Найди свое «Почему?». Практическое руководство по поиску цели

Причина поиска вложенного ПОЧЕМУ – это желание дать людям чувство идентичности и принадлежности. Именно это позволяет командам и группам идентифицировать себя друг с другом. Именно это позволяет оценивать уникальный вклад отдельных групп в общий контекст ценностей.

У Америки есть свое ПОЧЕМУ, оно есть и у Лос-Анджелеса, и у Нью-Йорка. Я хочу находиться в Америке, но вопрос в том, в каком городе мне лучше жить и работать? Часто мы оказываемся в правильной компании, но в неправильном гнезде. Это может вредить нашей самореализации, моральному духу и уверенности в себе. И часть головоломки по созданию процветающей организации – это как раз и есть поиск лучшего «города для жизни», «гнезда» или группы, команды или субкультуры. Некоторые компании сводят это к науке, разрабатывающей лучшие приемы привлечения и найма сотрудников. Они учатся определять, где именно в компании лучше всего будет тому или иному кандидату, какая должность будет для него оптимальной, тем самым способствуя вдохновению и мотивации будущих специалистов. Фактически это действительно может иметь первостепенную важность.

Мы работали с корпорациями, которые имели очень неопределенное чувство ПОЧЕМУ. Их руководство не интересовалось «второстепенными» вещами, такими как цель, причина или убеждение, и тем не менее в них всегда находились лидеры, которые верили в идеи предназначения и в своих группах тратили время на формулирование «вложенных ПОЧЕМУ».

Как и следовало ожидать, в этих группах наблюдалось поддержание высокого морального духа, они являлись наиболее производительными и инновационными и имели лучшие показатели постоянства кадров.

У Саймона Синека, основателя нашей компании, тоже есть свое ПОЧЕМУ: он стремится вдохновлять людей делать то, что их вдохновляет, чтобы вместе менять наш мир. Его ПОЧЕМУ является и нашим ПОЧЕМУ, мы все верим в эту всеобъемлющую миссию. Фактически в ПОЧЕМУ лежит основа нашего общего ви́дения – цель построения мира, в котором подавляющее большинство, просыпаясь ежедневно, будет с радостью приступать к работе. Мы хотим, чтобы каждый возвращался домой с глубоким чувством самореализации. Тем не менее внутри и нашей компании есть команды, которые работают вместе на регулярной основе. И со временем в них тоже сформировались свои субкультуры. Так, у группы, в которой мы, Петр и Дэвид, работаем, есть вложенные ПОЧЕМУ проливать свет на возможности вместе изменять наш мир. Это уникальный вклад нашей группы в более высокую цель компании. Книги Саймона, его беседы и семинары очень вдохновляют. Эта книга, как вы увидите, тоже в какой-то степени заключает наши вложенные цели: здесь мы показываем своим читателям способы обретения своего «я».

Давайте сделаем еще один шаг. Хотя вся наша команда разделяет все эти общие вложенные ПОЧЕМУ, каждый из нас занимает индивидуальную позицию в этом гнезде. И при этом каждый из нас вносит свой уникальный вклад в коллективное ПОЧЕМУ.

Например, все, что делает Питер, позволяет людям быть экстраординарными, чтобы они могли делать необычные вещи. Дэвид встает с постели каждое утро, чтобы побуждать других становиться лучше, чем вчера, побуждать людей приносить больше пользы миру. Мы оба дополняем ПОЧЕМУ нашей компании. Там, где Саймон зажигает искру, наша команда сияет светом пламени, и мы показываем людям, как вдохнуть жизнь в свою цель. Каждый человек в нашей компании знает как свое индивидуальное ПОЧЕМУ, так и вложенные своей команды и имеет общее видение, над которым все мы работаем, чтобы продвигаться вперед.

Вот несколько моментов, которые следует рассмотреть, прежде чем провести семинар в своей группе, если вы стремитесь определить ПОЧЕМУ всей организации:

•◦Если основатель компании по-прежнему входит в организацию, то определение его личного ПОЧЕМУ может стать удачным стартом. Основание организации было лишь одним из достижений, одним из действий, которые помогали вашему руководителю неосознанно претворять в жизнь свои ПОЧЕМУ. А потому точная формулировка сможет сориентировать в выборе ПОЧЕМУ и всю организацию. Мы провели несколько тестов, в ходе которых помогли определить личное ПОЧЕМУ основателю компании, а затем использовали «племенной» подход при работе с большей группой. Когда корпоративная культура сильна, даже удивительно, как сходны оказываются результаты.

МЫ ВХОДИМ В ДОВЕРИЕ

НЕ ТОГДА,

КОГДА ПРЕДЛАГАЕМ

ЛЮДЯМ ПОМОЩЬ,

А ТОГДА,

КОГДА ПРОСИМ

ПОМОЧЬ ИХ.

•◦Если основатель компании уже умер или недоступен для консультаций, «племенной» подход – это лучший способ для организации найти или заново открыть свое ПОЧЕМУ.

Если у организации не один основатель, выберите «провидца». Часто компании основываются парами, в которых обязательно есть «провидец» и «строитель», или же несколько «строителей». См. главу 12 книги «Начни с “Почему?”», чтобы узнать больше.

Вот некоторые конкретные ситуации, в которых подгруппа может рассмотреть возможность создания и формулирования племенного и вложенных ПОЧЕМУ:

•◦Когда сотрудники отдела или подразделения чувствуют, что формулирование их вложенных ПОЧЕМУ способно вдохновить их «племя» или компанию в целом. Помните, что вложенное ПОЧЕМУ всегда подчинено ПОЧЕМУ организации. Если подгруппа попытается выработать свое вложенное ПОЧЕМУ, не учитывая причин, по которым их группа существует в более крупной компании, она рискует прийти к противоречащим остальной части компании целям. Это вызовет путаницу. Вложенные ПОЧЕМУ должны всегда дополнять ПОЧЕМУ вышестоящей организации.

•◦Исключение из вышеприведенного утверждения возможно, если подразделение, отдел или средний управляющий внутри организации стремится найти ПОЧЕМУ своей подгруппы. Зачастую это происходит по причине незаинтересованности главы компании (иерархии) в формулировании общего ПОЧЕМУ. Если более крупная организация действительно потеряла свой путь и работает без четкого понимания ПОЧЕМУ, а высшее руководство не намерено заниматься поиском своей цели, любой член команды может стать лидером, присутствие которого необходимо. Хотя это и не идеально, но такое решение, как мы видели, способно побудить другие группы последовать примеру. В конце концов хвост начнет вилять собакой, и вся компания включится в процесс.

Также в организациях, упомянутых выше, часто блокируются актуальные потребности сотрудников, вследствие чего блокируются и их потребности в росте, развитии и самоактуализации. Все это признаки дисфункциональной структуры. Такое нередко бывает в результате слияния и поглощения компаний или любого другого схожего процесса. Вероятно, в этих случаях организации лишаются объединяющего чувства цели, что приводит их к «захвату» и навязыванию им чуждых интересов и ценностей определенными группами. Если вы столкнулись с подобной ситуацией, мы рекомендуем вам использовать «племенной» подход с меньшей группой внутри организации, которая сумела сохранить сильное лидерство и здоровую культуру. Помощь этой группе в формулировании ее ПОЧЕМУ может быть первым шагом к «вилянию собакой».

Если вы хотите узнать больше о «вилянии собакой», Саймон Синек освещает эту тему в седьмой главе своей книги «Начни с “Почему?”».

Открытие ПОЧЕМУ подгруппы внутри организации (т. е. вложенное ПОЧЕМУ) может повлиять на всю организацию, вдохновив ее на поиск своего ПОЧЕМУ. Когда одно подразделение начинает думать, действовать и общаться на основе ПОЧЕМУ, происходят позитивные изменения: производительность повышается, инновации развиваются, а текучесть кадров, как правило, снижается. Высшее руководство замечает эти перемены, впрочем, как и сотрудники других подразделений.

Как было уже не раз замечено, люди из «группы ПОЧЕМУ» начинали куда охотнее работать, нежели другие члены организации. После того как мы однажды провели тренинг по поиску группового ПОЧЕМУ для одного небольшого отдела, участникам тренинга начали звонить коллеги и спрашивать, нет ли у них каких-либо вакансий. Таким образом, мы видим, что хвост может заставить собаку двигаться, а небольшая группа вдохновленных и вовлеченных сотрудников вполне способна оказать положительное влияние на всю организацию.

Но бывают и случаи, когда корпоративная культура обнаруживает свое абсолютное бессилие. В компании попросту не находится подходящей подгруппы для поиска «племенного» ПОЧЕМУ. В этих случаях единственное, что может спасти корабль, – сильное, дальновидное руководство. Крепкий лидер, даже если этот человек не является основателем компании, может дать немотивированной команде чувство цели.

Немаловажно также и то, что создание ПОЧЕМУ в организациях, где его не существовало раньше, разительно отличается от его изменения. ПОЧЕМУ компании состоит из культурных норм, общих интересов и прочных отношений, и новый лидер не может просто прийти и изменить эти вещи. Когда первоначальная цель оказывается полностью уничтоженной годами неудач и злоупотреблений, лидер должен предоставить новые ценности. Лучшим сценарием в этой ситуации станет формулирование лидером его индивидуального ПОЧЕМУ. Затем он сможет возглавить компанию на основе этого ПОЧЕМУ, и те, кто вдохновится им, станут его последователями.

Хотя и редко, но мы сталкивались с несколькими организациями, которые были полностью дисфункциональны и разбиты, где процветали страх, недоверие, паранойя и личный интерес. И поиск ПОЧЕМУ в этих компаниях всегда превращался в мероприятие по вентиляции, в ходе которого люди неконструктивным образом просто выплескивали свои разочарования, предрассудки и жалобы. Таким организациям мы, как правило, рекомендуем обращаться к стороннему консультанту, который может помочь руководителям определить основную причину большинства проблем. Только после того как этот глубокий анализ будет завершен, будет создано свободное пространство для эффективной работы над ПОЧЕМУ. Без этой предварительной работы поиск ПОЧЕМУ почти наверняка потерпит неудачу, и потом предпринять новую попытку добиться успеха будет гораздо сложнее. Проще с самого начала разобраться с любыми глубоко укоренившимися проблемами.

ИСТОРИЯ

Питер организовал поиск коллективного ПОЧЕМУ для компании La Marzocco. Перед началом семинара он поговорил с несколькими членами руководства об истории компании и ее основателях и узнал, что в 1927 году во Флоренции, в Италии, Джузеппе и Бруно Бамби создали La Marzocco, чтобы вручную делать эспрессо-машины. И уже в последующие десятилетия компания наняла специальную команду мастеров, которая стала образцом инноваций в отрасли.

Машины La Marzocco и по сей день собираются вручную, каждая из них имеет клеймо производителя и покупается поклонниками кофе, а также специализированными кафетериями по всему миру.

Для этой мастерской Питер тоже использовал «племенной» подход. Он услышал много историй от сотрудников, пытающихся сформулировать причину гордости La Marzocco. Он услышал, как кто-то сказал: «Мы – Rolls-Royce, специализирующийся на кофеварении, и нам поклоняются не меньше, чем Harley-Davidson». Люди говорили о невероятной гордости рабочих своим продуктом и о том, что уделяют одинаковое внимание как невидимым деталям, так и явственным, например, полировке нержавеющей стали корпуса. Они рассказывали конкретные истории успеха, когда клиенты оставались очень довольны их работой. Команда из отдела настройки вспоминала о машинах, дизайн которых они разрабатывали индивидуально для каждого заказчика, и о клиенте, у которого по такому случаю даже был вытатуирован логотип компании на руке. Питеру было ясно, что на мировом уровне La Marzocco делает нечто значимое как для клиентов, так и для сотрудников, но сформулировать это было непросто.

И тогда он подтолкнул участников семинара к тому, чтобы копнуть поглубже. Он сказал: «La Marzocco делает кофемашины. Это ЧТО вашей компании, но это не вся история. Цель La Marzocco не сводится к простому получению прибыли, точно так же, как и приготовление кофе не сводится к простым действиям: нажатию кнопки и ожиданию, пока выпадет пластиковая чашка, а затем польется напиток согласно выбранному режиму. Я думаю, что мы приближаемся к цели в тот момент, когда говорим о вкладе бариста, рассказывающих о выборе зерен кофе и разных способах их обжарки. Энергия появляется, когда мы говорим о владельцах машин – физических лицах или предприятиях, которые вкладывают в эти аппараты столько же страсти и заботы, сколько рабочие при их изготовлении. Есть что-то еще, давайте продолжим».

Один сотрудник поднял руку, чтобы поделиться историей, которая, по его мнению, действительно отражала философию La Marzocco. Он рассказал о мероприятиях, которые так или иначе были связаны с кофе, мероприятиях, которые спонсировала их компания. Каждое из них касалось тем лидерства, сообщества и устойчивого развития. Затем в этом контексте он припомнил конкретное событие в отеле Милана, фотовыставку, посвященную общине, которая выращивала кофейные деревья в Танзании. В тот день La Marzocco не просто пригласила своих клиентов и партнеров, но приветствовала в том числе своих конкурентов. Продумано было все до мелочей, и даже диджей, приглашенный с радиостанции в Сиэтле, был подобран неслучайно: его миссией было развитие глобальной общности через музыку. И, конечно же, был кофе. Отзывы свидетельствовали о том, что вечер действительно удался, но в первую очередь это произошло потому, что у людей было много возможностей для общения. «La Marzocco способствует сближению людей за чашкой кофе. Мы стремимся объединять вас и помогать вам наслаждаться жизнью». – сформулировал, наконец, один из сотрудников.

Это утверждение сопровождалось бурными овациями. Несколько человек подняли руки вверх и стали аплодировать.

К концу семинара сотрудники зачитали общую формулировку ПОЧЕМУ своей компании: развивать отношения, обогащая тем самым жизни других. Да, La Marzocco производит кофемашины. Это то, ЧТО они делают. Но ПОЧЕМУ они делают это – в большей степени связано с человеком и адресовано ему. Они одержимы идеей объединения людей, это и есть их цель, а кофемашины – это бизнес, который помогает ее достичь.

Теперь, когда мы четко определили, кем является ваше «племя», пришло время подготовить вас к мастер-классу по формулированию коллективного ПОЧЕМУ. Прежде чем мы углубимся в детали, изучите дорожную карту, которая поможет вам визуализировать предстоящие шаги.

Найдите фасилитатора

Племенной подход требует присутствия посредника. Идеальным человеком для этой роли будет тот, кому доверяют в организации, у кого есть желание помочь, сильное врожденное любопытство и способность задавать вопросы.

Ведущий тренинга должен быть объективным, поэтому подумайте о ком-то, кто сумеет дистанцироваться от вашей компании и увидит ее в перспективе. Например, это может быть человек со стороны, который не присутствовал при создании компании и который не является одним из ее прежних руководителей. Это защитит вас от каких-либо предубеждений. Другими словами, иногда знать меньше – лучше. Работа с объективным посредником также означает, что он сможет руководить процессом, не являясь его участником.

Разумеется, порой привлечение кого-то извне может оказаться невозможным или непрактичным, а потому вы также можете выбрать одного из ваших коллег, при условии, что ему будут понятны основы процесса: ПОЧЕМУ должно быть открыто, а не создано, и его формулировка не должна иметь сослагательного наклонения: «Вот какой мы бы хотели видеть нашу компанию в будущем». Это не брендинг и не маркетинг. Подобный подход к процессу полностью подрывает все, что делает истинное ПОЧЕМУ столь убедительным.

Ведущий будет руководить группой на протяжении семинара. Это требует от него уникального набора навыков: способности управлять временем и логистикой, активно слушать и устанавливать связи между разными участниками. Ведущий также должен создавать «безопасную» среду, в которой люди, обмениваясь мыслями и историями, независимо от их ранга, должности или личных особенностей, будут чувствовать себя комфортно.

Этот перечень может показаться устрашающим, но, по правде говоря, каждый, кто любит учиться и умеет работать с группой, должен уметь и возглавлять поиск группового ПОЧЕМУ. Конечно, чем более опытен окажется ведущий, тем лучше, но прежде всего этот человек должен обладать сильным любопытством и быть в восторге от идеи возглавить сессию. Чем комфортнее вы будете себя чувствовать в компании этого человека, тем выше шанс создать среду, которая поспособствует эффективному поиску ПОЧЕМУ. Подумайте об этом так: есть много одинаково квалифицированных врачей, но по какой-то причине мы всегда выбираем определенного. Почему? Потому что мы чувствуем, что этот врач нам нравится. Размышляйте так же, когда выбираете фасилитатора, и вы обеспечите себе хороший старт для продвижения вперед.

Остальная часть этой главы и вся последующая глава адресованы фасилитатору/ведущему и поиску коллективного ПОЧЕМУ. Основываясь на том, что вы уже прочитали, определите для себя, сможете ли вы стать этим ведущим. Если нет, вы можете отложить книгу прямо сейчас и передать ее тому, кто может лучше справиться с этой ролью, но если вы все-таки чувствуете в себе способности, продолжайте ее читать. Остальная часть этой главы и глава 5 призваны подготовить вас к запуску процесса поиска коллективного ПОЧЕМУ.

Подготовьтесь вести сессию

Исполнение роли ведущего семинара по поиску ПОЧЕМУ – это большая честь. Мы рекомендуем вам убедиться, что вы полностью подготовлены к процессу. В дополнение к чтению этой главы просмотрите методы поиска индивидуального ПОЧЕМУ, описываемые ранее. Чем лучше вы поймете основы открытия ПОЧЕМУ, тем больше у вас будет возможностей успешно привести «племя» к цели. Если вы хотите и время позволяет, прежде чем начинать поиск коллективного ПОЧЕМУ, попрактикуйтесь и отберите несколько человек, коллег, друзей или знакомых, чтобы помочь им в поисках их индивидуальных ПОЧЕМУ.

Прежде чем перейти к самому процессу открытия ПОЧЕМУ, описанному в пятой главе, необходимо решить некоторые важные задачи, которые стоят перед вами как перед посредником:

•◦Выберите участников семинара

•◦Составьте расписание, не экономьте время

•◦Найдите удобное место

•◦Обустройте помещение заранее

Выберите участников семинара

Для «племенного» подхода требуется от 10 до 15 участников. На самом деле их может быть и пятьдесят, но тогда вам понадобится помощь очень опытного ведущего, который умеет руководить большими группами, направляя их к решению поставленной задачи. В противном случае процесс может затянуться, стать громоздким и беспорядочным. Поэтому, если вы новичок (или недавно этим занимаетесь), для начала все-таки ограничьте группу пятнадцатью участниками.

Итак, с максимальным количеством все ясно, теперь разберемся с минимальным. В группе должно быть не менее десяти человек. Они будут рассказывать истории, которые дадут общее разностороннее представление о компании. Помните, мы пытаемся подобрать универсальное утверждение, которое по своей природе сможет найти отклик у всех членов организации. Мы пытаемся сформулировать ПОЧЕМУ, то есть, если вернуться к аналогии с деревом, – основу (корни и ствол), на которой расположены все ветви и гнезда. И если на одной из этих веток или на одной стороне дерева окажется слишком много птиц, вы рискуете сформулировать ПОЧЕМУ субкультуры, одной ветви или гнезда. В конечном счете полученная формулировка может не подойти каждой птице на дереве. Поэтому, независимо от размера вашей организации, убедитесь, что среди участников тренинга есть представители всех подразделений.

Исключением из правила «минимум десять» являются организации с маленьким штатом. В этом случае десять человек будут представлять все дерево и ввиду того, что сотрудники таких компаний, как правило, участвуют во многих аспектах бизнеса, для формулирования коллективного ПОЧЕМУ такого количества людей становится достаточно.

Мы считаем, что встречи по поиску коллективного ПОЧЕМУ оказываются наиболее успешными, когда большинство участников имеют две общие характеристики: рвение в работе и разумное длительное пребывание в компании. Это легко объяснить: у сотрудников, которые долгое время находятся в организации, больше историй и впечатлений. Как минимум они видели как хорошие, так и тяжелые времена, на их глазах компании приходилось переживать взлеты и падения.

КОМАНДА —

ЭТО НЕ ГРУППА ЛЮДЕЙ,

КОТОРЫЕ ВМЕСТЕ РАБОТАЮТ.

ЭТО ГРУППА ЛЮДЕЙ,

КОТОРЫЕ

ДРУГ ДРУГУ ДОВЕРЯЮТ.

Несмотря на то что у новых сотрудников может быть не так много историй, чтобы ими делиться, их тоже можно пригласить для участия. Услышав чужие рассказы и познакомившись с корпоративным фольклором, они смогут не только лучше узнать своих коллег, но и пережить чувство принадлежности к компании и испытать гордость за свою новую работу. Кроме того, в силу новизны и ограниченности срока работы они вполне могут иметь и свое особое понимание концепции: причины, по которой они устроились именно в эту организацию. Помимо прочего, новые коллеги как никто могут поделиться объективными впечатлениями, неочевидными для старых сотрудников.

Другим ключевым показателем, который нужно искать в участниках, является их страсть к компании. Вы должны собрать в одной комнате как можно больше фанатиков. Не обязательно выбирать для этого ведущих сотрудников, но эти люди должны очевидно заботиться об организации. Они должны регулярно жертвовать своим временем и энергией, чтобы сделать ее лучше.

Если по политическим или иным причинам вам также нужно пригласить несколько нефанатов, ничего страшного. Метод поиска ПОЧЕМУ объективен, и эти «несоответствующие», скорее всего, не приведут к смещению результатов. Фактически иногда они вписываются даже легче, чем ожидалось, потому что семинар помогает им осознать причины симпатии других сотрудников к организации. Но даже если этого не происходит, они все равно находятся в меньшинстве и не мешают ходу процесса.

И наконец, если вы занимаетесь поиском коллективного ПОЧЕМУ для всей организации (в отличие от подгруппы), мы рекомендуем выбирать участников, которые представляют разные сегменты компании: сотрудников разных рангов из разных отделов или подразделений. Это гарантирует, что ПОЧЕМУ, которое вы сформулируете, будет главным мотивом всей организации, а не одной ее части.

По нашему опыту, идеальное количество участников для «племенного» способа поиска ПОЧЕМУ составляет от двадцати до тридцати. Группа такого размера способна составить формулировку ПОЧЕМУ в течение четырех часов. Чтобы понять, сколько людей вам понадобится для получения наилучших результатов, доверьтесь своей интуиции. Вот лишь некоторые рекомендации:

Команда – это не группа людей, которые вместе работают. Это группа людей, которые друг другу доверяют.

Иногда организация предпочитает привлекать участников из рядов старших руководителей. Такой подход может работать до тех пор, пока руководители отвечают основным требованиям: длительный стаж в компании и рвение.

На тренинге по формулированию ПОЧЕМУ со старшим персоналом также должны быть представлены разные специалисты. Иначе процесс не сработает. Например, если у вас будут явно преобладать сотрудники отдела проектирования, вы, скорее всего, сформулируете ПОЧЕМУ именно этого отдела, а не всей компании. Баланс имеет решающее значение.

Составьте расписание с расчетом на максимальное время

«Племенной» способ поиска ПОЧЕМУ занимает не менее четырех часов, но компания может попытаться вместить сеанс в более короткий промежуток времени. Сопротивляйтесь! Крайне важно иметь полные четыре часа. А еще лучше – пять. Это все равно что готовить индейку. Вы можете попытаться ускорить процесс, увеличив температуру в духовке, но даже если птица будет выглядеть подгоревшей снаружи, внутри она останется непрожаренной. Чтобы найти оптимальную формулировку коллективного ПОЧЕМУ и взять на себя ответственность за это, участники должны пройти весь интеллектуальный и эмоциональный путь. Они должны принести ПОЧЕМУ в жизни через рассказы, которыми они поделятся. Нам не раз удавалось находить ПОЧЕМУ организаций в течение всего лишь часа, но всякий раз мы стремились в первую очередь достигать эмоционального единения с группой, а это требует куда большего времени. Люди должны проделать эту работу самостоятельно. И не имеет значения, насколько хороша может быть навязанная формулировка ПОЧЕМУ, если никто в организации не будет чувствовать себя ее автором и не вдохновится ей – ее невозможно будет претворить в жизнь.

Выберите правильное место

Поиск ПОЧЕМУ требует способа мышления, который может сильно отличаться от того, как большинство людей мыслит ежедневно. Идеальным является пространство, которое вдохновляет на творчество, гарантирует конфиденциальность и минимизирует отвлекающие факторы. Место, которое вы выбираете, будь то в офисе компании или где-то еще, должно отвечать следующим критериям:

Помещение должно быть достаточно большим, чтобы участники могли разбиться на группы. Иногда члены группы будут работать индивидуально, а иногда в команде. Таким образом, комната должна быть не только легко проветриваемой, но и хорошо освещенной, она должна быть достаточно большой и иметь свободный интерьер, чтобы люди могли передвигаться и/или переставлять столы и стулья. Вам также нужно место для стола с закусками и напитками, это поможет участниками не покидать помещение тренинга.

Выберите место, где группе не будут мешать. Если в соседнем помещении есть шумные соседи или в выбранной комнате стоит единственная копировальная машина, которую сотрудники постоянно используют, проведение тренинга в таком месте – это не очень хорошая идея.

Обустройте помещение заранее

Процесс, который будет происходить в комнате, действительно имеет значение, поэтому мы подробно обсудим обустройство помещения. Подготовьте все заранее, чтобы не тратить ценное время тренинга на переоборудование в соответствии с указаниями, приведенными ниже. Это позволит участникам ощутить нужную атмосферу с момента их прихода.

•◦Расставьте мебель: хотя и нет единственного правильного варианта, мы отдали предпочтение «подкове». Если возможно, переместите столы вплотную к стенам и расположите стулья в форме подковы. Круг помогает генерировать открытое обсуждение, устраняя любое чувство иерархии.

•◦Выберите способ, которым группы будут представлять свои идеи: мы обычно предлагаем магнитные доски, на которых можно писать специальными маркерами (флип-чарты) или мольберты – свой для каждой группы. (О размере группы и количестве групп см. главу 5.) Большие листы бумаги или белые доски также подойдут. Не забудьте принести ручки или маркеры, желательно нескольких цветов.

•◦Установите свои флип-чарты: расположите три дополнительных доски на мольбертах в передней части комнаты. Это для вас. (Мы предпочитаем использовать флип-чарты, а не доски, потому что они позволяют быстро вернуться к тому, что было записано ранее.)

•◦Настройте проектор и экран: если вы решите использовать слайды или компьютер, убедитесь, что необходимая техника установлена, следите за тем, чтобы всем участникам был виден экран.

Здесь заканчивается ваша логистическая подготовка к началу поиска «племенного» ПОЧЕМУ. Мы готовы перейти к следующей главе, где шаг за шагом пройдем весь путь нашего тренинга.

Глава 5

Поиск группового ПОЧЕМУ

Часть 2: Разговор с племенем

Из четвертой главы вы уже узнали, что перед ведущим стоят две основные задачи: подготовить для племени тренинг по поиску ПОЧЕМУ, а затем возглавить его. На данный момент мы прошли все подготовительные шаги и теперь можем говорить о действиях, которые вам потребуется предпринять, чтобы провести вашу группу через все упражнения. Если вы новичок в этом, мы советуем вам внимательно следить за нашими рекомендациями. Чем меньше вам приходится беспокоиться о самом процессе, тем больше вам удается слушать, расспрашивать, анализировать и участвовать. А в случае, если вы уже являетесь практикующим фасилитатором, вы, вероятно, захотите внести свои собственные изменения в эти инструкции и своими собственными идеями сделать поиск ПОЧЕМУ вашей группой еще более успешным.

Содействие

Тренинг по поиску ПОЧЕМУ состоит из трех основных действий:

•◦Определение контекста

•◦Запуск процесса поиска ПОЧЕМУ

•◦Формулирование кредо организации – ее ПОЧЕМУ.

Теперь мы подробно расскажем о каждом из этих шагов и укажем приблизительные временные рамки.

Определите контекст (45–60 минут)

Отличный способ начать поиск коллективного ПОЧЕМУ – пригласить старшего менеджера, которого уважают в компании или группе и который на 100 % придерживается концепции ПОЧЕМУ. Он сможет объяснить цель, ради которой проводится тренинг, и обсудить его значение. Этот человек может также примерно знать, сколько времени участники затратят на этот процесс, и может убедить их в том, что им разрешено полностью на нем сосредоточиться. На первый взгляд это очевидный момент, но люди часто сдерживают себя, когда торопятся и чувствуют, что должны выполнять другую работу, «более важную» для компании. Мы хотим, чтобы сотрудники знали: поиск ПОЧЕМУ – это тоже важная работа, и у них есть разрешение полностью ей отдаться.

Энтузиазм представителя высшего руководства, начавшего сессию, также облегчит ваши действия как посредника. Это особенно важно, если вы новичок в отношениях с компанией или группой. Открывая сессию и предоставляя вам слово, старший менеджер фактически объявляет, что компания доверяет вам руководство группой в процессе поиска коллективного ПОЧЕМУ, а также просит участников быть максимально внимательными и активно сотрудничать с вами.

После того как вас представили и трибуна перешла к вам, начните с короткой истории ПОЧЕМУ. Поделившись личным опытом поиска своего ПОЧЕМУ, вы сможете установить связь с вашей аудиторией. Если подходящей истории нет, вы можете использовать одну из тех, которые мы привели в этой книге (например, о Стиве, «стальном человеке», в первой главе, или о компании La Marzocco в главе 4), или любую другую, которую вы сочтете привлекательной, из книги Саймона Синека «Начни с “Почему?”». (Его описания ПОЧЕМУ компаний Apple Inc. и Southwest Airlines очень ясны и убедительны).

Какую бы историю вы ни выбрали, она должна освещать возможности группы единомышленников, объединившихся ради высокой цели. Она также должна показать, как общее ПОЧЕМУ может усилить лояльность в «племени». К этому моменту вы будете говорить уже около десяти минут, в зависимости от длительности вашей вступительной истории, и пока этого будет достаточно.

Теперь пришло время дать возможность поговорить группе. Попросите участников разбиться на пары (если у вас нечетное число участников, также могут быть трио), чтобы найти ответ на вопрос: