Помоги проекту - поделись книгой:
Дайте командам в общей сложности от пятнадцати до двадцати минут, чтобы обсудить третий вопрос. На этом этапе ваша роль ведущего диктует вам отступить: чтобы не отклониться от главного направления, вы должны вмешиваться только тогда, когда команда нуждается в вашей помощи. Вы можете заметить, что третий вопрос вызывает особенно интенсивные эмоциональные реакции. Мы не раз видели, как у самых успешных бизнесменов появлялись слезы на глазах, когда им предоставлялась возможность остановиться и подумать о том, как изменилась жизнь людей на базовом человеческом уровне благодаря их работе. Более того, сотрудники, которые в большинстве ситуаций вели себя бесстрастно, во время семинара искренне признавались нам в своих чувствах и говорили о том, насколько они были тронуты. Когда люди испытывают подобные эмоции, осознают они это или нет, их связь с ПОЧЕМУ организации усиливается.
После обсуждения вопроса в команде группам предстоит поделиться своими ответами со всеми участниками. Теперь пришло время и вам сыграть более активную роль.
Необходимо будет полностью погрузиться в процесс, слушать и подводить итоги. Выделите двадцать-тридцать минут на оставшуюся часть упражнения.
Для начала разместите два чистых флип-чарта в передней части комнаты – вам понадобится пространство. Предложите всем командам выступить. Ваша задача – выделить одну линию в каждой истории. Запишите результат на этих двух флип-чартах, чтобы группы могли его видеть. Как и в случае со вторым вопросом, если команды генерируют похожие формулировки, сгруппируйте эти фразы вместе или отметьте их звездочкой. Ваша задача состоит в том, чтобы найти самую главную формулировку, которая напомнит всем участникам о факте влияния их компании на окружающий мир. Так, на примере La Marzocco мы могли бы записать:
•◦Появление сообщества. (Кофейня Андрея вдохновила и других рестораторов на открытие подобных заведений.)
•◦Люди чувствуют себя более ценными и удовлетворенными жизнью (самореализация). (Элизабет и кофейня.)
•◦Люди видят возможности для себя там, где их раньше не было. (Эмилио становится главным обжарщиком.)
После того как каждая команда использует свою возможность выступить, соберите вместе все результаты тренинга: страницу флип-чарта, содержащую все глаголы / фразы действия из ответов на второй вопрос и две страницы флип-чарта с заявлениями о воздействии из ответов на вопрос 3. Разместите эти флип-чарты в передней части аудитории, чтобы все могли их видеть. Теперь у вас есть все, что нужно для составления формулировки ПОЧЕМУ.
Способность группы делать выдающиеся вещи зависит от того, насколько хорошо люди в ней могут взаимодействовать как команда.
Следующим шагом для группы в этом процессе будет создание версий формулировки ПОЧЕМУ. Для начала попробуйте воспользоваться глаголами / фразами действия и словами из упражнения «Три вопроса». Именно их мы считаем главными «кандидатами на итоговую формулировку», поскольку позже именно они превратятся в единую версию, которую группа будет уточнять и совершенствовать.
Разумеется, члены группы не смогут сразу же выразить свое ПОЧЕМУ, кроме того, они пока не знают, как оно должно выглядеть. Поэтому вы как ведущий должны представить им некий образец. Используя флип-чарт или слайд, покажите группе основную структуру:
(глагол в инфинитиве)_____________, чтобы _____________.
Хотя это и
Разделите предложение на две основных части. Первая – «(Что делать) __________» – это вклад организации или группы. Вторая – «чтобы __________» – это воздействие или эффект, который организация оказывает на других.
Многие люди сразу видят взаимосвязь между результатами трех упражнений по вопросам и структурой формулировки ПОЧЕМУ. Тем не менее, чтобы быть уверенным, что все и все понимают, расскажите об этой взаимосвязи еще раз.
Это же своего рода и итоговая инструкция: ответы на вопросы 1 и 2 соответствуют элементу «вклад» в формулировке, ответ на вопрос 3 соответствует элементу «влияние». Словами и фразами с ваших флип-чартов нужно заполнить пробелы в схеме формулировки. В этом сжатом формате формулировки мы описываем мир, в котором нам хотелось бы жить (элемент воздействия), и определяем набор действий, которые мы должны предпринять в понедельник утром, чтобы воплотить наши мечты о нем в реальность (элемент вклада).
Разделите группу на
Во-первых, чтобы внести свой «вклад», всем участникам нужно еще раз взглянуть на перечисленные глаголы и фразы действия, предложенные ими ранее, а также на основные темы. Члены команды должны вместе решить, какая тема/идея вызывает у них наибольший отклик и какой глагол / фраза действия лучше всего отражает их мнение. Это станет частью общего проекта формулировки. Не беспокойтесь, если пропустите некоторые понятия, которые также являются для вас важными, но которые не стали явными победителями. Они вернутся в игру позже, когда мы будем искать ответ на вопрос КАК. На данный момент каждая команда должна сосредоточиться на выборе темы/идеи, которая является первой среди равных и наиболее глубоко резонирует на внутреннем уровне.
Затем участникам нужно просмотреть отчет о воздействии на следующем флип-чарте. Из всего списка они должны выбрать самую «воздействующую» часть своей «формулировки-кандидата».
Цель каждой группы – написать такой вдохновляющий вариант формулировки, который привлечет все остальные команды.
Дайте участникам двадцать пять минут, чтобы подготовить
Чтобы помочь командам придерживаться цели, попросите их доказать действенность своей формулировки, связав ее с двумя историями, представленными на флип-чартах.
Двадцати пяти минут на выполнение этого упражнения достаточно. Обычно мы отводим на это задание мало времени, потому что хотим, чтобы люди действовали интуитивно (их лимбический мозг) и не переусердствовали в размышлениях. В конце концов, цель на данный момент – не довести формулировку до окончательного варианта, а сделать первый шаг к нему. Мы также хотели бы создать цейтнот, потому что это, как правило, заставляет людей полагаться на свои эмоции. Ощущение, что время истекает, побуждает их прислушаться к своей интуиции и просто предложить то, что кажется им правильным.
Командные презентации должны быть короткими – максимум две минуты на одно выступление. Каждая группа должна достичь только двух целей, указанных ниже, и не более того:
•◦Сформулируйте ПОЧЕМУ (без объяснений или подробностей);
•◦Назовите две короткие истории, подтверждающие жизненность вашего варианта ПОЧЕМУ.
После того как две команды представят свои версии, группа может сделать выбор в пользу той или иной формулировки и перейти к общей работе по ее оттачиванию. Так было и с La Marzocco. Не дожидаясь окончания тренинга, большинство пришло к общему согласию. Как правило, группа чувствует, что ПОЧЕМУ лучше всего выразить, объединив два варианта-кандидата. Поработайте над этим, чтобы согласовать единое видение конечного результата вашей формулы ПОЧЕМУ. Помните, никто не ожидает, что эта версия будет идеальной. Как мы упоминали ранее, цель этого семинара – подготовить черновой проект, который составит 75–80 % от итогового. Вот почему мы называем это черновиком – мы хотим, чтобы обсуждение продолжалось до конца тренинга.
На этом этапе команды, вероятно, почувствуют, что им еще предстоит большая работа. Если это так, спросите, кто из добровольцев (максимум шесть человек) мог бы продолжить работу над формулировкой. Эти «чемпионы ПОЧЕМУ» должны будут собираться вместе на протяжении следующих нескольких недель, чтобы уточнять слова в окончательном определении. На это может потребоваться время, но это того стоит: зато конечный вариант ПОЧЕМУ будет действенным.
Вот несколько примеров формулировок разной степени готовности. Первые две соответствуют нужному формату: они простые и понятные, эффективные и свободные от ЧТО. Более того, они ориентированы на служение другим и написаны позитивным языком, который находит отклик в группе:
•◦Верить в людей, чтобы они, в свою очередь, могли верить в себя.
•◦Заставлять людей мыслить по-другому, чтобы они увидели новые возможности.
А вот пара утверждений, которые еще не доведены до целевых установок:
•◦Постоянно самосовершенствоваться, чтобы быть хорошо подготовленными к решению проблем, с которыми мы сталкиваемся.
•◦Делать добро в мире, помогать людям приобретать навыки и постоянно учиться, не забывая о направлении/видении, чтобы они могли эффективно и успешно многое совершить для себя, для своей семьи и для своего сообщества.
Вы понимаете, как эти две формулировки можно улучшить? Первая формулировка – это разговор о «себе», а не о других. Вторая – о других, но ее слишком сложно запомнить, не говоря уже о том, чтобы действовать согласно ее концепции.
И, наконец, еще два варианта, которые требуют немалой доработки:
•◦Поддержать наших посредников, чтобы у них были устойчивые предприятия с более высокой прибылью.
•◦Помочь клиентам контролировать каждый аспект их богатства, чтобы они были уверены, что эффективное управление их имуществом позволяет им использовать все возможности.
Эти заявления очень прочно ориентированы на ЧТО, а не на ПОЧЕМУ.
Поиск же ПОЧЕМУ касается не только цели, но и движения к ней. Этот процесс позволяет нам устанавливать такие эмоциональные связи с ПОЧЕМУ, которые делают его подлинным, истинным и долговечным. В течение месяцев и лет после тренинга вполне возможно, что слова формулировки ПОЧЕМУ вашей организации немного изменятся. Но что не должно меняться – так это чувство, стоящее за словами.
Процесс поиска ПОЧЕМУ генерирует много энергии. К концу тренинга большинство участников будет вдохновлено и мотивировано и дальше действовать в соответствии с ПОЧЕМУ. Помогите им использовать этот импульс. Даже если «окончательный» вариант формулировки еще не согласован, посвятите остаток встречи обсуждению способов использования найденного ПОЧЕМУ. Вот некоторые идеи, как привнести ПОЧЕМУ в повседневную бизнес-жизнь:
•◦Вознаграждайте желаемое поведение. Когда вы видите людей, действующих согласно ПОЧЕМУ, отмечайте это и хвалите их.
•◦Когда вы принимаете решения, пропускайте свои мысли через простой фильтр. Спрашивайте себя: «Помогает ли мне этот выбор приблизиться к тому, чтобы жить в соответствии с нашим ПОЧЕМУ?» Действуйте соответственно.
•◦Пересмотрите КАК и ЧТО в контексте ПОЧЕМУ. Принимаясь за новые задачи или внедрение новых стратегий, старайтесь убедиться в том, что люди видят, как эти нововведения согласуются с ПОЧЕМУ.
•◦Будьте уверены в своем руководстве. Обзаведитесь привычкой спрашивать себя: «Что я как лидер сделал сегодня для укрепления нашего ПОЧЕМУ?»
•◦Предоставьте возможность всем в организации открыть для себя свое собственное понимание стратегии и увидеть, как оно согласуется с коллективным, с общим ПОЧЕМУ.
Мы представили вам все этапы проведения тренинга по поиску коллективного ПОЧЕМУ. Как вы хорошо знаете, это гораздо больше, чем просто шаги. Это в равной степени является и искусством, и наукой. Только опытным путем вы сможете найти баланс, который сделает процесс поиска уникальным для вас. Помощь «племенам» в поиске их ПОЧЕМУ – одна из наших любимых задач. Она приносит нам огромное удовлетворение. Хотя мы оба провели много подобных мастер-классов, когда мы входим в аудиторию, где собрались пятьдесят человек, которые хотят найти ПОЧЕМУ их «племени», у нас в животе все еще «порхают бабочки». В эти моменты мы вдыхаем поглубже и изо всех сил стараемся помочь им.
Мастерство ведущего заключается в умении следовать за описанными в руководстве шагами, а когда доверять своей интуиции. Искусство баланса позволяет каждому «племени» найти свой собственный путь к открытию их ПОЧЕМУ. Удачи и вдохновения!
Глава 6
Определи свое КАК
До этого момента мы занимались формулированием коллективного ПОЧЕМУ. Цель этой главы была – помочь вам завершить свой Золотой круг. Напоминаем, что он состоит из трех частей: ПОЧЕМУ, КАК И ЧТО. Все три части одинаково важны. Когда эти три составляющие находятся в равновесии, мы пребываем в своем лучшем положении. В действительности же мы живем в согласии с ПОЧЕМУ. Наше ПОЧЕМУ – это наша цель, причина или вера, движущая сила всего, что мы делаем. А наше КАК – это действия, которые мы предпринимаем, будучи в своем наилучшем состоянии, чтобы реализовать наше ПОЧЕМУ. Наше ЧТО является ощутимым проявлением нашего ПОЧЕМУ, фактической работой, которую мы выполняем ежедневно. В то время как другие люди или организации могут выражать свое ПОЧЕМУ схожим с вами образом, вашу уникальность отражает то, КАК вы привносите свое ПОЧЕМУ в жизнь. В результате комбинация ваших КАК и ПОЧЕМУ становится исключительно вашей, как отпечаток пальца.
Подобно формулировке ПОЧЕМУ, КАК не должны быть сослагательными, ведь оно демонстрирует не то, кем мы
Вы уже заложили основу для формулирования ваших КАК, получив ее из тем/идей, которые вы указали в процессе поиска ПОЧЕМУ. И теперь темы, которые не вошли в формулировку вашего коллективного ПОЧЕМУ, послужат основой для вашего индивидуального КАК, которое приведет нас от теории к практике.
Ваши КАК – это ваши сильные стороны
Во время процесса поиска ПОЧЕМУ вы определили несколько тем/идей. Эти темы – ваши сильные стороны. Возможно, это ваш партнер помог раскрыть некоторые аспекты, которые даже не приходили вам в голову и которые в большей степени показывают, кто вы есть на самом деле. Ваше поведение было для вас настолько естественным, что вы, возможно, думали: «А что такого? Разве это не то, что любой сделал бы на моем месте?» В действительности же наше воспитание, ценности, которыми мы дорожим, и наши действия в отношении этих ценностей – совершенно разные вещи. Будучи партнерами, мы больше всего любим помогать другим увидеть, насколько они уникальные на самом деле личности, – это тот момент, когда нужно чуть отступить, посмотреть на свои модели поведения и понять, насколько впечатляюще они выглядят. Ваши КАК – это составляющие, которые вам необходимы для самореализации. Это и есть ваш рецепт успеха – ваши сильные стороны.
Как общественные животные, мы не всегда действуем полностью самостоятельно: нам нужны другие, чтобы выжить и процветать. Знание ПОЧЕМУ и КАК самых близких нам людей может стать огромным преимуществом. В книге «Начни с “Почему?”» мы сделали акцент на том, что культура, сфокусированная на помощи людям, дает возможность выявить сильные стороны личности. Это не означает, что мы не стараемся преодолеть наши слабости, но вместо того, чтобы пытаться достичь невозможного, мы сосредоточились на том, чтобы объединиться в команду с людьми, чьи сильные стороны могут пойти нам на пользу.
Например, ПОЧЕМУ Дэвида заключалось в идее
•◦Понимать общую картину
•◦Брать ответственность
•◦Исследовать альтернативные перспективы
•◦Завязывать узелок на память (то есть если вы что-то начали, доведите это до конца)
•◦Учиться на каждом опыте
ПОЧЕМУ Питера –
•◦Упрощать
•◦Выходить на балкон (т. е. смотреть на проблему в более широком контексте)
•◦Принимать новые идеи
•◦Строить отношения
•◦Раздвигать границы
Наши формулировки ПОЧЕМУ схожи. В то время как каждый из нас использует разные слова для выражения своей цели, жизненного кредо или убеждений, мы оба стремимся помочь другим стать лучшими версиями самих себя. Эта схожесть делает совместную работу очень полезной для нас. Однако наши различные сильные стороны, наши дополнительные КАК, позволяют нам в то же время вместе оказывать гораздо большее влияние, чем в одиночку.
Однажды клиент попросил нас взять на тренинг, который мы обычно проводим для сорока участников, сто пятьдесят человек. Мы подумали, что сможем это сделать, но для достижения наилучших результатов нам понадобился бы целый день, а у него было только четырехчасовое окно. Наша первая реакция была такой: это невозможно! Но если другие «отказались от боя» сразу, то мы все-таки успели увидеть в этом возможность помочь ста пятидесяти человекам стать их наилучшими версиями себя (вернитесь к нашим формулировкам ПОЧЕМУ выше!).
Чтобы выяснить, как оптимальным образом использовать эту возможность, задействовать и вдохновить людей на участие в тренинге, мы объединили наши мозги, а точнее – наши КАК воедино.
Мы оба инстинктивно хотели прояснить ситуацию. Мы хотели использовать стремление «Понимать общую картину» и умение «выходить на балкон», две ценностные стратегии, предшествующие действию, чтобы блестяще решить эту проблему. И ради этого каждому из нас пришлось выйти из своей зоны комфорта. Нам нужно было сделать привычные вещи по-другому. Но в тот день нас спасло не что иное, как способность Дэвида «исследовать альтернативные перспективы». Ведь именно Дэвид – специалист мирового уровня в определении того, как адаптировать контент совершенно нетрадиционными способами, чтобы дать людям мощный преобразующий опыт.
И в тот момент, когда мы уже думали, что разработали рецепт успеха, перед нами встала новая серьезная проблема. Наш рецепт оказался слишком непростым: и количество движущихся деталей, необходимых для успешного проведения этого тренинга, и операции, которые необходимо было осуществить, – все это казалось нам весьма сложным. Как нам донести это до клиента? Очень просто. Мы решили вообще все упростить. И именно здесь инициативу взял на себя Питер, объяснив каждому наш четкий план. В конце концов мы смогли провести наш тренинг для гораздо более широкой аудитории, чем обычно, что принесло нам огромное удовлетворение, потому что мы реализовали наши ПОЧЕМУ, помогая людям самосовершенствоваться и позволяя им быть экстраординарными.
Скорее всего, вы подумаете, что это звучит слишком упрощенно. Но истина состоит в том, что добиться слаженных совместных действий правда довольно сложно. Они хаотичны, в них много непредвиденного, и это абсолютно нормально. Тем не менее наши КАК помогают нам найти общий язык, помогают видеть сильные стороны друг друга, упрощать сотрудничество и опираться на товарищей по команде во имя результата. Ведь именно фокусируясь на наших сильных сторонах и опираясь на сильные стороны других, мы можем сделать невозможное возможным.
Фильтры КАК
Когда наши КАК четко заявлены, мы знаем, как включить себя и создать среду, в которой мы можем достичь своего лучшего состояния. Мы живем в несовершенном мире. И пусть это невозможно сделать в каждой ситуации, суть игры состоит в поиске и использовании возможностей, с помощью которых мы способны оказывать наибольшее влияние на других и взамен ощущать самореализацию.
Чтобы гарантировать, что люди, с которыми мы сотрудничаем, проекты, которые мы выполняем, и организации, в которых мы работаем, соответствуют нашим личным ценностям, мы можем использовать наши КАК в качестве фильтров. Как только вы изложите свои КАК простым и действенным способом, вам необходимо будет добавить несколько деталей, чтобы прояснить, что они означают на практике. Это принесет пользу не только вам, но и людям, с которыми вы сотрудничаете. Посмотрите, как это делает Саймон.
1. Придерживайтесь нетрадиционной перспективы
•◦Посмотрите на проблему под другим углом. Будьте открыты новому, учитесь делать вещи по-другому.
•◦Спросите: «Есть ли другой, возможно лучший, способ сделать это?»
•◦Попробуйте один способ. Если он не сработает, попробуйте другой.
Поделиться книгой: