Найди свое «Почему?». Практическое руководство по поиску цели

2. Старайтесь все упростить

•◦Когда все просто, каждый может вас понять. Если десятилетний ребенок может понять, что вы говорите, вы на верном пути.

•◦Простые идеи легко понять и проще воплотить в жизнь.

3. Надейтесь на лучшее

•◦Ищите что-то позитивное в каждой ситуации и в каждом человеке.

4. Делитесь всем

•◦Делитесь идеями и чувствами. Научите делиться других.

•◦Поделитесь своей идеей, особенно если она не совершенна. Даже «худшие» идеи можно взять за основу.

•◦Другие не узнают, что вы чувствуете или чего хотите, пока вы с ними не поделитесь.

5. Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе

•◦Создайте дело, которое сможет продолжить каждый из нас.

•◦Сосредоточьтесь на динамике и тенденциях больше, чем на произвольных числах и датах.

Саймон вкладывает свои КАК в повседневную практику. Он использует их, чтобы определить, смогут ли новый проект или иная возможность позволить ему реализовать его ПОЧЕМУ в полной степени. Несколько лет назад один руководитель спросил Саймона, получится ли у него помочь ему в создании организации, которая на первое место ставит людей. С самого начала Саймону понравился и этот лидер, и его первоначальное предложение. Помните ПОЧЕМУ Саймона? Вдохновлять людей на поступки, которые вдохновляют их самих, чтобы вместе с ними менять наш мир. Саймон знал, что корпоративная культура, в которой главной ценностью является человек, в наибольшей степени вдохновляет как сотрудников, так и клиентов. Он также знал, что это будет непросто – способствовать изменению не только мышления, но и системы организации, чтобы сделать ее адресованной людям. Чтобы быть успешным, такое сотрудничество должно быть долгосрочным, поэтому Саймону нужно было убедиться, что его видение совпадет с видением этой компании. И хотя его взгляды уже были схожи со взглядами ее лидера на уровне КАК, это был лишь первый фильтр.

Саймон хорошо чувствовал этого человека, но все равно решил задать ему ряд вопросов на тему их сотрудничества. И тот с воодушевлением представил ему сложную диаграмму, которая подробно описывала, как будет развиваться эта инициатива. Также он объяснил Саймону, что в случае, если их руководящий совет будет инвестировать в это начинание, они захотят быстрых результатов.

И в этот момент появились так называемые красные флажки. Желание «быстрых результатов» не соответствовало долгосрочному прогрессу (см. КАК: Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе). Саймон выразил свою озабоченность и спросил, что подразумевается под словосочетанием «быстрые результаты». Речь шла о том, что через несколько месяцев совет директоров, скорее всего, захочет убедиться в том, что все идет в правильном направлении, и Саймон чувствовал, что сможет представить некоторые результаты. Он объяснил, что их дальнейшее сотрудничество должно предполагать совершенно новые перспективы (см. КАК: Придерживайтесь нетрадиционной перспективы). А главное – все должны быть готовы подходить по-новому к пониманию перемен. В конце концов стало ясно, что сложность (см. КАК: Старайтесь все упростить), временны́е ограничения и мышление руководства делают сотрудничество невозможным для обеих сторон.

Это была крупная организация, а значит – и отличная возможность повлиять на жизни многих людей. Саймон только начинал свою карьеру, и этот опыт мог бы украсить его резюме. Но, увы, это было невозможно. Саймон понимал, что лучше в этой ситуации остаться в стороне и подбадривать руководителя компании, нежели участвовать активно в отношениях, которые, несомненно, были бы трудными для обеих сторон, ибо обстановка не позволила бы ему проявить свои деловые качества по максимуму. Поскольку Саймон считал, что этот человек действительно хотел изменить свою компанию, он дал ему несколько контактов, которые, по его мнению, могли бы подойти лучше.

Начните использовать ваши КАК в качестве фильтров при принятии важных решений. Поскольку не все отношения, проекты или партнерства будут идеально соответствовать всем вашим КАК, вы сразу поймете, где могут возникнуть проблемы. Зная это, вы сможете заранее обсудить потенциальные сложности, предоставив всем, с кем вы сотрудничаете, наилучшие условия для эффективного партнерства.

Это правило работает и наоборот. Когда ситуация вынуждает вас фрустрировать, когда все «кажется вам неправильным» и вы «не можете это контролировать» – используйте свои КАК, чтобы увидеть причину несоответствий. В этом случае, просто глядя на перечень своих КАК, вы сможете сформулировать, что же не сработало. Как только вы выразите свое разочарование словами, станет понятно, что необходимо предпринять для того, чтобы добиться результата.

ЛЮДИ ПОКУПАЮТ НЕ ТО,

ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ, ОНИ

ПОКУПАЮТ ТО,

ПОЧЕМУ ВЫ ЭТО

ДЕЛАЕТЕ.

В книге «Начни с “Почему?”» мы призываем членов команды, испытывающих затруднения, посмотреть не только на свой Золотой круг, но и на Золотой круг коллег, чьи результаты работы разочаровывают. Золотой круг каждого члена команды должен быть доступен остальным участникам, чтобы в любое время они могли видеть ПОЧЕМУ и КАК коллектива в целом. Иногда бывает и так, что наиболее всего нас беспокоит в других их сила! Понимание этого даст нам сочувствие и поможет оценить таланты наших товарищей по команде. И, наконец, Золотой круг позволит нам говорить о напряженности на понятном всем языке и быстро преодолевать ее. Как и со многими другими навыками в жизни, чем чаще вы говорите о своих КАК и ПОЧЕМУ и используете их, тем более искусно вы это делаете.

Корпоративные ценности vs КАК

Иногда, когда мы участвуем в поиске коллективного ПОЧЕМУ, мы узнаем, что у организации уже есть общий набор ценностей. Но во многих случаях он попросту не работает, даже несмотря на то, что формулировки написаны большими буквами на стене. Мало кто из сотрудников на самом деле знает, что они означают. И если на вопрос, в чем состоят их корпоративные ценности, они отвечают по-разному, считайте, что это верный сигнал.

Многим из нас доводилось работать в компаниях, где основные ценности были перечислены буквально на каждой стене конференц-зала. Там непременно присутствовали такие словечки, как «честность», «тяжелая работа», «разнообразие» и да, еще «целостность». Все эти ценности хороши и прекрасны. Но это не КАК вашей организации.

Основные установки большинства компаний, как правило, не отражают того лучшего, на что она способна. Кроме того, обычно они формулируются в сослагательном наклонении, а значит, их выполнение желательно, но не обязательно. Они говорят о качествах, которые компания хотела бы видеть у своих сотрудников, а не том, что сотрудники на самом деле демонстрируют. Все это не выражает, кем мы хотим быть. Оно демонстрирует, как мы действуем и что фактически делаем, когда действуем на пике наших возможностей.

Другое различие между КАК и основными ценностями состоит в том, что ценности сами по себе не являются действиями. «Вежливость» – это ценность, но «Обращаться с людьми с добротой и уважением» – это КАК. Различие становится еще более очевидным, когда употребляются абстрактные формулировки. Представьте, что новичок придет на работу и в первый день заметит плакат с основными ценностями компании в столовой. Увидев слово «целостность», он может подумать: «Хорошо, конечно. Но что вы хотите, чтобы я сделал?» А теперь представьте, что этому же сотруднику будет дана копия формулировки ПОЧЕМУ компании, что он увидит, КАК: «Всегда говорить правду». А затем в тот же день на тренинге он услышит слова ведущего: «Мы не преувеличиваем эффективность нашего продукта даже во имя продаж». В этом случае он, вероятно, скажет: «Понял! Я могу поступать так же». Если мы хотим, чтобы люди жили основными ценностями организации, мы должны показать им, как эти ценности выглядят в действии. Другими словами, КАК должны быть простыми и результативными.

Иногда мы встречаемся с руководством организации, которое по разным причинам бывает привязано к уже имеющемуся перечню ценностей. Скорее всего, этим установкам доверяло так много поколений сотрудников, что сегодня им кажется неправильным просто взять и изменить их в один день. А может быть, руководители этой компании потратили миллионы долларов на создание большой фирмы, с которой они идентифицируют свои ценности, и изменение этих ценностей кажется им теперь легкомысленным. Какова бы ни была причина, если вы столкнетесь с подобным положением дел, вам следует использовать «племенной» подход, как указано в главах 4 и 5, а затем добавить обнаруженные темы/идеи в палитру уже имеющихся корпоративных интересов. Вероятно, вы увидите несколько явных совпадений с темами, которые обнаружатся на тренинге. Помогите им добиться глубокого и содержательного результата, объединив все ценности естественным путем.

Ясное ПОЧЕМУ вкупе с соответствующим КАК позволяет делать все виды ЧТО!

В конце 1950-х Энрике Урибе, житель Коста-Рики, решил импортировать в свою страну идею, которая произвела революцию в продуктовых магазинах Соединенных Штатов. До этого момента костариканцы не были приучены к системе самообслуживания в магазинах. Заходя в супермаркет, они просили товар у человека за прилавком: килограмм муки, литр масла для жарки, буханку хлеба. Продавец насыпал муку из большого мешка, наливал масло из канистры и подавал их клиенту. Когда-то такая прилавочная торговля была широко распространена по всей Америке, но теперь все иначе. Магазины самообслуживания стали представлять весь спектр продуктов и давать возможность покупателям выбирать нужные товары самостоятельно, оплачивая их на кассе. Этот новый способ позволяет совершать больше покупок, а главное – он дает возможность обслужить огромное количество клиентов. Энрике хотел, чтобы таким же стал и шопинг в Коста-Рике, но, как носитель любой новой идеи, противоречащей традиции, он столкнулся с сопротивлением.

У людей были разные причины высмеять подход Энрике. Одни предсказывали увеличение количества краж в магазинах. Другие просто предпочитали личное обслуживание, когда продавец выполнял все операции по приобретению покупок. Третьи оговорили, что придется менять всю цепочку поставок. Продукты больше не могли поступать в магазин в чанах и мешках – им требовалась мелкая фасовка. И магазинам предстояло проводить масштабные инвентаризации и переучеты.

В 1960 году Энрике вместе со своим братом Луисом и сестрами Мартой и Флори открыл супермаркет Mas x Menos, который воплотил в жизнь его видение нового способа шопинга. И людям это понравилось. Mas x Menos стала крупнейшей розничной сетью в стране, насчитывающей более пятисот магазинов, а новая система начала полностью менять рынок.

Вскоре дело перешло к сыновьям Энрике, Родриго и Карлосу, явно унаследовавшим страсть отца к инновациям. И хотя в конце концов они и продали семейную сеть, основу бизнеса им удалось сохранить. Заняв посты председателя и заместителя председателя правления, Родриго и Карлос создали материнскую компанию «Куэстамор» для более чем десяти предприятий, занимающихся здравоохранением, гостиничным делом, городским развитием и энергетикой. Под их руководством «Куэстамор» долгое время росла. Но в какой-то момент братья столкнулись с важной проблемой.

Будучи компанией-основоположником, Куэстамор невольно начала менять свои принципы работы. И основные ценности, которых придерживались братья, оказались под угрозой. Это довольно распространенное явление среди корпораций, которые расширяют пределы своих возможностей и экосистему рынка. Они настолько фокусируются на собственных действиях, что постепенно перестают следовать своему предназначению, теряя главную линию. Поэтому в 2014 году братья Урибе решили сформулировать ПОЧЕМУ своей компании, чтобы найти красную нить, которая соединит все, что они делают теперь, с тем, что было раньше. Пройдя процесс поиска индивидуального «Почему», братья определили общую цель Куэстамора: неустанно внедрять новшества, чтобы создавать возможности для всех.

Они также определили и сформулировали КАК, на которые они полагаются, когда принимают решения и управляют своим бизнесом:

•◦Исследовать новые отрасли

•◦Внедрять изменения

•◦Смиренно учиться

•◦Делать то, что кажется правильным

•◦Работать совместно

Теперь компания придает большое значение выполнению своих КАК, подчиняясь строгой дисциплине. И хотя ЧТО Родриго и Карлоса тоже разнообразны, сегодня они подходят к каждому новому проекту, следуя системе «Куэстамора». В первую очередь они спрашивают: «Будет ли этот проект помогать нам воплощать наши ПОЧЕМУ в жизнь?» – а затем следят за тем, чтобы придерживаться своих КАК на протяжении всего пути его развития.

Несмотря на то что семейный бизнес изменился и значительно расширился с 1950-х годов, настоящее наследие Энрике сохраняется его сыновьями и по сей день. Они заново открыли свое ПОЧЕМУ, уходящее корнями в первый магазин Mas x Menos, и укрепили его ценности, совпадающие с идеями основателей. До тех пор, пока ПОЧЕМУ и КАК остаются едиными для всей компани, она будет процветать. И как бы ни менялось ЧТО компании – она будет продолжать вдохновляться своими базовыми принципами еще очень и очень долго.

Ловушка для слонов: примеры КАК, о которых вы прочитали в этой главе, относятся к конкретным людям и организациям. Остерегайтесь думать, что ваши КАК должны быть такими же или похожими. Вовсе нет! Ваши КАК возникнут из историй, которыми вы или ваша группа поделились во время процесса поиска ПОЧЕМУ. Именно это делает их аутентичными и реальными, а не фраза, которая была заготовлена, чтобы хорошо звучать.

Вот дорожная карта для процесса формулирования ваших КАК. Образец одинаков как для отдельных лиц, так и для «племен».

Процесс КАК

В процессе поиска ПОЧЕМУ вы определили несколько тем/идей в своих историях. Получившие наибольший отклик, одна или две из них, были включены в формулировку вашего ПОЧЕМУ. Остальные были пока отложены, но они ожидают, что вы к ним вернетесь. Сейчас самое время. Остальная часть этой главы будет посвящена тому, как превратить эти оставшиеся темы в ваши КАК, выполнив три шага, описанные выше.

Сузьте оставшиеся темы

Возьмите список тем и вычеркните из них те, которые вы уже включили в формулировку своего ПОЧЕМУ. Затем сократите оставшийся перечень, в нем должно остаться не более пяти идей. Почему пять, а не шесть? Этому нет научного объяснения.

Однажды мы обнаружили, что темы могут быть успешно сведены к пяти отдельным идеям. Иногда их может быть всего четыре, но не более пяти. Ниже мы покажем, как их сфокусировать. Поскольку «племенной» подход дарит вам список активных глаголов (например, охватить неизвестное, защитить, связывать), мы будем использовать пример того, как человек работает индивидуально, потому что его темам может по-прежнему требоваться дополнительная шлифовка. «Племя» следует этому же процессу.

После составления формулировки ПОЧЕМУ у этого человека осталось еще восемь тем в списке:

•◦Радость

•◦Оптимизм

•◦Взаимосвязь

•◦Ощущение безопасности

•◦Всегда учиться у других

•◦Верить, что всегда есть способ

•◦Защита близких

•◦Решать проблемы

Во-первых, найдите темы, которые выражают схожие идеи. Как только вы определите эти пересечения, у вас появятся два варианта: сохранить одну и вычеркнуть другую или объединить их, создав новый предмет для обсуждения. В приведенном выше примере «Защита близких» и «Чувство безопасности» очень близки по сути. Если одна формулировка воспринимается лучше, то ее и надо придерживаться. В этом случае мы используем объединяющую фразу: «Обеспечить безопасность другим».

Еще одно совпадение: «Верить, что всегда есть способ» и «Решать проблемы». Опять же, мы оставим один вариант или скомбинируем их. Здесь правильно было бы выбрать «Верить, что всегда есть способ».

Точно так же идентичными оказываются «Радость» и «Оптимизм». Словарь дал бы этим словам разные определения, но помните, что мы для своих формулировок руководствуемся не правилами, а ссылкой на истории, которые вдохновили эти темы/идеи. В этом случае предпочтительней вариант «Оптимизм».

Теперь у нас есть окончательный список из пяти идей:

•◦Оптимизм

•◦Взаимосвязь

•◦Обеспечить безопасность другим

•◦Всегда учиться у других

•◦Верить, что всегда есть способ

Запишите свое ПОЧЕМУ

Ограничьте темы/идеи до пяти:

1) ……………………

2) ……………………

3) ……………………

4) ……………………

5) ……………………

Превращение суженных тем в КАК

Мы уже объясняли ранее, что КАК должны быть эффективными, потому что они – это то, что вы делаете, чтобы привнести свое ПОЧЕМУ в жизнь. Черты и атрибуты, такие как «честность», или прилагательные, такие как «определенный», не являются действиями. Мы превращаем темы в КАК, заставляя их становиться действиями. Возможно, некоторые из ваших тем окажутся написанными с использованием форм глагола или герундия, и это здорово. Вот как можно поступить с существительными и прилагательными.

Рассмотрим одну из тем из приведенного выше списка примеров:

•◦Оптимизм

Существуют различные способы превращения существительного «оптимизм» в КАК. Вот лишь несколько возможностей:

•◦Считать, что стакан наполовину полон

•◦Смотреть вперед, а не назад

•◦Находить положительные стороны в любой ситуации

Покопавшись в рассказанных историях, мы согласились, что «В любой ситуации можно находить положительные стороны». Это действительно подходит к тому, что имелось в виду, когда мы говорили об «Оптимизме».

Другие темы в списке довольно близки и просто нуждаются в небольшой корректировке, чтобы стать действиями:

•◦Взаимосвязь – Соединять людей

•◦Обеспечение безопасности других людей – Стремиться к тому, чтобы другие чувствовали себя в безопасности

•◦Всегда учиться у других

•◦Верить, что всегда есть способ – или – Искать творческие решения

Обратите внимание, как минимальные изменения в языке превратили эти пассивные слова и фразы в действия, которые мы можем выполнять ежедневно.

Вот окончательный список КАК из нашего примера:

•◦Находить положительные стороны в любой ситуации

•◦Контактировать с людьми по значимым вопросам

•◦Стремиться к тому, чтобы другие чувствовали себя в безопасности

•◦Всегда учиться у других.

•◦Искать творческие решения

У нас есть несколько личных предпочтений, которыми мы поделимся с вами. Мы не хотим использовать глагольные сочетания «быть…», потому что они не дают ощущения активного участия. Мы чувствуем разницу между «быть связанным» и «контактировать с людьми по значимым вопросам» или «быть позитивным» и «находить положительные стороны в любой ситуации». Мы также советуем вам отказаться от герундиев. Отбросьте «-ние» у ваших отглагольных существительных. Это сделает формулировки более инклюзивными и четкими. «Обеспечение чувства безопасности другим» хуже, чем «Стремиться к тому, чтобы другие чувствовали себя в безопасности». Разумеется, существуют исключения из каждого правила, и самое важное, о чем необходимо помнить, – если формулировка вам нравится, значит, она подходит.

Убедитесь, что слова, которые вы используете, находят отклик и напоминают вам истории, стоящие за этими словами. Именно такая эмоциональная связь вдохновит вас на то, чтобы эти КАК действовали.

Преобразуйте темы в КАК, сделав их действенными:

Наши КАК:

1) ……………………

2) ……………………