Помоги проекту - поделись книгой:
Если вы чувствуете, что уходите в сторону от своей задачи, то вам необходимо найти способ сделать проблему более приземленной, привязать ее к человеку, с которым вы разговариваете. Так же как и в случае с Обучением призрака, главное – направить разговор обратно на присутствующего человека. Чтобы сделать это, задайте такой вопрос:
«Я понял, в чем глобальная проблема проблемы. А какова здесь реальная проблема для вас?»
Движение от результата к развитию
В главе о вопросе-побуждении я немного затронул тему различий между обучением ради результата и обучением ради развития. Обучение ради результата прежде всего применяется к решению ежедневных вопросов и управлению персоналом.
Обучение ради развития уходит за пределы просто решения проблемы. Оно сфокусировано на человеке, пытающемся решить эту проблему. Как я уже сказал, существует разница между огнем и человеком, который старается его разжечь.
Простое действие – добавление «для вас» в конце всех вопросов, в каких только возможно, – вот основная техника превращать диалоги из ориентированных на результат в ориентированные на развитие. Да, проблемы все еще будут появляться. Но благодаря словам «для вас» в ответе будет присутствовать дополнительное личное мнение, а вместе с личным мнением приходит ускорение роста и увеличение способностей.
Три стратегии, благодаря которым вопрос будет работать… для вас
Теперь, когда вы знаете, что вопрос-концентрация действительно хорошо работает, предлагаю вам несколько советов, чтобы усилить его эффективность – для вас.
Верьте, что вы полезны
Когда вы начинаете менять свое поведение и вместо того, чтобы постоянно давать советы и предлагать готовые решения, задаете вопросы, то начинаете чувствовать волнение. «Я всего лишь задаю вопросы. Персонал в любую минуту может подумать, что я некомпетентен».
Научитесь распознавать момент, после того как вы задали вопрос, – небольшую паузу, несколько секунд тишины, когда вы видите, что человек действительно раздумывает и пытается найти ответ. Вы почти слышите, как создаются новые нейронные связи у него в голове.
Чтобы еще больше убедиться в необходимости такого поведения, научитесь использовать последний из семи базовых вопросов – «Что здесь было самым полезным для вас?» – с помощью которого вы сможете создать момент для повторения навыков и для подчиненных, и для себя.
Помните, что всегда есть место для совета
Когда кто-то заглядывает в дверь кабинета и спрашивает: «Вы знаете, где папка?», просто скажите, где она. Не надо спрашивать: «Что для вас настоящая проблема?» – это начнет раздражать. Хотя положительным моментом может оказаться тот факт, что люди перестанут вас отвлекать, и поэтому не упускайте этот аспект из виду. Один из вас выступает в роли менеджера как раз для того, чтобы иметь готовые ответы. Мы просто пытаемся замедлить ваш переход к этой роли в рамках стандартного поведения.
Помните о втором вопросе
Какой-то умный человек сказал, что любое блюдо становится вкуснее, если подавать его с беконом. Как несостоявшийся вегетарианец я разделяю эту точку зрения. Таким же образом любой вопрос становится лучше, когда вы добавляете в конце: «А что еще?»
Спросить: «В чем здесь для вас реальная сложность» – хорошо. Добавить: «А что еще? Что еще является для вас здесь реальной трудностью?» – даже лучше.
Создайте свою новую привычку здесь
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Основная проблема, с которой мы боремся с помощью этого вопроса, – ненужная, избыточная работа, так что триггером, скорее всего, послужит тот момент, когда вы начинаете сосредотачиваться на какой-либо задаче. Для нас более комфортно придумывать способы решения проблем, чем пытаться распознать саму неясную задачу, но именно в этом и состоит сила вопроса. Так что триггером может быть тот момент, когда ваша команда обсуждает проблему или проект и в разговоре вы уже перешли к поиску решения. Или если кто-то в вашей команде борется с трудностями, но вы не уверены, знает ли он, в чем истинная проблема, или когда вы чувствуете неуверенность или волнение по поводу той проблемы, с которой сталкиваетесь.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Старые привычки, которые вы пытаетесь бросить, – это туманность и расплывчатость диалогов. Так что в строке «вместо того, чтобы…» может быть решение первой же попавшейся проблемы, которая на самом деле проблемой не является, или когда вы выражаете проблему на более абстрактном уровне и ваши люди вроде бы знают, в чем она заключается, или вы так предполагаете; или когда существует много проблем, и вы пытаетесь решить все, и все они кажутся важными; или когда проблема является чьей-то (или просто не вашей); или когда вы не тратите время на то, чтобы решить, какова истинная суть проблемы, а сразу переходите к действиям.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Я почти уверен, что вы напишете: «Спрашивать: «В чем здесь реальная проблема для вас?»
Когда мы попросили нашего исследователя, Линдси, изучить научные данные по этому вопросу, она нашла огромное количество исследований, рассматривающих ценность концентрации в рабочей команде. Вы, может быть, помните, в предыдущей главе я упоминал Барри Шварца и его «Парадокс выбора», в которой так же приводится большое количество исследований, демонстрирующих, как ограниченность выбора снижает перегруженность и полихроничность – модное слово, означающее многозадачность. Но этот вопрос не просто обеспечивает концентрацию, которая освобождает креативность и разморозит прокрастинацию.
Частично на эффективность этого вопроса влияют два последних слова: «Для вас». Исследование 1997 года включает в себя слегка запутанную серию математических выражений, и сосредоточено на влиянии слова «вы» на описание математической проблемы. Исследователи обнаружили, что, когда в формулировке присутствует местоимение «вы», вопросы приходится повторять реже, решения проблем находятся в более короткий промежуток времени и с большей точностью.
Вы можете принять во внимание эти данные и добавлять «вы» во все вопросы, которые задаете людям. Добавление «для вас» в вопрос помогает людям находить ответы быстрее и точнее.
Мастер-класс по вопросам. Часть 4
Придерживайтесь вопросов, начинающихся со слова «Что?».
Питер Сенге был знаменит в 1990-х, когда его книга «Пятая дисциплина» и ее тема обучения в организациях захватила воображение исполнительных директоров во все мире. Один из инструментов, которые он ввел, назывался «Пять «почему», суть которого в том, чтобы прорабатывать в обратном порядке историю, чтобы найти корневую причину «разрушительной, повторяющейся проблемы».
Саймон Синек продолжил эту тему своей популярной книгой,
Проигнорируем обоих авторов.
Конечно, существует место для вопроса «почему» в жизни организации. Но не тогда, когда вы разговариваете с подчиненными. На это существует две веские причины:
• Вы заставляете их защищаться. Произнесите фразу с неправильной интонацией и внезапно ваше «почему» будет восприниматься как: «Каким местом ты вообще думал?» Этим вы сделаете ситуацию только хуже.
• Вы пытаетесь решить проблему. Вы спрашиваете потому, что хотите узнать подробности. Вы хотите знать подробности потому, что хотите решить проблему. И внезапно вы снова возвращаетесь в порочный круг чрезмерной зависимости и перегруженности.
Если вы не пытаетесь решить проблему, вам не нужна вся история вопроса.
Вот ваша новая привычка
Когда мне хочется спросить, почему…
Начинать вопрос с «почему…»
Перефразировать его так, чтобы он начинался со «что». Например, вместо: «Почему вы это сделали?», спросить: «Что вы хотели получить в результате?», вместо: «Почему вы решили, что это – хорошая идея», спросить: «Что заставило вас выбрать такой образ действий?», вместо: «Почему вы об этом беспокоитесь?», спросить: «Что здесь для вас важно?»
Идеальная комбинация 1–2–3
Первые три вопроса можно сочетать так, чтобы они стали постоянным скриптом для ваших обучающих собраний.
Вы будете приятно удивлены, узнав, насколько часто эти вопросы оказываются единственными правильными и только их и нужно задавать.
Начните с:
О чем вы думаете?
Установите связь:
Есть ли у вас еще какие-нибудь мысли?
Потом начните концентрировать внимание:
Так в чем здесь для вас настоящая проблема?
Спросите:
А что еще (является для вас реальной трудностью)?
Повторите еще раз:
Может, еще что-то?
Потом переходите прямо к сути и спросите:
Итак… В чем здесь для вас настоящая проблема?
1. Вопрос-побуждение
О чем вы думаете?
2. «Еще»-вопрос
А что еще?
3. Вопрос-концентрация
В чем здесь для вас настоящая проблема?
4. Вопрос-основание
5. Ленивый вопрос
6. Стратегический вопрос
7. Обучающий вопрос
4: Вопрос-основание
В этом разделе обсуждается вопрос, отражающий суть отношений между двумя взрослыми людьми.
Как быть взрослым
Питер Блок – великолепный специалист в корпоративном поведении. Его книга «
Вопрос-основание: «Чего вы хотите?»
Принять на себя ответственность за свою свободу – невероятно сложно. Блок определяет отношения между взрослыми людьми как те, в которых вы «можете попросить о том, чего хотите, понимая, что ответом может стать «нет». Именно поэтому в сердце этой книги я поставил простой, но очень мощный вопрос: «Чего вы хотите?» Я иногда называю это вопросом Золотой Рыбки, но не потому, что в сказке рыбка задавала этот вопрос, а потому, что часто он вызывает реакцию, как у рыбки: немного выпученные глаза, рот беззвучно открывается и закрывается. Почему же на этот вопрос так сложно ответить?
Поделиться книгой: