Помоги проекту - поделись книгой:
Зачастую нашими поступками руководят сущие мелочи (вспомните голодного судью). Но если подсознательные побуждения приводят нас к поспешным решениям и поступкам, то эту слабость мозга можно победить ее же оружием. Переместившись в другую обстановку и получив другие впечатления, мозг по-новому окрашивает свои мысли. Другие раздражители (сытый желудок, солнце вместо дождя) – и те же самые факты вдруг начинают выглядеть иначе. Но не поддавайтесь искушению вновь попасться на ту же удочку: формируйте суждения из всей совокупности впечатлений, рассмотрите картинку со всех сторон. Авраам Линкольн так выразил эту мысль: «Мне этот человек не нравится. Я должен познакомиться с ним поближе».
Чужие мнения и взгляды не всегда сразу вызывают у нас симпатию. Если нам кто-то возражает, мы относимся к этому без восторга. Но ведь именно разнообразие идей делает наши решения более качественными. Тот, кто постоянно варится в собственном соку, становится все более склонным к неверным выводам. Насколько полезным может оказаться обмен мнениями, наглядно продемонстрировал в 2012 году работавший в режиме онлайн инвестиционный форум eToro. Его участники имеют возможность ознакомиться с инвестиционными стратегиями коллег и автоматически скопировать их. В ходе анализа выяснилось, что главным фактором, отличавшим успешных инвесторов от неудачников, стало как раз разнообразие скопированных тактических приемов. Чем сильнее они отличались друг от друга и от собственных взглядов присвоивших их инвесторов, тем больше денег приносили. Наилучший результат давало заимствование 8-10 биржевых стратегий. Оно приносило в среднем на 30 процентов больше дохода, чем в случае копирования стратегий, схожих с собственными стратегиями присвоивших их инвесторов. Если тех, кто зацикливался исключительно на собственных мнениях, удавалось переубедить в том, что успех приносит именно разнообразие, им тоже удавалось повысить свои доходы на 50 процентов.
Никогда не забывайте: какими бы стабильными, нерушимыми и правдоподобными ни казались мыслительные шаблоны, они таковыми не являются. Шаблон – это не вещь, которую можно найти в окружающей действительности. Это не закон природы, а своего рода ментальная опора, которую мы используем, когда надо быстро сориентироваться. Это значит, что мы не всегда бываем правы. Другие люди не менее охотно, чем мы, пользуются своими, отличными от наших шаблонами. Зайдите в отдельные группы на «Фейсбук», придерживающиеся разных взглядов. Полистайте газеты или пробегитесь по новостным сайтам, которые исповедуют отличные от ваших политические взгляды. Чем ближе вы познакомитесь с чужими мнениями, тем обоснованнее будут ваши собственные.
Разумеется, иметь дело с чужими мнениями – это не всегда удовольствие, но такое занятие себя оправдывает. Многие из моих друзей оценивают мир иначе, чем я. Порой это приводит к ожесточенным дебатам, но я всегда исхожу из того, что мое собственное мнение мне уже известно и объяснять его не надо. Потому-то я и пишу эту книгу. Я мог бы облегчить себе задачу и продемонстрировать вам, что мозг везде и всегда допускает ошибки, а также научить их избегать. Но это было бы только полуправдой. Именно поэтому я в каждой главе подчеркиваю, что в любой слабости мозга есть и положительная сторона, в том числе и в шаблонах, если правильно ими пользоваться. Более того, мыслительные шаблоны необходимы, но их надо время от времени пересматривать.
Глава 12
Мотивация. Почему мы сами себе ставим палки в колеса и как научиться стимулировать себя и других
Уже получая в 1994 году свой табель успеваемости за третий класс, я понял, почему мотивация не работает. Это были наши первые оценки, и мальчишки непременно хотели превзойти друг друга в успехах (вынужден сознаться, мы уже тогда были маленькими карьеристами). Итак, кто же победит? Напряжение нарастало. Каждого вызывали по отдельности для получения табеля, и каждый уносил его с более или менее гордым видом. Так продолжалось до тех пор, пока к столу не вышла Даниэла. Учитель, не скупясь на похвалы, вручил ей табель с самыми лучшими оценками в классе. Конечно, похвалы были заслуженными, но у нас это восторга не вызвало. Да к тому же еще нас победила девчонка! Фу-у-у.
Поймите меня правильно, это событие не стало для меня психологической травмой детства, с которой я сейчас пытаюсь разобраться. Речь совсем о другом: тот, кто хвалит в классе ученика (или ученицу), хочет его мотивировать. Но это действие создает одного победителя и 29 неудачников. Вместо того чтобы создать общую мотивацию, учитель демотивирует практически весь класс. Это не настраивает учеников на высшие достижения, а только создает обстановку конкуренции. И, как вы еще увидите в данной главе, особенно негативно это сказывается на женщинах.
Подобные мотивационные ловушки расставлены повсюду: за лучший результат положен приз, по окончании проекта дается бонус, справившись со сложной задачей, мы вознаграждаем себя плиткой шоколада. Но, к сожалению, мозгу не удается постоянно пришпоривать себя небольшими поощрениями. Ведь если бы высокие бонусы автоматически улучшали работу, то у нас не разразился бы финансовый кризис 2008 года.
Однако мотивации уделяется огромное внимание. Кто-то кого-то все время мотивирует: учителя – учеников, начальники – подчиненных, тренеры – спортсменов, мы – самих себя. Можно подумать, что без мотивации мы были бы безучастными существами, флегматично сидевшими без движения. Впрочем, это так и есть. Ведь мотивация – это духовный мотор мозга, пинок в его самое чувствительное место – вентральный стриатум.
Он просто необходим, потому что самомотивация – очень нелегкое дело. Примерно три четверти людей в начале года строят планы на будущее. Самые распространенные пожелания: вести более здоровый образ жизни, больше заниматься спортом, меньше курить, уделять больше времени друзьям и семье. К сожалению, в этом списке отсутствует такой пункт, как «выполнять все намеченное». Почти половина забывает о своих планах уже через полгода, и в тренажерных залах снова становится свободно. Мы постоянно сражаемся со своей ленью, не можем себя перебороть и откладываем все дела на последний момент. А как здорово было бы научиться таким приемам, чтобы в нужный момент разжигать огонь мотивации в себе и окружающих!
Но почему мы вечно ставим себе палки в колеса? Ведь понятно, что тот, кто валяется без движения, кому лень дойти до спортзала, кто затягивает любое дело до последнего, не добьется успеха. Однако за таким поведением скрывается биологический принцип: нас не так-то просто мотивировать извне. Мы не клюем на первое попавшееся поощрение, поэтому поддаемся дрессировке хуже, чем другие животные. Ощущаемая нами порой демотивация – это плата за то, что мы не хотим ставить себя в зависимость от внешних поощрений и вознаграждений. Лишь это позволяет нам действовать свободно и самостоятельно. Долгосрочная же мотивация всегда исходит изнутри.
Все это, конечно, звучит красиво, но почему же тогда нам с таким трудом дается борьба с самими собой? Существуют ли другие способы самомотивации? И что это вообще такое – мотивация, которую все так ищут? Где она прячется в мозге?
Когда вы чувствуете себя мотивированными? Разумеется, когда есть перспективы хорошего вознаграждения. Оно может поступить откуда угодно: извне (например, вам обещают солидный бонус) или изнутри (когда вам, к примеру, доставляет удовольствие чтение хорошей книги). У каждого свой стимул. Еще лучше, когда вознаграждение оказывается немного больше, чем мы надеялись. Ведь на самом деле нас мотивирует не поощрение как таковое, а надежда на то, что удастся получить чуточку больше. Или на то, что мы, один раз пережив приятный сюрприз, сможем дождаться его повторения. И это с каждым разом становится все труднее, поскольку сознательно устраивать самому себе сюрпризы – это примерно то же самое, что щекотать себя. К счастью, мозг с этим худо-бедно справляется. Самый лучший способ быть счастливым – занижать ожидания. Если вы вообще ничего не ожидаете, вас невозможно разочаровать. И наоборот, если рассчитывать только на самое лучшее, вы никогда не будете довольны.
Это хорошо известно из повседневной жизни. Если вы хотите узнать, что такое плохое вознаграждение, вспомните ежегодный рождественский ритуал. В строго назначенный день и час раздаются подарки, пожелания насчет которых дети уже высказали заранее. Потенциал ожиданий огромен, но возможность сюрпризов равна нулю. К счастью, есть Дед Мороз, который все время ошибается. После раздачи подарков мой четырехлетний родственник сказал: «От Деда Мороза я все получил. А вы мне что подарите?» Тот, кто оставляет самые неудачные подарки на долю Деда Мороза, может сам блистать на его фоне. Вместе с тем у Деда Мороза, пожалуй, самая неблагодарная работа в мире. Многим представляется, будто он несет детям во всем мире радость и счастье. Но я уверен, что сам он от этого не испытывает особой радости. Никто больше не способен так разочаровывать детей. И неудивительно, что он соглашается испытывать эти муки только раз в год.
К сожалению, многие системы бонусов в экономике функционируют примерно так же. Сначала формируются ожидания, которые трудно выполнить, и при этом упускается из виду то, что дело вовсе не в величине вознаграждения, а в его неожиданности. Если вы принесете своей жене цветы, конфеты или украшение – неожиданно, без всякого повода, – это произведет больший эффект, чем если вы будете тянуть с подарком до годовщины свадьбы или дня рождения. К тому же вы сможете сэкономить, так как уже одного только факта сюрприза достаточно, чтобы сильно активировать центры поощрения мозга.
Мотивация начинается в мозге с ошибки. На самом деле все не так плохо: это не значит, что если вам хочется что-то сделать, то это уже неправильно. Просто нейроны мозга допускают просчет в оценках, и только поэтому возникает импульс, заставляющий нас действовать.
Любой приятный сюрприз вызывает в мозге чувство радости. В соответствующих центрах поощрения в четыре раза повышается выработка дофамина. Это вызывает эйфорию. Поощрение и дофамин неразрывно связаны друг с другом, но это еще не все. Одного только выброса дофамина в кровь недостаточно, чтобы почувствовать удовлетворение и мотивацию. Свою роль играет и ожидание.
В мозге действительно есть область, которая отвечает за поощрения, – уже упомянутое прилежащее ядро. Это скопление нервных клеток в лимбической системе (размером примерно с игральный кубик) можно считать центром хорошего настроения, причем единственным. В журналах время от времени мы натыкаемся на заголовки типа «Вкусная еда стимулирует те же зоны мозга, что и секс» или «Хорошая книга активирует мозг так же, как наркотики». Это объясняется тем, что за поощрения у нас отвечает всего одна область мозга. То есть между вкусной едой и хорошим сексом совсем необязательно должна существовать еще какая-то связь.
Как уже было сказано, недостаточно просто впрыснуть дофамин в прилежащее ядро, чтобы почувствовать себя вознагражденным и обрести долгосрочную мотивацию. Необходим еще и фактор неожиданности, а также связанное с ним ожидание. Этими процессами управляет средний мозг, точнее говоря, прикрывающая его спереди часть мозга, носящая название вентральной области покрышки. В данной области, расположенной там, где заканчивается спинной мозг и начинается головной, находятся нейроны, вырабатывающие дофамин и доставляющие его в центр поощрения. Их волокна распространяются на несколько сантиметров от среднего мозга и достигают лимбической системы и прилежащего ядра. Таким образом, средний мозг постоянно участвует в процессе, осуществляя снабжение дофамином. И происходит это в зависимости от состояния ожидания: если мы надеемся на крупное вознаграждение, то выброс дофамина осуществляется с большей интенсивностью. Если ожидания не настолько велики, то и выброс дофамина мал. В определенной степени интенсивность выработки дофамина представляет собой планку, которую должно преодолеть вознаграждение. Чем выше она установлена, тем труднее нас удивить.
Но иногда такое все же происходит, в частности тогда, когда средний мозг ошибся и выработал меньше дофамина, чем следовало бы исходя из значимости вознаграждения. В таком случае производство дофамина внезапно возрастает, и этот дополнительный скачок воспринимается мозгом как поощрение. По сути, мы имеем здесь дело с ошибкой мозга, с неправильной оценкой предстоящего поощрения. Ученые называют ее ошибкой прогнозирования вознаграждения. Другими словами, если бы наш мозг никогда не ошибался и всегда правильно предвидел размер поощрения, мы никогда не были бы счастливы.
Мотивация – это не нечто особенное для мозга, а повседневное явление. Действия, движения, решения – все это регулируется мотивационной системой. В принципе мы всегда мотивированны. Мы хотим демонстрировать, на что способны, хотим, чтобы нас ценили, хотим совершенствоваться. Никому неохота вечно валяться на диване. Нам нужна цель, ради которой можно загореться. Именно с такой установкой и с желанием развиваться мы появляемся на свет. Поэтому детей так легко увлечь. Когда моему соседу был год от роду, он играл в песочнице и, воспользовавшись моментом, когда за ним никто не наблюдал, оперся руками о бортик и самостоятельно встал на две ноги. Вы бы видели, как сияло при этом его лицо! Он так радовался, что потерял равновесие и плюхнулся в песок. Но с тех пор малыша невозможно было удержать на месте. Он все время пытался встать. Вот это и есть мотивация в действии. Маленькие дети всегда любопытны и настроены на покорение мира. Когда им что-то удается, они счастливы сверх всякой меры. Лично я еще ни разу не встречал трехлетнего ребенка, который бы лениво лежал на диване и объяснял это тем, что у него «нет настроения» и что ему «все надоело». Маленьким детям никогда ничего не надоедает. Они всегда настроены на что-то новое. Полностью лишившись сил, они просто засыпают, и в этом не слишком сильно отличаются от взрослых.
Так что же мотивирует человека? Ничего. Вас никто не способен мотивировать. И вы сами никого не можете мотивировать. Вы можете сколько угодно кричать: «Ты сможешь!» Это все равно что попытаться внушить кому-то голод или жажду. Мотивация – это то, что возникает, когда вы ожидаете признания своей личности или своих достижений. В этом случае надо просто дождаться, когда она появится сама собой. Точно так же, как возникает голод, когда вы некоторое время ничего не ели и вам вдруг захотелось пиццы.
Но если это так и мотивация является нашим «встроенным» свойством, то почему же мы тогда постоянно жалуемся на демотивацию? На то, что нет никакого желания работать, посещать тренажерный зал, учить английские слова? Почему не дает о себе знать наш внутренний мотор, если он так силен?
Нашей мотивационной системе свойственны три слабости. Во-первых, она пытается в первую очередь удовлетворить сиюминутные потребности. Во-вторых, ей требуется немедленное вознаграждение здесь и сейчас, а не когда-нибудь в будущем. В-третьих, поощрение должно быть ощутимым и личным. Именно из-за игнорирования последнего требования нас повсюду окружают демотивационные системы, лишающие всякого желания работать.
Немедленное исполнение желаний оценивается выше, чем их осуществление в будущем. Именно это обстоятельство заставляет нас поступать вопреки собственным интересам и губит на корню лучшие порывы. Демотивация происходит не напрямую, а как бы опосредованно, за счет обесценивания будущего вознаграждения. Если мы хотим еще немного позаниматься спортом, внутренний голос шепчет: «А на диване так уютно…» Мы видим, что срок сдачи работы неумолимо приближается, но внутренний голос успокаивает: «Завтра успеешь». Разумеется, лень-матушку нельзя отнести к научным понятиям, поэтому исследователи называют наше стремление все откладывать на последний момент прокрастинацией.
Прокрастинация наилучшим образом позволяет продемонстрировать, по каким критериям работает наша мотивационная система. Постоянные попытки отложить все дела на более позднее время объясняются еще одной слабостью мозга: ему безразлично наше будущее. И это не новость. Уже в 2008 году был проведен интересный эксперимент: участникам предложили «во имя науки» попробовать весьма противную жидкость (смесь кетчупа с соевым соусом). Также им был задан вопрос, какое количество этой неаппетитной смеси они готовы выпить прямо сейчас и спустя несколько недель. Выяснилось, что чем дальше отстоял день пробы, тем больше участники соглашались выпить (до половины чашки в неопределенном будущем и всего две чайные ложки сейчас).
Нашему будущему «я» живется несладко. Мы без зазрения совести взваливаем на него неприятные задания и обязанности. Даже при сканировании мозга заметно, что, думая о себе в будущем, мы задействуем не те области мозга, которые имеют отношение к самовосприятию, а те, которые активируются при мыслях о посторонних людях. Неудивительно, что мы никак не можем дойти до тренажерного зала и сдаем курсовые работы в последний момент. Ведь наша мотивационная система побуждает нас к действиям лишь тогда, когда это выгодно нам, а не какому-то постороннему человеку когда-нибудь. Моя персона в будущем – абсолютно чужой мне человек, с которым я незнаком.
Можно взглянуть на это и по-другому: чем больше мы знаем о себе в будущем, тем легче нам мотивировать себя на долговременные решения. Поэтому американские агентства пенсионного страхования предлагают своим клиентам услугу, заключающуюся в искусственном старении их собственной фотографии, чтобы они могли полюбоваться, как будут выглядеть через 30 лет. Это создает мотив для заключения договора страхования. Правда, существует одна опасность: если предлагать подобную услугу в Южной Калифорнии, то клиентки побегут не в пенсионный фонд, а к ближайшему специалисту по пластической хирургии: «Вы только посмотрите, как ужасно я буду выглядеть через тридцать лет! Помогите! Полный курс „Ботокса“!» Где уж тут думать о пенсии?
Вторая слабость самомотивации состоит в том, что будущее вознаграждение не воспринимается так же реально, как сиюминутное. В этом случае лучше уж полежать на диване. Этот недостаток нашей системы поощрений может привести ко вполне реальным последствиям. Представьте себе, что вы можете получить либо 30 евро сейчас, либо 50 через полгода. Что вы выберете? Большинство людей соглашаются на меньшую сумму, которую можно получить прямо сейчас. Вообще-то это абсурдно, потому что можно получить больше, если просто немного подождать. Но мужчины падки на сиюминутный результат, особенно если перед принятием решения разглядывали фотографии привлекательных женщин. А вот фотографии красивых спортивных автомобилей не производят на них большого впечатления. Несколько странным оказалось поведение женщин в ходе того же самого эксперимента. К импульсивным поступкам их склоняли скорее изображения шикарных машин, чем фотографии симпатичных мужчин (хотя разбежка в результатах была не слишком велика). Таким образом, у нас есть хорошая новость для всех владельцев кабриолетов Porsche 911 и BMW Z4: это действительно работает! Даже законченный недоумок произведет фурор, сидя в «правильной» машине.
Однако довольно шуток. Вернемся к нашей теме. Причина обесценивания вознаграждений в будущем заложена в строении нашей мотивационной системы. Немедленные поощрения активируют прилежащее ядро сильнее, чем отсроченные. Другими словами, лучше синица в руках, чем журавль в небе. Поэтому предпочтительнее отдохнуть на диване сейчас, чем щеголять кубиками пресса в будущем. В принципе это не демотивация, а доминирование одной мотивации над другой. Перспектива немедленного поощрения перевешивает, даже если очевидно, что в конечном счете это невыгодно. Импульсивный подход «я хочу сейчас» особенно ярко проявляется в детском возрасте, а с годами ослабевает.
Если вам охота проверить это эмпирическим путем, дайте четырехлетнему ребенку киндер-сюрприз или другую сладость и объявите, что он может его съесть прямо сейчас, но если немного потерпит, то получит и второй. Для маленького ребенка это почти невыполнимая задача. Лишь очень немногим удается удержать себя в руках и укротить импульсивное прилежащее ядро, задействовав для этого все контролирующие зоны мозга. Этот тест не нов. Еще в 1970-е годы его проводил Уолтер Мишель. Интересно, что в процессе последующего анализа спустя много лет выяснилось, как поведение детей в ходе теста сказалось на их дальнейшей жизни. Ученые с удивлением установили, что те, кто смог взять себя в руки, были в среднем успешнее: больше зарабатывали, имели лучшие показатели в учебе и меньше судимостей. Тот, кто способен сдержаться ради более высокого вознаграждения в будущем, получает психологическое преимущество.
Но это лишь половина правды. Ведь, ссылаясь на этот часто цитируемый тест, многие забывают, что к эксперименту привлекались дети из привилегированных слоев общества (преимущественно из семей профессоров и ученых Стэнфордского университета – мирового средоточия духовной элиты), которые были уверены, что экспериментаторы сдержат свое обещание. Но, когда этот опыт был повторен в 2016 году, оказалось, что те же самые нейронные механизмы, которые позволяли детям из обеспеченных семей проявлять сдержанность, приводили к немедленному поеданию сладостей детьми из бедных слоев общества. Схожая деятельность нейронов, а поведение различное. В конце концов, не каждый может позволить себе такую роскошь, как сдержанность. Чтобы пройти путь от мойщика посуды до миллионера, надо, видимо, проявлять не оптимистическое (и, возможно, наивное) умение держать себя в руках, а готовность немедленно хвататься за любую представившуюся возможность.
Короче говоря, наша мотивационная система настроена на то, чтобы как можно быстрее получить вознаграждение. Поэтому она нередко склоняет нас к затягиванию дел, так как такое поведение в данный момент сулит большее вознаграждение, чем долгое и усердное выполнение своих обязанностей. Помочь в данном случае может «мышление с конца». Эксперимент с «состаренными» фотографиями показывает, что человек способен отказаться от импульсивного и сиюминутного мышления, если конкретно представляет себя в будущем (даже если речь идет всего лишь о фотомонтаже). Чем яснее вырисовываются долгосрочные последствия, тем скорее мы приступаем к пусть и неприятным, но необходимым действиям. Главное – начать действовать, так как важнее делать хоть что-то, чем добиваться совершенства. В конце концов, мозг создает импульс поощрения только в том случае, если есть что поощрять. Поэтому, выполняя нудную работу, лучше всего концентрироваться на следующем шаге, пусть даже маленьком. Заниматься делом хотя бы пятнадцать минут – это лучше, чем вообще ничего не делать. Поэтому не надо постоянно думать о том, какой объем работы еще предстоит. Лучше после каждого маленького шага отмечать, сколько уже сделано. Это дает нам пусть короткое, но очень ценное подтверждение того, что мы продвигаемся вперед. Аппетит приходит во время еды, а долгосрочная мотивация возникает в ходе поступательного движения к цели.
Мне не хотелось бы наделять нашу лень большей силой, чем она есть на самом деле. Ведь фактически мы постоянно пребываем в поиске очередного поощрения, поэтому всегда мотивированны. Вредная прокрастинация встречается не чаще, чем прекрастинация – желание выполнить работу сразу же. Это заметно в ситуациях, когда человека ставят в условия выбора: выполнить задание сразу же или немного позже. Если испытуемым предлагают взять один из двух грузов и пронести несколько метров до цели, то почти все хватаются за ближайший, хотя нести его приходится немного дальше, чем второй, стоящий поодаль. Обосновывая свое решение, они нередко указывают, что хотят выполнить задание как можно быстрее, и это желание оказывается сильнее, чем необходимость дополнительных усилий.
Мотивация заложена в нас. Даже когда мы откладываем дела на потом и лениво валяемся на диване, то имеем дело, строго говоря, не с демотивацией, а с неправильным поощрением (в виде ничегонеделания). Проблема заключается, скорее, в том, что нас повсюду окружают демотивирующие системы. Это начинается еще в школе и продолжается на рабочих местах. А потом все начинают требовать каких-то мотивирующих трюков, которые должны сдвинуть дело с мертвой точки. Но вместо того, чтобы делать упор на мотивацию, лучше было бы избавиться от демотивирующих факторов. Я хочу познакомить вас с тремя главными убийцами мотивации, чтобы вы могли вовремя распознать и ликвидировать их.
Я уже в начальной школе понял, что индивидуальная похвала порождает множество демотивированных учеников. Вместо того чтобы оказывать поддержку команде в целом, из нее выдергивают для похвалы кого-то одного. Это прямой путь к развалу, поскольку, если участники вознаграждаются по-разному, вся группа начинает работать хуже.
Когда в конце 1990-х годов ученые решили изучить работоспособность спортивных команд, выявился именно этот демотивирующий эффект. Исследованию были подвергнуты бейсбольные команды, потому что они представляют собой удачное сочетание индивидуальных и командных усилий. Чем выше была разница в доходах игроков с самым высоким и самым низким жалованьем, тем меньше очков зарабатывала команда и тем больше матчей проигрывала. Индивидуальная мотивация одного игрока демотивирует всех остальных, поскольку, когда финансовое вознаграждение воспринимается как недостаточное, члены команды начинают мешать друг другу.
Колл-центры вводят рейтинги для своих сотрудников, принявших больше телефонных звонков. Назначаются премии за самое большое число контрактов, заключенных с клиентами, и количество доставленных посылок. В довершение всего вывешивается фотография «лучшего работника месяца» как доказательство того, что все остальные работали плохо. А ведь результаты исследований однозначно показывают: устраивая соревнование внутри команды, группы или фирмы, вы ухудшаете работу в них, особенно когда речь идет об умственном труде, где надо проявлять творчество. Если поручить группе конкретное творческое задание (в эксперименте это было составление кроссвордов), то индивидуальные результаты начинают ухудшаться, как только вводится поощрение для показавшего лучшее достижение. В коллективе создается конкурентное мышление, негативно сказывающееся на творческих способностях каждого. Людям становится уже недостаточно работать в полную силу. Теперь им надо работать лучше, чем все остальные. Особое влияние такое конкурентное мышление оказывает на женщин. При возникновении обстановки конкуренции в группе их творческие способности снижаются очень сильно. Для повышения результатов необходимо отменить все поощрения, потому что в этом случае людям не с кем себя сравнивать.
Многие полагают, будто за счет вознаграждения у человека, добившегося высокого результата, создается мотив для его повторения. Но так кажется лишь на первый взгляд. На самом деле люди не хотят, чтобы их достижения поощрялись. Они хотят, чтобы поощряли
В 2010 году это удалось подтвердить с помощью эксперимента. Участникам было дано простое когнитивное задание – каждые пять секунд нажимать кнопку секундомера.
По результатам его выполнения самые точные показатели поощрялись: если испытуемый укладывался в промежуток 50 миллисекунд, ему платили 2 евро. Разумеется, те, кто получил вознаграждение, старались куда больше, чем те, кто остался без поощрения. Ведь финансовый стимул в таких простых делах чрезвычайно эффективен. Но, как только вознаграждение было отменено, у участников пропало всякое желание стараться. На томограмме мозга ясно видно, что у тех, кого лишили вознаграждения, центры поощрения, создающие внутренний мотив, менее активны, чем у тех, кто и до этого не получал никаких денег.
Другими словами, финансовый стимул дрессирует человека, настраивая его на вознаграждение, а не на задачу. Как только стимул исчезает, пропадает и внутренний мотив. Таков разрушительный эффект денег. «Ну и что? – можете спросить вы. – Что плохого в том, что работа выполняется за деньги? Главное же – результат». Я бы согласился, если бы речь шла только о простейших заданиях типа нажатия кнопки секундомера. Но со временем у людей появляется зависимость от финансового поощрения. В конечном итоге человеку приходится доплачивать за результат, который демонстрируют и другие участники, не получающие вознаграждения. Эти деньги лучше сэкономить.
vnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnvnv
Перед вами – пример задания, где поощрение вполне уместно. Речь идет о монотонных моторных действиях, которые с успехом могла бы выполнять и машина. Если работа напоминает действия автомата, то аккордно-премиальная оплата за нее действительно эффективна. Кому же захочется за просто так сидеть и давить поочередно две кнопки на клавиатуре? На такое можно согласиться только за финансовое вознаграждение. В эксперименте за 600 напечатанных сочетаний
Необходимо со всей определенностью констатировать: если речь идет о когнитивных способностях (счет, речь, организаторские навыки, творчество), то вознаграждение пагубно сказывается на работе. Чем выше поощрение, тем хуже результат. Конкретный пример – контрольные работы в школе. Можно подумать, что чем больше проводится контрольных работ и чем больше ученики за них поощряются, тем выше обучающий эффект. Некоторые родители даже выдают детям финансовые вознаграждения за оценки: 10 евро – за каждую четверку, 20 – за пятерку. Не делайте этого! Если исследовать, к примеру, как испытуемые запоминают иностранные слова, то становится очевидным влияние оплаты на качество запоминания. Через неделю они вспоминают меньше слов, если до этого им платили за каждое выученное слово по одному евро. Как только возникает перспектива вознаграждения, то желание работать в полную силу заменяется на желание получить вознаграждение. Если ученик получает за хорошие оценки в дневнике 50 евро, то посещение школы становится для него средством заработка. Стоит ли после этого удивляться, что внутренние мотивы полностью стираются?
Да, наша мотивационная система падка на быструю и непосредственную похвалу. Неправильно применяемая система поощрений легко выводит ее из строя. На первый взгляд это кажется серьезным недостатком, но на самом деле данное свойство всего лишь демонстрирует, что мы проявляем гибкость и уникальность мышления, а не действуем как роботы.
Всем представленным выше ловушкам демотивации свойственна общая ошибка. Они рассматривают наш мозг как машину: продемонстрируешь результат – получишь поощрение. Но эта система исправно функционирует только при выполнении действий с простейшим алгоритмом, где не надо думать. Человеку платят за результат работы, а не за причину, которая побудила выполнять эту работу. Главное, чтобы был результат, и не имеет значения, как человек его достиг. В итоге мотивационная система настраивается на самый эффективный способ получения вознаграждения. И результат нередко оказывается противоположным замыслу. Когда в середине XIX века в США начали строить первые железные дороги, была сделана попытка оплачивать выполненные работы по километражу. За каждую милю выплачивалось 50 тысяч долларов (колоссальная сумма по тем временам). И подрядчик компании Union Pacific Railroad Томас Дюран подумал: «А почему бы не запланировать пару лишних миль?» В результате проектанты начали выписывать красивые кренделя по захолустьям Небраски. Ту же ошибку допустила компания IBM, решив платить программистам за каждую строку программы. Результат? Те начали дописывать в программы лишние строки ради получения бонуса. То же самое можно наблюдать, когда люди пытаются избежать наказания. Когда в задыхавшемся от смога Мехико было введено правило, в соответствии с которым автовладельцы могли выезжать на улицы только по определенным дням, автопроизводители восприняли это как благословение небес. Ведь теперь все, кому позволяли средства, начали покупать себе вторые машины, чтобы иметь возможность ездить вдвое больше.
Учтите, что поощрения стимулируют только одно стремление – получать поощрения. Они не активируют нашу внутреннюю мотивационную систему. Если вознаграждение отсутствует, то исчезает и мотив. Звучит, конечно, удручающе, но на самом деле все не так уж плохо, потому что это значит, что мы не дрессированные цирковые лошади. Нас невозможно втиснуть в рамки статичного мышления по типу «если А, то Б». Нас невозможно мотивировать простым бонусом, потому что мы индивидуумы и именно этим ценны. Ведь самые великие достижения в истории появились не потому, что их авторам светил финансовый бонус. Понятно, что денежные выплаты в конце – это здорово, но цель в большинстве случаев заключалась совсем в другом. Звучит как прописная истина, но это правда.
Представьте себе, что вы двадцать лет назад пришли к инвестору и предложили ему свой новый проект – создание самого посещаемого интернет-сайта. Люди заходили бы туда в свободное время и в деталях рассказывали бы всем о том, в чем лучше всего разбираются, не прося за это ни копейки. Не ожидая вознаграждения, они делились бы своими знаниями, чтобы каждый мог с ними ознакомиться. И самое главное: на этом сайте невозможно заработать деньги, так как он совершенно бесплатный и свободный от рекламы!
Ни один инвестор не клюнет на такое предложение. Неужели найдутся дураки, которые будут жертвовать своим свободным временем, чтобы в поте лица увековечивать свои бесценные знания? Ведь они приобретены нелегким трудом. Почему ими совершенно бесплатно должны пользоваться какие-то посторонние люди? Но такой сайт, являющийся одним из самых посещаемых в мире, действительно существует и называется Wikipedia. Поймите меня правильно: я не собираюсь придавать ей научную ценность. Она была и остается источником, на который не принято ссылаться. Это всего лишь форум, где высказываются мнения. И денег на нем не заработаешь. Но его успех демонстрирует, что люди вполне готовы жертвовать своим личным временем, причем бесплатно. Если существует такой мотивационный потенциал, то достаточно лишь создать соответствующие условия, и тогда стимул возникнет сам собой. Бесплатно.
Зачастую не так уж важно, какая возникла мотивация: внутренняя или внешняя. Позитивная обратная связь от людей, которые представляют для нас важность (друзей, родственников, хороших знакомых, коллег), бывает намного эффективнее, чем визит шефа, который принес долгожданную премию. Правда, эта более действенная форма мотивации через социальное окружение функционирует совсем не так, как предполагалось ранее. Здесь основную роль играет не столько индивидуальное вознаграждение, сколько то, как человек делится им с группой! В 2011 году в швейцарском кантоне Граубюнден стартовала кампания по экономии электроэнергии в частных домах. Но вместо того, чтобы предложить домовладельцам простую программу бонусов за сэкономленные киловатт-часы, ставка была сделана на эффективность групповых усилий. Была создана онлайн-платформа, где участники выкладывали свои данные о расходе энергии. В результате сформировались небольшие группы из числа ближайших соседей, которые начали проводить совместные мероприятия по экономии. Чем эффективнее удавалось сократить расходы, тем большее вознаграждение получали все соседи! Вознаграждение причиталось не индивидууму, а всей группе в целом. В результате расход электроэнергии удалось сократить на 17 процентов, то есть примерно вдвое больше, чем в ходе предыдущих кампаний.
Можно, конечно, поинтересоваться, не могут ли отдельные личности воспользоваться этой системой, чтобы получать вознаграждение, ничего при этом не делая, в то время как все остальные усердно работают. Но здесь проявляется истинная сила групповой мотивации. Люди взаимно контролируют друг друга (ведь на сайте видно, кто на самом деле сколько сэкономил), но без участия авторитарно-иерархической системы. Создается своего рода кооперативная динамика, в рамках которой все помогают друг другу и тем самым мотивируют. Эта идея мотивирующей среды противоречит структуре вознаграждений, принятой на рынке труда. Вместо классических индивидуальных поощрений, со временем подрывающих мотивацию, в подобных социальных системах создаются мотивирующие группы, которые сплачивают людей, а также ликвидируют недоверие и зависть (частые побочные явления классических систем поощрения).
Все это помогает разобраться, как на самом деле устроены люди. Они по-настоящему раскрываются, когда ведут себя не как дрессированные автоматы, а как индивидуальные участники социальных групп. То, что нас с трудом удается мотивировать посредством обычных мотивационных трюков и систем поощрений, имеет под собой вескую причину: мы созданы для того, чтобы решать проблемы и работать совместно, в составе групп. В то же время разработчики большинства бонусных систем недооценивают этот принцип человеческой мотивации и относятся к нам как к машинам, которые едут быстрее, если приложить к ним большее усилие. Но и мотор не будет работать быстрее только потому, что в бак залито вдвое больше горючего. Невозможно подтолкнуть духовные достижения, социальную кооперацию, креативное мышление, решение проблем путем простого распределения вознаграждений. Но зато имеется возможность избежать демотивирующего влияния среды за счет разумного внедрения групповой динамики (и группового давления). А хвалить людей надо в индивидуальных беседах (а не перед всем коллективом). Только так можно добиться уважения окружающих, которое и является главным поощрением. Чтобы это понять, не требуется проводить сканирование мозга.
Глава 13
Творчество. Почему новые идеи не возникают по щелчку, но мы все же постоянно создаем что-то новое
Мы подходим к коронной способности человеческого мозга. Да, принятие решений, усвоение новых знаний, жонглирование числами – все это прекрасно. Но творчество – высшее из человеческих искусств. Этим можем похвастаться только мы, следовательно, поэтому я бесплатно отвожу вам на этой странице место для проявления ваших творческих сил. Вооружитесь карандашом и выполните следующее задание: любыми креативными способами проиллюстрируйте такое понятие, как «наслаждение». А поскольку работа – это мощность, умноженная на время, то у вас для этого есть только 30 секунд. Начали!
«Секундочку, – скажете вы. – Не надо так спешить. Во-первых, где я сразу найду карандаш? Я ведь сел читать! И вообще, разве можно творить по команде? Для этого нужно время!» Вот мы и подошли к главной проблеме: похоже, мы не способны использовать свои творческие силы, находясь под давлением. И чем сильнее стресс, тем большие ограничения мы испытываем. Чтобы это понять, не нужны искусственно сконструированные творческие задачи. Это подсказывает сама жизнь. Представьте себе подготовку к очень важному экзамену. Несколько недель вы сидели ночами, чтобы втиснуть в голову все знания без остатка. И вот наступает день экзамена. Всё или ничего. Через считанные минуты решится ваша дальнейшая судьба. Вы до крайности напряжены. Давление невыносимо. Если все пойдет хорошо, то вы вывалите перед экзаменаторами все накопленные знания. И тут перед вами ставят задачу, на которую не существует «правильного» ответа: «Теперь вам предстоит проявить творческий подход. Вот вам три цветных карандаша. Сделайте из них что-нибудь новенькое!» И у вас возникает проблема. Мы плохо справляемся с такими неоднозначными заданиями под давлением.
Подобные проблемы возникают не только во время экзаменов, но и во многих ситуациях, когда необходимо что-то предпринять в условиях дефицита времени: «Сочините за два часа какое-нибудь оригинальное вступление для презентации!», «Дорогой, у меня завтра день рождения, и я хотела бы получить сюрприз!». Когда времени в обрез, мы начисто теряем свои творческие способности и предпочитаем совершать привычные действия. Доминирующая мысль при этом звучит так: «Нечего думать, работать надо!»
А ведь новые идеи – это горючее нашей экономики. И, кстати, единственный ресурс, который гарантированно никогда не иссякнет. Нефть, уголь, уран, песок, вода, даже солнечный свет и время конечны, в отличие от идей. Вообще-то они представляют собой идеальное сырье, на котором можно было бы и не экономить. Напрашивается вопрос: раз у нас так много идей, то почему мы их так скупо расходуем? Почему они не приходят к нам тогда, когда это нужнее всего, например под давлением? Как часто после проведенной беседы вы злились на себя из-за того, что нужный аргумент приходил вам в голову только спустя два часа? И как часто мы говорим задним числом: «Да все и так было ясно!» – но сами до этого почему-то не додумались?
Новые идеи – ценный товар, хотя они никогда не заканчиваются. Можете считать это парадоксом, но оригинальные идеи рождаются не на конвейере. Их невозможно запланировать и производить по заказу. Их даже нельзя измерить. Как отличить хорошую идею от плохой? Какое производство можно считать инновационным? То, которое имеет две тысячи патентов или всего один, но зато такой, с помощью которого можно перевернуть весь рынок?
Неудивительно, что весь мир занят поиском инноваций. Они должны быть радикальными, способными порвать рынок в клочья, как любят говорить в Кремниевой долине. Однако творческое мышление, порождающее эти идеи, очень плохо поддается укрощению. Когда дело доходит до идей, наш мозг оказывается не таким уж эффективным.
Но, хотя творческое мышление часто подводит нас именно тогда, когда мы в нем больше всего нуждаемся, процессы, происходящие при этом в мозге, очень важны. То, что мы не можем управлять своими креативными способностями, – всего лишь плата за то, что творческое мышление вообще нам свойственно. Если бы процесс генерации идей поддавался контролю, мы не смогли бы родить ни одной новой мысли.
Ученым, изучающим творческие процессы, не позавидуешь. Во-первых, очень трудно воспроизводить творческие идеи в лаборатории. В конце концов, испытуемым не прикажешь: «А теперь быстренько проявите творчество, чтобы я мог выяснить, что творится у вас в мозге!» Но и это еще не все. Творческие идеи слишком многообразны, их сложно описать цифрами. Какую мысль следует считать более оригинальной: ту, что сильнее отличается от остальных, или ту, которая приносит больше пользы?
И все же для исследования творческого потенциала мозга разработаны тесты, нацеленные на отдельные грани креативного мышления. Они напоминают тесты на интеллект, которые также исследуют различные аспекты наших ментальных способностей. Но если при определении IQ изучаются такие вещи, как логика, память, понимание речи, математические навыки, то в тестах на творчество основную роль играет кое-что другое.
Например, способность к дивергентному мышлению. Это крайне важное свойство творческого мозга заключается в умении сойти с протоптанной мыслительной тропы и выйти за пределы ментальной клетки. В главе 11, посвященной мыслительным шаблонам, мы уже видели, как мозг сопротивляется подобным попыткам. Ведь ему больше всего нравятся рутинные процессы. Но они ничем не помогут при прохождении теста креативности Торренса, с помощью которого можно определить, насколько охотно мы покидаем свою зону комфорта и находим новые возможности использования привычных предметов.
Одно из заданий этого теста звучит так: за три минуты найдите как можно больше возможностей применения зубной щетки! Разумеется, на ее месте может оказаться любой другой используемый не по назначению предмет: лист бумаги, подушка, пластиковый пакет. Главное, чтобы он обладал какой-то типичной функцией, от которой в ходе эксперимента нужно уйти как можно дальше. Затем идеям присваиваются баллы в зависимости от степени креативности. Например, если вы решили с помощью зубной щетки почистить колесные диски своей машины, то идея оценивается как не слишком оригинальная и получает один балл. А если вы решите использовать ту же щетку как кисть для рисования и тут же набросаете натуралистичное изображение яблони в соседском саду, то получите три балла. В среднем испытуемые, обладающие ярко выраженным творческим потенциалом, за три минуты набирают пятнадцать баллов. Теоретически это можно сделать, предложив пятнадцать стандартных вариантов использования щетки или пять очень оригинальных идей. Важно просто знать, что в любом случае единственно правильного ответа не существует, а есть более или менее удачные. Их оценка является субъективной, поскольку в творчестве вообще не бывает ничего «правильного» или «неправильного». Главное – порвать с привычной моделью мышления. Поэтому творчество считается врагом эффективности.
Тест креативности Торренса регулярно проводится начиная с 1966 года и со временем приспосабливается к меняющимся условиям таким образом, чтобы среднее количество набранных баллов оставалось примерно одним и тем же. Происходит так называемое нормирование теста, так же как в случае с тестом на определение уровня интеллекта. Должен постоянно учитываться духовный прогресс. Тест на IQ составляется таким образом, чтобы медианный результат находился в районе 100 баллов. Это означает, что, как бы ни выполнялись задания теста, одна половина испытуемых всегда набирает больше 100 баллов, а вторая – меньше.
Интересно, что чем дальше, тем больше приходится выполнять заданий из тестов на IQ, чтобы добраться до отметки 100 баллов. Другими словами, наш интеллект в среднем становится выше на три балла каждые 10 лет. Если бы тесты не нормировались, то участник, показавший в 1960 году результат 100 баллов, сегодня набрал бы всего 85, правильно ответив на такое же количество вопросов. Этот феномен получил название эффекта Флинна.
Но с тестом Торренса все иначе. Начиная с 1966 года его в общей сложности пять раз адаптировали к изменившимся условиям, и каждый раз он становился все проще, потому что творческие способности испытуемых постоянно снижаются. Таким образом, становясь все умнее, мы одновременно теряем способность к творчеству. Особенно заметен этот эффект среди детей от детсадовского возраста до третьего класса, которые в целом всегда демонстрируют лучшие результаты, чем взрослые.
Значит ли это, что мы развиваем свой интеллект в ущерб творческим способностям? Похоже, что чем больше заданий теста на IQ мы решаем, тем больше конформизма проявляем в своем мышлении. И это неудивительно, потому что интеллект заключается в том, чтобы найти кратчайший путь к заранее известному решению, а не найти что-то новое. Таким образом, интеллект прекрасно вписывается в мир современной экономики, построенной на производительности и эффективности. Люди, наделенные интеллектом, безошибочно решают проблемы, работают продуктивно и превосходят остальных в ментальном смысле. Это замечательно, но таких людей очень просто заменить. Ведь если проблемы решаются эффективно, значит, для нас они достаточно просты. В тестах на интеллект правильные ответы известны заранее; их надо только как можно быстрее найти. И когда-нибудь компьютер справится с этим лучше, чем мы. Поэтому нам уже сейчас не стоит с ним тягаться в этом отношении и жить по алгоритмам теста на IQ. Все равно мы рано или поздно проиграем.
Но творчество означает умение мыслить альтернативно. В наши дни всем хотелось бы быть креативными и инновационными, но ничем не сдерживаемое творческое мышление плохо вписывается в мир экономики, насквозь пронизанной показателями и таблицами, пригодными для оптимизации. Креативность не означает, что все делается правильно. Творческие идеи по сути своей всегда немного «неправильны». В них есть что-то ненормальное и необычное, потому что любая новая идея противоречит привычному образу мышления.
Поэтому, прежде чем настроиться на повышение уровня своей креативности, задумайтесь: творческие личности неудобны для окружающих. Они ничему не верят на слово и не признают очевидных вещей. Они не следуют правилам и хотят их изменить. Они противоречат авторитетам, ставят их под сомнение и при этом портят отношения со многими людьми. Они задают неудобные вопросы, ставят всех в неловкое положение и не придерживаются трудового распорядка. Короче говоря, творческие люди действуют окружающим на нервы. Нам это, как правило, не нравится, но без таких людей не обойтись. Ведь если все проблемы всегда решаются по одному образцу, то результатом становятся предсказуемые и скучные идеи, в которых нет ничего нового и будоражащего ум. Поэтому иногда, чтобы к чему-нибудь прийти, имеет смысл мыслить неэффективно и идти обходными путями. Но если все время мыслить «поперек», то будешь бродить кругами и никогда не достигнешь цели. Идеи необходимо воплощать в конкретные дела. Мозгу приходится каким-то образом решать эту дилемму. От него требуется быть «сумасшедшим» и в то же время эффективным и продуктивным.
Где в мозге рождаются хорошие идеи? Если вы надеетесь, что в нашем мыслительном органе имеется некая «креативная зона» (типа зрительного или речевого центра), то я вынужден вас разочаровать. Творчество возникает в результате чередования фокусировки и отвлечения внимания.
В принципе мозг при этом создает множество самых разнообразных идей и вынужден потом заниматься их фильтрацией. Вы уже знакомы с обеими нейронными сетями, которые берут на себя данную задачу. Это сеть пассивного режима работы, которую мы рассматривали в главе 6, и сеть контроля и принятия решений, известная нам из главы 9. Таким образом, хорошие идеи возникают, когда мозг комбинирует свою способность «ни о чем не думать» с умением принимать решения.
Поделиться книгой: