наших семинарах, что La Poste является одним из самых надежных институтов во Франции. Вторая идея включала видение La Poste в качестве центрального узла для всех видов обмена, а не только традиционных (таких как получение писем и посылок от отправителей к получателям), но и менее очевидных, таких как помощь людям перевести друг другу деньги в электронном виде или пожертвований для некоммерческих организаций онлайн, больше не беспокоясь о вопросах безопасности в Интернете.

После еще одной сессии дивергенции по этим двум темам, в том числе с использованием смелых аналогий, таких как представить и поговорить о других мирах, в которых «доверие» и «обмен корреспонденцией» можно рассматривать как актуальные и ценные (например, российско-американская космическая программа до падения Берлинской стены или организации, осуществляющие надзор за донорством человеческих органов), топ-менеджеры La Poste впоследствии провели конвергенцию вновь. Они исследовали, что будет означать для компании соперничество с FedEx и DHL в отношении обмена или против электроэнергетических компаний и крупных банков в отношении доверия – какие активы у них были бы и где бы они имели преимущество? В конечном итоге они решили, что простое, но мощное понятие «доверие» было наиболее существенной, вдохновляющей, трансцендентной темой для всех, и той темой, которую La Poste могла бы успешно использовать в течение многих лет в будущем.

В частности, некоторые ведущие руководители La Poste поняли, что организация заслужила многолетнее общественное признание в качестве надежного функционального оператора, учитывая распространенность почтовых отделений по всей стране, ежедневные визиты персонала доставки на дом и огромные инвестиции La Poste для сохранения своей репутации осторожной, честной и надежной компании. La Poste избегала больших задержек. Держала свои обещания. Была осторожной, чтобы не делать ошибок в счетах клиентов. Любой ценой избегала проблем с сотрудниками, чтобы люди по всей Франции получали почту и пользовались всеми ключевыми услугами, предоставляемыми La Poste без каких-либо нарушений или задержек.

Во время одного комплекса упражнений по дивергенции участники семинара рассматривали Google и eBay в качестве моделей того, что могла бы достичь La Poste. Google дал людям уверенность в проводимых ими поисках, eBay был безопасным, надежным местом для продажи вещей. Обе компании достигли своего лидирующего положения через многочисленные ключевые технологические инновации, но при этом обе возникли как платформы, основанные на доверительном отношении. Можно утверждать, что La Poste могла похвастаться даже бо́льшим фактором доверия среди своих клиентов, которые регулярно видят La Poste всегда присутствующим, беспристрастным и честным партнером.

Для принятии решения о доверии в качестве основной темы руководители в La Poste рассмотрели многочисленные критерии. Они спросили себя:

• какие новые источники доходов модель, основанная на доверии, сможет предложить?

• Как это поможет La Poste в конкуренции с другими организациями (банковские и курьерские услуги), предлагающими подобные услуги?

• Какой процент соответствующего рынка La Poste сможет занять?

• Какие новые инвестиции будут необходимы?

• Какие ранние результаты кажутся вероятными?

• Поможет ли это La Poste расти?

• Поможет ли это La Poste парить в современную эпоху?

Как Жорж Лефевр, директор La Poste по персоналу и трудовым отношениям (и активный участник сессий дивергенции), недавно сказал нам, организация в первую очередь спросила себя: «Что нам нужно будет сделать по-другому завтра? Почему мы можем это утверждать и что это будет означать для наших ключевых акционеров?»

После всех сессий дивергенции/конвергенции высшее руководство La Poste сконцентрировалось на понятии доверия. Доверие удовлетворило всем критериям, которые они могли себе представить. Как пояснил Жорж Лефевр: «Мы всегда знали, что выигрывали за счет доверия, согласно исследованию удовлетворенности клиентов. Но мы не понимали, что доверие могло оказаться тем рычагом, который вывел нас наверх. Мы начали думать о том, что мы могли бы перестать делать и что мы должны были начать делать. Мы поняли, что мы завоевали доверие людей и теперь могли им распоряжаться. Мы просто должны были изменить нашу точку зрения. Клиенты уже были на борту, потому что La Poste соответствует их представлениям. Это действительно отражало их ожидания». На самом деле доверие и само по себе, казалось, создало неприступный эталон для почти всего, что La Poste делала за всю свою историю, и всего, что хотела достичь в будущем. Многие другие ключевые темы, которые казались разумными и важными во время дивергенции, теперь просто оказались ценными подмножествами доверия. Например, во время дивергенции многие руководители упомянули «близость» (т. е. тот факт, что существует очень много почтовых отделений по всей Франции и почтовые работники имеют доступ к каждой общине, городу и дому) в качестве первостепенного аспекта услуг La Poste. Но как только процесс конвергенции стал входить в свои окончательные фазы, те же руководители пришли к другой точке зрения. Теперь они могли увидеть, что именно потому, что они чувствовали доверие, люди во Франции позволяли почтовым работникам из La Poste доставлять их личную почту, а иногда даже входить в свои дома с письмами и посылками. Близость была важна, но такое отношение стало возможным благодаря доверию. «Доверие, – сказал нам Лефевр, – стало общим корнем нашего видения».

После того, как Лефевр и его коллеги сошлись на «доверии», оно почти мгновенно стало казаться имеющим смысл не только в качестве темы для внутренних или общественных коммуникаций, но и неотъемлемой частью текущих стратегических планов организации. Что касается участия La Poste в потребительском кредитовании, доверие будет означать не инвестирование в любые ненадежные ипотечные сделки. Что касается содействия клиентов в благотворительности, доверие будет означать защиту конфиденциальности клиентов и развитие целого ряда новых онлайн-инструментов, чтобы обеспечить людям безопасность при участии в пожертвованиях в некоммерческие организации через La Poste. Во время дополнительных сессий дивергенции и конвергенции, «заполняя» формат доверия идеями новых продуктов и услуг, участники предложили (среди многих других идей):

1) использование транспортной компании, что позволит привлечь известный бренд La Poste и гарантирует его присутствие в населенных пунктах по всей Франции;

2) запуск услуги потребительского рейтинга, чтобы сертифицировать качество конкретных продуктов, услуг и/или коммерческих учреждений – в какой-то момент участники даже пересмотрели возможность приобретения туристического и ресторанного бизнеса компании Michelin, чтобы помочь перейти La Poste в эту новую область потенциального роста;

3) предложение более широкого спектра электронных услуг (не только тех, которые уже были предложены, например, Yahoo или Gmail, но и таких услуг, как заказные марки, где вы можете создать онлайн свою собственную персональную марку с использованием изображений и тем вашего собственного выбора);

4) более глубокое проникновение в онлайн-пространство, где доверие имеет важное значение, чтобы предложить безопасное сохранение виртуальных документов, доставку и управление, и интерактивный инструмент голосования, который позволяет предприятиям проводить безопасные выборы, например, при выдвижении кандидатов и голосование за представителей профсоюзов.

Следует отметить, что понятие «цифровой сейф» не новое – на самом деле оно было отклонено несколько лет назад. Теперь, однако, в концепции широкого формата «доверие» это начало иметь смысл. Это еще один пример того, как можно посмотреть на старые идеи по-разному, и насколько важно изменить точку зрения.

Все эти нововведения органически согласуются с новым форматом доверия компании. Жан-Поль Байи, президент La Poste с 2002 года, недавно объяснил нам, что появление доверия как важного элемента общего видения организации было названо «поворотным моментом в истории La Poste», который повлиял на решения руководства фирмы, таких как обучение и оценку персонала, и решений о новых продуктах и услугах, на которые нужно сделать упор (и на какие из них не надо). По Байи, до семинаров у La Poste отсутствовала четкая центральная стратегия в отношении того, куда двигалась организация. Понятие доверия, по его словам, придало новый смысл, общую отправную точку и исходный уровень, на котором La Poste смогла изучить почти все наиболее важные потенциальные варианты, инициативы и возможности. «Доверие, – объяснил он, – стало нашей верой».

Глава 7

Переоценивайте беспрестанно

Приверженность формуле является сном, который, продлившись, означает смерть[93].

Оливер Уэнделл Холмс-младший

Ни одна идея не остается хорошей навсегда. Независимо от того, каким бы замечательным, творческим, своевременным и эффективным ни был каждый формат, который вы создали, он только выиграет от изменения, улучшения, и, в конечном итоге, замещения. Творческий процесс является постоянным, и наши пять шагов непрерывно остаются в игре. Вы должны будете использовать каждый из них снова и снова, хотя и не всегда в той же последовательности.

Создание новых идей, даже тех, которые оказываются исключительно ценными и, возможно, их присутствие замечается во всем мире, не положит конец процессу. Игра, смягчающая СДВГ, которую вы создали в Ultragames, может быть завтра устранена с лидирующих позиций конкурентом, создавшим более эффективную игру, или шлем, производящий мозговые волны, которые нейтрализуют симптомы расстройства, или волшебную таблетку, которая лечит ото всех бед. Или…

Нет четкого представления, что останется в силе на неограниченный срок, и чтобы достичь фазы устойчивого творчества, вы должны продолжать создание, изменение, выбор, реализацию, отвержение и, в какой-то момент, замену ваших форматов.

Чтобы стать успешным, необходимо создавать один новый формат за другим, принимая изменения, и знать, когда пришло время, чтобы отбросить один формат и заменить его на другой. Не дожидаясь Карамбы! Вместо того, чтобы полагать, что успех сегодня гарантирует успех завтра, некоторые компании последовательно стараются предвидеть последствия изменений и таким образом проделать работу по замене своего формата.

Как пример мы хотели бы привести новостную компанию Reuters, чье развитие происходило последовательно блестяще и успешно. Всеобъемлющий формат компании доставки сообщений и новостей восходит к 1850 году и остается неизменным до сих пор. Как они сохраняют свой широкий формат, несмотря на многочисленные изменения, произошедшие в мире с тех пор? Reuters первоначально создала этот формат с использования почтовых голубей, затем телеграфа (в 1851 году), а затем телекс-машины (в 1882 году). Позднее эти технологии были заменены радио (в 1923 году) и спутниковой связью (в 1962 году), и сегодня компания использует совершенно новые подходы, использующие сложные приложения на основе интернет-новостной доставки.

Пол Джулиус Рейтер основал компанию в 1850 году в городе под названием Аахен, в Пруссии. Телеграф в то время был новым изобретением, но существовал разрыв в линии между Аахеном и Брюсселем, поэтому он использовал почтовых голубей, чтобы преодолеть этот разрыв, что позволяло доставлять новости быстрее между Берлином и Брюсселем.

Зная, что голуби не были технологией будущего, Рейтер искал новые подходы к доставкам новостей и сообщений (или, говоря по-другому, он искал новые успешные форматы, которые бы «заполнили» широкий изначальный формат, который он и его коллеги первоначально создали в момент возникновения компании). Рейтер был невероятно одаренным, он придумал большое количество новых идей, используя их как можно более долгое время, а затем заменял их новыми, если и когда это было необходимо.

После переезда в Лондон в 1851 году Рейтер воспользовался недавно проложенной телеграфной линией под Ла-Маншем, между Дувром и Кале, и начал предоставлять информацию о ценах на акции Лондонской фондовой биржи брокерам в Париже, а также цены от континентальной Европы брокерам на Лондонской фондовой бирже. Рейтер открывал все больше и больше офисов, а в 1865 году его частная фирма стала корпорацией под названием Reuter’s Telegram Company. В 1865 году он также стал первым в Европе, сообщившим новость об убийстве Авраама Линкольна, после новости потребовалось 12 дней, чтобы пересечь Атлантику. Около 1882 года Рейтер реализовал другую новую парадигму, начав использовать «телекс» – своего рода принтер в виде колонки, который является предком современных терминалов, используемых глухими людьми для обмена новостями и ценами на акции через сеть ее отделений, что способствовало включению более длинных сообщений по сравнению с простым телеграфом. Это соответствовало общей миссии получения новостей и цен на акции быстро, используя перемены тенденций и технологий в мире.

В 1923 году Рейтер участвовал в разработке новых способов применения радио, в том числе методов передачи новостей на международном уровне и услуг котировок акций и валютных курсов, посылаемых азбукой Морзе по длинноволновому радио. Это превратило Reuters в главную службу в Европе.

Reuters продолжала оставаться подвижной и гибкой. В 1960-х годах компания внедрила пятый новый формат, приняв во внимание потенциал спутников, а затем шестой, разработав новый формат, относящийся к Интернету, в середине 1990-х годов. Примечательно, что хотя в целом широкий формат компании – пересылка новостей и котировок акций – остался тем же, в то время как мир вокруг менялся, Reuters неоднократно разрабатывала новые интересные форматы, чтобы «заполнить» его и, таким образом, оставаться актуальной и успешной.

Мир меняется вокруг вас, и его условия тоже меняются, что приводит к постоянной потребности в новых форматах. События – от политических потрясений до технологических революций, от глубоких неожиданных экономических кризисов до возникновения целых новых сфер общества, культуры, и возможностей – могут противоречить сценариям, которые были разработаны ранее в другой среде. Непредвиденные события могут нарушить пригодность прежнего «нового» формата. И, конечно же, иногда даже известные угрозы (например, конкуренты, с которыми вы хорошо знакомы) могут иметь неожиданные последствия. В самом деле, после того, как Reuters была объединена в компанию Thomson и в 2007 году была создана Thomson Reuters, было принято считать, что одним из ключевых конкурентов вновь реорганизованной компании в области финансовых новостей и анализа станет Bloomberg. Но после рецессии 2008 года рыночное подразделение Thomson Reuter пострадало, когда, среди прочего, его новая программа учета финансовых данных Eikon не оправдала ожиданий и не смогла эффективно конкурировать с установленными терминалами Bloomberg[94]. Reuters продолжала оставаться успешной компанией на протяжении более 100 лет, потому что она постоянно развивалась – и сегодня компания должна снова найти новый формат, который изменит правила игры.

Шаг 5 заключается в том, чтобы убедиться, что вы как радар, постоянно сканирующий небо для сбора информации, также подвергаете ваши форматы строгому, непрерывному критическому анализу; стремитесь к тому, чтобы информация, которую вы собираете, не была ограничена вашим желанием того, чтобы эти форматы остались в силе навсегда; стремитесь уйти от отрицания, или, по крайней мере, понимаете, когда вы на самом деле не хотите видеть или принять истину перед вашими глазами.

Во многих отношениях Шаг 5 возвращает вас к Шагу 1, так как оба шага заставляют быть чрезвычайно бдительными и постоянно требуют переоценки текущих форматов. В Главе 1 мы использовали аналогию побега из тюрьмы: вы не можете выйти из тюрьмы, если вы сначала не признаете, что она существует, освоите, как она функционирует и изучите ее уязвимые места. Таким образом, Шаг 5 заключается в том, чтобы убедиться, что вы не попадете в тюрьму еще раз (а если попадете, то быстро создадите новые ключи или найдете пути эвакуации)!

Вы постоянно должны следить за тем, чтобы вовремя замечать, насколько хорошо служат вам ваши текущие форматы и как они вас ограничивают. «Прогресс, – сказал однажды драматург Джордж Бернард Шоу, – невозможен без изменений, а те, кто не может изменить свое мнение, ничего не могут изменить». Другими словами, вы не можете двигаться вперед, если вы постоянно не пересматриваете и не переоцениваете свое восприятие.

Шаг 5 предлагает последовательно пересмотреть ваши форматы и тщательно подготовиться к непредсказуемости будущего и неумолимому потоку перемен. Это помогает понять, что вы не держитесь за ваши новые форматы слишком долго и не отказываетесь от них слишком быстро. Проще говоря, мы умоляем вас продолжать сомневаться и вспомнить один классический корпоративный лозунг Nike: «Не существует финишной черты!»

Замена ваших форматов, когда пришло время

Летом 2011 года генеральный директор Netflix, Рид Гастингс, внимательно изучив данные, показывающие, что все больше и больше потребителей отходит от аренды DVD, решил, что он должен разделить Netflix на две компании[95]. Одна часть, впоследствии названная Qwikster, была запущена в качестве новой компании, которая должна была пересылать DVD-диски для клиентов в ярких красных конвертах с удобной предоплатой с возвратом DVD в компанию для следующего потребителя, как Netflix традиционно и делал. Новый Netflix, напротив, перестал предоставлять такой сервис, сосредоточив внимание исключительно на относительно новом, быстро растущем бизнесе потокового видео.

Вскоре после принятия этого решения Гастингс направил массовое электронное письмо абонентам Netflix, в котором говорилось: «Мы разделяем сервисы неограниченной доставки DVD-дисков по почте и неограниченного потокового видео на два отдельных тарифа для более точного учета затрат на каждый. Теперь наши клиенты имеют право выбора: только потоковое видео, только DVD-диски, или оба сервиса сразу. Ваша абонентская плата $9,99 в месяц на неограниченное потоковое видео и неограниченные DVD-диски будет разделена на два отдельных плана: план 1 – неограниченное потоковое видео (без DVD) за $7,99 в месяц; план 2 – неограниченное количество DVD-дисков, один диск на неограниченное время пользования (без потокового видео) за $7,99 в месяц. Стоимость за оба этих тарифных плана будет $15.98 в месяц ($7,99 + $7,99). Вам не нужно ничего делать, чтобы продлевать свое членство как для неограниченного потокового видео, так и неограниченного количества DVD-дисков»[96].

Вскоре после того, как Qwikster был открыт, и абоненты Netflix получили это письмо, около восьмиста тысяч пользователей покинули Netflix, многие из них были очень разочарованы, что он больше не будет предлагать сервис почтовой рассылки DVD, и это возможно будет сделать только через Qwikster (и что цена повысилась с $9.99 до $15.98 за комбинированные сервисы потокового видео/отправляемых почтой DVD).

Когда были объявлены финансовые результаты в конце третьего квартала 2011 года, цена акций Netflix снизилась более чем на двадцать пять процентов. Согласно The New York Times, Netflix «недооценила не поддающиеся описанию эмоции своих абонентов, которые все еще хотели получать эти маленькие красные конверты, даже если они забывают посмотреть DVD»[97]. Гастингс сообщил газете, что он осознал, что принял решение разделить Netflix (даже когда одобрил увеличение сборов), основываясь на недальновидности и профиците уверенности (по поводу растущих предпочтений потребителей потокового видео). Он допустил ошибку, по его мнению, претворив идею в жизнь слишком быстро.

Мы склонны согласиться, что Гастингс действовал преждевременно, отказавшись от концепции «почтового DVD» в пользу только потокового видео. Он был не в состоянии признать, что многие клиенты компании не были готовы заменить один формат на другой (действительно, многие по-прежнему хотели иметь возможность пользоваться обоими вариантами или разнообразием, что потоковый сервис пока не обеспечивал, без резко возросших цен). Они все еще предпочитали концепцию почтовых DVD и не желали отложить ее и принять вместо этого новый мир, в котором они бы должны были получать аудиовизуальные развлечения исключительно путем загрузки цифровых файлов.

Конечно, если Netflix был не в состоянии заметить, что многие потребители еще не были полностью готовы заменить один формат на другой, то многие компании склонны к другой противоположности – цепляться за старые форматы слишком долго (а не недостаточно долго). Когда дело доходит до мышления новыми форматами, вы должны избежать фальстарта, но и не почивать на лаврах. Независимо от того, сколько последовательных моментов Эврики! у вас было или насколько блестящими кажутся ваши актуальные форматы, вы постоянно подвержены риску столкновения с Карамбой!.

Конечно, для того, чтобы добиться своей цели, вам всегда придется держаться за ваши текущие форматы в течение некоторого времени, «замораживая» все, чтобы можно было принять меры. Например, если вы продаете продукцию в различных сегментах рынка, сегментация и конечная стратегия продаж, которую вы создаете в первый понедельник месяца, вероятно, по-прежнему, будет иметь значение во второй и третий понедельник этого месяца. Ради эффективности вы, вероятно, захотите на время положиться на этот первоначальный подход, «замораживая» его на некоторое время, чтобы вы могли сосредоточиться на продаже своей продукции. Но мир постоянно меняется, и эти сегменты потребителей в конечном итоге будут устаревать.

В настоящее время компании часто удивляются тому, насколько быстро все может измениться. Например, в 1960 году американская компания, находящаяся в топ-10 (на базе доходов) в своей отрасли, могла в среднем ожидать свое пребывание в топ-10 в течение сорока лет. Статистика показывает, что к 1990 году этот срок сократился всего до четырнадцати лет, а сегодня срок может составить на десять лет меньше в зависимости от отрасли![98] Те же статистические данные показывают, что процент выхода американских компаний из трех крупнейших рейтингов (по выручке) в своей отрасли вырос с двух процентов в 1960 году до четырнадцати процентов в 2008 году. Эти данные подчеркивают важность устойчивости и приспособляемости, регулярной оценки и пересмотра ваших форматов[99].

Людям часто трудно заметить постепенные изменения, как в случае с «кипящей лягушкой». Например, родители не склонны замечать изо дня в день изменений в росте ребенка, но потом, вдруг – пуф! – их ребенок кажется гораздо больше и более зрелым. Периодический контроль может помочь – это знают тети, дяди, бабушки и дедушки, – и это же верно для ваших форматов.

Хорошей новостью является то, что вы можете отточить свои навыки поиска изменений и собственной осведомленности о таких постепенных сдвигах «под радаром», при этом при наличии неопределенности относительно того, что могут означать определенные знаки или сигналы, вы бы задавали еще больше вопросов и копали бы еще глубже.

История многих организаций показывает важность такого повышенного восприятия и маневренности – не отпускать эффективные форматы слишком рано, но и вовремя отбрасывать форматы, когда они становятся угрозой или устаревают, и затем быстро переходить к другим. Классическим примером компании, которая продемонстрировала такую устойчивость, является Ford Motor Company, особенно создание ее основателем Генри Фордом модели T и весьма эффективной сборочной линии, которую производственный процесс использовал для производства легендарной машины. Готлиб Даймлер уже изобрел четырехколесную машину, работающую на газу, в 1886 году[100], тогда как Форд только появился на сцене в 1903 году[101]. Первым форматом Форда, который его компания производила в течение пяти лет, был недорогой четырехколесный автомобиль – «квадроцикл», который имел очень простой корпус, двигатель, работающий на газе, и колеса, похожие на велосипедные[102]. Но гением Форда, среди прочего, было его понимание того, что этот небольшой формат скоро будет недостаточным и бессмысленным. Потребители хотели большего. Они хотели мощности и эффективности самозапускающегося автомобиля, но они также хотели, чтобы его можно было легко восстановить, обслуживать и изменять, и они хотели меньше платить за привилегию обладания и вождения. Также они хотели автомобили, которые могли бы выдержать ухабистые дороги сельской местности[103].

Создание Фордом Модели Т в 1908 году превратило автомобиль из относительно дорогого, хрупкого, непростого в содержании предмета роскоши в доступный, крепкий, быстрый, эффективный и простой в обслуживании массовый товар. Он не только привнес многочисленные новые функции (например, более легкий вес материалов, сильную подвеску и цельную нижнюю оболочку), но также резко сократил расходы производства (и, следовательно, стоимость автомобиля для потребителей), добавив подвижную конвейерную ленту для конвейера, таким образом сократив время производства автомобиля с двенадцати часов до всего лишь девяноста минут[104]. Этот широкий новый формат – массовое производство надежных, простых в обслуживании, недорогих автомобилей – привел к стремительному росту компании и трансформации всей отрасли[105]. Производство Модели Т завершилось в мае 1927 года, но к тому времени компания произвела 15 458 781 единицу автомобильной продукции по всему миру.

Тем не менее трудно адаптировать и поддерживать постоянную гибкость – необходимо идеально предугадывать время для замены одного блестящего нового формата на следующий снова и снова.

Генри Форд надолго остановился на Модели T, но благодаря урбанизации, популярности голливудских фильмов и все более усложняющихся культурных вкусов американцев, их интересов и стремлений, автомобили вскоре стали показателем социального статуса и финансового успеха, наряду с функцией средства передвижения[106]. Или, как мы это видим, произошло изменение формата с «эффективные автомобили» до «эффективные автомобили, которые показывают, кто вы и сколько денег вы в состоянии потратить» или с «транспортное средство» на «символ статуса».

General Motors предвидела этот радикальный культурный сдвиг – и отразила его в создаваемых продуктах, но Ford Motor Company мало изменились в том, как они проектировали, производили и рекламировали свою продукцию. General Motors предложила разделение клиентов, создав многочисленные модели автомобилей (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac – в порядке возрастания статусности), предлагая все более и более яркие черты и приметы роскоши, представляя из года в год новые модели, из-за чего клиенты, обладавшие прошлогодними автомобилями, выглядели жалкими вечными неудачниками. Между тем Генри Форд остался безнадежно очарован своей надежной, но тусклой монохромной (всегда черной) Моделью T.

Как пишет историк Harvard Business School Ричард С. Тедлоу в своей книге Denial, освещающей неудачи многих лидеров бизнеса эффективно реагировать на перемены, всю оставшуюся часть своей жизни Генри Форд был не в состоянии признать знаменательную социально-экономическую революцию, которая происходила вокруг него[107]. Даже когда близкие родственники указали, что, по их мнению, он упустил, он оставался накрепко привязанным к своему некогда победившему автомобилю. В течение многих десятилетий GM и другие наслаждались постоянно растущей долей рынка, в то время как Форд проиграл на нем. К концу Второй мировой войны Ford Motor Company практически обанкротилась.

Как «узнать», когда пришло время перехода к следующему формату

Обучение навыкам узнавать, когда пришло время, чтобы заменить существующий формат на новый, требует от вас точной настройки вашего перспективного мышления. Это требует от вас хорошей приспособленности ко многим различным вещам, которые могут измениться в будущем в среднесрочной и долгосрочной перспективе, и больше возможностей не только обнаружить ранние признаки такого изменения раньше времени, но и действовать в соответствии с этими сигналами быстро и эффективно. И это требует от вас понимания, что даже когда все идет хорошо, вы все равно должны быть настороже. Всегда есть действующие силы, которые могут оказать огромное влияние на компанию в любой момент, поднять ее наверх или бросить в обжигающий огонь сожаления «если бы мы только вовремя поняли важность этого».

Признаки изменения – и вашей способности их увидеть и подготовиться к ним – происходят вдоль спектра. На одном конце спектра вы встречаетесь с яркими парадоксами и проявлениями Карамбы! которые являются относительно легкими для обнаружения и реагирования. На другом конце спектра вы вряд ли видите или можете быть полностью слепы к неизбежности перемен и постоянной перспективе отказа. Вы так опьянены вашим успехом, что если вы не делаете того, что необходимо, чтобы предвидеть и среагировать на изменения, вы можете в конечном итоге, закончить как Генри Форд, поставляя старую модель на рынок, который двинулся дальше. Иногда, если внешне все вроде бы идет неплохо, правда может оказаться в том, что вы являетесь «сидящей уткой».

Все части этого диапазона являются разного рода «слабыми сигналами», которые сделали трудными для обнаружения ваши собственные текущие пристрастия и представления (даже если они могут показаться очевидным для других людей в пределах или за пределами вашей организации). Некоторые типичные сигналы включают: выход на рынок новых конкурентов в вашей отрасли, растущие опасения среди лучших людей в вашей организации о влиянии новых технологий, или изменения, в том числе кажущиеся незначительными, основных показателей эффективности компании. Иногда вы замечаете слабые сигналы, но говорите себе «ерунда».

Остерегайтесь Карамбы!

Одним из важнейших признаков того, что вам нужно пересмотреть ваш текущий формат, является момент Карамбы! или возникновение парадокса, когда некоторые из ключевых вещей, за которыми вы в настоящее время наблюдаете, кажется, заметно противоречат существующим подходам, принципам, парадигмам или другим форматам.

С Карамбой! вы оглушены изменениями. Вы производитель сотовых телефонов, и тут на рынке появляется iPhone. Вы – традиционный парфюмерный магазин, и Sephora с его очаровательным новым форматом «попробуйте сами» теперь вредит вашим продажам. Или, возможно, никто не покупает ваш завышенный в цене разбавленный кофе, потому что новый конкурент, разрешающий пользоваться ноутбуками в кофейнях в стиле лаунж и вкусными кофейными блендами, только что переехал в соседнюю дверь. Если участник привносит массовые изменения в вашу отрасль, – Карамба! – обратите на них пристальное внимание и рассмотрите, как вы можете оперативно переосмыслить текущие форматы. Может показаться, что слишком поздно, и будет тяжело оправиться, но переосмысление ваших форматов является способом, помогающим процветать, несмотря на Карамбу!.

Вам также будет необходимо пересмотреть существующие форматы, когда вы столкнетесь с парадоксом: когда несколько наблюдаемых явлений кажутся несовместимыми в рамках одной или нескольких текущих ментальных моделей.

В физике в течение многих лет проходили бурные дебаты о природе света и материи. По одной из версий, принадлежащей голландскому ученому и изобретателю XVII века Христиану Гюйгенсу, свет ведет себя как волна. Альтернативой, выдвинутой позже британским физиком и астрономом Исааком Ньютоном, явилось то, что свет ведет себя как набор частиц. Последующие исследования, проведенные ведущими физиками, включая Нильса Бора, Альберта Эйнштейна и многих других, нашли несоответствия в каждой из этих теорий, и, в конечном итоге, современная теория склоняется к тому, что свет и вся материя имеет «частично-волновую двойственность», которая стала основополагающим принципом квантовой механики. Как и эти великие ученые, мы придерживаемся теории до тех пор, пока она больше не выдерживает критики, пока не возникает противоречивая информация, пока мы не достигнем парадокса.

Еще один интересный пример включает в себя избитую теорию о том, что в основном из-за экономии масштаба, которую они могут достичь, большие предприятия предлагают потребителям более низкие и более конкурентоспособные цены. Предполагается, что когда потребители сравнивают массивный «супермаркет» Home Depot с небольшим магазином бытовой техники, они неизбежно, в конце концов, начинают ожидать более дешевые цены на аналогичные продукты в Home Depot. То же самое справедливо и для гигантского продуктового магазина по сравнению с небольшим местным магазинчиком на углу. Если вы проводили свой собственный бизнес-анализ, вы могли разработать логическую теорию, рабочую гипотезу в уме, что больший размер подразумевает более низкие цены. Но оправдается ли это предположение для коммерческих банков? Вот парадокс: во многих случаях небольшой местный банк на самом деле в состоянии предложить лучший сервис, условия, проявить гибкость и даже иногда предложить хорошие процентные ставки местным потребителям, исходя из личных связей, которые развиваются с клиентами; доступ к местным данным о них, и таким образом снизить риск дефолта. В этом контексте исходная теория, что «больший размер подразумевает более низкие цены», была слишком обширной по смыслу, что и привело к парадоксу. Этот парадокс, в свою очередь, является приглашением заменить свою первую теорию новой, более полезной, то есть новым, более полезным форматом.

Некоторыми примерами простых и легких новых форматов будут «больший размер подразумевает более низкие цены, за исключением банков» или «больший размер подразумевает более низкие цены в продуктовых магазинах и магазинах скобяных изделий». Но, пожалуй, более вдумчивым новым форматом будет «больший размер подразумевает более низкие цены на материальные продукты, где есть экономия от масштаба в цепочке поставок». Конечно, вы могли бы представить еще несколько таких форматов.

Когда вы обнаружили парадокс, это потребует от вас уточнения вашей теории или, гораздо чаще, разработки совершенно новой.

В бизнесе, и в самой жизни, когда ваши наблюдения о том, что происходит «перед вами» больше не соответствуют «тому, как мы работаем в Smith& Company» или «тому, как мы всегда думали в Мемфисе», может быть, настало время искать новый формат. Мгновения Карамбы! или парадокса являются одними из самых очевидных сигналов, объявляющих, что пора думать новыми форматами: вы знаете, что требуется изменение. Если вы осмотритесь вокруг себя, вы, вероятно, поймете, что существует множество компаний или организаций, которые в последнее время столкнулись с такими охватывающими парадоксами. Рассмотрим, например, те, с которыми столкнулся Питер Гелб, генеральный директор всемирно известной компании Метрополитен-опера. Гелб сказал нам, что когда он взял на себя руководство находящейся в Нью-Йорке компанией в августе 2006 года, он «болезненно ощутил, что необходимо предпринять радикальные шаги», чтобы решить растущие финансовые трудности компании; чтобы сделать Мет более актуальной для широкой группы людей, и для разрешения проблемы возросшего возраста посетителей оперы[108]. Он вспомнил эпоху, когда блестящий зал в Линкольн-центре был полностью заполнен людьми всех возрастов – Гелб работал билетером в Мет, когда был подростком. И он был поражен тем, как одно из самых известных, хорошо обеспеченных, инновационных учреждений культуры в мире может страдать от такой сильной неопределенности. Они делали все возможное, с точки зрения предоставления качественной оперы переполненному залу, и все же испытывали финансовые трудности. Эти проблемы вдохновили Гелба представить себе всевозможные новые меры, чтобы попытаться оживить аудиторию компании, то есть придумать полезный новый формат для Мет.

Он работал, представляя себе репертуар Мет, включающий свежие постановки как классических, так и современных опер, иногда приглашая к сотрудничеству широко известных театральных, кино- и танцевальных режиссеров, и таким образом, надеясь привлечь новые (и разнообразные) группы оперных слушателей. Он создал радио Метрополитен-опера – 24-часовой канал спутникового радио, транслирующий живые выступления от Мет, а также исторические записи, и инициировал прямую трансляцию еженедельных выступлений с сайта Мет бесплатно, привлекая интерес людей по всему миру. Гелб также начал предлагать бесплатные репетиции для публики и устроил трансляцию открытия спектаклей компании на гигантских экранах на Таймс-Сквер и Lincoln Center Plaza, куда люди, живущие в Нью-Йорке или посещающие его, могли приехать, чтобы насладиться оперой под открытым небом бесплатно.

Но что насчет разработки совершенно нового взгляда на стоящие перед Мет проблемы? Гелб знал, что оперные и другие художественные организации по всему миру наблюдали за тем, как их расходы растут быстрее, чем доходы от продаж билетов – особенно, если они хотели сохранить цены на билеты доступными для широкой общественности. Это истина привела к очевидным трудностям в бюджете, который большинство организаций пытались контролировать, по-разному урезая административные и другие затраты и увеличивая доходы от других каналов (например, от фондов и индивидуальных доноров).

Гелб впоследствии посчитал, может ли Мет увеличить доходы от продаж билетов каким-то другим интересным способом – он и его коллеги перешли к процессу дивергенции. Если предположить, что общий доход от билетов был определен примерно как стоимость билета, умноженная на количество мест в зале, как насчет увеличения размера аудитории? А как насчет того, чтобы сделать это не за счет уменьшения кресел в зале, пространства для ног между ними и втискивания дополнительных рядов сидений, как делают авиакомпании, но вместо этого использовать еще более радикальный, более амбициозный новый подход?

Наверняка можно считать блестящим новым форматом запуск Мет серии передач, получившей награды Пибоди и Эмми, которая транслировалась в прямом эфире одновременно в кинотеатрах по всему миру в HD. Оперы транслируются в прямом эфире в кинотеатрах? Еще бы! Серии позволяют сотням тысяч людей посмотреть выступления Мет по цене, которая намного ниже, чем у большинства проданных билетов в Линкольн-центре. Передачи имеют изображение высокой четкости и дают зрителям чувство того, что они сидят на первом ряду (или даже еще «лучших» местах, так как видеокамеры, записывающие спектакли, могут приближать изображения звезд и солистов каждой оперы, а также захватывать самые большие, драматические эпизоды спектакля). Мет: в прямом эфире в HD теперь транслируется на более чем 1500 экранов в более чем в пятидесяти странах в среднем для 250 000 зрителей – на шести континентах – по всему миру. Так мало сделано для повышения количества аудитории, и так много для резкого роста доходов! Эти ослепительные новые концертные выступления высокого разрешения доставляют Метрополитен-опера Компани свыше одиннадцати миллионов дополнительного дохода в год.

Почти каждый парадокс является приглашением к творчеству, возможностью создать новый формат, который реагирует на него.

Следите за слабыми сигналами

Не существует двух людей, которые одинаково смогут увидеть или интерпретировать какие-либо стимулы перед ними. Независимо от того, какими объективно «яркими» или «тусклыми» различные знаки могут быть, люди и компании, основываясь на своих уникальных субъективных ментальных структурах, склонны будут видеть некоторые из них четче и быстрее, чем другие. Вот почему вы должны создать свой собственный пользовательский список этих неуловимых сигналов, особенно тех, которые, вероятнее всего, будут наиболее актуальными для вас, вашей организации, и/или вашей общей промышленности. Вооружившись этим списком (за которым, мы надеемся, вы будете продолжать следить и который будете пересматривать), вы можете сканировать их тщательно и отвечать активно, если вы заметили, что они начинают происходить.

Некоторые общие сигналы, которые нужно стараться не упускать, включают в себя следующие.

1. Изменение ценностного предложения: например, становится все труднее устанавливать надбавки к цене на рекламируемый вами продукт – вы отвечаете за автобусную компанию премиум-класса и обращаете внимание, что существует целый ряд новых компаний с гораздо менее роскошным интерьером автобусов, которые подбирают людей в определенных местах на улице и предлагают онлайн-тарифы стоимостью девятнадцать долларов между Манхэттеном и Вашингтоном, округом Колумбия, в то время как ваши цены составляют семьдесят пять долларов или выше; или, возможно, есть заменители одного и того же продукта, которые стоят значительно дешевле – например, вы книгоиздатель, который замечает, что электронные книги в розничной торговле стоимостью за $3.99 вытесняют книги в твердом переплете, которые вы в настоящее время продаете за $24.95.

2. Новые неудовлетворенные потребности потребителя или клиента – например, вы работаете в компании, которая производит лазерные принтеры, и вы все еще предлагаете только черно-белые, в то время как большинство потребителей ожидают цвет в качестве стандартной опции; или у вас магазин офисных товаров, и вы видите, что после появления IPad на рынке для него еще нет доступных, недорогих, привлекательных защитных чехлов.

3. Появление новых конкурентов, новых поставщиков, или угрожающие изменения в том, что ваши прямые деловые партнеры делают или предлагают – например, вы компания TJ Maxx, и вскоре на сцене появляется H&M; вы – высокого класса строитель роскошных апартаментов, и вы все еще поставляете гранит из Нью-Хэмпшира, в то время как ваши конкуренты получают камень лучшего качества по более низким ценам от поставщиков в Италии и Индии; вы – Саймон & Шустер и видите, что многие из авторов, чьи книги вы распространяете в настоящее время, сами публикуются онлайн; или вы управляете традиционным бизнесом видеоигр Ultragames и понимаете, что ваши конкуренты все ближе к запуску мобильных версий своих ключевых франшиз, в то время как вы не принимали этот вариант всерьез.

4. Появление новых прогрессивных технологий и/или предложений продуктов или услуг – например, ваша авиакомпания предлагает только пассажирские места коуч-класса, состоящие из плотно прижатых друг к другу рядов, в то время как некоторые ваши конкуренты предлагают сиденья премиум-класса с дополнительным пространством для ног, которые откидываются в кровати; или вы по-прежнему производите и реализуете обычные наручные часы, в то время как новые инновационные компании предлагают модели с подключением к Wi-Fi – «наручные pods», которые не только показывают текущее время, но предлагают распознавание голоса GPS и свечение разными цветами для указания погоды там, где вы находитесь.

5. Изменения основных эксплуатационных метрик вашей организации – например, квартальные продажи одного из самых важных продуктов внезапно увеличиваются или уменьшаются, инвентаризация по всем категориям продукции остается на прежнем уровне в течение длительного периода времени, или ваши годовые доходы намного ниже, чем в прошлом году. Мы часто любим сравнивать проблемы мониторинга таких показателей с летающим вертолетом. Пилот вертолета должен обращать внимание на много различных циферблатов, которые показывают важнейшие аспекты полета и должны оставаться в пределах ожидаемых параметров. Конечно, некоторые измерения более критичны, чем другие. Но в целом, если одно ключевое измерение превышает свои параметры, пилот должен обратить внимание на это; если два измерения показывают необычные результаты, это сигнализирует о присутствии более широкой проблемы; если три или более показаний ненормальные, может возникнуть чрезвычайная ситуация. Конечно, менеджеры могут работать таким образом, если они имеют четкое представление о том, какие «измерения» должны быть проверены и оптимизированы. Вы должны знать метрики, имеющие значение, прежде чем вы можете заметить – и действовать в соответствии с тем, что они не совсем правильные. В зависимости от организации, эти «измерения» могут быть уровнями инвентаризации, ежемесячным доходом, ценами акций, еженедельными расходами, количеством обращений на ваш сайт, продажами в определенном сегменте, коэффициентом использования вашего обслуживающего персонала, долей рынка, запросами на брошюры о вашей продукции или любым количеством других метрик. Например, в Ultragames, если вы заметили, что продажи обычно самого продаваемого не так давно запущенного обновления одной из ваших франшиз на тридцать процентов ниже ожидаемых, возможно, пришло время пересмотреть некоторые существующие предположения.

6. Несбывшиеся бизнес- и другие потенциальные возможности. Иногда вы можете быть удивлены, заметив что-то, что еще не произошло или не было выполнено, и, следовательно, это сигнализирует вам о наличии возможности – и необходимости замены текущих форматов новыми. Например, если бы вы были руководителем традиционной телевизионной сети новостей в 1970-х годах, который не смог заснуть, включил телевизор и задался вопросом: «Почему нет 24-часовой сети, призванной обеспечить круглосуточную трансляцию новостей?», вы, возможно, решили бы, что пришло время заменить формат «Мы передаем новости в шесть часов» на: «Мы передаем все новости, постоянно». Если бы вы работали над бизнес-стратегией для автобусной компании и заметили большое количество сельскохозяйственных и фабричных рабочих, толпящихся около недавно построенного казино в девяноста милях от Манхэттена, т. е. большие группы, по-видимому, не имеющие возможности добраться домой после окончания игр – вы могли бы решить, что давно пора попытаться придумать некоторые новые маршруты для компании, в том числе запустить специальные автобусы, идущие до казино и из него и других подобных мест.

7. Большие разрушительные события. Вы также можете почувствовать мотивацию к пересмотру ваших текущих форматов в свете относительно глобальных разрушительных событий, сигнализирующих, что изменения происходят. Среди прочего, они могут включать новую нормативную схему, сдвиг всей продукции в вашей отрасли на зарубежные объекты, продолжительную засуху или изменение экологических моделей, макроэкономические изменения, такие как текущие завышенные цены на сырьевые товары; или социологические изменения, такие как рост движения за демократию в арабском мире.

8. Предчувствия, тревоги и/или интуиция. Иногда сигналы могут быть еще более тонкими или коварными. Возможно, ваш помощник упоминает, что ваш телефон звонит гораздо меньше, чем в предыдущие годы. Или, может быть, несколько рабочих в производственном отделе сообщают, что они беспокоятся о протечках воды в заводских окнах, и у вас развивается новое беспокойство по поводу уязвимости всего завода вашей организации. В Ultragames, возможно, вы получаете известие, что некоторым из ваших успешных продавцов и разработчиков игр становится скучно – то, что мы рассматривали ранее. Такие заботы, намеки и реализации часто могут быть ценными предупреждениями значительных грядущих перемен, новых рисков и новых возможностей.

Опять же это лишь некоторые примеры слабых сигналов. Когда вы думаете обо всех различных факторах, влияющих на вас и вашу организацию, вы, скорее всего, будете в состоянии идентифицировать многие другие.

В конце 1990-х годов Philips столкнулась с такой ситуацией, когда поняла, что ее кофеварки были в первую очередь традиционными мультичашечными капельными аппаратами, в то время как все больше и больше потребителей хотят делать свои собственные персонализированные чашки кофе, выбирать свои собственные любимые специализированные ароматы и чувствовать, как будто они пьют кофе премиум «люкс»-класса. Другими словами, Карамба! еще не произошла, и не было никакого резкого парадокса – но стало ясно, что они предавали большое значение разработке и производству относительно стандартных кофейных аппаратов, в то время как потребители стремились получить те, которые предлагают новые захватывающие особенности и возможности. Широкий формат «тот же кофе для всех в то же время» выказывал намеки сделаться банальным, и со временем руководители компании могли бы стать Генри Фордами домашнего сваренного кофе, продолжая разрабатывать и продавать простые модели, в то время как остальная промышленность развивалась бы дальше.

Вместо этого, и к счастью для Philips, компания быстро создала и начала продавать удивительно удобную и инновационную кофеварку Senseo, в партнерстве с Douwe Egberts, дочерней компанией SaraLee, чья история создания восходит к 1753 году, когда компания была традиционной кофейной жаровней. Обе компании – производитель приборов домашнего обихода и жаровня – начали замечать слабые сигналы и решили рассмотреть их совместно. В 2001 году, когда Senseo была запущена в Нидерландах, рынок кофеварок был переполнен и высоко конкурентен, и спрос на кофе, в общем, остался на относительно прежнем уровне, все более вытесняясь холодными напитками и напитками, не содержащими кофеин[109]. Даже у такой перспективной компании, как Philips, вероятно, имелось сильное искушение идти в ногу с конкурентами, просто обновляя «больше того же самого», например, добавив несколько новых функций к существующей модели кофеварки, или разработка кофеварки, которая более эффективно или недорого готовит напиток. В крайнем случае, заманчивой идеей могло быть даже просто отказаться от всей категории «кофеварка».

Philips обратила внимание на следующий относительно сильный сигнал: она по-прежнему цепляется за устоявшуюся парадигму продукции, ориентированную на дорогие кофеварки типа «сделай сам», в то время как многие потребители тяготели к новому формату, к недорогому, но очень индивидуальному и утонченному приготовлению кофе.

Philips вступила в бой. Опираясь на богатый опыт создания, маркетинга и дистрибуции кофеварок и других подобных небольших приборов – наряду с опытом Douwe Egberts в обжарке кофе – Philips сгенерировала совершенно новый опыт приготовления кофе и удивительно успешный новый формат.

Инженеры, стоявшие за созданием кофеварки Senseo, выявили несколько ключевых потребительских трендов, на которые существующие кофеварки не были ориентированы. Эти тенденции включали в себя растущую потребность потребителей приготовить собственные отдельные чашки кофе всякий раз, когда они его хотели (вместо того, чтобы варить целый кофейник кофе, бо́льшая часть которого в конечном итоге оказывалась в раковине), и желание персонализировать вкус этих индивидуальных чашек кофе. Дизайнеры поняли также, что люди хотели увеличить скорость и эффективность приготовления своего ежедневного кофе, а также почувствовать «роскошь» пенистого эспрессо в итальянском стиле. Senseo обратила внимание на все эти вещи, позволяя пользователям выбрать отдельные вариации кофе (доступные во всех различных ароматах) и делать собственные отдельные чашки пенистого, похожего на эспрессо, кофе в течение всего полминуты. Senseo также отличилась уникальным дизайном и первоначальным синим цветом (хотя теперь продукция доступна в многочисленных веселых цветах), отделив себя от других производителей кофе и придав ей гладкую элегантность, что, по мнению многих, подходит к ауре роскоши. Как следствие: кофеварка Senseo стоит намного меньше, чем большинство эспрессо-аппаратов, которые были ключевой альтернативой для однопорционного кофе, продаваясь в розницу по цене около $70 – $130 в зависимости от модели[110]. В первые четыре года после введения продукта на рынок Philips продала пятнадцать миллионов единиц Senseo во всем мире, и с 2012 года она остается лидером в Западной Европе в своей категории, несмотря на гораздо более сильную конкурентную среду.