Помоги проекту - поделись книгой:
Часто мы на самом деле не знаем, чего в действительности хотим. Даже если существует быстрый ответ, который тут же появляется в голове, вопрос «Но чего вы действительно хотите?» обычно ставит человека в тупик.
Но если вы знаете, чего хотите, и знаете, чего хотите на самом деле, часто очень сложно об этом попросить. Мы придумываем причины, по которым считаем неуместным попросить здесь и сейчас: неподходящее время или уверенность в отрицательном ответе. То, чего мы хотим, часто остается невысказанным.
Хотя в тех случаях, когда вы знаете, чего хотите, и у вас хватает смелости попросить об этом, часто бывает сложно преподнести просьбу так, чтобы она была ясной и понятной. Ведь ответственность за это остается с вами. Вы находите способ спрятать то, чего хотите, под толстым слоем ненужных слов; или от того, чего вы хотите, вас отвлекают другие важные дела и желания; или вы думаете, что явных намеков, которые вы делаете, достаточно; или предполагаете, что пассивно-агрессивные комментарии были понятны. Иногда ответственность за неуслышанные просьбы остается на тех людях, которых вы спросили. Они преследуют собственные цели, или, вероятно, их предвзятое отношение значит, что они услышали совсем не то, что вы пытались сказать, или они только делали вид, что слушали, но не обращали на вас внимание.
Но и тогда, когда вы знаете, чего хотите, и можете попросить об этом, и вам даже кажется, что вас услышали, очень часто тяжело выслушать ответ на вашу просьбу, который может быть и отрицательным.
Или человек ответит неопределенно: «
Теперь вы понимаете, что есть множество причин, по которым вопрос «Чего вы хотите?» так редко задают. Джордж Бернард Шоу кратко это изложил во фразе: «Самая большая проблема в общении – это иллюзия, что оно имело место». Иллюзия, что обе стороны разговора знают, чего хочет другой собеседник, думают, что это нечто, обязывающее их согласиться, и это мнение готовит почву для разочаровывающего для обоих диалога.
Однако не все потеряно. Один из способов обеспечить более спокойный разговор – понимать разницу между желаниями и необходимостью.
Понимайте разницу между желанием и необходимостью
Когда мне впервые начали давать деньги – мы это в Австралии называли «карманные деньги», – вместе с ними последовала беседа, инициированная родителями, по поводу экономии, о том, как отличить желания от необходимости. Это полезное разграничение, и я думаю, что, если вам дать несколько секунд на обдумывание, что же такое желание и необходимость, в голову придут следующие описания:
Желание (Хочу): Я бы хотел иметь это.
Необходимость (Надо): Мне необходимо это.
Такое различие в теории имеет большой смысл. На практике же очень сложно перестать переводить желания в необходимость, а значит, это различие, по своей сути, перестает существовать. Маршалл Розенберг, создатель Метода Ненасильственного Общения (МНО), процесса коммуникации, который «помогает людям обмениваться информацией, необходимой, чтобы решать конфликты и расхождения мирным путем». В модели МНО он определяет разницу между желаниями и нуждами в более практичной и устойчивой манере.
В модели Розенберга желания – это поверхностные просьбы, тактические результаты, которые мы хотим получить от ситуации. Желанием может быть все, что угодно – желание закончить составление отчета к определенной дате, желание или нежелание присутствовать на встрече. Такой тип информации обычно всплывает при ответе на наш вопрос: «Чего вы хотите?»
Нужды уходят глубже, и понимание их помогает вам отодвинуть завесу и понять компонент необходимости, который может стоять за желанием. Основываясь на работе экономиста Манфреда Макс-Нифа, Розенберг говорит, что существует девять базовых потребностей.
Когда вы спрашиваете кого-то «Чего вы хотите?», слушайте внимательно и постарайтесь догадаться, какая потребность лежит за просьбой этого человека. Например, когда собеседник говорит: «Я хотел бы, чтобы вы поговорили по поводу меня с вице-президентом», на самом деле, ему, вероятно, нужна защита (я нахожусь на слишком низкой должности, чтобы с ним разговаривать), или участие (мне нужно, чтобы вы сделали свою часть работы в проекте). Когда кто-то говорит вам: «Я хочу сегодня уйти пораньше», он, может быть, просит понимания (трудности дома) или удовлетворяет необходимость создания (мне нужно идти на занятия). Когда кто-то говорит: «Я хочу, чтобы вы сделали новую версию отчета», базовой потребностью может быть свобода (я не хочу его делать), самоидентификация (я хочу, чтобы ты понимал, что здесь главный – я), или жизнь (мой успех зависит от того, правильно ли ты это сделаешь).
Иллюзия, что обе стороны разговора знают, чего другой собеседник хочет, думают, что это нечто, обязывающее их согласиться, и это мнение готовит почву для разочаровывающего для обоих диалога.
Теперь вы понимаете, что осознание потребности дает вам более ясное понимание того, как лучше всего адресовать потребность. Но здесь есть и обратная сторона. Когда вы формулируете свою собственную просьбу, постарайтесь сами определить, какая потребность лежит за вашей просьбой.
Задайте вопрос. Обменивайтесь мнениями
Я был далеко не лучшим студентом на юридическом факультете. Я почти ничего не помню с занятий, и закончилась моя учеба тем, что один из преподавателей подал на меня в суд за клевету. Это длинная история.
Но одна вещь осталась в моей голове: что суть легального контракта – это обмен ценностями. Оказывается, этот принцип поможет вам построить более крепкие и полезные для обеих сторон отношения со своими коллегами и подчиненными. Бывают случаи, когда нужно просто-напросто задать один вопрос. А бывают случаи, когда можно усилить эффект, поделившись и своим ответом на тот же самый вопрос. «Чего вы хотите?» – оказывает мощное воздействие. Это воздействие увеличивается, когда вы не только задаете вопрос человеку, с которым работаете, но так же и отвечаете на этот вопрос. Вернемся к мнению Питера Блока, которое я упоминал в начале главы, о природе разговоров между взрослыми людьми. Когда каждый из нас понимает, чего хотят другие, то завязывается интересный и полезный диалог. И отчасти причиной оказывается нейробиология отношений.
Наш новый рубеж: нейробиология отношений
Мы все сидим за компьютерами двадцать первого века – и всего один клик на Google Earth покажет вам, что на Земле почти не осталось неизведанных земель. Вы можете съездить в любую страну, куда только пожелаете, а некоторые смельчаки даже побывали во всех 195 странах.
Но существуют новые границы знаний, которые нам только предстоит открыть, и одна из самых волнующих наук – это нейробиология, наука о мозге. Используя креативные эксперименты и современные технологии, такие, как аппараты МРТ и ЭЭГ, мы начинаем понимать, что искусство лидерства в своей основе имеет науку. Теперь мы можем разобрать досконально, что реально работает, а что нет в общении с людьми, которыми руководим и на которых влияем.
Сейчас, когда мы находимся на середине книги и обсуждаем вопрос-основание, пришло идеальное время для того, чтобы установить связь между вашими привычками в обучении и вашим мозгом с точки зрения нейробиологии.
Пять раз в секунду
«Фундаментальный организующий принцип мозга» – по словам нейробилога Эвана Гордона – это реакция на риски и выгоды. Пять раз в секунду на подсознательном уровне наш мозг сканирует окружающую среду и спрашивает себя: здесь безопасно? Или есть опасность?
Пять раз в секунду наш мозг сканирует окружающую среду и спрашивает себя: здесь безопасно? Или есть опасность?
Когда мы закончим уже задавать вопросы?
Конечно, мозг любит безопасность. Когда он чувствует себя в безопасности, то может действовать на самом эффективном уровне. Вы наиболее тонко мыслите, лучше реагируете и справляетесь с неопределенностью. Вы предполагаете, что у людей, вас окружающих, исключительно положительные намерения, и вы можете обращаться к коллективному опыту. Вы вовлечены в процесс и движетесь вперед.
Когда мозг чувствует опасность, он реагирует совсем по-другому. В этом случае его естественное состояние – «борьба или бегство», он показывает интенсивную эмоциональную реакцию на угрозу. Все вокруг становится черным или белым. Вы предполагаете, что все против вас, а не с вами. Вы почти не способны включать свое сознание, и в метафорическом, а часто и в буквальном смысле отступаете назад.
Это не самое оптимальное решение. По очевидным эволюционным причинам мы предрасположены считать ситуацию скорее опасной, чем наоборот. Мы можем быть и не правы, но за всю историю эволюции человечества сформировалась следующая стратегия выживания: «Лучше быть в безопасности, чем жалеть о содеянном». Другими словами, если вы не уверены в ситуации, вы будете настроены рассматривать ее как небезопасную. И вы начнете отступать.
Подожди, вернись!
В этом случае у вас, как у успешного и амбициозного менеджера, прибавляется работы. Вам необходимо, чтобы люди, с которыми вы взаимодействуете, – ваша команда, ваш начальник, ваши клиенты, ваши поставщики, – были включены в процесс, а не отдалялись от него. Вы хотите, чтобы ваши люди считали, что от работы с вами люди получают выгоду, а не неоправданный риск. Вы так же понимаете, что и сами хотели бы чувствовать себя в безопасности, чтобы оставаться на высоте, а не переключаться в режим «борьбы или бегства».
Итак, как же вам повлиять на мозг других людей и на ваш собственный, чтобы ситуация рассматривалась вашим мозгом как выгодная, а не как рискованная?
Существует четыре основных возбудителя – они обозначаются акронимом TERA, который так же означает коэффициент, – которые влияют на считывание мозгом ситуации. «TERA» – очень интересный акроним, ведь он похож по звучанию на слово «терруар» («terroir»). Оно обозначает влияние, которое определенное местонахождение виноградника оказывает на вкус вина. Когда вы концентрируетесь на сущности этих четырех возбудителей, подумайте о том, как можете через них повлиять на свое окружение.
• Т (tribe) – это Племя. Мозг спрашивает: «Вы со мной или против меня?» Если он считает, что вы на его стороне, это увеличивает показатель TERA. Если вас считают оппозицией, коэффициент TERA снижается.
• Е (expectation) – это Ожидание. Мозг судорожно думает: «Знаю ли я, что будет дальше?» Если ему понятно, что произойдет, ситуация кажется безопасной. Если нет – значит, опасность близко.
• R (rank) – это Ранг. Информация о ранге – относительная, она не зависит от вашего формального титула, лишь от той власти, которая играет роль в настоящей ситуации. «Вы более важны или менее важны, чем я?» – спрашивает мозг, и если вы принижаете статус собеседника, ситуация для него менее безопасна.
• A (autonomy) – это Автономность. Дэниел Пинк говорит о важности этого компонента в его великолепной книге «
Ваша задача – увеличивать показатель TERA каждый раз, когда есть возможность. Это полезно и для человека, с которым вы общаетесь, и для вас. Помогать в этом вам будут в принципе любые вопросы, но в особенности вопрос «Чего вы хотите?».
Он усиливает чувство общности, так как вместо того, чтобы диктовать другим, что делать, вы помогаете им разрешить задачу. Таким образом, вы усиливаете не только чувство автономности собеседника, вы так же предполагаете, что он сможет найти ответ, подбадриваете его сделать это – но так же и его ранг, потому что вы позволяете ему выразить свое мнение первым. Вопрос «Чего вы хотите?» сильно влияет на показатели ранга и автономности. Ожидание же – другой показатель – может понизиться (вопрос содержит в себе больше неопределенности, чем ответ), но это нормально. Ваша цель – увеличить показатель TERA в целом, и, задавая вопрос, именно этого вы и достигаете.
Создайте свою новую привычку здесь
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Триггер для этой привычки – ситуация, когда вы, или собеседник, или оба зашли в разговоре в тупик. Вы можете перебирать различные варианты, но ни один из них не кажется правильным или подходящим. Это может быть и ситуация, когда ваш подчиненный откладывает разговор по делу (или вы откладываете) и вы не знаете, почему это происходит. Или это может быть ситуация, когда ваш разговор с кем-нибудь становится вялым и подавленным, например с кем-нибудь из команды, с начальником, клиентом или продавцом. Возможно, разговор зашел не в ту сторону, или вы все не можете начать говорить о главном и не знаете, как вернуть диалог в нужное русло.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Хитрость старой привычки в том, что вам кажется, будто вы знаете, чего от вас хотят. Иногда и сам собеседник думает, что знает, чего хочет. Так что в графе «вместо того, чтобы…» будет стоять: полагать, что я знаю, чего хочет человек, и не спрашивать его об этом; продолжать действовать, даже когда возникает мысль, что я что-то упустил; пытаться навязать свою идею, или свое мнение, или свой образ действий; застрять на одном месте и не предпринимать ничего и при этом не понимать, почему так происходит.
Я буду…
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Это просто. Спросите: «Чего вы хотите?» В качестве бонуса расскажите человеку, чего вы хотите сами.
Когда я попросил Линдси, нашего исследователя, разобраться в вопросе «Чего вы хотите?», она погрузила меня в мир психотерапии. И я неохотно погрузился. Терапия в своих многочисленных формах, конечно, может быть невероятно эффективной, но обычно для нее нет места в инструментарии менеджеров для использования в жизни организации.
Хотя существуют данные, на которые можно опираться в исследовании вопроса – из школы терапии, основанной на решениях. В этой науке используют начальный вопрос, который еще называют «чудесным вопросом». Существует несколько его вариантов, но суть в следующем: «Предположим, что, пока вы спите, произойдет чудо. Когда вы проснетесь завтра утром, как вы поймете, что жизнь внезапно стала лучше?»
«Чудесный вопрос» помогает людям наиболее смело представить, как на самом деле выглядит лучшая (просто великолепная) жизнь. Как улучшение в 10 раз, а не увеличение показателей на 10 процентов. Думаю, что гениальность этого вопроса еще и в том, что он преднамеренно фокусируется на результате, а не на способах его достижения. Другими словами, он позволяет формировать результат в голове, вместо того чтобы (как часто бывает) разбивать его на шаги для его достижения, которые только раздражают и огорчают человека.
Вопрос-основание – «Чего вы хотите?» – довольно прямой. Но в то же время он обладает тем же эффектом, что и чудо-вопрос, вытаскивает сознание людей прямо к результату, и как только вы увидите пункт назначения, само путешествие часто становится гораздо яснее.
Мастер-класс по вопросам. Часть 5
Привыкайте к паузам
Когда вы задаете кому-то один из семи базовых вопросов, за вашей репликой следует тишина.
Бесконечная, звенящая тишина. Под словом «бесконечная» я понимаю аж три или четыре секунды.
В такие моменты время словно останавливается, – как в «Матрице», когда герои уворачиваются от пуль, – и каждая клеточка вашего существа хочет заполнить эту пустоту.
Отложите эту экзистенциальную тревогу в сторону. Такая пауза часто – показатель удачи.
Может быть, что человек, которого вы обучаете, сам по себе такой, и ему нужна пара моментов, чтобы сформулировать ответ в голове прежде, чем высказать его вслух. В таком случае, подождав, вы дадите ему достаточно времени.
Хотя, может быть, как и я, он обычно сразу начинает отвечать, не зная еще, что будет говорить.
В любом случае небольшая пауза значит, что он раздумывает, ищет ответ. Он создает новые нейронные связи в голове и таким образом увеличивает свой потенциал.
Пауза часто – показатель удачи.
Вот ваша новая привычка
Я задал человеку вопрос, и он не выдает готовый ответ через долю секунды…
Заполнять пространство другим вопросом или повторением того же вопроса, заданного по-другому, или другим предложением, или просто ненужными словами…
Переведу дыхание, буду ждать ответа и молчать еще три секунды.
1. Вопрос-побуждение
О чем вы думаете?
2. «Еще»-вопрос
А что еще?
3. Вопрос-концентрация
В чем для вас здесь настоящая проблема?
4. Вопрос-основание
Чего вы хотите?
5. Ленивый вопрос
6. Стратегический вопрос
7. Обучающий вопрос
5: Ленивый вопрос
В этом разделе вы откроете для себя вопрос, который позволит вам стать более полезным для своих сотрудников, при этом работать вы будете меньше и поймете, что, в конце концов, быть ленивым – хорошо.
Вы так… «помогли»
Вы – хороший человек, и вы делаете все, что в ваших силах, чтобы помочь вашим подчиненным. Вы хотите увеличивать ценность своей работы и быть полезным. Вы любите чувствовать, что вкладываетесь в дело. Однако существует настоящая помощь, а бывает, что вы, пытаясь быть «полезным», вмешиваетесь в рабочий процесс и берете все обязанности на себя. И слишком часто вы выбираете второй вариант. В этом случае все – вы, человек, которому вы «помогаете», организация – страдают от ваших попыток быть «полезным». Ваши благие намерения зачастую приводят к бессмысленному и изматывающему круговороту ненужной работы, к разочарованности и, как ни странно, к уменьшению результата.
Эдргар Шейн раскрывает этот парадокс в своей замечательной книге «Helping» («
Так что же происходит? И как вы можете изменить свой подход, чтобы гораздо чаще помогали так, чтобы в этой помощи был смысл и результат? Оказывается, точка опоры для этого – треугольник.
Новые семь гномов и Треугольник Карпмана
Поделиться книгой: