Помоги проекту - поделись книгой:
История еще не закончена: как всегда мир продолжает меняться, и некоторые из новейших наблюдаемых трендов сосредоточены вокруг потребителей, которые всегда хотят максимально лучшего от своего кофе. И даже если однопорционная опция остается нужной бо́льшую часть времени (ради удобства и разнообразия), бывают случаи, когда клиенты хотят иметь возможность сделать целый кофейник, например, когда у них гости. Так, в конце 2012 года Philips в партнерстве с Douwe Egberts запустила Sarista в Нидерландах с дополнительными запусками в стране, запланированными на 2013 год. Простым поворотом Sarista перемалывает бобы прежде, чем сделать кофе – то, что никакие другие однопорционные кофемашины не могут сделать, отвечая критериям свежести, – и также позволяет подготовить одну чашку, две чашки или полный кофейник кофе простым нажатием кнопки. Мир продолжает меняться, и предложения Philips с ним.
Hindustan Lever Limited: преодоление Карамбы! и обучение тому, как прислушиваться к слабым сигналам
В августе 1999 года Джон Рипли, старший вице-президент Unilever, посмотрел на зрительный зал, собранный перед ним, и закончил свое выступление, сказав: «Этот процесс обучения подтолкнул нашу компанию по всему миру в очередной раз заново изобрести себя. Мы больше не являемся компанией, которая удовлетворяет потребности определенной группы людей, мы не являемся компанией, которая предоставляет услуги для всех людей. Мы в Unilever посмотрели на новый рынок и новую бизнес-парадигму перед нами и не задали вопрос о том,
История Hindustan Lever Limited (или «HLL»), местной дочерней компании Unilever в Индии в те годы, отражает то, что может произойти, когда руководители компании не в полной мере осведомлены о слабых сигналах, так же как и о лучшей практике восстановления от этого. Являясь лидером по продажам чрезвычайно популярной марки под названием «Surf», HLL к 1965 году выросла до доминирования на рынке Индии различных потребительских товаров, владея семидесятипроцентной долей индийского рынка стирального порошка. Изначально конкурентом HLL была не другая марка моющих средств: это была традиционная индийская практика стирки одежды кусками жесткого мыла. Чтобы поощрить людей переключиться, HLL создала сеть продавцов, которые путешествовали по стране, показывая людям, как использовать моющее средство, и объясняя, каким легким является его использование по сравнению с мылом. Они поддержали это мощной национальной рекламной кампанией. В течение многих лет HLL был в Индии королем так называемого «организованного сектора» производителей стирального порошка премиум, и, судя по всему, HLL едва замечал или беспокоился о других игроках в широком, внерыночном «неорганизованном секторе», у которых не хватало больших ресурсов компании HLL, и чья продукция уступала по качеству.
Конкуренция появилась в 1970-х годах из неожиданного источника: бренд под названием NIRMA – менее эффективная, но гораздо более дешевая форма моющего средства. Разработанная в собственном доме предпринимателя по имени Карсан Патель, NIRMA стоила треть от стоимости Surf и стала популярной, хотя не имела никакого аромата и ни делала ярче, ни смягчала одежду. NIRMA не имела силового поля или организации продаж (самые ранние заказы были выполнены самим Пателем, который ездил на велосипеде из магазина в магазин); продажи выросли с помощью «сарафанного радио» и простой рекламы и продвижения. Компания не платила налог с продаж, сделав дистрибьюторов комиссионными агентами, в конечном итоге разработав систему поставки, используя фургоны, а затем грузовики, что было гораздо проще, чем общенациональная дистрибуция агентами продаж продукции HLL.
NIRMA стала феноменально успешной – к 1977 году это был второй по силе бренд моющего средства в Индии с продажами в почти треть объема Surf, имеющий долю рынка в двенадцать процентов в сравнении с долей Surf в 30,6 %.
По мере роста NIRMA некоторые аспекты ее стратегии продолжали отличаться от тех, которые имела HLL. В то время как Surf продавался в классических (хотя и более дорогих в производстве) картонных контейнерах, желтый порошок NIRMA вручную смешивался и расфасовывался по полиэтиленовым пакетам чернорабочими. NIRMA также извлекли пользу из инновационного лого – Патель разработал изображение с участием дочери (а не индийской домохозяйки, изображение которой обычно использовалось многими другими производителями стирального порошка), – и реклама Пателя с использованием этого товарного знака, вместе с незабываемым «NIRMA делает одежду белой, как молоко», стали повсеместным явлением в Индии.
Многие клиенты, ставшие верными NIRMA, были из менее обеспеченных слоев населения; они никогда не использовали Surf, вместо этого перешли непосредственно с неудобных мыльных кусков к более известному грубому, но относительно дешевому и эффективному желтому порошку NIRMA.
HLL не замечала этой новой угрозы в течение некоторого времени: как это часто может случиться с компанией, ведущей бизнес на развивающихся рынках, HLL определила своих потенциальных клиентов как богатых потребителей Индии и, таким образом, не сразу заметила более дешевого конкурента. NIRMA была прямо перед HLL. Но в отсутствии Карамбы! HLL в течение многих лет не делала ничего, чтобы принять во внимание растущее присутствие NIRMA на рынке. Действительно, в 1977 году, когда тогдашний директор по маркетингу HLL, г-н С. Сена, наконец, начал замечать все большее присутствие на рынке NIRMA и написал руководителю филиала HLL в Ахмедабаде с просьбой предоставить информацию о компании, директор филиала ответил: «Вы же не ожидаете от меня, чтобы я знал о каждом хламе, поступающем из Ахмадабада».
В тот момент лидеры HLL были слишком уверены в позиции компании на рынке, чтобы понять огромную, постоянно растущую популярность NIRMA среди потребителей на рынке моющих товаров. В период с 1977 по 1985 год продажи NIRMA выросли в размере 49 %. К 1985 году NIRMA продавала 200 000 тонн продукции в год, и ее доля на рынке составила 58 % по сравнению с 8,4 % Surf. Но HLL все еще не была настроена воспринимать рыночную позицию NIRMA, хотя бы потому, что ее собственный рынок по-прежнему был в порядке! HLL еще воспринимала направленность ее основной деятельности на «богатых индийских потребителей», и продажи и доходы Surf по-прежнему росли и приносили прибыль компании. Можно утверждать, что HLL не совсем была в состоянии признать, что в ретроспективе может показаться четким набором слабых сигналов: быстро растущий рынок потребительских товаров для людей с маленьким доходом в Индии, и лидирующую хватку NIRMA в продажах стирального порошка на том самом рынке. Еще некоторое время HLL продолжала придерживаться своих установленных стратегий и перспектив.
Но после, в 1986 году, бросив вызов некогда контролирующей рынок HLL, NIRMA объявила, что проводит тестирование нового моющего средства, которое будет напрямую конкурировать с ведущим моющим средством HLL – Rin. После того как NIRMA начала продавать это новое средство, г-н Сен из HLL, имея в виду г-на Пателя, признал: «[Мы] проиграли ему в потребителях и прибыли». После нескольких лет избегания угрозы со стороны NIRMA HLL стало намного труднее ее отрицать. Настало время для HLL выбросить свои старые форматы – форматы, которые сосредотачивались на богатых потребителей и только на создании продуктов высокого качества, а не тех, которые продаются по разумным ценам; на использовании большого и дорогостоящего национального отдела продаж – и заменить их новыми, которые бы воспрепятствовали NIRMA.
После того, как этот момент Карамбы! случился, HLL перешла в наступление. Она сократила расходы, изменив упаковку (от картона к полиэтилену) и упростив подход к дистрибуции. Она запустила национальную рекламную кампанию, чтобы показать двойное количество моющего средства Surf по сравнению с NIRMA и бо́льшую приближенность к NIRMA в цене, чем кажется вначале. Она разработала инновационный подход для принятия решения,
Тогда же, переориентировав свой отдел исследования и разработок на изучение потребностей растущего числа менее богатых индийских потребителей, HLL представила новый недорогой бренд моющего средства в Индии под названием Wheel. HLL запустила рекламную кампанию, направленную на демонстрацию отличительных особенностей Wheel от NIRMA, утверждая, что Wheel предлагает дополнительную мощность, лучшую пену и «безопасен для рук и одежды». HLL также повторно запустила свой продукт Rin, используя рекламу, которая утверждала, что Rin предлагает менее дорогое мытье с большим количеством пены, чем конкурирующий продукт NIRMA. Вскоре HLL успешно конкурировала с NIRMA в популярном, более дешевом сегменте рынка. Возможно, из-за повышения бдительности и осведомленности HLL о существующей конкуренции, когда Проктер энд Гэмбл пришел в Индию в 1990 году, предлагая стиральный порошок высокого класса под названием «Ариэль», HLL ответила быстро и активно, активизируя рекламу для Rin и Surf и используя агрессивный ускоренный подход развития продукта, придумав Surf Ultra – новый, более высокого качества и более дорогой премиум-продукт. Surf Ultra был более концентрированным продуктом: требуется небольшое количество Surf Ultra, чтобы очистить большое количество одежды. Примечательно, что подход к развитию продукта, на который ранее потребовалось бы два года, чтобы достичь результатов, потребовал у компании четыре месяца. Лабораторные испытания продукта, создание упаковки и рекламных материалов, работы над его ароматом, пробным маркетингом и развитием его производства и дистрибуции произошли одновременно в течение этого очень напряженного четырехмесячного периода.
Итогом стала победа HLL. Разработка новых продуктов, маркетинг, производство и дистрибуция – ее мастерски задуманные новые форматы – были тем, в чем компания нуждалась, чтобы предотвратить рост популярности «Ариэль». К 1992 году на национальном рынке моющих средств, на котором 11 % в целом составляли концентрированные моющие средства премиум-класса, доля HHL составила 7 % из них (3 % – Rin и 4 % – Surf Ultra), по сравнению с лишь 4 %, приходящимися на P&G. И общая доля HLL на рынке в целом выросла с 39 % до 42 %. HLL извлекли ценный урок о важности поддержания подвижных стратегических взглядов, которые предвосхищают, уведомляют и действуют на «слабых сигналах», а не просто ожидания наиболее очевидных и драматических случаев Карамбы!. HHL решила, что ключевой темой в будущем будет «край», пребывание на вершине конкуренции путем поддержания «маркетингового, дистрибуционного и технологического края». Г-н С. Датта, в то время председатель HHL, заявил: «Если мы придумали новое видение, мы должны пересмотреть наши структуры и процедуры, чтобы соответствовать этому новому видению. Если наши нынешние методы работы препятствуют нашим амбициям, мы должны изменить эти методы работы». И, как упоминалось Джоном Рипли, HLL теперь стала компанией, которая предоставляет продукцию для всех людей, а не только избранной группе. Вопрос был больше не в том, должны ли они конкурировать, а в том, как это сделать.
С широко открытыми глазами: продолжайте сомневаться и развиваться, даже в успехе
Существует противоречивое упражнение, которое мы часто просим выполнить наших клиентов: если вы генеральный директор идеальной компании, где операции отлажены, все и всё функционирует с совершенной эффективностью, и компания получает отличную прибыль каждый год, какова будет ваша роль в качестве генерального директора? Многие люди в ответ скажут: «Продолжайте делать то, что вы делаете!» Или просто: «Придерживайтесь курса». Наш ответ с точки зрения поиска надежной и устойчивой креативности состоит в том, что ваша роль в качестве генерального директора функциональной очень успешной топ-компании является в безжалостном пересмотре вещей, постоянной работе, чтобы помочь вашей компании определить,
Другими словами, даже если вас не преследовали очевидные парадоксы или моменты Карамбы! и даже когда вы видите небольшое количество или вообще не замечаете никаких слабых сигналов, необходимо приложить все усилия, чтобы держать глаза широко открытыми. Даже тогда, когда кажется, что все движется хорошо, вы можете быть уязвимы.
Рассмотрим легендарную креативность шеф-повара, предпринимателя и серийного новатора Феррана Адриа, который руководил elBulli, получившим многочисленные награды рестораном недалеко от Барселоны, и бывшим, до его недавнего закрытия одним из самых почитаемых ресторанов (и желанным местом для резервации столика для ужина) в мире[112]. Адриа завоевал множество наград за свои изобретательные комбинации ингредиентов (представьте себе: «вафли из водорослей» или «семена тыквы, арахисовое ризотто с шафрановым желе и воздушным карри»), подающиеся в красиво оформленном пространстве в захватывающей обстановке на вершине горы. elBulli открывался только на ужин (обслуживая всего пятьдесят человек каждый вечер) и закрывался на шесть месяцев каждый год. В последние годы его существования около двух миллионов человек боролись за возможность поесть там каждый год, но только восемь тысяч получили шанс сделать это[113]. В 2007 году журнал Restaurant Magazine назвал elBulli лучшим рестораном в мире.
Кроме качества еды elBulli, большая известность Адриа и его коллег связана с их, казалось бы, постоянной генерацией идей и бесконечной переоценкой того, что они могли бы сделать, чтобы расширить, улучшить и создать. Или, как мы хотели бы сказать, Адриа освоил Шаг 5, упорно пересматривая ментальные модели, или форматы, которые он и его коллеги использовали для ведения коммерческой деятельности и налаживания своего будущего. Адриа установил, что в дополнение к тщательному изучению и освоению науки приготовления пищи (и ряда подходов, которые повара могут использовать при подготовке, комбинировании и введении различных ингредиентов), он и его сотрудники должны собираться на продолжительные групповые творческие встречи. Вместе они регулярно создавали разнообразные виды новых идей для рецептов, новых подходов к презентации блюд, новых меню, даже новые концепции для керамики и столовых приборов в ресторане.
Но генерация идей Адриа не начинается и не заканчивается заполнением формата «Мы – ресторан», или даже «Мы – лучший ресторан в мире». Предположительно зная, что идеи, стоящие за этим рестораном (и за его блюдами) будут сохранять свою актуальность (и интерес для публики) только до поры до времени, Адриа также работал над тем, чтобы расширить – и постоянно вновь обращался к этому – общее видение и бизнес-парадигму организации. «Сначала это был поиск пути выживания, – сказал он о фундаментальной стратегии elBull, – а позднее – творческой свободы»[114]. Адриа укрепил бизнес, создав кейтеринговую компанию, консалтинговую фирму, которая помогла разработать идею нового ресторана и кулинарные концепции для гостиниц и других компаний, а также издательскую компанию, выпустившую богато иллюстрированные книги по философии кухни (книги, которые другие издатели отвергли).
В 2010 году Адриа решил закрыть ресторан[115]. «Часть моей работы заключается в том, чтобы заглядывать в будущее, и я увидел, что наша старая модель закончилась… Настало время выяснить, что будет дальше», – сказал он журналу TIME[116]. На специальном мероприятии в честь закрытия ресторана в 2011 году Адриа рассказал представителям прессы и многочисленным известным шеф-поварам, которые пришли отметить это событие: «Мой брат Альберт заявил, что мы должны были убить монстра… Но я сказал, нет, мы должны приручить его!»[117]
После закрытия ресторана Адриа объявил о задумке использовать его в качестве международного центра творчества и планах на создание некоммерческой организации, чтобы сохранить предприятие. Чтобы определить разумную и устойчивую модель, Адриа спонсировал MBA в ее исследовании конкурентной среды, использовав предложения от студентов из различных бизнес-школ Лондона, в также включая ESADE, Гарвард, Беркли, Колумбийский университет и другие[118]. Квинтэссенцией его запроса было получение широкого спектра идей о том, какой должна быть основа. Как Карлес Абеллан, бывший член творческой группы elBulli, однажды сказал об ожесточенной любознательности Адриа и неустанных сборе, экспертизе и пересмотре идей: «[он всегда] заставлял меня сомневаться во всем, переосмысливать все… Существовало одно требование: интерес к пониманию «почему» по поводу всего»[119]. В еще одном творческом постскриптум к elBulli, в середине 2011 года, PepsiCo объявила о новом «инновационном партнерстве» с Адриа, в результате чего он будет работать с PepsiCo для создания новых методов и концепций творческой пищевой инновации, особенно сосредоточиваясь на здоровых продуктах, вариантах завтрака и других моментах[120].
Как мы видим, врожденный элемент Шага 5 нашего подхода к креативности заключается именно в этом: постоянные вопросы «почему» призывают вас подвергать сомнению статус-кво, задаться вопросом, почему вы в настоящее время делаете успехи (а не предполагаете, что это будет продолжаться вечно), рисковать и, возможно, прежде всего, тянуться к знанию того – как Адриа и продемонстрировал в своей беспощадной борьбе за новые возможности и подходы – как принять, и как превзойти – ваш неизбежный опыт
Рассмотрим по этому поводу забавную историю, которой поделился с нами друг, недавно наткнувшийся на группу сотрудников в крупной компании офисных товаров, которые шумно праздновали, потягивали шампанское и ели вкусные закуски. Когда наш друг спросил их, что было поводом для вечеринки, один из руководителей сказал: «Мы празднуем провал проекта», – и когда их попросили объяснить, он сообщил, что это означало, что они все еще оставались компанией, которая была открыта для принятия креативного риска.
Аналогичным образом подумайте о премии «Героический провал», которую вручают определенным менеджерам в нью-йоркских офисах Grey Advertising. Согласно The Wall Street Journal, подразделение Grey – Gotham – присуждает эти награды в знак признания рискованных актов креативности, которые, хотя и привели к провалу, представляют собой острое вдохновение и желание порвать с конвенцией. Аманда Золтен, старший вице-президент фирмы, получила право на эту награду, когда пыталась впечатлить потенциальных клиентов из компании производства гранул для кошачьего туалета, встретив их в конференц-зале и в конце встречи дав потенциальным клиентам знать, что ни один из них не заметил непахнущую коробку кошачьего туалета, которая находилась под столом все это время, наполненную продукцией компании (вместе с фекалиями кошки Золтен, Люси Бель). Двое потенциальных клиентов вышли, и во время ее награждения за такой рисковый подход, было неизвестно, получили ли они контракт[121].
Принимать риски, терпеть провал, чтобы добиться успеха, учиться распознавать, когда ваш текущий формат должен быть заменен на новый – всё это имеет фундаментальное значение для создания организации, которая не только идет в ногу, но и остается впереди пресловутой кривой[122]. Не каждая новая идея будет иметь успех, и это нормально. На самом деле, точно так же, как создание новой идеи, признание того, когда настало подходящее время для корректировки существующего формата или возрождения старого, может быть одинаково ценно.
Если вы эффективный лидер в Ultragames, вы будете постоянно пересматривать новые идеи, которые в последнее время были выбраны и запущены, чтобы убедиться, что они по-прежнему актуальны и жизнеспособны. Вы будете проверять прогресс «развития бизнеса» как продавец, сфокусированный на развлечении. Вы будете проверять состояние исследований и игры с терапевтическим эффектом, предназначенных для борьбы с СДВГ, и одновременно следить за появлением новых данных о СДВГ и подходов к лечению. Вы будете сканировать деятельность ваших конкурентов – игровых и медицинских компаний, ориентированных на лечение психических расстройств – чтобы убедиться, что они копируют ваши новые форматы или, возможно, придумывают собственные. Вы будете анализировать ключевые соответствующие мировые тренды вокруг вас, чтобы попытаться определить, являются ли ваши новые области внимания достаточно хорошими и не должны ли вы также начать рассмотрение других сегментов рынка и другие новые инновационные направления. Вы могли бы даже вернуться к спискам идей, которые ранее были созданы при дивергенции и конвергенции, и поискать среди них концепты, к которым, хотя и отвергнутым в то время, все еще, может быть, стоит присмотреться в будущем.
Прежде всего, Шаг 5 помогает удостовериться в том, что ваш постоянный креативный процесс является индуктивным и позволяет – и включает – наличие сложностей и существенных неопределенностей. Сохраняйте бдительность. Ищите области, в которых вы можете быть недостаточно сильны или отстаете, и признайте их, когда они обнаружатся. Прислушивайтесь к своей интуиции, говорящей о надвигающейся революции в вашей отрасли. Но этих мер предосторожности будет недостаточно. Чтобы закрепить успех, необходимо часто повторять процессы дивергенции и конвергенции – все пять шагов, которые мы приводим в этой книге – а не, например, просто переустанавливать прошлогодние планы и «принимать решения», или просто надеяться, что ваши продажи вырастут снова на десять процентов.
Больше всего мы верим, что очень важно вознаграждать людей за то, что они задают интересные вопросы и бросают вызов статусу-кво и со своей стороны делают все возможное, чтобы оставаться открытыми постоянному и неумолимому потоку перемен, новым ви́дениям, новым концепциям, тенденциям, бесконечному ряду новых возможных форматов.
Глава 8
От вдохновения к новаторству: строим пустые новые форматы и заполняем их
От вдохновения к новаторству…
Если вы можете об этом мечтать, значит, вы можете это сделать.
Представьте себе, если бы вы были в состоянии носить специальный костюм, оснащенный крыльями, а затем, также как мифический Икар, летать сами по себе, парить с большой высоты, чтобы потом благополучно приземлиться в нужном пункте назначения. Может ли это когда-либо стать возможным? Что необходимо изменить в вашем восприятии так, чтобы то, что всегда казалось принципиально невозможным для вас, теперь вдруг стало
В марте 2012 года швейцарский смельчак Ремо Ланг выскочил из самолета, пролетающего над горнолыжным курортом в Вербье, сделав прыжок в свободном падении с высоты более 20 000 футов над уровнем моря[123]. Будучи одетым в тканевый костюм-крыло, он пролетел шестнадцать миль через швейцарские Альпы и приземлился в Валле-д’Аоста в соседней Италии спустя семь минут.
Ланг столкнулся с понижением температуры до минус пятидесяти градусов (предпочитаете ли вы Цельсия или Фаренгейта), достиг скорости более трехсот миль в час и перелетел вершину Большого Комбена, высота которой составляет более четырнадцати тысяч футов.
По общему мнению, это было первый раз в мировой истории, когда человек, носящий только костюм-крыло, пролетел над горным хребтом.
Как Ремо Ланг пришел к идее, что пролететь со скоростью сотни километров в час через опасный скалистый горный хребет в простом костюме-крыле когда-либо будет возможным? Как он перешел от страха к уверенности? Что должно было произойти у него в голове, прежде чем он решился совершить свой первый самостоятельный полет?
В теории для начала ему пришлось заменить формат, утверждающий: «Ни в коем случае! Люди не могут летать», тем, который говорил: «Конечно, люди могут летать»[124]. Как только произошел этот существенный сдвиг в его мышлении – от очень широкого формата «невозможно» до в равной степени широкого «возможно» – он стал в состоянии создать парадигмы, которые были немного у́же, но все же довольно велики по своим масштабам (и до сих пор в равной степени оптимистичные), такие как: «Человек может летать… как птицы» или: «Люди могут летать сами по себе… как самолеты».
Конечно, ни один из этих сдвигов восприятия, по крайней мере, сначала, не представлял идеальную гипотезу. Самолет не летит таким же образом, как птица – и человек в костюме-крыле не может лететь так же, как самолет или птица. В самом деле, когда инженеры разрабатывали крылья и другие технологии, которые позволяют самолетам летать, они не моделировали их, копируя тела и аэродинамику птиц. Потребовалось время, чтобы понять, например, что не выйдет ничего хорошего с практической точки зрения, если самолет будет являться точной копией птицы. Так же пушка – не улучшенная версия катапульты, и лампочка – не улучшенная свеча.
Помните, что создание новых форматов, особенно радикально меняющих парадигмы, такие как эти, – это сага прорыва к свободе. А потом большей свободе. Когда инженеры впервые создали формат, ведущий к созданию самолета, говорящий: «Полет на самолетах
Кроме того, как только Ланг и другие смельчаки увидели некоторые привлекательные и практические возможности в утверждении «Люди могут летать, как птицы» или «Люди могут летать, как самолеты», они смогли использовать эти большие новые вдохновляющие идеи, в свою очередь, чтобы представить все виды новых подходов к их выполнению и экспериментировать с ними. Конечно, Ланг и другие в своей области были ограничены определенными основными принципами техники и физики (от которых зависят и птицы и самолеты). Но они также должны были оспорить некоторые из существующих протоколов, прежде чем они смогли, в конечном счете, решить, что создание костюма-крыла будет наиболее привлекательным и возможным подходом.
После того как Ланг и другие разработали этот новый базовый формат «люди могут летать, используя костюм-крыло» – а потом усовершенствовали технологию, чтобы сделать ее настолько безопасной и эффективной, насколько это возможно – они стали свободными и смогли представить всевозможные путешествия, которые они могли бы совершить в костюме-крыле. Каждая из этих последующих идей для трюков, которые Ланг и другие могли выполнить – «я мог бы прыгать с общественных памятников», «я мог бы выпрыгнуть из окна одного из высоких небоскребов в мире», «я мог бы совершить «свободное падение» из самолета над скалистыми заснеженными горами в Швейцарии» – это еще один формат, который вписывается в один большой «Люди могут летать с помощью костюма-крыла».
Форматы бывают всех форм и размеров, и вы можете придумать, казалось бы, бесконечное количество дальнейших форматов, которые вписываются в один почти как русские матрешки.
Как только вы начнете наш пятиступенчатый процесс, вы быстро обнаружите эти форматы внутри форматов внутри форматов. И, по мере того как вы создаете все больше и больше конкретных «форматов внутри форматов», они приведут вас к более целенаправленным задачам и полезным идеям[125].
При перемещении между этими различными «уровнями» форматов вы должны будете использовать наши пять этапов процесса, чтобы постоянно пересматривать и менять свое мышление. Каждый раз, когда вы создаете другой стержневой формат – или формат в формате – вы делаете, по крайней мере, один, если не несколько, сдвиг в восприятии. Эти сдвиги являются топливом креативности.
В этой главе и следующей, рассказывающей про сценарии, мы обрисуем некоторые из самых полезных применений мышления новыми форматами, которые мы наблюдали в деловом мире. Первый из таких новых «ключевых форматов» описан выше. Компании часто спрашивают нас: «Каким будет наше следующее большое открытие? Как мы можем использовать ценность нашего бренда в более широком смысле? Где мы должны сосредоточить наше внимание в будущем? Как мы можем создать смелое новое видение?»
Строительство нового формата после решения таких вопросов может привести к существенным изменениям в стратегии, или таким, которые могут показаться относительно неясными. Иногда формируется новый формат и, хотя он тесно связан с первоначальным, подталкивает компании к новым предприятиям или навстречу новой ориентации в своей основной области. Michelin и IBM начали использовать новые форматы, когда они перешли от ориентации на продукт или технологию к сосредоточению на услуге или решениях задач, не отказываясь от основных продуктов или технологий. Michelin, производитель шин, изменила свой широкий формат, чтобы стать специалистом по безопасности дорожного движения, что привело к публикации компанией путеводителей, в то время как IBM обратилась в область бизнес-консалтинга. Их примеры показывают, что строительство новых форматов может дополнять основной бизнес – и при необходимости заменить его.
Иногда, однако, мышление новыми форматами означает пересмотр формата (и сущности компании) более фундаментально. Возьмем, к примеру, Danone, пищевого гиганта. Компания совершила значительный сдвиг в своем самоопределении от видения, основанного на «хорошем вкусе», к видению «хорошее здоровье». После основательной переработки своей основной стратегической перспективы, Danone продала бизнесы в области производства пива, печений и соусов и начала фокусироваться на детском питании, йогуртах и других здоровых производственных линиях.
Apple была первоначально производителем популярных персональных компьютеров и использовала свой опыт для расширения в мультимедийном бизнесе. Изначально не было никакой очевидной причины для того, чтобы конкурировать с Sony и ее вездесущим Walkman. Но как только Apple создала новый формат и рассмотрела себя через различные линзы – в качестве мультимедийной компании, которая знает схемы и байты – понятие цифровой музыкальный плеер стало вполне логичным. Этот вид изменения парадигмы демонстрирует пределы исследования клиентов (не отрицая значение этого): Стив Джобс сказал, что «[клиентам] трудно сказать вам, что они хотят, когда они еще никогда не видели ничего даже отдаленно напоминающего это»[126]. Это было сказано относительно редактирования видео на рабочем столе, но так же легко может быть применено к IPad или IPhone[127].
После того, как широкий новый центральный формат был создан, наша система может быть использована для «его заполнения» – как тогда, когда BIC заполнила свой новый формат «одноразовые объекты» зажигалками и бритвами. Это влечет за собой следование пяти шагам для того, чтобы придумать большее количество новых идей, которые помогают реализовать более широкую миссию, или стратегическое видение.
«В нашей отрасли в течение некоторого времени не появлялось захватывающих новшеств, – часто говорят нам люди. – Как мы можем стать теми, кто придумает их?» Или: «Наши конкуренты разрабатывают различные новые бизнес-модели и продукты – что
В каждом из этих случаев мы берем «бо́льший» формат и помогаем организациям представить «мелкие» форматы – те, которые входят в него.
Представьте себе, например, если группа руководителей в гипотетической компании Happy Coffee сказала: «Мы одна из самых больших кофейных сетей в мире. Как мы можем продавать больше кофе в наших магазинах?» Они могут сразу начать рассматривать идеи всевозможных новых продуктов, связанных с кофе: кофе со всего мира (Бали! Гватемала! Тимбукту!), кофе различной обжарки и крепости (Мегатемный! Суперлайт!), кофе с добавлением ароматизаторов (Мускатный орех! Бурбон-крем! Острый перец!). Этот так называемый «мозговой штурм» может натолкнуть их на идею, которая поможет продавать больше кофе.
Но этот тип мозгового штурма является еще одной иллюстрацией проблем, возникающих при попытках думать за пределами существующего формата. Для Happy Coffee форматом будет: «Крупный продавец кофе».
Теперь рассмотрим, что могло бы произойти, если бы эти руководители сначала спросили себя: «Что такое компания Happy Coffee?» Какие виды новых продуктов и услуг они смогли бы представить, получив множество неожиданных ответов на этот вопрос? Они смогли бы рассмотреть многие из них, отвергая некоторые и принимая и совершенствуя другие, прежде чем остановиться на нескольких широких стержневых форматах, которые они могли бы использовать, чтобы найти идеи новых продуктов и услуг, таких как: «Happy Coffee – крупнейший офис в мире» или «Мы арендуем огромное количество недвижимости» или даже «Happy Coffee – штаб-квартира яппи, дом вдали от дома для молодых и богатых»?
После возникновения этих широких форматов руководители могли бы развить все виды потрясающих новых предложений, которые транслируют тему «больше того же». Так, возможно, думая новым широким форматом «Огромнейший офис в мире», они могут рассмотреть вопрос о предоставлении телеконференций в стиле Skype, сканеров для документов, печати по требованию, быстроразъемных зарядных устройств для Ipad и ноутбуков и даже звуконепроницаемых конференц-залов. Аналогичный круг потенциальных новых продуктов и услуг может быть представлен для каждого другого такого «широкого» формата, который руководители могли придумать.
Как Nintendo, которая начинала свою деятельность как компания игральных карт, превратилась в мирового лидера высокотехнологичных приставок (в которые учредители Ultragames, скорее всего, играли в детстве), а также игр и приложений, которые работают на них? Как Тиффани перешла от канцелярских товаров к продаже элитных украшений? LG начинала свой путь в качестве производителя промышленного химиката. Что изменилось в умах ее лидеров для того, чтобы решить, что LG должна стать компанией инновационной высокотехнологичной техники, какой является сегодня? Они думали о новых форматах. Ни одна из этих компаний не могла претерпеть такие радикальные переходы, пока их лидеры существенно не изменили одно или несколько основных предположений.
Только тогда, когда они сделали это, они освободились для того, чтобы создать новый формат, который либо сразу имел смысл или, как это чаще всего бывает, тот, который вдохновил на возникновение нескольких новых внутри него, а затем, может быть, даже еще больше форматов внутри одного из них[128].
Конечно, старая парадигма для творчества также может породить некоторые хорошие идеи. Если руководители в Nintendo попросту бы сели и сказали: «Мы – компания игральных карт, но мы должны делать что-то новое, так что это должно быть?» – возможно, им бы удалось что-то придумать, но скорее всего, они бы ходили кругами в рамках существующего формата «мы – компания игральных карт». Они застряли бы в тюрьме из старых предубеждений и предположений, проверенных и верных способах мышления о Nintendo.
Пятиступенчатый процесс, который начинается с важного процесса
Шаг 5 нашего процесса предполагает непрекращающееся исследование ваших старых форматов и позволяет вашему восприятию развиваться – это лучший способ поддержания вашей креативности.
Государственные школы Чикаго: переход от надзора к профилактике
В некоторых случаях сдвиг восприятия может сыграть большую роль в вопросе жизни и смерти.
Насчитывая четыреста тысяч студентов, государственные школы Чикаго (CPS) сталкиваются с глубокими проблемами, но, возможно, нет более острой, чем ужасающее число студентов, которые каждый год погибают в перестрелке. В 2007–2008 учебном году 211 студентов попали в перестрелку, 23 из них погибли, а в следующем году эти цифры выросли до 290 человек и 32 смертей. Более 500 детей школьного возраста попали под обстрел, а более 50 убиты всего за два года! Эта стрельба произошла не на территории школы, а 35 % ее произошли в течение летних каникул, 33 % процента в выходные дни и школьные каникулы. Тем не менее ряд перестрелок произошел, когда студенты шли в школу или из школы, тем самым создав гнетущую атмосферу страха во многих школах города.
Стратегией Чикаго для борьбы с насилием стал
Эти меры стали полезными – в самом деле, жизненно необходимыми – но по мере того, как число погибших росло, лидеры CPS начали сомневаться, были ли эти меры достаточными. Они задавались вопросом: «Не должны ли мы придумать креативные способы, чтобы уберечь наших студентов от стрельбы?»
CPS сотрудничали с некоторыми нашими коллегами в Чикаго для выполнения этой важной миссии. Мы все понимали, что, прежде чем они были бы в состоянии создать новые креативные меры, этим лидерам и их коллегам из различных городских учреждений необходимо было поменять восприятие. Их ментальная модель уже давно была сосредоточена на использовании более активного надзора для задержания виновных. Когда же мы начали нашу работу с ними, мы стали уделять больше внимания профилактике, то есть тому, как удержать студентов подальше от беды.
После изучения стопки данных о каждом из более чем пятисот обстрелов, мы начали работать с общественными деятелями, чтобы придумать способы определить детей, которые находятся в опасности,
Мы начали создавать новую парадигму предотвращения насилия, основанную на идее того, что если вы действительно могли бы предсказать, какие студенты, скорее всего, попадут в перестрелку, вы могли бы защитить их гораздо более активным и эффективным способом.
Работая с CPS, мы обнаружили ряд факторов, тесно связанных со студентами, попадающими под выстрелы, а затем попытались сосредоточиться на тех факторах, которые были в пределах контроля CPS. Мы определили четыре основных фактора риска: посещаемость (те, кто попал под пули, пропустил в среднем 40 % школьного времени, по сравнению с 15 % пропуска остальных студентов в целом), академическая успеваемость (жертвами становились в пять раз чаще не выпускники), поведение в школе (жертвами становились в восемь раз чаще те, кто совершил акт насилия в школе), а также тип школы (жертвы были значительно чаще те, кто посещал «альтернативную школу», куда администраторы CPS помещали студентов, с которыми не могли справиться традиционные районные школы).
Благодаря этой сфокусированной картине можно было представить решения, направленные на проблемы в альтернативных школах – улучшить посещаемость, успеваемость и поведение в классе. Но вместо этого, по мере того как лидеры CPS начали очень активно смещать свой кругозор, ориентируясь на раннюю профилактику, мы все согласились использовать модель для прогнозирования вероятности, что каждый студент может попасть в перестрелку. Так, мы разработали модель, которая использует данные, чтобы определить специфическую вероятность расстрела к каждому студенту и тем самым определили небольшую группу студентов, которые подвергались наибольшему риску. Все население было сгруппировано в четыре основные категории: около 200 студентов были признаны находящимися в зоне «ультравысокого риска», с возможностью быть застреленными более чем в 20 %, более чем в 50 раз выше среднего; около 1000 студентов были признаны находящимися в зоне «очень высокого риска», с риском между 7,5–20 %; около 8500 были признаны в зоне «высокого риска», с риском от 1–7,5 %. Остальные сто тысяч студентов имели риск получить пулю около 1 %.
Модель предположила, что 10 % населения «под обстрелом» попадает в категорию «ультравысокого риска», 20 % – в «очень высокий риск». Все это означало, что как мы и ожидали, 30 % перестрелок исходит из группы в 1200 студентов, около 1 % населения.
После того как CPS получила этот новый формат «профилактика», она смогла затем заполнить его стратегиями защиты таких студентов, а не пытаться защитить всех. Эти программы продолжали развиваться, для примера, через программы информационного улучшения, внесенные непосредственно в школьный учебный план. Кроме того, каждому из 1200 студентов из группы высокого риска был назначен личный наставник. Наш анализ показал, что большинство этих молодых людей не имели никаких значимых отношений со взрослыми. Не удивительно, что они часто прогуливали занятия и попадали в беду даже тогда, когда они
В 2009–2010 учебном году эпизоды стрельбы снизились на 16 %, и новая политика сотрудничества начала преобладать в 120 вузах Чикаго. Тем не менее, заполняя формат «профилактика», CPS использовала данные на студентов для создания «безопасной метрики» для каждой школы на основе ее местоположения. Эта нормализация во всех районах дала возможность поделиться школам передовым опытом, а также увеличить ответственность, так как факт «мы работаем в плохом районе» теперь стал учитываться. CPS обнаружила, что школы с рейтингами, показывающими невысокие метрики безопасности, обычно полагаются на охранников и камеры наблюдения, а не на социальных работников и личное наставничество. Самыми эффективными школами являются те, которые помогают своим студентам справиться с социально-эмоциональными проблемами, лежащими в основе насилия, закрученного вокруг них.
Хотя это дорогая в обслуживании программа и ее финансирование ограниченно, программа профилактики насилия CPS представляет собой новый формат, которым может гордиться. Города по всей стране в настоящее время воспринимают ее как инновационную и жизненную новую модель[130].
Много сдвигов, много форматов
Как форматы бывают разных размеров, так и изменения, которые могут и должны произойти в вашем разуме, чтобы придать им силу, могут быть разными. Некоторые из этих когнитивных сдвигов могут быть более провокационными, чем другие. Некоторые из них могут неожиданно помочь вам распознать новые возможности (в любой момент нашего пятиступенчатого процесса), другие могут «настроить» вашу точку зрения таким образом, что это будет способствовать вашей креативности, но все еще потребует от вас продолжить использование процесса, прежде чем вы «приземлитесь» там, где, по вашему мнению и мнению вашей команды, должен быть ваш следующий важный новый формат.
Некоторые из этих сдвигов изменяют «большую картину». Например, вы можете изменить свое пороговое восприятие с позиции видеть что-то как невыполнимую задачу («Лейкемию
Некоторые изменения в восприятии могут быть более частными или тонкими или, по крайней мере, казаться таковыми. Вы можете перейти от размышления об идее относительно простым образом («Мы делаем гамбургеры со 100 % говядиной») до несколько широкого или более сложного или переменного способа («Мы печем пирожки»). Только одна небольшая модификация в перспективе, однако, может привести к тому, что ваш ресторан утроит свои доходы, когда заботящиеся о своем здоровье люди выстроятся в очередь, чтобы купить ваши пирожки из грибов портобелло, индейки, курицы или чечевицы. Кроме того, вы, возможно, измените ваше восприятие и станете видеть две вещи,
«Мммм, шоколад!» – приговаривает красивый светловолосый молодой человек, откусывая большой кусок шоколада, чванливой походкой шагая вниз по улице города. «Мммм, арахисовое масло!» – воркует привлекательная брюнетка, пока она ест маслянистое угощение из банки, прогуливаясь на улице, перпендикулярной той, на которой находится мужчина.
Оба подходят к одному углу улицы и сталкиваются.
«У вас шоколад в моем арахисовом масле!» – говорит молодая женщина обвинительным тоном.
«У вас арахисовое масло в моем шоколаде!» – отвечает ошеломленный молодой человек.
В этой старой рекламной кампании Херши, которая приобрела бизнес Reese, отразила яркую идею, что двумя ранее не связанными между собой продуктами можно наслаждаться вместе, и способствовала рекламе нового формата «чашка арахисового масла» в запоминающейся форме[131].
Это похоже на то, как был расшифрован Розеттский камень: в 1822 году Жан-Франсуа Шампольон опубликовал первый перевод иероглифов на нам, доказывая, опираясь на вклад Томаса Юнга, что письменность была комбинацией фонетических и идеографических знаков. Если вы вообразили ее чисто фонетической или чисто символической, вы бы никогда не решили изменить свой формат с «или» на «и», чтобы объединить эти две теории и расшифровать то, что перед вами[132].
Еще один простой пример: мы знаем спортивного бизнес-консультанта, который любит езду на велосипеде и красоту природного мира. Но когда у них с женой появилась маленькая дочка, он так хотел проводить свою каждую свободную минуту с дочерью, что прекратил тратить много времени, упражняясь на своем велосипеде. Его ядро – вера «Я должен тратить больше времени, когда не работаю, на то, чтобы заниматься с дочерью», вступила в конфликт с его верой, что «Мне действительно нужно проводить больше времени, тренируясь на моем велосипеде». Несколько месяцев спустя он увидел человека, пролетевшего мимо него на велосипеде с мальчиком сзади в детском кресле. Вдруг наш герой увидел возможность соединения его двух отдельных форматов. Каждый день он проводил по несколько часов, занимаясь на своем велосипеде и наслаждаясь прекрасным пейзажами с дочерью на буксире.
Некоторые другие простые примеры:
• большинство компаний традиционно собирают компьютеры, а затем продают их – подход Dell изменился на «мы продаем компьютеры, а затем собираем их»;
• сыр в кубиках «apéricube» помог сдвинуть формат от традиционного европейского «сыр употребляют после еды» на «сыр также можно употреблять перед едой» благодаря продуманной маркетинговой кампании, позиционирующей его в качестве аперитива для коктейлей;
• рыбаки в Гренландии, испуганные глобальным потеплением и истощением рыбных запасов, поняли, что они могли бы пойти работать в область добычи ископаемых, так как земля не была столь замороженной, как это было в течение нескольких поколений;
• большинство людей скажут, что формат телевизионной сети включает в себя развлечение зрителей или разработку интересных программ. Генеральный директор крупной французской сети, Патрик ле Лэй, однажды сказал: «Наша задача – помочь [рекламодателям] продавать свой продукт».
Существуют бесчисленное число сдвигов восприятия, которые могут привести вас к созданию новых ценных форматов. При практически любом контексте вы можете создать новый формат, сдвигая вашу точку зрения, как и в приведенных ниже примерах из реальной жизни.
Поделиться книгой: