Помоги проекту - поделись книгой:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Не надейтесь, что вы и ваша команда сможете нарушить законы физики и просто добавлять все больше работы при ограниченных возможностях. Когда вы замечаете, что перестраиваетесь в режим Спасателя (вы соглашаетесь на все, чтобы окружающие были счастливы) или в режим Жертвы (вы чувствуете, что у вас нет выхода, кроме как согласиться), но хотите избавиться от этого.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Перестаньте тут же приниматься за дело и кидаться грудью на амбразуру. Спросите: «От чего вы откажетесь, чтобы ваше согласие на это задание было реальным и железобетонным?»
Быстрое стратегическое мышление, планирование и действие
Если хотите улучшить свое стратегическое мышление, Стратегический вопрос – отличное начало. Чтобы узнать больше, чем показано на видео, предлагаем ознакомиться с инструментом стратегического планирования, расписанным всего на страницу, который придаст вашим планам новый фокус и точность.
Как отказаться (когда отказаться вы не можете). Отказываться сложно, особенно если вы работаете в корпоративной культуре, где «да» – ожидаемый ответ. В этом видео вы найдете стратегии, которые помогут вам научиться говорить «нет».
Даниел Канеман получил Нобелевскую премию в экономике в 2002 году за свою работу о психологии суждений и принятии решений, в области, широко известной как поведенческая экономика. Он известен благодаря своей книге «
Первое отклонение – это
Второе отклонение, известное как
Мастер-класс по вопросам. Часть 7
Подтвердите ответы, которые вы получили.
Летний хит 2012 года «Call Me Maybe» исполнительницы Карли Рэй Джепсен был более чем популярным. Видео (с великолепным неожиданным финалом) набрало 700 миллионов просмотров на YouTube. Сама песня также является одним из новейших примеров очень старого вида музыкальной композиции – вопросно-ответной структуры. Карли Рэй поет («Hey, I just met you» – «Эй, мы только встретились!»), а музыка отвечает (реплика скрипок). Карли Рэй снова поет («And this is crazy» – «И это сумасшествие»), и снова музыка отвечает. Вы можете отследить эту модель построения песен до классиков, таких, как Мадди Уотерс, в «Mannish Boy». Она восходит корнями к народной музыке и блюзу.
Вы уже знаете, кто такой Монстр Советов, и стараетесь сосредоточиться на вопросах, а не сразу кидаетесь давать советы и вносить предложения. Браво. Теперь вводите структуру вопроса-ответа. Помните, что необходимо
Вам не нужно много говорить. Но и не нужно осуждать собеседника, наоборот, необходимо поддерживать его и позволить понять, что вы слушали и услышали его ответ.
Не нужно осуждать собеседника, наоборот, необходимо поддерживать его.
Некоторые из моих любимых ответов:
ОТЛИЧНО.
МНЕ НРАВИТСЯ.
ХОРОШО.
ДА, ЭТО НЕПЛОХО.
ПРЕКРАСНО.
УГУ.
Готов поспорить, у вас есть и свои. Что вы добавите в этот список?
Вот ваша новая привычка
Человек отвечает на вопрос, который я задал…
Тут же переходить к следующему вопросу…
Подтверждать ответ, скажу: «Да, отлично».
1. Вопрос-побуждение
О чем вы думаете?
2. «Еще»-вопрос
А что еще?
3. Вопрос-концентрация
В чем для вас здесь настоящая проблема?
4. Вопрос-основание
Чего вы хотите?
5. Ленивый вопрос
Чем я могу помочь?
6. Стратегический вопрос
Если вы соглашаетесь на это, то от чего откажетесь?
7. Обучающий вопрос
7: Обучающий вопрос
В этой главе вы узнаете, как заканчивать любой разговор так, чтобы выглядеть гением.
Как люди учатся
Как лидеру и управленцу вам необходимо, чтобы ваша команда выполняла свои задачи. Но вам нужно больше, чем это. Вы хотите, чтобы они учились, становились более компетентными, более самодостаточными и более успешными. И что удобно, люди тоже этого хотят.
Но помогать сотрудникам учиться – непростое дело. Иногда кажется, что даже несмотря на то, что уже кучу раз вы били им по голове очевидным фактом (а может, и лопатой), то, что вы пытались им донести, просто вылетело у них из головы. Почему?
Люди учатся не тогда, когда вы им что-то говорите. И даже не тогда, когда сами что-то делают. Они начинают учиться, начинают создавать новые нейронные связи только тогда, когда у них есть шанс вспомнить то, что случилось, и отреагировать на это.
Обучающий вопрос: «Что для вас было полезнее всего?»
Ученый Крис Аргайрис ввел термин «обучение по двойному кругу» более сорока лет назад. Если на первом круге мы пытаемся решить проблему, то на втором возникает обучающий момент относительно обсуждаемого вопроса. Именно на втором круге мы проникаем в суть, двигаясь медленнее. Создаются новые связи. Происходят моменты озарения.
Ваша работа как менеджера и лидера – создать для людей эти моменты обучения. Для этого вам понадобится вопрос, способствующий обучению по двойному кругу. Этот вопрос: «Что для вас было полезнее всего?»
Нейробиология запоминания
Если вы тратите хотя бы немного времени на обучение и развитие, то знаете, что одно из самых значительных препятствий – это низкая способность удержания знаний в голове. Большинство людей, как только выходят из корпоративной лекционной аудитории, забывают почти все, что было там сказано. Уже через неделю даже самые критические знания и суть самых глобальных вопросов, так старательно преподававшиеся вами, остаются лишь далекими невнятными эхо. Вероятно, вы сами ощущали это еще за школьной партой, когда, пропустив день или два, не могли вспомнить почти ничего из предыдущего материала.
Но благодаря данным из области нейробиологии и психологии мы знаем, как сделать обучение более успешным. Джош Дэвис и его коллеги из компании «NeuroLeadership Institute» создали модель «AGES», чтобы объяснить четыре главных нейрологических возбудителя долгосрочной памяти. «AGES» означает Attention, Generation, Emotion and Spacing (Внимание, Поколение, Эмоции и Расположение).
Для нас наиболее важно поколение. Это – «акт создания (и выражения) ваших собственных связей с новыми и представленными идеями…
Когда мы тратим время и усилия, чтобы сгенерировать идею и найти ответ, вместо того чтобы просто прочитать его, способность нашего мозга удержать этот ответ возрастает».
Ваша работа – создать для людей моменты обучения.
Вот почему советы слишком переоценивают. Я могу сказать вам что-то, но возможность для этой информации проникнуть в гиппокамп вашего мозга – в ту часть, которая отвечает за память, – будет ограничена. Если я задам вопрос и вы сами найдете на него ответ, процент вероятности запоминания данных значительно повысится.
«Чтобы учиться, вспоминайте»
Эта точка зрения пришла к нам из мира психологии и, в частности, из великолепной книги «
Первая главная тактика, которой они делятся, – использование информационного поиска. Они пишут: «Необходимо прервать процесс забывания». Забываться информация начинает тут же, как только была получена, так что, даже задав вопрос в конце разговора, вы создаете первое препятствие для фразы: «Я никогда раньше этого не слышал!»
И если вы хотите усилить эту тактику, то найдите способ задавать этот вопрос в других частях разговора, не только в конце. Авторы считают: «Вспоминание – это форма практики»; создавайте эти моменты, используйте концепт основательной практики Дэна Койла. Один из вариантов – задать в начале командного собрания или на регулярной личной встрече вопрос: «Чему вы научились с тех пор, как мы в последний раз встречались?» В конце своего рабочего дня я (почти всегда) захожу в приложение, которое называется iDoneThis, где необходимо записывать, что вы успели сделать за день. Но более того – я записываю пару предложений о том, чему я научился и чем я больше всего горжусь.
Почему вопрос «Что было самым полезным для вас?» – самый главный из списка
Существует несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы мотивировать этот производительный процесс запоминания, чтобы подтолкнуть сотрудников к обучению. «Чему вы научились?»; «В чем была основная суть?»; «Что вы хотите запомнить?» и «Что важно понять?» – это лишь некоторые из наиболее очевидных способов, и это прекрасные вопросы.
Но «Что для вас было наиболее полезно?» – это как суперпитательная пища для мозга по сравнению с пользой других вопросов. «Что для вас было самым полезным?» – это вопрос, помогающий достичь вашей цели, по крайней мере, шестью способами.
Вы предполагаете, что разговор был полезным
Уинстон Черчилль как-то сказал, что люди «периодически спотыкаются о правду и падают, но затем встают и спешат дальше, как будто ничего не случилось». То же самое происходит и со всеми разговорами. В них можно найти мудрость и ценные знания, но только если вы задержитесь на секунду, чтобы пристальнее взглянуть на них. Благодаря обучающему вопросу собеседники тут же определяют произошедший диалог как нечто полезное, у них появляется время на обдумывание, что именно было полезным.
Вы просите людей определить одну, самую полезную вещь
Лучше меньше, да лучше – часто самая верная стратегия для фидбэка. Если вы перечислите двенадцать вещей, которые можно улучшить, сотрудники тут же переключатся в режим перегрузки. Гораздо эффективнее найти один полезный пункт, который стоит запомнить.
Мы живем в мире, который создают наши вопросы.
Наш вопрос обычно заставляет человека сосредоточиться на одном или двух ключевых моментах, которые можно почерпнуть из разговора.
Вы обращаетесь к личности
Добавление «для вас» к вопросу делает его из абстрактного личным, из объективного – субъективным. Теперь вы помогаете людям создавать новые нейронные связи.
И конечно, важен тот факт, что сами сотрудники озвучивают, что было полезным, а не вы им говорите, что должно быть, по вашему мнению. Последнее всегда будет лучшим советом.
Внимательно слушайте ответы – это полезно не только обучаемым, но и вам. Ответы сотрудников помогут вам определить направление, решить, на что делать упор в следующий раз. Вы еще раз удостоверитесь (если это необходимо), что вы полезны даже тогда, когда не раскидываетесь советами, а вместо этого задаете вопросы.
Вы обучаете, а не осуждаете
Думаю, вы заметили формулировку. Вы не интересуетесь: «Было ли это полезно?» Такой вопрос предполагает ответ «да» или «нет», что не позволяет сформировать необходимое нам мнение; это просто вызывает осуждение. Вопрос «Что было наиболее полезным?» заставляет людей извлекать ценность из разговора.
Вы напоминаете людям, насколько вы полезны
Подходит ежегодная оценка результатов, и работник смотрит на экран с опросом, курсор мигает на верхней строчке с отзывом. «Был ли ваш менеджер полезен в работе?» – гласит вопрос. Вспоминая прошедший год, ваш сотрудник поражается тому факту, что каждый разговор с вами оказался полезным и важным. Высшая оценка.
Начало и конец: как быстро начать и сильно закончить
На этом вы завершаете пару обрамляющих вопросов.
Начинали вы с вопроса-побуждения: «О чем вы думаете?» Он позволяет быстро приступить к сути разговора, вместо того чтобы болтать о глупостях или оперировать данными, которые скорее отвлекают от дела, чем приносят пользу.
Когда вы собираетесь закончить разговор, то прежде, чем все побегут к выходу, задайте обучающий вопрос: «Что было самым полезным для вас в этом разговоре?»
В ответе на него собеседники определяют пользу, выражают мнения и закрепляют знания. Если вы хотите еще обогатить разговор – а также построить более крепкие отношения, – расскажите своей команде, что вы сами нашли наиболее полезным. Этот равноценный обмен информацией усилит общественный договор.
Создайте свою новую привычку здесь
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Этот вопрос – вторая часть обрамляющей пары, так что моментом-триггером будет конец разговора – личного или виртуального. С членом команды. С коллегой. С вашим начальником. На командной встрече. После речи. В разговоре с клиентом, покупателем или потенциальным клиентом. Если вы думаете про себя: «Отлично, мы почти закончили!» – тогда самое время.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
В пьесе Шекспира
Поделиться книгой: