Помоги проекту - поделись книгой:
_________________________________________________________
Вы ищете ясность, спрашивая «Чем я могу помочь?». Но вы можете спросить и грубее: «Что вам от меня нужно?»
В главе о вопросе «А что еще?» мы упоминали исследование, в котором ученые обнаружили, что врач в среднем ждет всего восемнадцать секунд, прежде чем перебить своего пациента. Но наш исследователь из «Box of Crayons» нашел несколько других работ, которые показывают нам, что не у всех докторов отсутствует такт в разговорах.
Линдси нашла опыт, в котором исследователи проверяли разные способы начинать разговор с пациентом. Некоторые доктора использовали более общий вопрос, например: «Чем я могу помочь?» Другие – более узкие и утвердительные вопросы, например: «Я так понимаю, сегодня у нас проблемы с носовыми пазухами?» При более общих вопросах пациенты гораздо подробнее описывали и объясняли врачу, что их беспокоит, упоминали более точные и отдельные симптомы – так, что врач мог скорее сосредоточить внимание на реальной проблеме. В качестве дополнительного бонуса врачи, задававшие более обобщенные вопросы, также получали высшие баллы оценки от пациентов.
Наука говорит нам, что, когда вы задаете Ленивый вопрос, или другой, главное – общий, в начале разговора, вы не только работаете эффективнее, но и вызываете большее уважение.
Мастер-класс по вопросам. Часть 6
Слушайте ответ по-настоящему.
Вы задаете один из семи базовых вопросов. А потом переключаетесь в режим активного слушателя. Киваете головой, как собачка на панели приборов на ухабистой дороге. Вы издаете подбадривающие звуки, бормочете что-то. Любой ценой держите зрительный контакт. При этом в голове у вас происходят вещи, отвлекающие внимание от разговора. Может быть, вы волнуетесь относительно того, какой следующий вопрос вам стоит задать. Может быть, вы думаете над тем, как бы поскорее закончить этот разговор. Может быть, вы вспоминаете, ваша ли сегодня очередь готовить и достаточно ли у вас чеснока в шкафчике или нужно забежать за ним в магазин по пути домой.
В любом случае колесо все крутится, а хомячок уже сдох.[1] Одна из самых трудных вещей, которую вы можете сделать после того, как задали вопрос, – это
Вот ваша новая привычка
После того, как я задал вопрос…
Пытаться только выглядеть так, будто я активно слушаю…
Действительно слушать. И когда меня что-то отвлечет (а отвлечет обязательно), я сконцентрируюсь и снова вернусь к разговору.
1. Вопрос-побуждение
О чем вы думаете?
2. «Еще»-вопрос
А что еще?
3. Вопрос-концентрация
В чем для здесь вас настоящая проблема?
4. Вопрос-основание
Чего вы хотите?
5. Ленивый вопрос
Чем я могу помочь?
6. Стратегический вопрос
7. Обучающий вопрос
6: Стратегический вопрос
В этой главе вы докопаетесь до причин перегруженности работой и откроете для себя вопрос, находящийся в центре любой выигрышной стратегии.
Больше результатов. Больше смысла
Вы знаете, что иногда можно выполнять работу, которую вы любите? Это может быть только работа, поглощающая и захватывающая вас. Дело не только в том, что работа приносит другим что-то хорошее и имеет результат, дело в том, что эта работа для вас что-то значит. В общем-то, это именно та работа, которой вы думали, что будете заниматься, когда устраивались на эту должность.
Но существует еще множество
Давайте запретим фразу «Я ужасно занят»
В то же время, как ни странно, в эти сумасшедшие дни бесконечных связей, бережливых организаций и глобализации жаловаться на перегрузку и большое количество дел –
«Как у тебя дела?» – спрашивают у вас. «Я занят, – отвечаете вы. – Ужасно занят».
Мы понемногу начинаем принимать тот факт, что быть занятым – это не показатель успеха. Джордж Бернард Шоу догадывался об этом уже много лет назад, когда в одной из своих максим для революционеров заявил: «Разумный человек приспосабливается к миру, неразумный упорно пытается приспособить мир к себе. Поэтому весь прогресс зависит от неразумных людей». В книге «
Давайте также запретим «Работай не больше, а с умом»
Люди дают вам кучу придирчивых советов: «Работай не больше, а с умом», «Будь более стратегическим». Эти советы обычно правдивы, но бесполезны. Это лишь хорошо звучащие фразы, которые невозможно применить в практике. На самом деле сейчас слово «стратегический» применяется слишком часто, мы добавляем его ко всему, что должно звучать более важно, более полезно, более обдуманно, да и просто лучше. Это не просто собрание. Это стратегическое собрание. Стратегический доклад. Стратегическое свидание за обедом. Стратегическая покупка фантастической пары туфель от «Jeffery West», которые я не могу себе позволить, но которыми я уже давно любуюсь.
Из-за такого частого повторения в речи этого слова ваши подчиненные могут стать абсолютно безразличными к самой идее стратегии. Когда вы сочетаете избыточное использование термина с тем фактом, что все, связанное со стратегией, воспринимается как «их работа», и под «они» подразумеваются люди на статус или два выше, чем ваш персонал, – ну что ж, вероятно, получится так, что ваш стратегический план будет заброшен куда подальше.
Но стратегия – это не толстый документ из PowerPoint, который должен пылиться на полках. Это гораздо более фундаментальное и… простое понятие. Из многих определений «стратегии», которые я видел, больше всего мне нравится фраза Майкла Портера: «Суть стратегии в том, чтобы выбрать, чего не делать».
Стратегический вопрос: если вы соглашаетесь с этим, то от чего отказываетесь?
Это вопрос, благодаря его потенциалу, гораздо более сложный, чем кажется на первый взгляд. Начнем с того, что так вы просите людей подтвердить и удостоверить их согласие. Часто мы почти что соглашаемся, но на самом деле существует абсолютное непонимание в команде, в чем в итоге состоит договор. (Вы когда-нибудь слышали или произносили фразу: «Я не говорил, что собираюсь это делать?» Я тоже.) Итак, вопрос «Давайте точнее: С чем именно вы соглашаетесь?» убирает эту неопределенность. А если потом вы спросите: «В чем может заключаться полная заинтересованность этой идеей?» – это позволит более четко определиться с действиями и концентрацией на проблеме.
Но согласие – ничто без отказа, который определяет границы действий. На этом этапе вы открываете два типа отрицательных ответов – «нет» упущений и «нет» полномочий. Первый тип отказа применяется к вариантам, которые автоматически отбрасываются, когда вы соглашаетесь на что-то. Например, если вы соглашаетесь прийти на какую-то встречу, то отказываетесь от присутствия где-либо еще в то время, когда назначена встреча. Осознание такого типа отказа помогает вам понять намерение для принятого решения.
Второй тип отказа, который необходимо установить для себя и который, вероятно, переведет разговор на более глубокий уровень, – то, от чего сейчас вам
Вы можете использовать модель «три-П», о которой мы говорили в главе о вопросе-побуждении, чтобы убедиться, что вы обсудили все стороны проблемы.
Проекты
Какие проекты вам придется бросить или отложить?
На каких встречах вы не сможете присутствовать?
Какие ресурсы вам нужны, чтобы согласиться выполнять эту задачу?
Люди
Каким ожиданиям вам необходимо соответствовать?
Из какого треугольника судьбы вам придется себя вытянуть? Каким взаимоотношениям вы позволите ослабеть?
Согласие – ничто без отказа, который определяет границы действий.
Поведение
От каких привычек вам необходимо избавиться?
Какие старые истории или древние амбиции вам необходимо обновить? От каких мнений о себе вам необходимо избавиться?
Когда стоит сказать «Нет»?
(И когда стоит сказать «Да»?)
Я спросил у своих друзей в LinkedIn, каковы, по их мнению, хорошие и плохие причины, чтобы согласиться или отказаться от задания. Вот некоторые из них:
Как отказаться, когда отказаться вы не можете (Часть 1)
Для большинства из нас существует две группы людей, кому проще всего сказать «нет». Тем, кто ближе всего к нам – супругам и детям, – и тем, кто дальше всего от нас – продавцам из «Магазина на диване». Гораздо сложнее отказать всем остальным. К сожалению, это чаще всего оказываются те люди, с которыми мы работаем. Чаще всего ухудшается ситуация самой культурой в корпорации, где, по умолчанию, ответом является «да» или, по самой крайней мере, «вероятно».
Билл Дженсен, «Мистер простота», научил меня, что секрет слова «нет» в том, чтобы сместить фокус ответа, научиться медленнее соглашаться. Проблемы возникают из-за того, что мы очень быстро соглашаемся, не понимая до конца, на что именно и почему вообще нас об этом просят.
Соглашаться медленнее – это в некотором роде проявлять любопытство к проблеме еще до согласия ее решать. А значит, необходимо задать больше вопросов:
• Почему вы просите меня?
• Кого еще вы просили?
• Когда вы говорите, что это срочно, что вы имеете в виду?
• По каким стандартам это нужно сделать? К какому времени?
• Если бы я не смог сделать все это, но смог бы сделать только часть, какую часть вы бы отдали мне?
• Что вы хотите, чтобы я перестал делать, чтобы освободить время на это?
Проявление такого рода любопытства, скорее всего, вызовет один из четырех типов ответов, три из которых могут быть вам полезны.
Соглашаться медленнее – это в некотором роде проявлять любопытство к проблеме еще до согласия ее решать.
Первый ответ (как раз самый бесполезный) заключается в просьбе перестать задавать назойливые вопросы и просто выполнить задание. В зависимости от человека, вида корпоративной культуры и срочности задания иногда ожидается, что вы сделаете то, что вам сказали.
Второй вариант – это полноценные ответы на все ваши вопросы. Это победа для вас, ведь это значит, что просьба была обдуманной и человек просит вас не потому, что у вас хорошее настроение или ваш адрес электронной почты первым высветился в адресной строке «Кому».
Третий – когда у собеседника еще нет ответов, но он с радостью постарается найти их для вас. Это хорошо. У вас, по крайней мере, появится немного времени, и вполне вероятно, что человек так и не вернется к вам с этой просьбой.
Наконец, сотрудник может просто ответить так: «Вы слишком сильно любите все усложнять. Я найду кого-нибудь, кто согласится быстрее, чем вы».
В 2002 году в
Он точно знает, как медленнее соглашаться, и делает это лучше, чем вы.
Как отказаться, когда отказаться вы не можете (Часть 2)
Непривычно отказываться от какого-то задания еще и потому, что на самом деле вы отказываете человеку. Когда вовлечены люди, мы оказываемся в неприятной ситуации: неоправданные ожидания и несбывшиеся надежды заставляют окружающих чувствовать, что вы их разочаровали.
Один секрет поможет вам в этой ситуации – мы наблюдали его действие в другом контексте, в ситуации обучения призрака: создать «третью сторону» – объект, обозначенный как вещь, которому вы можете сказать «нет», вместо обратившегося к вам человека. Например, можно записать просьбу на листе бумаги или на флипчарте, потом указать запись и сказать: «Боюсь, мне придется отказаться от этого», и это будет лучше, чем «боюсь, я должен вам отказать».
Говорите «да» человеку и «нет» – заданию.
Еще пять стратегических вопросов
Существует множество книг о стратегии, и большинство из них можно не читать. Если вам необходимо прочесть только одну книгу по этой теме, могу вам ее порекомендовать: Роджер Марин и А. Г. Лафли,
Эти вопросы не линейные. Один ответ будет влиять на следующий и на тот, который был до этого. Сам процесс работы между ответами на вопросы, создание соответствия между ними и является сутью эффективности такого подхода. Эйзенхауэр как-то сказал: «Планы – ничто, планирование – все», и хотя это утверждение несколько категорично, оно все же правдиво. Результатом этих пяти стратегических вопросов является поддержка глобального планирования. Предлагаю их рассмотреть:
• В чем состоит наше стремление к победе? Ограничивая выбор стремлениями победить, вопрос сразу отбрасывает заурядные варианты. Если вы хотите выиграть, необходимо знать игру, в которую вы играете и против кого вы играете. Как вы хотите повлиять на мир и на людей в мире?
• Где мы будем играть? Распаляться на все сразу – не самое успешное решение. Необходимо выбрать сектор, географию, продукт, канал и клиента, это позволит сосредоточить свои ресурсы.
• Как мы добьемся победы? В чем главная разница между вами и остальными, которая позволит победить?
• Какими компетенциями мы должны обладать? Необходимо не просто определить, что вы должны сделать, но и каким образом это станет вашим преимуществом.
• Какие системы управления необходимо задействовать? Оценивать – просто. Гораздо сложнее понять, что именно вы хотите оценить, в чем ваша оценка действительно важна.
Вопрос, который стоит за всеми пятью приведенными, – это наш Стратегический вопрос: «От чего вам придется отказаться, если вы на самом деле соглашаетесь на это?» Мартин и Лафли выражают это так: «Помните, что стратегия заключается в выигрышном выборе. Это согласованный и интегрируемый набор из пяти конкретных вариантов. Когда вы определяете свою стратегию, выберите, что вы сделаете и чего не будете делать». Маргарет Уитмен, исполнительный директор «HP» (и большой фанат книги «Игра на победу», она даже заставила каждого менеджера в компании прочитать ее), утверждает, что этот процесс «заставляет идти на сложные компромиссы».
БЫТЬ В ПОИСКЕ – ЗНАЧИТ НИ МНОГО НИ МАЛО – НАЧАТЬ ЗАДАВАТЬ ВОПРОСЫ.
Создайте свою новую привычку здесь
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Триггером здесь станет ситуация, когда сотрудник, и без того перегруженный, добавляет все больше обязанностей к своему списку дел. Может быть, человек боится сделать выбор или огорчить кого-то и соглашается выполнить все подряд. Или в том случае, если темп работы команды слишком увеличивается и вы чувствуете, что границы проектов и заданий расползаются во все стороны. Короче говоря, это ситуация, когда ваш подчиненный принимает решение начать новое дело.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Поделиться книгой: