Помоги проекту - поделись книгой:
Обратимся к Вадиму и посмотрим на план Б его шефа. Если Вадим откажется платить по займу, что будет он делать? Если убрать и эмоции, а они уже отошли на второй план, то можем видеть, что план Б шефа таков: суд или продажа долга. И то и то – время, деньги и размытые перспективы. Единственное жилье изъять невозможно, долг взыскать с физического лица трудно и долго. И сейчас, поняв план Б оппонента, нам нужно сравнить его план Б с нашим основным предложением или обсуждаемым вариантом. Если он хуже, а в этой ситуации он очевидно хуже того варианта, к которому стремится Вадим, то ваша переговорная позиция крепнет на глазах, а вот если лучше, тогда время переговоров не наступило. Вам будет сложно, а может, даже невозможно убедить оппонента принять ваше предложение. Чудес не бывает, ровно как и волшебной таблетки, которую так рьяно обещают многие псевдоспециалисты. Если у вашего оппонента есть четкая альтернатива на лучших условиях, чем ваше предложение, то, конечно, к вашему предложению добавится уровень его лояльности к вам, если она есть, но что ему мешает воспользоваться альтернативой? Кто вы для него, чтобы платить вам дороже или действовать себе в ущерб? Отношения и лояльность добавляют, но вот вопрос сколько, всегда задумывайтесь об этом. Мне очень нравится эпизод из фильма «День сурка», когда главный герой решил научиться игре на фортепиано и пришел к учителю. Она попросила прийти завтра, сославшись на то, что у нее клиент, главный герой предложил тысячу долларов, и следующий кадр: учитель выставляет за дверь девочку, постоянную ученицу.
«Каков план Б у компании “Транстелеком”?» – задаст нам вопрос Мистер Рацио. Если подумать внимательно, то план Б – это компания «Старый друг», но при этом «Старый друг» может укрепить позиции и пойти напрямую к собственникам и заплатить больше. Вспомним день сурка. Проблема в том, что договоры у агентства «Реклама плюс» есть, но оплаты еще не было. Соответственно, мы понимаем, что тут-то и слабость наша. Нам нужно как можно быстрее совершить платежи и провести дополнительные переговоры, усложнив максимально задачу компании «Старый друг». Фактически, сделав эти шаги, мы выбиваем почву из-под ног у монстра, лишая его плана Б и превращая его в монстра из папье-маше.
Четкое понимание плана Б оппонента дает вам возможность усилить свою позицию или предпринять действия по ослаблению его позиции в переговорах.
Глава 11
Что у вас есть в наличии?
Если проблему можно решить за деньги, это не проблема, это расходы.
Ко мне обратились два молодых человека, одному 21, второму 22 года. Они программисты, один еще студент. Наслушавшись спикеров, которые проповедуют идеи, что всем нужно бежать в бизнес, они решили создать компанию и сорвать большой куш – выиграть тендер Сбербанка, который был связан с созданием программы лояльности и внедрением ее. Обратились с вопросом ко мне: помоги, мол, нам провести переговоры и выиграть. Единственный совет, который я им мог дать, – молиться, чтобы они не выиграли тендер. Почему так жестко? На самом деле, не жестко, а отрезвляюще, потому что, если представить, что будет дальше, если вдруг они выиграют, а у них нет денег, людей, технологий? Монстр их сожрет.
«Есть ли у вас силы, средства и ресурсы?» – вопрос, который дает нам максимальное понимание переговорного процесса. Из этого вопроса следует, что, вступая в переговоры с монстром, вы должны четко понимать: достаточно ли у вас ресурсов на случай возникновения сложностей во время переговоров и чего вам не хватает для их положительного исхода. Ранее мы уже давали ответ на этот вопрос и пришли к тому, что нам в ситуации с компанией Икс, в первую очередь не хватает денег. Что же касается всего остального (человеческие и организационные ресурсы), оно неразрывно связано с денежными средствами и лишь второстепенно влияет на ход переговоров. Поэтому, для того чтобы избежать перехода переговоров из реальности в мечту или вашу фантазию, нужно стремиться постоянно пополнять источники своих ресурсов.
Зачастую, находясь в заблуждении, люди говорят: «Да ладно, я сначала выиграю тендер, получу контракт, а потом все решу». Не решите! Потому что потом отсутствие в должной мере ресурсов может привести к таким штрафным санкциям и проблемам, из которых вы уже с трудом сможете выбраться. То же самое происходит, когда соискатели во время устройства на работу думают: «Для начала я совру что-нибудь, а потом уже научусь…» Однако никто не задумывается, к каким последствиям может привести эта ложь, когда она вскроется. Именно поэтому так важно четко для себя понимать: обладаете ли вы ресурсами в достаточной мере. Только после того, как вы сами себе дадите ответ на этот вопрос и как только начнете понимать, в чем у вас дефицит, вы сможете подтянуть это до необходимого уровня. Если у вас не хватает людей, вы сможете определить для себя, где вы возьмете дополнительных людей, может, часть работы отдадите на аутсорсинг. Если вы понимаете, что вам не хватает денег, то, во-первых, вы всегда можете их занять (на практике это не так уж и сложно), во-вторых, найти инвесторов; в-третьих, поделиться с кем-то долей. Как видите, вариантов очень много, остается только подобрать для себя наиболее подходящий.
Однако, несмотря на первостепенность денежных ресурсов, их привлечение не является самой проблемой, это всего лишь задача.
В моей жизни не раз случались подобные ситуации, когда мне приходилось решать эту задачу. Так, когда был введен запрет на импорт молдавских и грузинских вин, я попал в очень сложную ситуацию: я выступал поручителем у банка, в котором у меня была заложена квартира. Оказавшись в трудном финансовом положении, я был вынужден отдать квартиру банку, для того чтобы решить вопрос с долгами и продолжить дальнейшее развитие компании. Правда, потом я все-таки вернул свою квартиру, арендовав ее у банка и полностью выплатив сумму. Выход есть, только главное понимать, в чем у тебя есть дефицит и за счет чего ты можешь заполнить дыру.
Помимо материальных ресурсов в переговорах с монстром зачастую не достает и человеческих ресурсов. К примеру, в IT-проектах я сталкиваюсь постоянно с тем, что, несмотря на отсутствие достаточного количества людей, компания берется за проект, после чего начинается вполне прогнозируемый хаос, задержка сроков, срывы и так далее. Именно поэтому так важно, прежде чем вступать в переговоры, тщательно к ним подготовиться и найти тот источник ресурсов, из которого вы будете в дальнейшем черпать.
У Вадима же все не так уж плохо. Как оказалось, у него были деньги, дохода и ресурсов хватало, а вот сил моральных не было. Здесь помог я (Мистер Рацио) и во время самих переговоров стал невидимо рядом, дав Вадиму возможность в трудные моменты в переговорах писать и консультироваться со мной в режиме онлайн.
Еще раз вернусь к примеру с молодыми ребятами-айтишниками, почему я им дал совет не участвовать в тендере. Потому что кроме большого желания выиграть у них нет знаний (и пока их взять неоткуда), опыта, у них нет возможности привлечь инвестора и деньги. Вы скажете: найдут. Тогда встречный вопрос, а вы дадите им деньги? Вы только представьте себе, о каких суммах идет речь. Сбербанк – огромная машина, которая не платит предоплату. Ответ лежит на поверхности – пока рано. Точнее нужно подумать: может, стоит поискать от имени какой организации войти в тендер, может, стоит предложить себя в качестве выделенной команды кому-то третьему, более мощному. Иногда это очень хороший путь.
Мой близкий друг, ныне один из крупнейших юристов и совладелец серьезной компании Дмитрий Бохан в студенческие годы именно так и поступил. В Белоруссии происходила перерегистрация юридических лиц, и Дима понял, что если сам будет продавать свои услуги – вряд ли справится, так как нет ресурсов в достаточном объеме, он предложил этот проект крупнейшей юридической компании. Старший партнер дал согласие. Через несколько лет Дима был уже партнером этой компании.
Прежде чем начинать переговорный процесс, убедитесь, что у вас имеются все три составляющие – силы, средства и ресурсы. В случае возникновения необходимости где вы будете пополнять запасы?
Глава 12
Дедлайны
Промедление может обернуться чем угодно, ибо время приносит с собой как зло, так и добро, как добро, так и зло.
Давайте проведем небольшой эксперимент. Наверняка у каждого из вас на персональном компьютере или телефоне установлена какая-нибудь игра, которую можно пройти либо на время, либо без учета времени (к примеру, традиционный пасьянс «Косынка»). Попробуйте сначала пройти игру без учета времени, а затем повторите тот же самый уровень, но уже с учетом времени. Я вас уверяю: во втором случае проходить игру вам будет гораздо сложнее. И тут возникает закономерный вопрос: «Почему?»
Время является одним из ограничителей (дедлайн), который очень сильно влияет на нас, заставляя что-то делать помимо нашей воли. Подчеркиваю: это один из сильнейших дедлайнов, который влияет на нас и наше понимание переговорного процесса. Ранее я уже писал о том, что занимаюсь триатлоном, одной из дисциплин которого является плавание. Так вот, для того чтобы я показал на дистанции лучшее время и побил свой прежний результат, мой тренер забирает у меня часы, измеряющие расстояние и время, с тем чтобы во время заплыва я на них не отвлекался. И это действительно позволяет мне плыть гораздо быстрее. Данную особенность использования дедлайнов прекрасно понимают и монстры, которые ловко ими пользуются.
Почему же так происходит? Давайте разберемся, что же еще, кроме времени, нас может ограничивать. Помимо времени нас сдерживают еще две составляющие: это наличие денег и наличие энергетических ресурсов (это могут быть человеческие или же какие-то другие ресурсы, которыми мы располагаем). Существует закономерность: пока мы имеем достаточно ресурсов (нас никто не ограничивает во времени, у нас не тратятся деньги, наша энергия и эмоции находятся на должном уровне), мы выполняем работу спокойно и размеренно. Но как только у нас появляется какое-то ограничение (к примеру, подходит плановая дата оплаты ипотеки или же заканчиваются деньги на командировку), сразу же включается эмоциональная составляющая, которая заставляет нас сильно нервничать, вгоняя в состояние крайней дестабилизации. Эту закономерность описал в своих книгах Роберт Чалдини, в одну фразу ее можно уложить так: того, чего много, – тратим, того, чего мало, – экономим. Соответственно, нашему оппоненту (монстру) такое положение дел оказывается только на руку, и он начинает усиленно всем этим пользоваться, использовать наши слабости против нас.
Как это происходит на практике? Мне много раз доводилось вести переговоры с Китаем, что позволило выделить схему, по которой почти всегда проходят стандартные переговоры. Как правило, в Китай на переговоры приглашают большой делегацией, которую сначала возят, кормят, поят, показывают достопримечательности и только перед самым самолетом начинают обсуждать какие-то деловые вопросы. Конечно, отправляясь на столь длительное время в командировку, вы не можете прилететь оттуда без результата: у вас нет на это ни морального, ни материального права. Немногие люди (даже собственники) могут признаться себе в том, что вхолостую потратили время. В связи с чем, оказавшись ограниченными во времени, многие российские (да и не только российские, но и международные) делегации вынуждены соглашаться на невыгодные для себя условия. Именно поэтому каждый закупщик и каждый опытный переговорщик, находясь в позиции монстра, как правило, затягивает с ответом и не дает его в срок, предоставляет ответ только тогда, когда ему это выгодно. Попробуйте написать письмо в какую-нибудь большую федеральную сеть или организацию, являющуюся монополистом, с предложением (даже по регламенту) повысить цены. Я вас уверяю: быстро вам никто отвечать не будет. Напротив, ваш оппонент будет тянуть время и всевозможными уловками откладывать переговоры. Совсем иначе обстоят дела, когда в вашем быстром ответе заинтересован ваш оппонент: он будет часто вам ставить дедлайны, ограничивая вас как в сумме финансирования, так и во времени.
Как часто вам приходилось слышать фразы из разряда: «нам нужно определиться с выбором поставщика до конца месяца»? Причем здесь мы искренне думаем, что монополист (монстр) озвучил таким образом свои дедлайны. Однако ничего подобного! Говоря так, он выставляет дедлайны именно вам. Поэтому, чтобы исключить ошибки в подобных ситуациях, нужно прежде всего быть крайне осторожным в управлении дедлайнами, а также не забыть вызвать Мистера Рацио, который даст нам пять незаменимых советов, позволяющих установить контроль над дедлайнами:
1. Еще до переговоров четко определить для себя (самим или уточнить у лица, который вас направляет на переговоры), что ограничивает вас и какие ваши истинные дедлайны. Сколько у вас есть в распоряжении времени, денег для проведения переговоров и других ресурсов.
2. Постараться определить, какие на самом деле есть ограничения у оппонента.
3. Всегда контролировать во время переговоров, насколько далеко или, напротив, близко вы подошли к дедлайну.
4. Ни в коем случае не откладывать сложные переговоры, полагая, что они решатся сами собой.
5. В случае достижения своего дедлайна рассмотреть возможности, как отодвинуть его.
Итак, давайте рассмотрим, как применить контроль над дедлайном в случае переговоров Вадима и в переговорах компании «Реклама плюс».
Шаг. 1. Четко определить, что ограничивает нас в переговорах.
В ситуации с компанией «Реклама плюс» ограничений несколько. Во-первых, ограничивает имеющийся временной лимит, который выделили владельцы рекламных площадей, – им предоставили в качестве льготного периода один месяц. Во-вторых, конечно же, есть ограничение финансовое: острая нехватка денег, слишком высоки ставки. Однако помимо этих видимых у нас есть и третье ограничение, о котором мы можем сразу даже не подумать, – это ограничение в виде нехватки персонала, работников – маленькие компании часто сталкиваются с подобными вопросами. У Вадима же ограничений также немало: ему надо ежемесячно деньги на содержание семьи, да еще и шеф, подгоняет его с ответом, заставляя дать ответ в кратчайшее время. Но это на поверхности, на самом деле, если копнуть – не все так плохо. У него уже есть альтернативный заработок, а то, что шеф торопит, это скорее его дедлайны, а не Вадима. Вадим живет в квартире, прописан в ней, пока к нему официально никто и никаких претензий не предъявил и в принципе, он может поступать как в старом анекдоте.
Анекдот в тему
Ночь… Сара просыпается и видит, что муж не спит. «Зяма, ты почему не спишь?» – «Видишь ли, Сарочка, дело в том, что я должен три рубля нашему соседу». После недолгих раздумий Сара стучит в стену и спрашивает: «Абрам, Зяма у тебя три рубля занимал?» – «Да», – слышно из-за стены. «Так вот, Зяма тебе их не отдаст. Все, Зяма, ложись спать, пусть теперь Абрам не спит».
Часто дедлайн напоминает огромное пугало, стоящее посреди огорода, увидев которое хозяин и сам испугался.
Очень важно реалистично подойти к ограничениям и на первом этапе понять, так ли они страшны или все-таки мы поддались на уловки монстра. Очень важно думать и оценивать именно свои дедлайны, а не те, которые нам выставляет оппонент. В части, посвященной играм монстра, я буду подробно описывать, как на практике справиться с уловками-ограничителями. В этом разделе наша основная задача – понять и подготовиться, привести наши эмоции в равновесие, иначе ни один прием не сработает. Конечно, зачастую от осознания всех своих ограничений легче нам не становится, тем не менее уже само понимание дедлайнов продвигает нас к следующему шагу.
Шаг 2. Определить ограничения нашего оппонента
Бесспорно, на первый взгляд это очень сложно. Однако, если на эту ситуацию посмотреть глубже, можно заметить, что в ситуации с компанией «Реклама плюс» мы ведем переговоры с группой закупок, за которой стоит конечный заказчик. Именно поэтому очень важно определить, какие сроки выставляет именно конечный заказчик, то есть отдел рекламы, который имеет в этом свой собственный интерес. К сожалению, у нас нет этого понимания, и поэтому мы должны поставить себе определенную галочку, для того чтобы пойти на переговоры и определить, какие же ограничения есть у него на самом деле. Потому что то, что будет говорить о дедлайнах на этих переговорах наш собеседник, может являться неправдой (об обмане и лжи мы поговорим в последующих главах). В ситуации с Вадимом у шефа могут быть ограничения, связанные с финансами, но этот вариант Вадим отмел, или с работниками, нехваткой кадров. Именно поэтому, как и оказалось, шеф всеми правдами и неправдами старался удержать Вадима.
Как на практике узнавать дедлайн оппонента? Воспользоваться правилом Сунь-Цзы: «на войне самая лучшая инвестиция – инвестиция в шпионов».
Мы сотрудничали с молдавскими производителями вин. Было достаточно тяжело вести с ними переговоры, пока однажды во время ужина один из не самых ключевых переговорщиков нашего партнера не произнес: «Для нас кровь из носу деньги нужны к первому сентября, потом уже не так нужны. Ребята, помогите». Нам стало интересно для чего. Мы проанализировали – все стало на свои места: в сентябре идет процесс закупки винограда для будущего сезона. Думаю, не надо объяснять, что мы умело этим пользовалось.
Во время переговоров, чтобы понять дедлайны, надо побольше общаться и не только с монстрами, но и с их подчиненными. «Мелкая рыбка» не означает глухая. Очень часто невысокие чины халатно относятся к информации и с удовольствием ее выдают. Надо быть просто крайне внимательным и доброжелательным. Да, и забыть про обучение на плохих тренингах, где учат обходить секретарей и блокеров, рассказывая, что они нули. Не надо обходить секретарей, нужно уделять им максимум внимания и задавать уместные вопросы. Как правило, секретари и прочие невысокие чины вопросы не решают, но знают многое.
Разберем пример времен Великой Отечественной войны. Одна из кардинальных проблем в первой части войны заключалась в открытии второго фронта. Для Советского Союза было очень важно знать, когда США и Великобритания собираются это сделать. Особую злободневность эта проблема приобрела накануне конференции руководителей США, СССР и Великобритании, состоявшейся 28 ноября – 1 декабря 1943 года в Тегеране. И конечно, выяснением этого вопроса были заняты все службы Советского Союза, в том числе секретные службы.
Тегеранская конференция. Слева-направо: Уинстон Черчиль, Франклин Рузвельт, Иосиф Сталин
Незадолго до Тегеранской конференции исполняющий обязанности советского посла в Лондоне Кирилл Новиков получил указание срочно обратиться в министерство иностранных дел Англии и сообщить, что советское правительство включило его в состав делегации на встрече в Тегеране. Ему предписывалось попросить разрешения отправиться туда на самолете вместе с английской делегацией. Конечно, он объяснил, что иначе добираться из Лондона в Тегеран не было никакой возможности. Англичане согласились.
Он вылетел тем же самолетом, в котором летел и Черчилль, возглавлявший английскую делегацию. В Каире, где самолет совершил промежуточную посадку, Черчиллю был дан ужин. Когда гости расходились, Черчилль предложил советскому представителю задержаться «на посошок». Беседа была непринужденной и доброжелательной, Новиков слушал английского премьера со всем вниманием, можно сказать, в рот ему смотрел. Неожиданно Черчилль спросил: «Мистер Новиков, а Вы, вероятно, хотите узнать, когда мы откроем второй фронт?» И тут же ответил: «Не раньше 2 мая 1944 года».
Кирилл Васильевич был ошеломлен. Ведь охотой за этой информацией занимались все советские разведки. И вдруг он получил ответ из уст самого Черчилля.
По прибытии в Тегеран Новиков быстро написал краткую докладную. Сталин был тут же проинформирован и, когда началось обсуждение вопроса о втором фронте, уже знал о позиции западных союзников и обладал дополнительной свободой маневра. 1 декабря 1943 года участники Тегеранской конференции подписали исторический документ, в котором говорилось, что операция «Оверлорд» будет предпринята в начале мая 1944 года.
Слушайте и собирайте информацию, помните, что переговорщик – это не длинный язык и маленькие уши, а скорее наоборот, большие уши и рот на замке. Проявляйте уважение и внимание, и информация потечет вам в руки.
Я приехал на переговоры в Екатеринбург, передо мной стояла сложная задача – заключить контракт на поставку продукции с крупной компанией. Компания-монстр очень жестко вела переговоры, переговорщики всячески управляли дедлайнами, оттягивали решение и демонстрировали, что у них все отлично и им не к спеху принимать решение, есть время. И вот я сижу в приемной, читаю книгу, ожидание около часа. И тут я слышу, как секретарь поднимает трубку и говорит: «Да, Николай Олегович сегодня улетает, ну и что, что сегодня вам надо. Решайте быстрее, в отпуске он без связи». Меня это насторожило, подхожу к столу секретаря с улыбкой и протягиваю ей свою книгу, говорю: «Мария, позвольте вам подарить мою книгу с автографом», она расплылась в улыбке, между нами завязался диалог, и она рассказала, что босс поставил задачу именно сегодня решить вопрос с контрактом, а закупщики не подготовились и назначили переговоры с остальными поставщиками на завтра. Так и получилось, что я был выбор без выбора.
Конечно, необязательно дарить книгу, но иногда даже ручка или шоколадка к чаю решает много задач.
Никогда не ставьте себя выше «мелких рыбок». Проявите уважение и искренность – и вы сможете узнать много полезной информации.
Шаг 3. Следить за дедлайнами.
На этом шаге мы должны четко понимать, в какой точке находимся и сколько у нас еще есть времени, денег и других ресурсов. Если ресурсы позволяют, можно смело вступать в переговоры. Если нет, обратиться к шагу 5. При этом необходимо, сохраняя осмотрительность, продумывать каждый свой шаг и наперед определить свои действия для усиления своей позиции в случае проигрыша. Для агентства «Реклама плюс» очевидна нехватка денег, да еще и время на исходе, поэтому стоит трезво оценить, сколько еще вы можете находиться в ожидании. Для Вадима очевидно, что время у него есть, деньги тоже, можно смело вступать в процесс.
Шаг 4. Не откладывать сложные переговоры.
Надо признаться, человек так устроен, что он всегда старается оставить решение трудных вопросов на потом (в психологии данное явление называется прокрастинацией). Причем это не чисто российское явление, или, как говорят, модель студентов, это всеобщая модель, не чуждая никому, так называемая чума XXI века.
Отойдем немного от нашей ситуации и разберем пример, характерный практически для любой торговой организации, в которой выставляется план. Представьте, что сегодня 1 сентября и начальник отдела продаж издает распоряжение всем поставщикам повысить цены с 1 января. Как в данном случае поступит среднестатистический менеджер по продажам? «У нас есть еще четыре месяца», – скажет он. Однако, несмотря на имеющееся время, он знает, что 1 октября руководитель спросит его о продвижении дел.
У такого менеджера по продажам, как правило, есть своя неписаная градация клиентов. Условно говоря, это клиенты первой категории, или легкие (те, кто быстро соглашается, с кем налажены хорошие отношения); клиенты второй категории (те переговорщики или компании, которые поначалу будут сопротивляться изменениям, но, несмотря на это, есть большой шанс, что впоследствии они согласятся) и клиенты третьей категории – это монстры. Все мы прекрасно понимаем, как устроена жизнь, и поэтому точно можем сказать, что большинство руководителей в конце месяца спросят своего подчиненного примерно таким образом: «Как идут дела? Сколько процентов уже переподписали контракты?» Тем самым руководители зададут самый неправильный вопрос, который подтолкнет менеджера по продажам к тому, что в первый месяц, чтобы собрать статистику, он займется самыми легкими клиентами. А это действительно очень мешает достигать своих результатов, поскольку, когда мы занимаемся сначала легкими, потом средними, а монстров оставляем на потом, то, начав переговоры с монстром, которые никогда не решаются самостоятельно, мы еще больше продвигаемся к своим дедлайнам, чем монстр будет удачно пользоваться. Поэтому скорректируйте немного свою модель: сначала вступите в переговоры с монстром, а всех остальных оставьте на потом.
Так и в нашей ситуации, в которой нам нужно не откладывать сложные переговоры, а, наоборот, поскорее вступить в предварительный переговорный процесс с компанией «Старый друг». Да-да, я не оговорился, именно с компанией «Старый друг» нужно вступить в переговоры, узнать их мотивы с конечным заказчиком и провести первичные переговоры, не откладывая и не дожидаясь тендера. Нам нужно принимать решения как можно быстрее.
Для Вадима же, наоборот, не стоит бежать и самому инициировать переговорный процесс, ему стоит помнить золотое правило Клаузевица: «Время – ангел-хранитель обороняющегося». Вадиму стоит поиграться дедлайнами оппонента, пусть его зовут и ждут.
Шаг 5
В случае достижения дедлайна или приближения к нему подумать, как можно его отодвинуть и где вы будете брать ресурсы, когда подойдете к своим ограничениям.
Вот именно для этого мы и делали шаг 1, мы понимаем истинный дедлайн и можем теперь контролировать процесс. Если приближаемся к нему вплотную, необходимо принимать решение о том, как поступать дальше. Если ваш клиент отказывается подписывать договор вплоть до 31 декабря, вы должны быть готовы возобновить поставки только после того, как придете к соглашению. Говоря словами Никколо Макиавелли, на трудные времена у вас должен быть ресурс, откуда вы будете черпать. Поскольку стоит только подойти к дедлайну без этого самого ресурса, как вы сразу же проиграете. К примеру, если вы едете в командировку или же находитесь в Китае, как в ранее озвученном примере, нужно быть готовым поменять свои билеты и остаться еще на несколько дней. В своей практике я не раз замечал, как наличие такой готовности отодвинуть установленный срок благоприятно влияло на возникающие переговорные комбинации и отношения нашего оппонента. Только не стоит говорить в негативе, что «мы останавливаем поставки до момента согласования цены». Поменяйте на позитивную фразу – «мы возобновим поставки, как только решим вопросы» – мелочь, а имеет огромное значение.
Кстати, о командировках. Когда вы или ваши подчиненные отправляются в командировку, помните, что командировки могут быть крайне результативными, однако в действительности бывают низкоэффективны. Что это значит? Как правило, человек из командировки привозит результат. Так, статистически самые большие скидки предоставляются именно в командировках как раз из-за наличия дедлайна. В связи с этим будьте готовы не выставлять жесткие ограничения, а, напротив, продлить эту командировку (при наличии разумных обоснований) для достижения максимального результата.
Итак, к чему мы пришли в ситуации с компанией «Реклама плюс»? Мы отчетливо видим, что нам установили дедлайны, то есть наш оппонент четко их понимает и он будет этим пользоваться. Мистер Рацио, обсудив с нами эту ситуацию, может дать еще один бесценный совет: «А не продлить ли нам этот дедлайн уже сейчас? Не найти ли нам дополнительное финансирование для нашей организации и не проплатить ли нам сейчас эти договоры еще на месяц, что позволит нам не только удлинить время, но и найти денежную составляющую?!» Вопрос интересный. Стоит задуматься. Беря данный совет во внимание, мы обретаем контроль над ситуацией, а наше спокойствие позволяет нам действовать дальше.
Всегда нужно иметь четкое представление о своих ограничениях, стараться понять, что ограничивает вашего оппонента, постоянно следить за тем, насколько далеко вы от финальной черты ограничений. Не откладывайте сложные переговоры, будьте готовы отодвинуть дедлайн и переиграть монстра стратегически.
Глава 13
Путь победителя
После того как нам помог Мистер Рацио обрести холодную голову, настало время трезво принять решение, вступать в переговоры с монстром или не вступать?
Появляется еще один вопрос: есть ли кто-то третий, с кем можно провести переговоры вместо монстра. Именно эти три вопроса являются ключевыми, и ответ мы с вами нашли. Если ваша позиция в результате всех тех шагов, которые мы совершили, осталась крайне слабой, то лучше продолжить усиливать ее или же на время отказаться от переговоров. «Невозможно вести переговоры с тигром, когда он уже заглотил твою голову» – слова Унистона Черчилля.
Замечательный тому пример – тресковые войны, в которых маленькая Исландия очень постепенно одержала верх над монстром – Англией.
Расширение промысловой зоны с 3 до 4 миль (1952)
Уже в начале XV века иностранные рыбаки выходили на промысел в богатые рыбой исландские воды. С течением времени их уловы значительно возросли, особенно с появлением в конце XIX в. паровых траулеров. В годы Первой и Второй мировых войн иностранный промысел прекратился, но в мирное время многочисленные суда из Англии, Германии и других стран непрерывно истощали запасы рыбы – самого важного ресурса для исландского народа.
В прежние времена граница территориальных промысловых вод не устанавливалась, а в XVII–XIX веках обычно проходила в 16 милях от берега. При надлежащем патрулировании такая ширина акватории была бы вполне достаточной. Однако ситуация резко изменилась, когда Дания в 1901 году заключила с Соединенным Королевством договор о территориальных водах Исландии, согласно которому в следующие пятьдесят лет граница промысловой зоны проходила только в 3 милях от берега. В результате иностранцы стали добывать еще больше рыбы, и скоро выяснилось, что некогда богатые прибрежные воды совершенно истощены хищническим выловом.
Исландия понимала, что ситуацию нужно менять, но долгое время была связана договором. Первым шагом стал принятый в 1948 году закон об охране рыбных ресурсов в прибрежных водах. В 1952 году промысловая зона была расширена с 3 до 4 морских миль вокруг всего побережья; кроме того, траулерам запрещалось входить во фьорды и бухты, что явилось важной мерой для сохранения косяков трески и других ценных видов рыб в период нереста.
Все страны признали новую границу; только Британия выразила резкий протест и в качестве ответного шага в течение многих лет не покупала исландскую рыбу. Поначалу это тяжело отразилось на исландских рыбаках, которые традиционно продавали свой улов на британских рынках. Однако вскоре они переориентировались на новые рынки: Соединенные Штаты, Советский Союз и другие страны, где существовал спрос на замороженные морепродукты. Поэтому в итоге бойкот оказался не так страшен, как надеялись англичане.
От 4 до 12 миль (1958)
В 1950-е годы развернулась острая международная дискуссия по поводу территориальных вод и промысловых зон. В 1958 году в Женеве под эгидой ООН прошло международное совещание по этой проблеме. Окончательное решение так и не было принято, но большинство участников высказалось за 12-мильную зону для стран, имеющих морское побережье. Насущная необходимость в охране ресурсов побудила Исландию действовать быстро, и 1 сентября 1958 года она расширила свою промысловую зону с 4 до 12 миль. С этого дня иностранные рыбаки не могли заходить в нее. Лишь англичане игнорировали запрет и по-прежнему ловили рыбу в исландских водах – причем под охраной военных судов, которые не давали исландским патрульным кораблям арестовывать траулеры и отводить их в ближайший порт.
В прибрежных водах Исландии сложилась почти военная ситуация, которую стали называть «тресковой войной». Между исландцами и англичанами возникали многочисленные конфликты. Однажды английские военные моряки, охраняя свой траулер, взяли в плен команду исландского корабля береговой охраны. Продержав исландцев на борту некоторое время, англичане среди ночи посадили их в шлюпку и приказали грести к берегу. Эта «тресковая война» закончилась в 1961 году подписанием англо-исландского договора, по которому англичане признавали 12-мильную зону, но получали право в течение трех лет вести лов в некоторых районах на удалении от 6 до 12 миль. В договоре был сомнительный пункт, обязывавший исландцев получать разрешение Международного суда на каждое дальнейшее расширение зоны, что впоследствии создало определенные трудности.
От 12 до 50 миль (1972)
В 1970 году исландские политики стали серьезно обсуждать очередное расширение промысловой зоны, поскольку рыбные ресурсы явно требовали дополнительных мер охраны. Правительство, сформированное в 1971 году, решило, что в следующем году зона будет расширена с 12 до 50 миль. Этот шаг делал Исландию лидером в охране территориальных вод, так как большинство стран все еще придерживалось 12-мильной зоны. Великобритания и Западная Германия выразили протест, указывая, что действующий договор 1961 года все еще в силе, и потому требуется санкция Международного суда. Когда Исландия отказалась признать право суда на вмешательство, Великобритания и Западная Германия подали иск. Суд вынес предварительное решение, согласно которому английские и немецкие траулеры имели право на определенную квоту добычи в исландских водах. Исландия подала протест и пошла до конца, объявив о новой границе. 1 сентября 1972 году граница промысловой зоны была расширена до 50 миль.
Англичане и немцы отказались ее признать и продолжали лов на прежних местах. Для защиты своих траулеров от исландских патрульных кораблей они использовали мощные буксиры и другие суда. Конфронтация возобновилась. Тогда исландцы стали применять «секретное оружие» – приспособление, позволявшее обрезать тралы у судов-нарушителей. Даже если иностранные траулеры работали группами под прикрытием кораблей охранения, исландцам все равно удавалось повреждать тралы.
Не найдя средств против этого, иностранные рыбаки обратились за поддержкой к своим правительствам, и летом 1973 года британское правительство, наконец, отправило на охрану рыбаков военные фрегаты. С прибытием военно-морских сил началась новая «тресковая война», в которой обе стороны избегали, разумеется, открывать огонь на поражение. Англичане неотступно следили за исландцами и даже таранили суда береговой охраны; некоторые получили серьезные повреждения (правда, ни одно не потонуло). Капитаны фрегатов приказывали траулерам действовать во время лова небольшими группами; их было легче защищать, но при отсутствии маневра уловы резко падали.
Однажды у одного шкипера лопнуло терпение; он отправился ловить в одиночку, и его засекло судно береговой охраны. Поскольку нарушитель не остановился, исландцы дали два выстрела поперек курса, а затем один по корпусу. Траулер готов был сдаться, и лишь подоспевшие английские корабли спасли его от ареста. После этого инцидента, в сентябре 1973 года, исландское правительство пригрозило отозвать своего посла из Соединенного Королевства, если английские военные корабли останутся в исландских территориальных водах. Англичане уступили и вывели фрегаты за границу 50-мильной зоны. Затем в Великобритании состоялись переговоры между премьер-министром Исландии и его британским коллегой. В результате был подписан договор, согласно которому Великобритания обязывалась удалить военные корабли из исландских вод и признавала новую границу, а взамен получала квоту на лов в некоторых районах внутри 50-мильной зоны сроком на два года (при этом англичане не имели права использовать крупные суда или рыбоперерабатывающие траулеры). Немцы не пошли на такие условия и продолжали «тресковую войну». Тем временем Международный суд постановил, что расширение границ промысловой зоны было незаконным, но Исландия твердо стояла на своем.
От 50 до 200 миль (1975)
В 1974 году под эгидой ООН в Каракасе прошло новое международное совещание по морскому праву, в ходе которого выяснилось, что многие страны поддерживают идею 200-мильной юрисдикции. Ободренная этим известием, Исландия объявила о расширении зоны территориальных вод с 50 до 200 миль. Правительство, сформированное осенью 1974 года, постановило ввести новую границу с 15 октября 1975 года.
Когда это решение вступило в силу, действие договора с англичанами от 1973 года уже закончилось. Началась очередная «тресковая война», и англичане вновь послали буксиры и военные корабли на защиту своих траулеров от исландской береговой охраны. В это время Исландия достигла соглашения с Бельгией, Западной Германией и другими странами: они признавали новую границу, а взамен получали квоты на лов на оговоренное количество лет. Англичане отказались уступить и продолжали ловить рыбу под охраной военных кораблей, которые таранили исландские патрульные катера, а сами же, будучи гораздо более крупных размеров, не получали повреждений. Когда переговоры окончились неудачей, Исландия отозвала своего посла и прервала дипломатические отношения с Великобританией. «Тресковая война» велась жестко, но исландские патрульные суда старательно избегали провокаций и по-прежнему демонстрировали потрясающую ловкость, уклоняясь от прямых столкновений и обрезая английские тралы. Потеря тралов досаждала рыбакам больше всего. Неудивительно, что капитанов и матросов патрульных судов в Исландии считали чуть ли не национальными героями (так же, как в 1958 и 1972 годах).
Растущая напряженность в исландских водах вызывала серьезное беспокойство руководителей НАТО. Они понимали стратегическую важность базы в Кефлавике и опасались, что Исландия может прекратить сотрудничество с другими странами НАТО.
Начались интенсивные консультации, чтобы найти выход из конфликта и примирить двух членов блока. В это время международный климат благоприятствовал Исландии, поскольку все больше и больше стран объявляло о намерении расширить свою экономическую юрисдикцию до 200-мильной зоны.
Наконец, когда Европейское сообщество (в которое входила и Великобритания) постановило расширить свои промысловые зоны до 200 миль к 1977 году, у англичан не осталось иного выхода, как признать исландскую границу и прекратить «тресковую войну». Переговоры между двумя странами начались в Осло, и 1 июня 1976 года был заключен мирный договор: Великобритания признавала исландскую 200-мильную зону и получала право на квотированный лов в определенных районах сроком на шесть месяцев. 1 декабря 1976 года последний английский траулер покинул исландские территориальные воды. Исландия одержала полную победу: за четверть век промысловая зона расширилась с 3 до 200 миль. Успеху способствовали разные факторы. Самыми важными оказались, вероятно, решительные действия береговой охраны и неизменное единодушие исландского народа по этому вопросу. Изменения в морском праве тоже шли на пользу Исландии. Значительную роль сыграла и симпатия и международная поддержка, которые Исландия, как маленькая страна, приобрела в противостоянии с всесильной державой.
Если мы понимаем, что наша позиция укрепилась, как в историях с Вадимом, можно смело вступать в переговоры с монстром. Ваша уверенность и подготовка, ваш план Б будут вашим надежным союзником. Конечно, нужны еще будут тактические приемы, о них пойдет речь дальше, также не лишним будет вооружиться приемами ведения сложных переговоров, которые вы можете изучить, прочтя мою книгу «Кремлевская школа переговоров».
Вадим смог победить своего внутреннего монстра и успешно провел переговоры, он смог убедить шефа принять его правила и предоставить ему рассрочку на длительный период.
У компании «Реклама плюс» вариантов больше: согласитесь, их позиция укрепилась. Если им удастся привлечь деньги, то в этих переговорах они становятся сильными. У них есть выбор: они могут вести переговоры с «Транстелекомом», или отказаться от переговоров с ней в пользу мелких контрактов или ее конкурента, или вступить в переговоры с компанией «Старый друг», взяв ее в союзники. Главное – не заигрываться, а то сказка о рыбаке и рыбке имеет печальный конец для старухи. Находясь в сильной позиции, помните про вооруженных овец и не забывайте про свои истинные интересы.
И теперь, перед тем как перейти к тактическим приемам, стоит ответить на основной вопрос: всегда ли возможно одержать победу над монстром. Ответ таков: нет, не всегда, но гораздо в большем количестве случаев, чем мы изначально думаем. Но нужно зайти в переговоры с «холодной головой», и если уж отказываетесь от переговоров, то делайте это осознанно.
В мае 1940 года на пост премьер-министра Великобритании вступил Уинстон Черчилль. Принял он этот пост в очень тяжелое время, Гитлер вовсю захватывал территории Западной Европы, одна за другой капитулировали страны-союзники. Военный совет Великобритании и Георг VI настаивали на вступлении в переговоры и возможное сотрудничество с Германией. Черчилль стоял перед огромным выбором: вступать в переговоры с монстром или нет. Эта задача была очень сложной для него, он всячески пытался ее решить и принять хладнокровное решение, вел переговоры с Францией, настаивая на сопротивлении, втягивал США в переговорный процесс. На него давили со всех сторон: министр иностранных дел Лорд Галифакс, пользуясь доверием Георга, уже вступил в переговоры с Муссолини и получил согласие на посредничество в переговорах с Гитлером. Важно иметь ясное представление о том, что говорил тогда Галифакс. Он не призывал к немедленной капитуляции или к чему-либо подобному. Он хотел при помощи итальянцев выяснить условия перемирия с Гитлером. Галифакс подчеркивал, что он боролся бы до конца, если бы оказались под угрозой целостность и независимость Англии (в случае, если, например, Гитлер потребует флот или английские военно-воздушные силы). Однако если его условия гарантируют сохранение независимости, пусть даже они повлекут за собой потерю части империи, – тогда, по его мнению, бессмысленно было бы допустить дальнейшие разрушения и кровопролитие. Черчилль отвечал, что никакой удовлетворительный мир невозможен, пока Англия не показала Гитлеру, что она не может быть побеждена. Только тогда могут быть достигнуты основы равенства, на которых возможны переговоры. Даже простой интерес сейчас к германским условиям мира, настаивал Черчилль, был бы проявлением слабости, что может подорвать позиции Англии внутри страны и за рубежом.
Уинстон Черчилль
Выход был с трудом найден в результате пяти долгих совещаний, во время которых был применен сильный для Галифакса аргумент – разговор об отставке. В конце концов, Чемберлен склонился к точке зрения Черчилля, которая также была поддержана лейбористами и либералами – членами военного кабинета и встречена аплодисментами на собрании заместителей министров. Галифакс, таким образом, оказался в изоляции, и идея сближения с итальянцами была отклонена.
Мы видим, как непросто далось Черчиллю решение не вести переговоры с монстром, еще тяжелее бывает убедить своих соратников в этом. Кстати, о вышеописанных событиях в 2018 году вышел фильм «Темные времена», рекомендую вам посмотреть его. Да, у меня за годы работы накопилась достаточно большая фильмотека по переговорам, если у вас есть желание ознакомиться с перечнем книг и фильмов по теме «Переговоры с монстрами», напишите мне на почту igor@ryzov.ru, в теме письма укажите «Монстры», и я пришлю вам полный список.
Также я могу порекомендовать вам для детальной подготовки к переговорам установить на свой телефон приложение «Будь готов», которое доступно как для Android, так и для Apple.
Осознанное решение – то, которое не влечет за собой еще больших проблем. Оно может быть трудным сейчас, но положительно влияет на будущие процессы. Эмоциональное же решение – хорошо сейчас, но может в будущем создать множество проблем.
Часть 3
Игры, в которые играют монстры
Юпитер, ты сердишься, – значит, ты не прав.
Глава 14
Тактические приемы монстра
Если до этого мы с вами побеждали внутренний страх, решая, идти на переговоры с монстрами или нет, сейчас настала очередь познакомиться с тактическими приемами, которые применяют монстры по отношению к своим жертвам (с ними мы также можем столкнуться во время переговоров). Рассмотрим, что это за приемы.
Первый из них – «либо по-моему, либо никак». Представим ситуацию: вы приходите на переговоры с монстром – с лицом, которое знает, что занимает над вами доминирующую позицию, и в процессе диалога он допускает такие фразы: «Либо вы принимаете мои условия, либо мы не договариваемся. Или ты берешь, или ты уходишь». Точно такая же ситуация может происходить и в переговорах на бытовом уровне. Вадиму босс выставил ультиматум: «Или возвращаешь все деньги, или я заберу квартиру». Как видим, данный прием плотно ассоциируется с появлением монстра, который выбирает его, пользуясь своей доминирующей позицией. Зачастую жертвы, которые не могут справляться с подобным поведением, попадают на эту уловку.
Такое поведение монстра очень часто пересекается с шантажом, с которым сталкивался, наверное, каждый из нас: и те, кто занимается продажами, и те, кто работает в управлении персоналом. Шантажировать пытаются все: начиная от недовольного клиента, который кричит и требует возврата денег, в противном случае грозится опубликовать негативный отзыв, и заканчивая работником, который осознает свою незаменимость, который чувствует, что начальник не может просто так его уволить, и в связи с этим спокойно говорит: «Если вы мне не повысите зарплату, то я увольняюсь». В этом случае проще всего будет сказать, что с террористами и с шантажистами мы не ведем переговоры. Однако на самом деле все бывает гораздо сложнее: попавшая на удочку монстра жертва соглашается с его условием и начинает действовать по плану в соответствии с той игрой, которую затеяла доминирующая сторона.
Второй прием – необоснованное обвинение. С этим мы зачастую сталкиваемся в переговорах, когда монстр пытается переложить свою ответственность, свою вину за неуспех в том или ином деле на свою жертву. В своей практике мне доводилось работать с крупными IT-компаниями. В одной из таких мне и поведали подобную историю.
IT-компания разрабатывала программное обеспечение для одного крупного холдинга, который действительно выступал в роли монстра и явно чувствовал в себе доминанту (он располагал и властью, и деньгами, и прочими ресурсами). К процессу написания технического задания компания-разработчик подошла очень скрупулезно: она все разработала, провела ряд интервью, подписала все задания. Однако на выходе у заказчика что-то поменялось, и он стал вести себя (по их утверждению) неадекватно: представители холдинга стали постоянно убеждать, что их ввели в заблуждение, что был неправильно проведен теханализ, что их не услышали, и прочие обвинения. Я думаю, что с подобной ситуацией сталкивались многие. В своих дискуссиях очень любят использовать данный прием политики, а также популярные телеведущие, обвиняя друг друга или своего оппонента в том, что тот не делал, или переводя ответ на своего собеседника.
Поделиться книгой: