Думай в других форматах

Мы надеемся, что вы вдохновились на размышление о всевозможных когнитивных сдвигах, которые могут помочь вам освободить ваш творческий потенциал. В зависимости от контекста, в котором вы пытаетесь создать новый формат, вы можете обдумать один или несколько из предложенных выше, или вы можете придумать собственный список. То, что уже давно казалось бесполезным, может теперь стать бесценным. То, что было юмористическим, можно рассматривать как серьезное и срочное. Когда-то однажды вы сказали: «Никогда» – возможно сегодня вы скажете «всегда» или «иногда», или «каждый второй четверг». Важно то, что вы открываете двери для творчества.

Natura: переход от личной точки зрения к коллективной

Если у вас когда-нибудь будет шанс посетить шикарный офис компании Natura в сельской местности недалеко от Кажамар, небольшого города за пределами Сан-Паулу в Бразилии – первое, что вы увидите на входе в современное здание со стеклянными панелями, будет лозунг компании, высеченный на каменной стене: «bem estar bem», что буквально означает пожелание благополучия, но также может переводиться как «будучи хорошим, делая хорошо».

Кампус состоит из нескольких зданий с большими стеклянными панелями, которые позволяют сотрудникам наслаждаться видами природных окрестностей, зелеными лужайками, пальмами, эвкалиптовыми лесами, даже находясь в закрытом помещении.

Бразилия является одной из быстро развивающихся стран мира, с населением около 200 миллионов человек, причем значительно большую часть населения составляют молодые люди. Тем не менее, существуют серьезные проблемы в системе образования: почти 3,7 миллиона людей школьного возраста в настоящее время не посещают школу, и менее 50 % из тех, кто продолжает обучение в средней школе, заканчивают ее вовремя. Качество преподавания в стране, особенно в старших классах, низкое. Бразильские студенты – худшие среди студентов 65 стран по уровню соответствия требованиям по литературе и математике.

Natura является крупнейшим продавцом косметики в Бразилии, и в то время как связь между косметикой и образованием может быть не очевидной, предлагаем историю о том, как работает Natura, чтобы изменить восприятие и внести реальные изменения в результаты и стандарты образования в своей стране.

Natura производит, продает и распространяет косметические продукты, состоящие в основном из природных и органических ингредиентов, и просчитывает свое экологическое воздействие на окружающую среду («экологическая схема» находится на упаковке каждого продукта). Она работает, чтобы уменьшить свой «углеродный след», делая такие вещи, как ограничение количества упаковок для продукции, и упаковывая многочисленные предметы в доступные одноразовые контейнеры.

Она использует модель «прямых продаж», а не полагается на традиционную розничную модель, предполагающую реализацию продукции в скучных магазинах. Natura имеет 7 тысяч только сотрудников, но она также работает с более чем одним миллионом «консультантов» или прямых продавцов по всей Бразилии (и свыше 200 тысяч таких внештатных продавцов на других территориях). С тех пор, как компания была основана в 1969 году, она значительно выросла, и к 2010 году могла похвастаться более 3 миллиардов долларов выручки.

Natura, кажется, искренне посвятила себя служению всем ключевым заинтересованным сторонам – сотрудникам, консультантам, потребителям, поставщикам – с необычайной скрупулезностью и вдумчивостью. Руководители компании говорят: «bem estar bem» – основа существования компании Natura. Фраза указывает, что ваше «благополучие» зависит в значительной степени от «хорошего отношения», т. е. следует делать хорошие вещи не только для себя, но и для общества, и для планеты. Natura обязалась использовать экологически чистые натуральные продукты, приглашать обычных женщин, а не супермоделей сниматься в своей рекламе (стратегия, позже принятая Dove в ее кампании «Настоящая красота»), тесно сотрудничать с поставщиками и местными сообществами, чтобы минимизировать воздействие на окружающую среду и способствовать формированию устойчивости. Компания также поощряет и поддерживает волонтерские усилия своих сотрудников в их собственных сообществах, особенно в Cajamar.

Развитие всех ваших важных отношений, – говорится в сообщении компании – вот что имеет самую большую ценность в этой жизни, и эта ценность находится в центре всего.

Учитывая эту стратегию «делать хорошо» со стороны ее сотрудников и их сообществ, чтобы они могли, в свою очередь, «быть хорошими» и «делать хорошо» для других – Natura создала дочернюю компанию, известную как Natura Institute.

Основанная в 2010 году Natura Institute является некоммерческой организацией, которая следит за социальными инициативами, такими как создание сообществ и повышение эффективности местных усилий компании по поддержанию устойчивости, а также повышение качества образования в городах и деревнях по всей Бразилии.

Еще до того как был основан Институт, Natura вела несколько значительных, связанных с образованием, проектов, таких как программы развития грамотности под названием Crer Para Ver (Верить – значит видеть), финансируемые продажами специальной линейки продуктов Natura; программы непрерывной подготовки учителей (Chapada), а также создание бразильского филиала глобальной организации Teach For All (Ensina). Одной из основных задач в создании Института было укрепление и расширение этих образовательных усилий.

В 2011 году лидеры Natura попросили нас помочь прояснить стратегическое видение Института. Нам сказали, что существуют разные мнения относительно того, как Институт может стать наиболее эффективным, и что большая часть нашей работы будет состоять в том, чтобы помочь топ-менеджерам и другим ключевым заинтересованным сторонам (в том числе государственным предприятиям, вовлеченным в деятельность Института) прийти к соглашению о фундаментальной идентичности организации, целях и видении.

Иными словами, нас попросили помочь произвести серьезный сдвиг в восприятии этих людей – переместить их из формата «мой путь» к формату «наш путь». Среди участников присутствовали двое из трех основателей компании наряду с президентом Института и бывшим секретарем образования штата Сан-Паулу. Мы были уверены, что эти игроки обеспечат огромное количество дивергентных идей, т. к. происходят из очень разных слоев общества и имеют разные точки зрения. Это также означало, что у каждого из них будут различные форматы, имеющие отношение к образованию. Некоторые из них были наиболее заинтересованы в основах начального и среднего образования в Бразилии: в том, как улучшить методы обучения, процедуры тестирования и школьные ресурсы. Но другие воспринимали образование более философски, как сумму всех способов, с помощью которых люди получают свои знания о мире – и развивают себя как личности – всю свою жизнь.

Мы провели аудит убеждений (в том числе и в глубинных интервью с основателями и генеральным директором), который помог нам определить многие нынешние ментальные модели, используемые участниками при размышлении об «образовании в Бразилии». Мы попросили их подумать над следующими глубокими институциональными вопросами: Какова миссия Института и его первоначальный фокус? Какие принципы помогут Институту? Каким образом можно обеспечить его постоянное влияние и актуальность? Какие пути развития беспокоят вас больше всего?

Некоторые сказали, что очень хотели бы, чтобы Институт служил в качестве расширения Natura, чтобы отражал ценности компании и строился на ее миссии и видении. Институт, по их мнению, должен выступить с инициативами, которые будут способствовать тому, чтобы все группы, связанные с обучением, работали вместе ради повышения качества образования в Бразилии. Он должен особо обратить внимание на такие задачи, как сообщество, обновление и устойчивость.

С другой стороны, участники, рассматривая вопросы с позиции государства, видели образование в более традиционном ключе и искали возможность сделать образовательные ресурсы доступными как можно большему количеству людей. Они особо акцентировали свое внимание на достижении молодыми бразильцами базового уровня владения чтением, письмом и математикой, а также на том, чтобы школы, книги, преподавательский состав и другие основные компоненты были бы равномерно распределены по всей Бразилии.

Как мы могли помочь этим двум группам перейти от «моего пути» к «нашему пути»?

Мы сначала проанализировали открытия из первичных и вторичных данных об образовании в Бразилии, качестве и эффективности школ, как чувствуют себя студенты, особенно в самом начале обучения. Мы пригласили нескольких лидеров в области образования для подготовки презентаций. Тогда-то мы и узнали больше о многих срочных задачах, стоящих перед образовательной системой Бразилии. Эксперты также рассказали нам о некоторых видах образовательных программ, которые доказали свою эффективность в других странах. Они обсудили лучшие способы поддержки школ и общин с помощью использования технологии для содействия обучению и объединению, мотивированию и подготовке учителей и эффективному вовлечению родителей на регулярной основе.

Мы провели однодневный семинар в офисе учредителей в Сан-Паулу, и в качестве отправной точки, опираясь на фазы «сомнение» и «исследование», все согласились сосредоточиться на повышении уровня начального образования в Бразилии и на разработке программ, которые были бы мультилокальными, т. е. программами, ориентированными на все местные области, где Natura вела свою деятельность. По мере того как мы начали получать более конкретную информацию об основных идеях участников в отношении Института, они обнаружили, что во многом солидарны друг с другом. Они все думали, что важно смотреть на образование в целом, с участием многих взаимозависимых субъектов, включая учителей, учащихся, родителей и других членов семьи, администраторов, политиков и лидеров сообществ. Все хотели присутствия Natura «в поле», когда образование на самом деле будет даваться в городах и поселках по всей Бразилии – вместо того, чтобы просто работать с Министерством в столицах штатов и по всей Бразилии. Они согласились, что повышение эффективности управления образованием имеет важное значение наряду с развитием предпринимательского подхода. Поддержка директоров и других администраторов школ при принятии более прогрессивного и единого взгляда на образование в Бразилии будет иметь важное значение, так же как и создание широкой общественной информированности и вовлеченности.

Все это помогло привлечь внимание руководителей Natura к некоторым форматам, на которые они опирались, когда думали об Институте и о том, что он может и должен достичь. Наша цель была не развенчать эти понятия, а скорее сделать их очевидными для всех участников. Мы надеялись, что, сделав их абсолютно ясными, мы сможем преодолеть некоторые ключевые различия точек зрения – и создать новую установку – видение, которая бы объединила руководство Института.

Затем мы открыли интересную дискуссию о некоторых нынешних форматах, которые они использовали при размышлении об образовании в Бразилии. Чтобы стимулировать этот разговор, мы задали открытый вопрос: «Что в современном мире фактически означает понятие учить?» и показали короткое видео об исследовании Сугата Митра, который встроил подключенный к Интернету компьютер в стену в трущобах и наблюдал, как бедные, необразованные дети, по существу, сами научили себя пользоваться компьютером и Сетью[133].

Это вызвало бурные дебаты о природе современного образования и о том, кто является центральными игроками процесса. Некоторые считали, что посыл видео ошибочный, что учителя были и всегда будут важной частью уравнения. Другие были заинтригованы возможностью помощи детям из бедных семей заниматься самообразованием. Некоторые рассуждали о том, что значит «учить» сегодня, о разнообразии материалов и инструментов, обычно используемых в классах (от стандартных книг и кольцевых папок до IPad и смарт-досок), и о традиционной учебной программе в сравнении с «радикальной». Затем они обсудили, что необходимо, чтобы изменить восприятие населением Бразилии образования с позиции того, что правительство и школы могут сделать для детей, а также для закрепления понятия важности и ценности непрерывного образования в сознании людей. Хотя разговор включал много тематических направлений, он, в конечном счете, был направлен на общую концепцию: ранее образование, в первую очередь, основывалось на отношениях между студентом и преподавателем, но студенты сегодня учатся, «обмениваясь» информацией и идеями с помощью экранов. Образование изменилось: с двусторонних (учитель / ученик) отношений на трехстороннее среди студентов, учителей и компьютеров. Это осознание, этот «формат» дал нам новый взгляд на ситуацию. Участники семинара интересовались, может ли произойти то, что в будущем студенты будут рассчитывать в первую очередь, если не исключительно, на компьютеры, а преподаватели только будут облегчать этот процесс. Они согласились, что в любом случае, старый формат «студент/учитель» необходимо будет заменить новыми форматами, которые отражают растущую актуальность компьютерно-ориентированного преподавания. Они также согласились, что понятия «образование», «педагог» и «студент» нуждаются в пересмотре.

Итак, в этой первой части этапа дивергенции мы начали создавать все виды идей о том, что «преподавание» и «обучение» могут означать в будущем. Велись жаркие споры; фактически, когда мы, в конце концов, прервались на обед, было не сразу понятно, как мы сработаемся со всем этим в «конвергенции». Тем не менее участники придерживались плана, и мы перешли в глубокую стадию дивергенции, относящуюся к стратегическому видению Института и к конкретным словам, которые могут быть включены в него.

В частности, мы хотели создать сырье, которое понадобилось бы нам для конвергенции, чтобы помочь участникам создать предложения, которые метко и убедительно выразили бы видение Института. Эта часть дивергенции была разделена на три этапа:

(1) фаза «делать» – найти глагол, чтобы описать процесс образования;

(2) фаза «делатель» – определение предмета глагола, то есть для кого «делать» будет предназначено;

(3) фаза «воздействие» – определение того, какие выводы должны в идеале стать результатом действия от делателя, то есть объект глагола.

В ходе первого этапа участники придумали такие слова, как «изменять», «соединять», «промотировать», «улучшать», «создавать», «делать возможным» и «приводить в восторг».

В ходе второго этапа они рассматривали эти слова с разных точек зрения – учителя, студента, администратора, правительства, Института, всего бразильского населения.

Затем на третьем этапе они определили желаемые потенциальные результаты и критерии для измерения успеха с целью сделать это оригинальным образом (а не просто сказать «лучшие результаты тестов» или «лучший процент выпуска»). Они надеялись, что: (а) все больше и больше бразильцев захотели бы помочь научить других людей; (б) больше учеников захотели бы учиться; (в) больше лучших студентов страны станут учителями; (г) бразильцы будут уважать учителей больше, и учителя будут чувствовать бо́льшую ценность, и (д) когда-нибудь исчезнет такое понятие, как неуспешный студент в Бразилии.

После того как участники семинара поместили этот ряд идей на стол, мы призвали их начать конвергенцию, чтобы решить, какое конкретное направление нового видения Института необходимо принять.

Для начала нашего процесса конвергенции Шага 4 мы выбрали некоторые общие элементы, которые вызвали резонанс в группе. Двумя основными целями, оперативно согласованными группой, стали следующие: (1) важность показать Бразилии, что является возможным, когда дело доходит до воспитания нации; и (2) использовать добровольцев, чтобы помочь объединить потребность страны в людях, обладающих разнообразным спектром образовательных навыков с ее достаточной «поставкой» таких разномасштабных талантов.

Мы начали разговаривать о центральном вопросе: «Что, по вашему мнению, Институт должен делать?» Участники поделились отдельными словами, а также фразами. Один человек сказал «катарсис» и «катализировать». Другой сказал, что они должны «создать условия для качественного образования». Третий настаивал на том, что «учителя и родители должны стать педагогами» и что, когда речь идет об обучении, «мы должны изменить критерии возраста, времени и географии… это непрекращающийся процесс».

Но когда один из основателей компании Natura упомянул фразу «изучение общества», это стало настоящим поворотным моментом, который признали все в комнате. Это был волшебный момент, и мы почувствовали ощутимое чувство облегчения, когда мы начали исследовать то, что это может означать, и как это могло помочь не только объединить взгляды всех, но и дифференцировать их от других основ.

К концу этого разговора группа пришла к выводу, что она действительно хотела бы, чтобы Институт формировал процесс обучения и образования в Бразилии со словами «обучение» и «образование», которые следует толковать очень широко. Все согласились, что Институт должен сформулировать современный взгляд на образование, который признает быстротечные социальные, культурные и технологические изменения. Догматическое обучение «один размер подходит всем», как подчеркнули участники, должно быть заменено на более гибкие системы, которые признают индивидуальные различия в том, как учатся студенты. Они подчеркнули, что Институт должен помочь возникновению «граждан-поборников», которые осознают влияние своих действий не только на общество, но и на всю планету. Так же как и основание самой Natura на философской концепции личности, связанной с природой в системе, Институт должен уважать и поощрять исследование связи между индивидуумом и созданием знания.

Когда в следующий раз мы сосредоточились на попытке подобрать слова, чтобы сформулировать это видение, мы провели шесть раундов голосования. Первый раунд был трудным, потому что повлек за собой соглашение о выборе глагола. У каждого участника было два голоса, но ему не было разрешено голосовать за то, что он или она предложили. После проведения этих двух раундов группа остановилась на глаголе «создавать». Этот глагол нес существенное значение для участников; он был более уместным, чем слова «включать» и «соединять», и лучше, чем «улучшать» (который, по их мнению, подразумевал нечто более возрастающее). Они согласились, что хотели бы, чтобы Институт добился фундаментального сдвига, создал что-то новое.

Затем они работали вместе, чтобы определить объект, то есть кто получит выгоду от усилий Института. После некоторых дебатов они остановились не на учащихся начальной школы или учителях, а на населении Бразилии. Когда-нибудь, решили они, не станет неуспешных студентов в Бразилии.

После дополнительных туров голосования участники семинара пришли к выводу, что они должны стремиться к тому, чтобы превратить Бразилию в /«образованное общество». Таким образом, к концу нашего семинара руководство Института решило, что формулировкой видения организации должно быть следующее: «Создать условия для бразильского народа, чтобы стать образованным обществом». И хотя семинар начался с относительно жестких личных взглядов, они сумели создать коллективное видение.

За несколько месяцев Институт разработал стратегический план. Он будет культивировать программы, направленные не только на повышение уровня, но и изменение образования. Это поможет людям «научиться учиться», распознать и развить свои уникальные таланты. И будет стимулировать всех принять тот факт, что не все обучение происходит от акта преподавания – большая его часть познается за пределами классной комнаты через полный спектр человеческого опыта.

Новое видение и стратегический план Natura Institute будут руководящими принципами для руководителей организации на ближайшие годы. Даже работу, которая уже ведется, можно рассматривать через эти новые линзы: вскоре после этого проекта Министерство образования Бразилии договорилось расширить уже существующую общенациональную программу чтения и письма для детей начальной школы. Институт запустил эту программу в 310 школах, сотрудничая с ними по разработке более прочных школьных материалов и повышению качества их учебных программ и педагогики. Она предложила учителям тренинги, а также доступ к курсам повышения квалификации. Это было настолько хорошо принято, что проект в настоящее время стал частью общественной образовательной политики всей страны и реализуется в свыше двух тысяч городах. Вскоре данная программа достигнет примерно семидесяти двух тысяч школ, ста сорока тысяч учителей и более трех миллионов детей по всей Бразилии – потенциал для будущего Бразилии и концепции учебного сообщества кажется огромным.

Создание нового стратегического видения

Как мы уже показали с семинаром фонда Natura, одно из наиболее распространенных применений нашего пятиступенчатого процесса – разработка нового стратегического видения – красивый пример сдвига в перспективе.

Существует большое количество литературы, обсуждающей лучший способ определить стратегическое видение (и как его следует отделить от миссии организации, цели или идентичности), и эта книга не будет пытаться разрешить эту дискуссию. Но мы и многие наши коллеги, как правило, определяем стратегическое видение как амбициозный образ будущего состояния, который радикально предпочтительнее (или является необходимой альтернативой) в его нынешнем состоянии. Наш опыт консультирования компаний предполагает, что видение организации должно применяться к каждому аспекту ее деятельности, и поэтому – к каждому сотруднику. Хорошее стратегическое видение является простым, но достаточно широким для всеобщего понимания, богатым и достаточно глубоким, чтобы последствия его действий в каждой сфере деятельности вашей организации оставались ясными.

Мы встречали много организаций с ужасными «ви́дениями», например:

Наше ви́дение заключается в максимизации благосостояния акционеров, превосходя ожидания клиентов в… (вставить продукт или услугу здесь), и предоставлении возможности для наших сотрудников вести полноценную жизнь, уважая окружающую среду и общество, в котором мы работаем.

Это не помогает! Это может временно удовлетворить некоторых заинтересованных лиц, но это не является ясным или отличительным образом будущего. Ваше видение не должно быть чем-то, что ваш конкурент мог бы использовать, просто вставив свое название (не говоря уже о случайной компании в случайной промышленности, как в приведенном выше видении).

Два примера, которые соответствуют этим критериям: ви́дение AT&T Labs по состоянию на конец 2012 года представляло собой: «разработать и создать в этом десятилетии новую глобальную сеть, процессы и площадки обслуживания, которые увеличивают автоматизацию, позволяя перераспределить человеческие ресурсы для более сложной и продуктивной работы»[134]. Ви́дением Boeing в 1950 году, пока мир только начинал перемещение в область коммерческих авиаперевозок, было: «стать доминирующим игроком в коммерческих авиаперевозках и привести мир в эпоху реактивных самолетов».

Ключевые компоненты стратегического видения

Наиболее важными элементами хорошо сформулированного ви́дения являются: (1) само ви́дение – фундаментальные устремления компании для будущего; (2) ценности, на основе которых и строится ви́дение компании; (3) обещания, которые компания хотела бы выполнить для своих сотрудников, клиентов и других заинтересованных сторон.

1. Ви́дение

Стратегическое видение является боевым кличем, рассчитанным на широкие и большие группы людей (особенно сотрудников и клиентов организации). Легко спутать с «миссией» организации (или «целью»), и действительно обе центральные ментальные модели форматов – с некоторыми перекрещивающимися качествами. Но в целом мы видим ви́дение (т. е. «чем мы стремимся стать, что достичь и создать») как строительство на миссии организации (то есть «за что мы выступаем и почему мы существуем»)[135]. В нашей структуре миссия или цель, как правило, более статические, смещающиеся довольно медленно и незаметно в течение долгого времени, как будто это как-то неразрывно связано с самой сутью организации, ее «ДНК». Ви́дение, напротив, предусматривает направление, которому руководство организации хотело бы следовать в относительно короткой или среднесрочной перспективе (то есть пятилетнее стратегическое ви́дение, или десятилетнее, или двадцатилетнее). Видение помогает ответить на такие вопросы, как: «куда моей организации и мне не терпится перейти с этой точки?». Видение – это новый большой вдохновляющий формат, который мы можем создать сегодня, и который я и моя команда будем в состоянии заполнить большим количеством новых увлекательных идей завтра.

2. Ценности

Видение должно охватить основные ценности – или идеи того, какими, по нашему мнению, вещи должны быть, – на которых строится ваша компания. Некоторые широко цитируемые ценности – целостность, удовлетворенность клиента, командный дух и подлинность. Видением компании Avis Business Group, построенным на таких ценностях, как обязательность, честность и ответственность, является: «Мы будем лидером в области аренды автомобилей, сосредоточив внимание на клиентах, наших людях, росте, инновациях и эффективности. Все эти элементы будут управлять сутью успеха и покажут, что Avis и Budget сильнее вместе, чем они могли бы быть по отдельности»[136].

Land O’Lakes утверждает, что ее видение – это: «Стать одним из лучших предприятий продуктов питания и сельского хозяйства в мире, будучи первым выбором наших покупателей, ответственным к нашим владельцам, а также лидером в наших сообществах». И в соответствии с веб-сайтом, основными ценностями Land O’Lakes являются: «люди», «производительность», «приверженность», «клиент», «качество» и «целостность»[137].

Чтобы помочь вам начать думать о вашей фирме или организации, мы собрали список таких ценностей. Размышляя о вашем видении и ценностях, которые должны наполнять его, начните с рассмотрения перечня ниже, а затем, выбирая, скажем, третье, пятое или десятое значение, которое, по вашему мнению, лучше всего временно будет применить (позже мы также изучим те, за которыми, по вашему мнению, ваша организация должна стоять в будущем).

Кроме использования этого списка, вы можете потратить некоторое время с вашей командой – на самом деле вы можете организовать специальную сессию дивергенции / конвергенции для таких целей – чтобы создать собственный список ценностей и поразмышлять, какие из них наилучшим образом представляют вашу организацию.

Еще одним способом подумать об основных ценностях вашей компании является поиск ответов на такие вопросы, как: «За что моя организация и я готовы бороться? Какие существенные аспекты моей организации я хочу передать моим детям? Чем, я надеюсь, моя компания и я запомнятся? Какие основные элементы моей компании перечеркнули бы мое желание работать там?»

Конечно, даже тогда, когда вы раздумываете так глубоко и составляете список ценностей, которые кажутся первостепенными, вам не обязательно уметь развивать консенсус о том, что они означают и какие их последствия должны быть для вашего видения. Любая из этих ценностей может означать разные вещи для разных групп заинтересованных лиц. Но делая все возможное, чтобы выявить общий набор ценностей, вы начнете понимать не только то, где ваша организация находится сегодня, но и то, каким, по вашему мнению, ее «радикально предпочтительное будущее состояние» или «радикально предпочтительный вид будущего» должны быть.

3. Обещания

Ваше видение должно также выражать ваши обещания, которые вы даете заинтересованным акционерам организации. Каковы ваши большие планы? Ваши наиболее значительные амбиции? Что вы надеетесь достичь и в течение какого периода времени? Прогрессивная автостраховая компания Fortune 500 утверждает, что ее видение: «Уменьшить человеческие травмы и экономические затраты, связанные с автомобильными авариями. Мы делаем это, предоставляя нашим клиентам услуги, призванные помочь им восстановить свою жизнь так быстро, насколько это возможно». General Motors предлагает очень специфическое обещание: «За последние сто лет GM была лидером мировой автомобильной промышленности. И ближайшие сто лет будут такими же. GM предана идее оставаться лидером в отрасли альтернативных топливных двигателей».

Вы узнаете, есть ли у вас хорошее стратегическое видение, если оно:

• меняет то, как вы и ваши коллеги воспринимаете вашу организацию. Например, видение Sony было когда-то известное: «Стать компанией, наиболее известной изменениями повсеместного имиджа некачественных японских продуктов». Оно заявляет о разрыве с прошлым, ясное «до» и «после»;

• легко понятное, запоминающееся, достоверное и осуществимое. Миссией компании 3М является: «Решить нерешенные проблемы инновационным способом»;

• легко распространяется среди тех, на кого это влияет, и мотивирует ключевых акционеров. Видение компании Microsoft, например, такое: «Компьютер на каждом столе в каждом доме». Это превосходит такие заявления, как: «Мы хотим быть обувной компанией № 1 в мире» или «Мы всегда будем работать, чтобы быть первыми в общенациональном бизнесе производства стен». Microsoft очень особенна в том, что она надеется достичь (и предлагает яркий образ, чтобы отразить это). Заявление быть № 1 (или № 2, если уж на то пошло) открыто для интерпретаций и неоднозначно, так как зависит от глагола «быть». Что, собственно, значит быть № 1 или № 2? Значит ли это определенный уровень годового дохода? Доли рынка? Мы призываем компании использовать глаголы действия в их заявлениях о видении, чтобы объяснить абсолютно ясно, чего именно они хотят достичь;

• отличает организацию от конкурентов в конкретных направлениях. Ben&Jerry, инновационная компания по производству мороженого, утверждает, что ее цель заключается в том, чтобы «искать инновационные способы улучшить качество жизни общества в каждом бизнес-решении, которое мы принимаем»;

• содержит качественные элементы и критерии успеха, которые выходят за рамки традиционных способов измерения, то есть не просто «удвоить свою долю на рынке» или «достичь дохода в один миллиард долларов». Историческая формулировка видения Sony была особенно убедительной в этом отношении: вместо того чтобы просто создать финансовый ориентир, компания предложила удивительно смелое и необычное обещание изменить мировое восприятие качества японского производства продукции;

• может быть подтверждено основными акционерами, то есть является этически приемлемым, действенным, экономически жизнеспособным и помогает объединить и вдохновить всех участников, основываясь на ваших основных ценностях. Как подчеркивалось в этой книге, новый формат, если вы все правильно сделали, может помочь соединить людей как внутри, так и за пределами организации, объединяя их кругозор вокруг общей темы, идеи, или чувства цели и возможности.

Ковка коллективного видения является непростым вызовом, потому что это требует не только креативности, но и большой дисциплины и подробного мышления. Когда вы и ваша группа приступаете к этому процессу, пункт назначения неизвестен. Этот процесс может быть особенно трудным для тех людей в организации, которые обычно (или всегда) сосредоточены на дедуктивном, логическом, «доказуемом». Как мы уже видели, приоритет, который многие организации считают краткосрочным, часто создает стимулы, которые значительно способствуют такому высокому аналитическому, конвергентному мышлению. Но разработка видения для вашей организации требует использовать как индукцию, так и дедукцию, применить перспективное мышление, уделяя особое внимание долгосрочным возможностям, чтобы задуматься не только над тем, что будущее может готовить для вас и ваших коллег, но и над тем, как вы можете сформировать будущее сами.

Подумайте, что для вас наиболее важно: проблемы, которые вы хотите помочь решить, или те, которые только вы можете решить. Рассмотрите, куда именно вы хотите пойти и что вы хотите делать, когда вы туда попадете.

Глава 9

Представляем будущее

Научная фантастика сегодня – это зачастую реальность завтра.

Стивен Хокинг, известный физик, автор и космолог

Сценарии – фантастически ценный, чрезвычайно недооцененный инструмент для разработки стратегии – также являются элегантным применением процесса мышления новыми форматами. В этой главе мы объясним, что мы подразумеваем под «сценариями», так как этот термин, как мы видели, многие люди в бизнесе используют иначе, чем мы, а затем объясним, как выстроить пять шагов создания и использования сценариев, и, таким образом, лучше подготовиться к тому, что вы не можете предсказать.

Как представить несколько возможных вариантов будущего

Представьте, что вы топ-менеджер в AMC Theaters, собравшийся со своими коллегами в роскошном офисе в штаб-квартире компании в Атланте для однодневного семинара о будущем кино. Тектонические изменения текущих привычек в кино вызывают обеспокоенность в отношении доходов компании. Миллионы людей, которые обычно ходили в местный Megaplex, сейчас сидят дома, платя за домашний «билет» – с помощью таких услуг, как Netflix. Представьте себе, что к концу этого однодневного семинара ваша команда должна придумать три или четыре сценария – возможно, альтернативных, но которые вряд ли могут произойти – будущего на тему, каким станет поход в кино в 2020 году!

Так же как фильмы AMC, каждый сценарий должен рассказать уникальную историю и предложить совершенно иной взгляд на будущее. В конце вашего семинара один из сценариев, который вы разработали под названием «Соответствие миру семьи» и который предусматривает будущее, в котором сохранение семейного благополучия имеет первоочередное значение. Согласно этому сценарию «поход в кино» может больше не быть сидячей активностью с перееданием попкорна, но вместо этого предложит здоровый фитнес и пользу для всей семьи. Другой сценарий – «Настроенный мир отдыха» – предполагает новую сферу развлечений, где все настроено, чтобы удовлетворить индивидуальные вкусы и желания. Согласно этому сценарию, возможно, AMC предлагает просмотр персонализированных мультисенсорных фильмов, которые хотя и модифицированы согласно индивидуальным вкусам и интересам каждого зрителя, все еще происходят в коллективном пространстве. Зрители смотрят фильм по своему выбору без необходимости согласования с друзьями и семьей (и, возможно, не беспокоясь о необходимости найма няни). Возможно, каждый член аудитории использует персонализированную гарнитуру для виртуальной реальности (и другое новое сенсорное оборудование, которое еще не изобрели), чтобы выбирать и наслаждаться индивидуальными, идеально настроенными аудиовизуальными впечатлениями. Маленькие дети находятся под постоянным присмотром сотрудников, чтобы освободить родителей, и начало и окончание периода каждого личного опыта в каждом кинотеатре спроектировано так, чтобы семьи прибывали и покидали Megaplex в одно время.

Найдите минутку, чтобы рассмотреть, какие другие сценарии были бы возможными в 2020 году. Можете ли вы придумать один или два дополнительных надуманных, но все же вероятных сценария?

Этот род мышления сценариями является одним из самых захватывающих и динамичных применений нашего подхода Новые Форматы.

Второе применение включает в себя строительство новых форматов (или укрепление существующих), чтобы подготовиться к будущему. Люди часто хотят знать: «Откуда будет исходить следующий кризис? Как я могу подготовиться к этому?» Они хотят понять, в каком направлении развиваются рынки, имеющие отношение к их организации, но не знают, как разработать широкий спектр гипотез. «У меня есть будущее только на развивающихся рынках? Есть ли еще потенциал для моей организации на родине?»

В этих ситуациях мы часто делаем упражнения по планированию сценариев, используя «что, если» – и «но если»-сценарии – версии будущего на основе отдаленных гипотез, – чтобы сформировать новые форматы и стресс-тесты текущих. Мы все столкнемся с неожиданными и даже странными событиями в будущем, так что наиболее надежные новые форматы должны быть в состоянии помочь компании выжить и процветать в очень непредсказуемых условиях. Раскрытие новых форматов для как можно широкого круга событий, которые могут возникнуть, позволяет сделать их сильнее и для настоящего и для будущего.

Например, когда террористические атаки 9 ноября 2001 года нарушили деятельность авиационной отрасли, для нескольких крупных авиакомпаний было очень мало возможностей для маневра – в США Airways обанкротилась в 2002 году после того, как понизились ставки коэффициента покрытия, и другие компании, в конечном итоге, последовали за ней. Но Southwest имела низкий уровень задолженности и значительные денежные средства наличными, что сделало ее более «подготовленной» к неожиданным сдвигам спроса и цен на топливо. Иными словами, они сомневались, они были готовы пересматривать, и в результате остались в прибыли в течение 2001–2003 годов и увеличили свое присутствие по всей стране. Сценарии являются инструментом, который может помочь любой организации лучше подготовиться.

Мы обычно советуем развивать три или четыре различных сценария. Ни один из сценариев не может произойти во всех подробностях – действительное «реальное» будущее, вероятно, содержит элементы их всех. Тем не менее каждый из них правдоподобен, так что вы можете попытаться представить себе, как все может измениться для вас и вашей организации в каждом сценарии. Рассматривая этот спектр возможных вариантов будущего, ваше чувство того, что может случиться, станет гораздо шире, богаче и более творческим. Создавая такие сценарии, каждый из которых можно рассматривать как новый «формат», вы можете помочь вашей организации принять более оптимальные и надежные решения. Сценарии также позволяют разработать общий язык и прийти к общей точке зрения со своими коллегами, создать более экспансивный общий «формат» в отношении того, что рассматривать вместе, когда вы говорите о планах на будущее.

После того как вы сосредоточились на нескольких сценариях, вы можете управлять стратегией вашей организации и значительно лучше подготовиться к будущим событиям – обсуждая и разрабатывая различные способы того, как ваша организация может реагировать и использовать преимущества каждого потенциального сценария. Например, для «Соответствия миру семьи» вы можете разработать архитектурные планы кинотеатров, где вместо сидений будут стационарные велосипеды. Или вы можете искать поставщиков продовольствия, которые предлагают здоровые органические вегетарианские деликатесы вместо заполненной жиром нездоровой пищи. Или может быть, вы разработаете огромный стадион с открытыми беговыми дорожками в окружении экранов, показывающих фильмы, которые бегуны могут смотреть во время бега по трассе.

В нашем языке сценарий ссылается на новый формат, или ментальную модель, которая относится к отдельному и часто «отдаленному» будущему. Сценарий – это широко представленное будущее, вместе с историей, которая показывает, как вы дошли с сегодняшнего дня до этого будущего, а не конкретное решение или конечные результаты. Но физические лица, предприятия и другие могут найти очень практичное и ценное использование таких сценариев, опираясь на них, как на рамки и ориентиры, из которых можно разработать конкретные новые стратегии, продукты, подходы и другие подобные новшества. Так в то время как «Соответствие миру семьи» – это сценарий – Новый Формат – стационарные велосипеды, предложение органического питания и революционный стадион – примеры того, как одна организация (в нашем примере, AMC Theatres) может решить ответить на него и воспользоваться им. И как мы подчеркивали чуть выше, вы, вероятно, увидите себя использующими (и отвергающими) различные части из каждого сценария, которые вы создали. Будучи руководителем в AMC, вы можете разработать опыт будущего похода в кино, опираясь на аспекты, например, из двух (или более) различных сценариев. Вы могли бы рекомендовать сделать оздоровляющие натуральные продукты доступными для каждого члена аудитории во всех кинотеатрах (в свете «Соответствия миру семьи»), в то же время поощряя развитие высоко персонализированных виртуальных ощущений реальности для каждого отдельного зрителя (вдохновленные «Настроеным миром отдыха»).

Учитывая то, каким сложным современный мир может быть, и учитывая все комбинации трендов, которые могут спровоцировать постоянные изменения и вызовы, сценарии часто предлагают приветственное чувство простоты и ясности. Очень трудно отследить, скажем, двадцать или тридцать трендов в одно и то же время, а затем попытаться представить себе все различные результаты, которые могут возникнуть в зависимости от того, какая тенденция в конечном итоге является наиболее значимой и важной. С другой стороны, сценарии, как вы увидите, «запечены» в ключевые тенденции, которые, как вы уже решили, являются наиболее актуальными, так же как ваш анализ, относящийся к некоторым самым экстремальным возможностям, которые могут повлиять на то, как эти тенденции проявят себя в последующие несколько лет. И, в конечном счете, каждый сценарий рассказывает уникальную историю о том, какие шаги должны были произойти, чтобы сделать новую вселенную, выдумка которой фактически стала реальностью. Всемирный сценарий «Соответствие миру семьи», например, может быть основан на анализе таких тенденций, как урбанизация, детское ожирение, зеленые технологии, и некоторых бурных, маловероятных событий, которые могут возникнуть в свете таких тенденций. И история или «предыстория» «Соответствия миру семьи» может быть следующая: «Города повсеместно увлекали все больше и больше людей из пригородов (жить или просто наслаждаться развлекательным и другим опытом вечером и в выходные дни). Когда кризис детского ожирения углубился, семьи все чаще начали искать возможности, чтобы поесть здоровую пищу и позаниматься вместе. Увеличение рисков в отношении воздуха, воды, а также загрязнение земли толкают людей к поиску «зеленых» решений для всего, что они делают, что приводит к появлению новых экологически сознательных театров, ресторанов, спортивных арен и кино».