Найди свое «Почему?». Практическое руководство по поиску цели

•◦Что недавно заставило вас гордиться своей организацией/командой? Поделитесь конкретной историей, которая помогла вам почувствовать удовлетворение в конце дня – настолько, что вы не могли дождаться, когда расскажете об этом близким людям, супругу, другим членам семьи или друзьям.

Дайте парам четыре-шесть минут, чтобы обменяться рассказами. Предупредите их, что каждый человек в паре может говорить от двух до трех минут. Затем, когда пройдет половина срока, мягко напомните группе, что оба партнера должны успеть поделиться своими историями, это гарантирует, что каждый участник будет услышан.

Это простое упражнение создает основу для обсуждения, которая как раз вам нужна. Основная цель – активное участие каждого члена группы, а не сидение сложа руки и наблюдение за происходящим вокруг. А поскольку рассказываемые истории часто вызывают эмоциональный отклик, это упражнение также дает прекрасную возможность подготовиться к следующему этапу. Нет необходимости выступать каждому, но вы можете пригласить одного или двух участников поделиться вдохновляющим сюжетом, который они услышали от своего партнера. И хотя, вероятно, в тот момент они еще не осознают этого, их истории, скорее всего, окажутся связанными с содержательной частью коллективного ПОЧЕМУ.

Теперь, когда группа вовлечена в работу, пришло время обеспечить основы для остальной части тренинга, объяснив ключевую концепцию Золотого круга.

Мы упомянули Золотой круг в самом начале. Если вы как фасилитатор прочитали только главы, относящиеся к поиску коллективного ПОЧЕМУ, то теперь вам может быть полезно вернуться и изучить материал подробнее.

Когда вы будете готовы представить Золотой круг своей группе, самый простой способ начать – показать им видеоролик о сеансе TED Саймона. Кроме того, вы можете познакомить их с концепцией самостоятельно, используя слайды и заметки, доступные на StartWithWhy.com.

Ваша задача – убедиться, что все понимают принципы Золотого круга:

•◦ЧТО – это продукты, которые мы производим, и функции, которые выполняем на работе. А КАК – это ценности и действия, которые помогают нам достигать успехов.

•◦ПОЧЕМУ определяет базовые принципы организации – ее коллективную цель, кредо или убеждения.

•◦Для человеческой природы совершенно естественно переходить от простого к сложному. Что касается Золотого круга, большинство из нас думает, действует и общается, устремляясь внутрь (ЧТО – КАК – ПОЧЕМУ). Но люди, которые способны вдохновлять, делают это иначе. Они думают, действуют и общаются по направлению от центра к периферии (ПОЧЕМУ – КАК – ЧТО).

•◦ЧТО соответствует неокортексу, «новейшей» части коры нашего мозга, которая отвечает за рациональную, аналитическую мысль и язык.

•◦ПОЧЕМУ обрабатывается в лимбической системе, которая напрямую связана с нашими чувствами, такими как доверие и лояльность. Эта часть мозга управляет нашим поведением и влияет на наше принятие решений, но не на функции языка/коммуникации. Вот как мы устроены, это биология, а не психология.

•◦Люди покупают не то, что вы делаете, они покупают почему, причину, по которой вы это делаете.

•◦Когда у компании есть сильное ПОЧЕМУ (мотивация), она внушает доверие и лояльность своим клиентам, сотрудникам и сторонникам, и все они будут поддерживать ее в ее деле.

В какой-то момент на ранней стадии семинара, до, во время или после введения концепции Золотого круга и концепции ПОЧЕМУ, один или несколько членов группы, вполне возможно, бросят вам вызов. С нами такое, конечно же, случалось. Некоторые участники могут сказать вам: «Все это звучит немного расплывчато» или «Это далеко от реалий бизнеса». Помните, вы пытаетесь заставить людей думать по-новому, поэтому будьте с ними на любом этапе их пути. Найдите оптимальный ответ, в приложении «Голоса открытия» в конце этой книги мы предложили некоторые рекомендации, как мы отвечаем на популярные вопросы. Самое главное – убедить членов группы доверять процессу и сохранять открытость новому. Опять же, не нужно внушать ценности или доказывать действенность ПОЧЕМУ, достаточно просто создать условия, в которых люди смогут сами прийти и к этим ценностям, и к самостоятельному пониманию собственного предназначения. Помогите им в этом.

Затем предложите участникам детальный обзор того, что их ожидает далее, начиная с групповой работы, и объясните, что оставшаяся часть сессии будет состоять из двух основных этапов, каждый из которых имеет свою собственную цель:

•◦Обмен историями: цель состоит в том, чтобы собрать конкретные истории, демонстрирующие не только вклад, который организация вносит в жизнь других, но и его влияние.

•◦Работа над формулировкой ПОЧЕМУ: основная задача – соединить идеи, которые проявляются в рассказах участников, воедино и использовать их для написания первого проекта «племенного» ПОЧЕМУ: обозначить цели и общее видение.

Подчеркните понятие конечной цели. Пусть группа знает, что план состоит в том, чтобы составить формулировку, которая будет завершена на 75–80 %, на данном этапе не стоит бороться за ее совершенство, она должна быть просто действенной.

Руководите процессом поиска ПОЧЕМУ (2–2,5 часа)

Обмен личными историями-воспоминаниями и определение их главных тем – важная часть процесса поиска ПОЧЕМУ как для отдельных лиц, так и для групп. В «племенном» подходе мы решаем эту задачу через упражнение «Три вопроса».

Упражнение «Три вопроса»

Когда-то лозунг Apple гласил: «Простота – это высшая сложность». Это упражнение несложное, но это не значит, что оно легкое. Для начала группа разбивается на небольшие команды (от пяти до десяти человек в каждой), чтобы ответить на три вопроса. Главная трудность связана с тем, что участники должны будут найти язык для выражения своих чувств. Кто-то справится с этим быстро, но от большинства это все-таки потребует значительных усилий.

Во время выполнения упражнения у вас могут возникнуть сомнения, получаете ли вы ответы, которые вам нужны, или вам может показаться, что вы не приближаетесь к искомому ПОЧЕМУ. Доверяйте процессу. Помните, что это задание больше ориентировано на чувства участников, нежели на точные слова в обсуждении.

Итак, для начала разбейте участников тренинга на три равных группы. Самый простой способ сделать это – условно разделить пространство комнаты на части (см. диаграмму выше). В идеале каждая команда будет состоять из сотрудников, играющих разные роли и имеющих разные должности, различающихся по полу и продолжительности стажа в организации. Если вам кажется, что разделение помещения не дает достаточного разнообразия в группах, можете придумать что-нибудь еще. Это не проект НФЛ (Национальной футбольной лиги). Мы не предлагаем вам пригласить всех и изучить их резюме, прежде чем взять в команду. Просто учитывайте все аспекты, и все будет хорошо. Чем разнообразнее окажется опыт членов каждой команды, тем динамичнее и интереснее будут их беседы. И, как обсуждалось ранее, мы хотим, чтобы участники думали не так, как обычно, – при общении с новыми, незнакомыми людьми, как правило, так и происходит.

Как только команды будут сформированы, каждая из них должна будет собраться вокруг своего флип-чарта или мольберта. Работая стоя, группы будут высвобождать энергию, что усиливает интерактивность процесса.

Затем дайте командам серии из трех вопросов. Мы рекомендуем проецировать каждый вопрос на экран, когда вы его произносите. Так вы сможете быть уверены в том, что все люди в комнате легко увидят его и смогут вернуться к нему при необходимости. Укажите какое-то направление ответа на каждый вопрос, а затем дайте членам команды время для обсуждения.

Подсказка ведущему: Лучше, если никто в группе не будет заранее знать вопросы. Вам нужно, чтобы участники делились историями, которые первыми пришли им в голову. Если вопросы будут известны заранее, они начнут обдумывать какие-то темы, что может отрицательно сказаться на процессе.

Вопрос 1 (20 минут)

Различия между людьми

Какие конкретные истории вы можете рассказать о событиях, которые заставили вас гордиться своей организацией?

(Это не касается денег или иных наград, речь о том, что вы дали, а не о том, что вы получили. Поделитесь историями, которые наилучшим образом отражают кредо организации.)

Подсказка ведущему: Вы можете заменить слово «организация» словами «команда», «группа», «подразделение» или другими подходящими существительными. Но сама фраза не должна измениться. У нас есть причина, по которой она сформулирована именно так. Нас интересует не то, какие возможности компания дала людям, а то, как люди ими воспользовались и что они смогли сделать с их помощью. Другими словами, мы хотим, чтобы участники рассказали, как организация влияет на их жизнь.

Прежде чем команды начнут обсуждать свои ответы на первый вопрос, дайте им следующие рекомендации:

•◦Задача каждой группы состоит в том, чтобы записать на флип-чарте предложения или фразы, которые помогут всем членам впоследствии вспомнить их истории.

•◦Не делайте обобщений. Вам нужны истории о конкретных людях и о конкретных моментах. Чем конкретнее, тем лучше. «Я горжусь качеством нашей работы» – это слишком общо. «Я был так горд, когда встретил на праздничной вечеринке женщину, которая сказала мне, что жизнь ее ребенка была спасена лекарством от рака, разработанным нами. Я даже не являюсь сотрудником того подразделения, но это напомнило мне о важности нашей миссии в целом». Этот вариант лучше, потому что он конкретнее и эмоциональнее.

•◦Влияние, описанное в рассказах, может быть большим или маленьким, распространяющимся на тысячи людей или только на одного человека. Важно, чтобы история вызывала внутренний эмоциональный отклик у самого рассказчика.

•◦Команды должны придумать столько историй, сколько смогут (не менее трех) в течение отведенного времени.

Подсказка ведущему: В некоторых группах старшие сотрудники доминируют в обсуждении, из-за чего многие ценные идеи остаются неуслышанными. Если вы чувствуете, что происходит именно это, вмешайтесь и поощрите рассказать свою историю тех, кто еще не успел этого сделать.

Первый вопрос, который вы зададите, будет отличаться от того, что люди привыкли слышать. Вероятно, вы увидите некоторую растерянность на лицах. Это нормально. Предоставьте командам время на обдумывание. Но как только они начнут говорить, будьте готовы помочь им следовать общему курсу. Чтобы дать представление о том, какой результат вам нужен, воспользуйтесь примером La Marzocco и Питера, примером того, какие заметки команда может делать на флип-чарте.

•◦«В 2009 году мы провели первое мероприятие «Мысли нестандартно». Именно здесь мы объединили наших партнеров со всего мира – поставщиков, обжарщиков, бариста и других любителей кофе. В течение двух потрясающих дней мы делились мыслями и идеями и действительно просто праздновали жизнь. Мероприятие должно было быть одноразовым, но отзывы, которые мы получили, были настолько замечательными, что сейчас оно проводится раз в два года». (На флип-чарте: «Мыслите нестандартно!»)

•◦«Нам нравится объединять людей. Недавно мы спонсировали выставку фотографий сотрудников кофейной плантации в Танзании. Эти фотографии помогли нам почувствовать связь между зернами кофе и теми, кто их производит. Несмотря на то что внешняя тема – это кофе, внутренняя, истинная тема оказывается гораздо глубже, и это тема отношений. Некоторая часть доходов от выставки была использована для поддержки общины, выращивающей кофе». (На флип-чарте: фотовыставка о Танзании – поддержка фермерской общины и установление отношений.)

•◦«Мы работаем с обжарщиком кофе в Мексике – регионе, где мало кто имеет доступ к формальному высшему образованию. Наша компания проводит политику найма людей на основе того, кто они и в чем их страсть, а не на основе сертификатов, которые они получили. Такой подход увенчался огромным успехом, многие из тех, кого мы наняли, в итоге доросли до руководящих должностей». (На флип-чарте: «Наша политика найма: страсть vs. сертификаты»).

•◦«В аэропорту я встретил человека, у которого на протяжении двадцати лет была кофемашина La Marzocco, и она по-прежнему отлично работала. Я был очень горд, что в нашем «одноразовом» мире моя компания выступает за исключительность, традиции и ценности». (На флип-чарте: «Лояльный клиент: превосходство, традиции и ценности».)

Отчетность: обмен историями (20–30 минут)

Когда время закончится, каждая команда должна будет выступить перед остальной частью аудитории и поделиться своими двумя-тремя топовыми историями. Под «топовыми» мы подразумеваем те, которые нашли наибольший резонанс у участников, рассказы, которые вызвали у них наибольший внутренний отклик. Люди будут выражать свои чувства по-разному: у кого-то побегут мурашки, а кто-то даже потеряет дар речи. Эмоциональные реакции – это сигналы для вас как ведущего копнуть глубже. Попросите выступающего сообщить побольше о его чувствах или о том, что именно в этой конкретной истории вызвало у него такие сильные эмоции. Вернемся к примерам из La Marzocco. Вот пара провокационных вопросов, которые помогли Питеру сделать акцент на эмоциональной связи рассказчика с его организацией:

•◦«Расскажите больше про обратную связь с первым мероприятием «Мысли нестандартно». Что особенно понравилось людям? Каковы были их комментарии?

•◦«Расскажите нам о фотографиях на выставке. Расскажите о тех, которые вам особенно запомнились. Что было изображено на этих фотографиях? Что изменилось в жизни работников кофейной плантации? Можете ли вы привести конкретный пример?

Подсказка ведущему: Дорога к ПОЧЕМУ проходит через ЧТО. Вместо того чтобы задавать вопросы, начинающиеся с «Почему», «Почему вам нравится именно эти фото?» – спросите: «Что такого особенного в этих фотографиях, что заставило вас выбрать именно их?» Людям проще ответить на вопросы, начинающиеся с «как» или «что», чем с «почему».

Обычно мы даем двадцать минут для обмена историями, но будьте готовы к тому, что этот процесс продлится дольше. Это очень ценная его часть, потому что люди редко собираются вместе группой, чтобы думать не о привычных цифрах, а размышлять над тем, чем их организация помогает другим. Именно по этой причине вы должны отвести четыре-пять часов на поиск коллективного ПОЧЕМУ: обсуждение должно идти совершенно свободно. Как только все команды поделятся своими историями, они будут готовы перейти ко второму вопросу.

Вопрос 2 (10 минут)

В чем состоит ваш вклад?

Исходя из рассказанных историй, какой особый вклад внесла ваша организация в жизнь других?

Выразите это в форме основного глагола / фразы действия: (глагол в инфинитиве).

Далее, работая в тех же трех командах, участники должны будут начать новую страницу на флип-чарте и записать глаголы или фразы-действия, которые отражают суть их выступлений и идейную составляющую, попросите их перечислить все, чем они гордятся. Прежде чем команды начнут работу, поясните цели этого конкретного упражнения:

• Глаголы важны, потому что наша конечная цель – обнаружить ПОЧЕМУ, которое будет действенно.

•◦Глаголы / фразы действий не должны употребляться в сослагательном наклонении. Речь идет о том, что сделали люди в компании, а не о том, что они надеются сделать.

•◦Глаголы / фразы действий должны быть напрямую связаны с одной или несколькими историями, идентифицированными ранее. Эта связь очень важна. Если она отсутствует, задание рискует превратиться в упражнение, касающееся брендинга или маркетинга, в котором слова подбираются по принципу «хорошего звучания». Скажите группе, что она должна поддержать свою фразу-действие рассказом, который наглядно демонстрирует эту связь.

Подсказка ведущему: Удачный способ подтолкнуть людей в нужном направлении – попросить их закончить фразу: «В этой истории мы проявили себя и __________». Скажите, чтобы на место пропуска они поставили глагол.

•◦Поскольку команды будут рассматривать истории, которые произошли в прошлом, фразы действий, вероятно, будут в прошедшем времени. Однако мы рекомендуем использовать инфинитивную форму глагола – «__________» – это поможет нам позже в формулировке ПОЧЕМУ.

•◦Каждая команда должна придумать по крайней мере десять глаголов / фраз действия – не более, и заполнить один лист флип-чарта.

Как правило, на этом этапе люди довольно быстро находят ответы на второй вопрос. Обычно бывает достаточно десяти минут.

Вот некоторые из глаголов и фраз действия, которые появились в списке La Marzocco, когда Питер работал с ними над формулированием их ПОЧЕМУ:

•◦участвовать

•◦обогащать

•◦строить

•◦связывать

•◦объединять

•◦вдохновлять

•◦доверять

•◦наслаждаться жизнью

•◦любить

Отчетность: сбор тем (10–15 минут)

Как только каждая команда завершит свой список глаголов и фраз действия, она должна будет поделиться им с большой группой. Попросите членов каждой команды прочитать вслух все слова. Теперь пришло время использовать ваш флип-чарт. Запишите каждый глагол или фразу на одном из флип-чартов. Будет лучше, если слова на доске вы попросите записывать добровольца, так вы сможете сосредоточиться на регулировании темпа. Когда наступит очередь следующей команды, не переходите на другую страницу флип-чарта. Теперь запишите все глаголы и фразы действия, предлагаемые различными группами, на одной странице. Она пригодится позже.

Убедитесь, что команды назвали все свои глаголы или фразы действия, даже если некоторые из них совпадают или похожи на то, что уже звучало ранее. Если команда действительно повторяется, не записывайте слова во второй раз. Вместо этого добавляйте к дублирующему глаголу или фразе звездочку. Бывает также, что формулировки кажутся похожими, но оказываются не идентичными. Например, «Способствовать творчеству» и «Содействовать свободе мысли». На самом деле хорошо, что группы мыслят в одном направлении. Это означает, что их рассказы иллюстрируют идею, которая реально существует внутри организации. Если это возможно, предложите командам с похожими фразами согласовать сводную версию, а затем запишите эту версию на флип-чарте и также отметьте ее звездочкой. В целом этот процесс отчетности обычно занимает десять минут.

Таким образом на флип-чарте у вас должна появиться страница со всеми глаголами и фразами действий, которые были названы, в том числе повторными. Если вы посмотрите на них отстраненно, вы увидите, что возникло несколько тем. Например, на флип-чарте La Marzocco присутствовали темы, объединенные глаголами «заниматься», «связывать» и «объединяться». Кроме того, не так ярко, но фигурировала и еще одна, связанная с глаголами «обогащают» и «наслаждаться жизнью». Точный характер этих тем можно восстановить по рассказам.

Перерыв (15 минут)

После отчета по второму вопросу мы предлагаем пятнадцатиминутный перерыв. Более длительная пауза может привести к тому, что группа потеряет импульс, поэтому придерживайтесь пятнадцати минут. Правильная организация пространства в помещении, наличие прохладительных напитков и снека помогут закончить перерыв вовремя.

Вопрос 3 (15 минут)

После перерыва попросите всех вернутся в свои команды, чтобы заняться следующим, третьим вопросом. В этот момент в аудитории, как правило, становится довольно шумно. Это происходит потому, что люди начинают воспринимать выполняемую работу иначе, как нечто более значимое. Итак, перейдем к третьему вопросу:

Каков ваш вклад?

Чем/как вклад вашей организации помогает другим?

(Подумайте о том, как изменилась жизнь людей после того, как они стали взаимодействовать с вашей организацией.)

Пока участники обдумывают ответы, подскажите им вернуться к своим ответам на первый вопрос. Опять же, цель состоит в том, чтобы каждая команда, основываясь на своих предыдущих историях, уделила особое внимание влиянию вклада. Попросите участников подумать о конкретных людях, фигурирующих в их рассказах. Что это за люди, почему теперь они могут делать что-то новое или как в результате действий организации изменились они или их жизни? Напомните группе, что речь не о цифрах или других показателях. Речь идет о чем-то большем, что оказало реальное воздействие на человека. Вы поймете, что группы начали двигаться в нужном направлении, когда их выступления станут искренними и эмоциональными. На чистой странице флип-чарта участники должны будут записать предложение или фразу, которая полностью отражает их ответы.

Подсказка ведущему: Иногда, когда люди обдумывают ответ на этот вопрос, они пытаются преуменьшить значение влияния, своего или организации, на жизнь других. Они даже могут сказать, что их компании-конкуренты делают тот же вклад, что и они. Но помните, у конкурента может быть схожее ЧТО, но не может быть аналогичной истории ПОЧЕМУ. «Племенной» подход не связан с идеей конкуренции. Он касается жизненного кредо именно вашей организации и причины/ПОЧЕМУ ее существования. Прежде чем начать отстаивать, сперва нужно прояснить, что мы отстаиваем.

Чтобы понять, как это выглядит на практике, ознакомьтесь с тем, что группа La Marzocco рассказала о влиянии своей организации. Мы перепечатали их ответы на первый вопрос (курсивом) вместе с ответами на вопрос 3, чтобы вы могли четко видеть связь между ними. (Эти письменные ответы выглядят более подробно: чтобы помочь вам понять весь смысл этих выступлений, мы добавили к ним контекст:

•◦«В 2009 году мы провели первое мероприятие «Мысли нестандартно». Именно тогда мы объединили наших партнеров со всего мира – поставщиков, обжарщиков, бариста и других любителей кофе. В течение двух потрясающих дней мы делились мыслями и идеями и просто праздновали жизнь. Мероприятие должно было быть одноразовым, но отзывы, которые мы получили, были настолько замечательными, что сейчас оно проводится раз в два года. Из этого события вырос ряд взаимосвязей, например, между Андреем, бариста из Сербии, и Каталиной, владелицей кафе в Барселоне. Ее кафе было местом встречи предпринимателей, которые обсуждали новые идеи и бизнес. Это вдохновило Андрея создать подобное заведение в Сербии, а впоследствии еще и послужило катализатором для нескольких новых предприятий, что значительно повлияло на местное сообщество. Без мероприятия «Мысли нестандартно», вероятно, ничего подобного не произошло бы».

•◦«Нам нравится объединять людей. Недавно мы спонсировали выставку фотографий сотрудников кофейной плантации в Танзании. Эти фотографии помогли нам почувствовать связь между зернами кофе и теми, кто их производит. Несмотря на то что внешняя тема – это кофе, внутренняя, истинная тема оказывается гораздо глубже, и это тема отношений. Некоторая часть доходов от выставки была использована для поддержки общины, выращивающей кофе».

Вырученные средства действительно повлияли на качество жизни Элизабет, одной из женщин, изображенных на фотографиях, и на ее коллег по сбору кофе. Но и это не все: выставка также помогла повысить ценность работы сборщиков. Благодаря популяризации их дела они почувствовали себя значимыми и удовлетворенными».

«Мы работаем с обжарщиком кофе в Мексике – регионе, где мало кто имеет доступ к формальному высшему образованию. Наша компания проводит политику найма людей на основе того, кто они и в чем их страсть, а не на основе сертификатов, которые они получили. Такой подход увенчался огромным успехом, многие из тех, кого мы наняли, в итоге доросли до руководящих должностей». Эмилио, например, стал главным ростером, что позволило ему вывести свою семью из нищеты. Эта возможность не только изменила жизнь Эмилио, но и внушила надежду окружающим его людям. Теперь они видят перспективу там, где ее раньше не было».