Помоги проекту - поделись книгой:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Определенно, это будет что-то вроде: «Я спрошу у подчиненных: «А что еще?»
Если мы считаем, что «А что еще?» – это лучший обучающий вопрос в мире – и здесь мы не ошибаемся, – тогда необходимо понимать, какие научные факты это подтверждают. Когда мы поставили эту задачу перед нашим исследователем Линдси, она пришла к паре интригующих выводов.
Первая статья, которую она нашла, была актуальна более восьмидесяти пяти лет с тех пор, как ее опубликовали в 1929 году. В ней рассматривается исследование, показавшее, что, когда студентам предложили второй раз пройти тест на выбор правда-ложь, более «тщательное рассмотрение» помогло ученикам дать больше правильных ответов. Эти студенты показали лучший результат, чем вторая группа, которая так же прошла тест два раза, но в первый раз ей не разрешили записывать ответы. Эта группа показала худший результат. Итак, оказывается, что шанс обдумать уже принятое в первый раз решение создает большую точность и вероятность успеха. Недавние исследования показали, что вопросы, стимулирующие мышление на более высоком уровне (например, «а что еще?»), помогающие углубить понимание проблемы и способствующие большей вовлеченности.
ЗАДАВАЙТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ, ЕСЛИ ХОТИТЕ НАЙТИ ПРАВИЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ.
Второе исследование, которое обнаружила Линдси, состояло в том, что ученые выбрали трехлетних детей и заставили их сделать кое-что плохое – подсмотреть, какая игрушка лежит в коробке, – а потом спрашивали их, подсмотрели ли они. Примерно половина подсмотревших детей отрицали это, хотя большинство из них быстро и точно ответили на вопрос: «Какая игрушка там лежит?» Мы не так уж отличаемся от этих малышей. Обычно есть какая-то мысль, ожидающая своего открытия простым вопросом, и «Еще»-вопрос – один из самых эффективных.
Мастер-класс по вопросам. Часть 3
Стоит ли задавать риторические вопросы?
В фильме «Крестный отец» с Марлоном Брандо, когда главный герой предлагал кому-то что-то, то собеседник не мог отказаться, а если отказывался, то наутро у своей кровати находил отрезанную лошадиную голову в качестве угрозы.
Вы, конечно, более мягко пытаетесь навязать свою точку зрения. Уже понятно, что всем будет лучше, если вы будете раздавать меньше советов и задавать больше вопросов. В то же время вы искренне полагаете, что уже знаете, как решить обсуждаемую проблему. Так что вы задаете искусственный вопрос:
«Вы думали о?..»
«Как насчет?..»
«Вы рассматривали?..»
Если у вас и есть идея, подождите. Спросите: «А что еще?» Часто бывает так, что человек предлагает именно ту идею, которая уже прожгла дыру в вашей голове. А если такого не случилось – в конце предложите свою идею, но как идею, а не как оформленный в вопрос совет.
Перестаньте предлагать советы, маскируя их вопросительной интонацией.
Вот ваша новая привычка
У меня есть ответ, который я хочу предложить…
Задавать поддельные вопросы «Думали ли вы о?..» или «Как насчет?..», которые на самом деле остаются советами, произнесенными с вопросительной интонацией,
Задавать один из семи основных вопросов. И если я захочу предложить свою идею, я предложу ее как один из вариантов и не буду маскировать ее под вопрос.
1. Вопрос-побуждение
О чем вы думаете
2. «Еще»-вопрос
А что еще?
3. Вопрос-концентрация
4. Вопрос-основание
5. Ленивый вопрос
6. Стратегический вопрос
7. Обучающий вопрос
3: Вопрос-концентрация
В этой главе вы узнаете, как перестать тратить время и силы на решение не тех проблем.
Эврика. Или вроде того
Мир науки полон великолепных открытий, сделанных случайно. Уильям Перкин пытался вылечить малярию и в конце концов создал синтетический краситель – мовеин. Эндрю Флеминг не помыл свою лабораторию, прежде чем уехал в отпуск, и по возвращении обнаружил первый в истории антибиотик – пенициллин. Стикеры своим успехом обязаны неудачной попытке создать суперклей. Виагру изначально использовали в качестве лекарства от ангины.
К несчастью, такая синхрония не происходит в вашей фирме.
Если культура в вашей организации хоть немного напоминает культуру обычных организаций, каких я повидал немало, то в ней все создано для того, чтобы справляться с задачами. Осуществлять цели. Вычеркивать дела из списка. Если вы хоть немного похожи на тех менеджеров, с которыми и на которых когда-либо работал я, тогда вы искренне хотите знать, как это делать правильно.
Трудность заключается в том, что благодаря годам работы в таких условиях, как только вы слышите то, что доктора обычно называют «претензией», каждая клеточка вашего тела горит желанием все исправить, решить, предложить выход из ситуации. Как закон Павлова. Вот почему люди в таких организациях, как ваша, очень усердно трудятся и находят посредственные решения для проблем, которые на самом деле не имеют значения, в то время как настоящие трудности часто остаются без внимания.
Когда люди начинают говорить с вами о существующей проблеме, важно помнить: то, о чем они вам говорят, редко оказывается истинной проблемой. В процессе решения поставленной задачи ваша ошибка может заключаться в трех вещах: вы решаете не ту проблему; вы делаете работу, которую должна выполнять ваша команда; работа в итоге не выполнена.
Вы решаете не ту проблему
Может быть, вы и придумали великолепный вариант преодоления тех трудностей, о которых говорит ваша команда. Однако то, что они обсуждают, вполне вероятно не является истинной проблемой, нуждающейся в решении. Ваши подчиненные могут описывать разные категории: симптом, второстепенную проблему, призрак предыдущей и уже известной проблемы, ставшей комфортной, а часто они обсуждают даже наполовину готовое решение по неоговоренному вопросу.
Вы решаете проблему самостоятельно
Ваша команда прекрасно приучила вас делать работу за них. Каждый раз, когда возникает спорный вопрос, вместо того чтобы разрешить его самостоятельно, они приходят за ответами к вам. Иногда кажется, что так действовать проще – и для вас, и для них, но вы достаточно быстро замечаете и чувство перегруженности. Оно возникает из-за того, что вам приходится выполнять не только свои обязанности, но и обязанности других людей в вашей команде. Если бы вы были на приеме у психотерапевта, на этой стадии врач бы глубокомысленно кивнул и пробормотал: «Хм… у вас созависимость».
Каждая клеточка вашего тела горит желанием все исправить, решить, предложить выход из ситуации.
Вы не решаете проблему
У вас есть свои рабочие обязанности. Теперь вы возложили на себя ответственность еще и за решение чужих проблем. Возможно, у вас сейчас нет ответов на все вопросы, тогда вы просто игнорируете электронное письмо, помечаете его как непрочитанное, или обещаете себе, что ответите на него в ближайшем, но не слишком ближайшем, будущем. Движение вперед прекращается. Не только команда слишком зависит от вас – теперь вы чувствуете перегруженность и замедляете работу для всех. Вы становитесь узким горлышком широкой бутылки.
Необходим способ справляться с желанием тут же приниматься за решение обозначенной проблемы. Вам (как и вашей команде) необходимо перестать браться за первую же проблему, обсуждаемую на собрании. Нужно лишь немного притормозить, и тогда вы доберетесь до сути вопроса. Вот вопрос, который в этом поможет:
Вопрос-концентрация: В чем здесь для вас настоящая проблема?
Этот вопрос поможет замедлиться и не переходить к действиям моментально, так что вы будете тратить время на решение настоящей проблемы, а не просто первой попавшейся. Не случайно он сформулирован именно так. Обратите внимание, как он построен, благодаря чему его так полезно использовать:
• В чем проблема? Любопытство ведет вас в правильном направлении, но сформулированный таким образом вопрос окажется слишком расплывчатым. Вероятнее, на него последует очевидный или какой-нибудь абстрактный ответ (или комбинация того и другого), а подобные ответы обычно не несут в себе никакой смысловой нагрузки.
Сосредоточьтесь на реальной проблеме, а не на первой попавшейся.
• В чем заключается настоящая проблема? В данном случае подразумевается, что существует большое количество проблем, из которых можно выбрать одну, нужно лишь решить, которая имеет большее значение. Сформулированный таким образом, этот вопрос всегда будет останавливать людей и заставлять их обдумывать все более тщательно.
• В чем заключается проблема для вас? Очень просто рассуждать о глобальных или абстрактных проблемах в ситуации. Но часть «для вас» обращает вопрос на того, с кем вы разговариваете. Он становится более личным, заставляет человека, с которым вы разговариваете, направить мысли в сторону своей работы, в сторону того, в чем именно ему необходимо разобраться.
Как вопрос-концентрация проясняет ситуацию
Теперь, когда вы знаете конструкцию вопроса-концентрации, вы понимаете, что он разрывает привычные, но неэффективные нормы общения, которые существуют между вами и тем человеком, которого вы обучаете. Эти нормы общения обычно делают тему разговора расплывчатой и неясной, особенно когда вы пытаетесь сфокусироваться на проблеме. В компании «Box of Crayons» мы называем такие темы «туманными огоньками», а три самые распространенные ошибки называются у нас разрастание проблем, обучение призрака, абстракция и генерализация.
Разрастание проблем
Вы справились с первым из семи базовых вопросов. Вы уже уверенно задаете его. «Итак, – спрашиваете вы, – о чем вы думаете?»
И тут вы слышите ЭТО: «О проекте с веб-сайтом – мы запустили его всего три недели назад и уже отстаем от графика на месяц. Альберто опять выделывается, путает кнопки для связи. Мы не можем получить ответ от маркетолога о запуске, и я очень волнуюсь, что он отдаст деньги на проект «Тропический ливень», а не нам. А когда я сегодня ехал в машине на работу, то услышал, что двигатель странно стучит…»
Если вы когда-нибудь видели, как играют на австралийском народном инструменте, который называется «диджериду», то знаете, что аборигены-музыканты обладают невероятной способностью продолжительно выдыхать воздух, и порой кажется, что они его не вдыхают. Это не совсем так: они используют технику кругового дыхания, то есть они умеют вдыхать через нос и выдыхать через рот одновременно. Попробуйте. Кажется, что это невозможно. Но только не для вашего подчиненного. Простой вопрос «О чем вы думаете?» внезапно высвободил нескончаемый поток проблем, из-за которых он переживает.
Вы так же, вероятно, справились со вторым из семи базовых вопросов. Но в этом случае задавать вопрос «А что еще?» не стоит. Вас уже перегрузили.
С каждой следующей проблемой вы чувствуете растущее внутри чувство волнения. Волнения и… удовлетворения. Потому что с таким количеством проблем у собеседника вы определенно оказываетесь в хорошей позиции, чтобы помочь большим количеством советов. Единственный вопрос – с чего начать: с первой упомянутой проблемы или с той, решение для которой вы уже придумали.
Или – а это ваша новая привычка – ни с какой. Вместо того чтобы раскидываться советами и предоставлять готовые решения, задайте вопрос-концентрацию: «А в чем для вас заключается настоящая проблема?»
Без хорошего вопроса хорошему ответу некуда податься.
Вы когда-нибудь готовили попкорн? Сначала взрывается одно зерно. Потом другое. Потом еще одно. А потом взрывы перерастают в оглушительный гул. Проблемы разрастаются таким же образом.
Сопротивляйтесь соблазну сделать всю работу или выбрать одну из многих проблем как начальную точку (даже несмотря на то, что, без сомнения, у вас есть мнение относительно того, с чего начать). Лучше спросите что-нибудь подобное:
«Если бы вам надо было выбрать одну проблему и сконцентрироваться на ней, которая из них была бы настоящим испытанием для вас?»
Обучение призрака
«О чем, – говорите вы с неподдельным любопытством, – вы думаете?»
«О Джоне».
«О Джоне?»
«Джон. Он – сущий кошмар. Я еще никогда не встречал человека, сильнее страдавшего от синдрома сверкающих объектов. Он такой рассеянный, его невозможно настроить на нужный лад».
«Что? Быть не может! Расскажите подробнее», – подбадриваете вы собеседника.
«Это еще цветочки. У него очень размытые понятия о правде и реальности. Не могу сказать, что он лжет напрямую. Просто для него граница между правдой и неправдой… ну… ее нет».
«Боже! А что еще?»
«Ха! Я не рассказывал вам о случае, когда он…»
И так далее. Целых сорок пять минут вы говорите о Джоне. Без сомнения, это очень интересный диалог, в конце которого вы оба чувствуете себя гораздо лучше благодаря вашему врожденному превосходству над Джоном и его многочисленными недостатками. Вам кажется, что вы отличный тренер, ведь вы не только активно слушали, но и глубоко сопереживали.
Однако это совсем не обучение персонала. И не управление. Это – сплетни. А точнее, потакание жалобам.
Основной принцип заключается в том, что вы можете заниматься обучением и разбирать только действия человека, сидящего перед вами. Как бы ни было притягательно говорить о «третьей стороне» (в большинстве случаев о другом человеке, но это может быть так же проект или ситуация), вам необходимо разобраться в трудностях вашего собеседника. Пример, приведенный выше, мог бы стать обучающим в том случае, если бы центральной темой обсуждения был не сам Джон, а то, как ваш собеседник с ним справляется.
И вопрос-концентрация – «Итак, в чем для вас заключается настоящая проблема?» – поможет вам в этом.
Вы все продолжаете говорить о другом лице (жаловаться на начальника, рассуждать о взаимодействии с клиентами, волноваться по поводу поведения коллеги в команде), о проекте или о ситуации (жаловаться на введение новых процессов, рассуждать о программе проекта, волноваться по поводу влияния реорганизации отдела).
Поверните разговор в сторону человека, с которым ведете диалог. Узнайте, что происходит, и задайте вопрос-концентрацию. Он будет звучать примерно так:
«Думаю, я понял, что происходит с [здесь имя человека или ситуации]. В чем здесь для нас настоящая проблема?»
Абстракция и генерализация
Вы начинаете: «Итак, о чем вы думаете?»
«Я рад, что вы спросили. Я не знаю, читали ли вы последний пост в блоге HBR по этому поводу, но есть кое-какие интересные мысли о несоответствиях между стратегией и культурой. Я знаю, что мы рассматриваем это в рамках проекта и что основная команда считает…»
Вы киваете, уверенные, что человек скоро дойдет до сути дела.
«Так вот я, в общем, считаю, что проблема с изменением культуры заключается в разнице между тем, что переживают лидеры, и тем, что переживают все остальные. Я слышал, что это называется «эффект марафона». Это означает, что лидеры пересекают линию и «заканчивают гонку» прежде, чем все остальные. У Эдгара Шейна есть интересные мысли по этому поводу в книге…»
Вы несколько разочарованы. Может быть, он никогда не дойдет до сути.
Нельзя сказать, что такие разговоры лишены интереса, чаще бывает как раз наоборот. Звучит это скорее как научный спор или отчет исполнительного директора о действиях компании. Но при этом абсолютно непонятно, как разговор свести к тому, чтобы найти настоящую проблему и ее решение.
Именно в таком случае необходимо задать вопрос-фокусировку: «Итак, в чем же здесь для вас настоящая проблема?»
Тема вашего разговора – общая картина событий, словно человек, с которым вы ведете диалог, не включен в процесс, будто он – лишь сторонний наблюдатель. Довольно часто в разговоре используются «мы» и «нам», но почти никогда «мне» и «я».
Поделиться книгой: