Помоги проекту - поделись книгой:
Итак, как только я (в виде Мистера Рацио) пришел к своим сотрудникам, я задал им этот вопрос: «Ребята, что будет, если мы не договоримся и не получим этот контракт?» Первый ответ, как и в предыдущем примере, был на уровне демонизации: «Это будет ужас! Получат другие». На что я привел важное замечание: «Хорошо. Это у них будет хорошо. А у нас что будет?» В случае, когда мы готовимся к переговорам с монстрами, первый ответ был бы следующим: «О-го-го, будет катастрофа!» Поэтому, для того чтобы получить наиболее ценный ответ, нужно этот вопрос задать второй и третий раз. Когда я задал этот вопрос («Что будет у нас плохого?») моим сотрудникам во второй раз, один из них ответил: «Да, собственно говоря, ничего». Поясню, почему «ничего». Дело в том, что мой рабочий график заполнен заявками на тренинги до конца будущего года. И вот здесь мы адекватно понимаем, что никаких сильно негативных последствий этот исход переговоров нам не принесет. Да, как результат, мы не получим этого клиента и в нашем резюме не будет надписи, что обучался такой VIP-клиент, но никаких крайне негативных последствий для нас не наступит.
Когда Мистер Рацио (напомню, что в этих переговорах я играл роль Мистера Рацио) выходит во второй раз, он задает второй ключевой вопрос: «А какие же негативные последствия будут у моего оппонента?» И в данном случае зачастую ответ людей, которые готовятся к переговорам с монстрами, может быть следующим: «Никаких». Однако здесь требуется внимательнейшим образом подумать над тем, что может быть не очень хорошего у другой стороны. И на самом деле я понимаю, что в этом случае тоже особых негативных последствий у наших оппонентов не наступит, поскольку, каким бы лауреатом премии я ни был и какой бы замечательной методологией ни обладал, существующая на этом рынке конкуренция позволит нашим оппонентам найти тех, кто им качественно проведет эти тренинги.
Эти два вопроса помогают понять соотношение позиций (сил) истинных в переговорах. Есть три положения:
1. Мы слабее позиционно.
2. Мы наравне.
3. Мы сильнее.
В случае с Вадимом, если уж честно говорить, он был послабее и его позицию нужно укрепить, прежде чем вступать в переговоры.
Во втором примере наши позиции в этих переговорах примерно равны. И у нас не будет негативных последствий и у оппонента. Сила позиций напрямую связана с измерением давления. Если я испытываю большее давление, чем мой оппонент, то моя позиция слабее. Примерно одинаковое давление – мы равны. Если я не испытываю давление, а мой оппонент испытывает, значит, моя позиция сильнее. И если перенести это распределение на нашу ситуацию, мы поймем, что наши позиции одинаковы. Давление определяет двигающую силу оппонентов. Другими словами, что движет нами и что движет ими.
Что же движет нами, людьми? Мотивация.
Анекдот в тему
Приговорили к смерти через электрический стул очень толстого преступника. Собрались проводить казнь, а он не влезает в этот самый стул. Судья постановил перенести казнь на месяц, а приговоренного ограничить в питании. Проходит месяц, сажают на стул – не лезет. «Переводите его на кашу на воде», – говорит судья и дает еще месяц. Проходит месяц, приводят преступника – не лезет в стул. «Пусть ест только хлеб и воду!» Через месяц приводят, картина та же. «Но как же так?!» – восклицает судья. Преступник, скромно:
«Так мотивация не та».
Многие переговорщики двигают своего оппонента только положительной мотивацией, говоря фразы: «если вы примете мое предложение, то получите», «вы заработаете», «вы улучшите», «выучите», «будете понимать» и т. д. Да, это работает, но далеко не всегда. Подобная мотивация называется мотивацией «чемпиона». Но есть еще один вид мотивации. Я уже рассказывал о своем увлечении триатлоном. Так вот я получил огромный урок во время своих первых соревнований. Сочи, сентябрь, множество участников гонки IronStar.
Готовимся к старту, настраиваемся, все на взводе, мотивы у большинства, естественно, чемпионские: не все взойдут на пьедестал почета, но медали финишера, фото в соцсетях, улучшение личных показателей сильно мотивирует. Я – не исключение. Старт, все ныряют в воду и начинают плыть, толчея, хаос, рвусь вперед, и через метров триста я понимаю, что не могу дальше плыть, нет сил, задыхаюсь. Останавливаюсь и мысли закончить, поднять руку, дать знак волонтеру, выйти из гонки, зачем мне эти рекорды? Я не спортсмен, я физкультурник. Все, стоп! И тут я вспоминаю о сыне, которому шестнадцать лет, и он ждет с фотоаппаратом на берегу, он полетел со мной, он ждет меня и верит. И я поплыл, я финишировал. Он явился моей мотивацией, точнее, он включил второй вид мотивации, очень сильный – стыд. Или правильнее – собаку сзади. Именно от собаки сзади, именно от негативных последствий люди бегут быстрее к намеченным целям, к медалям. В этой связи нам нужно не только думать о выгодах, которые получает наш оппонент и мы, но и о тех проблемах, которые у него могут возникнуть, если он не пойдет по нашему пути.
Только хочу сразу предостеречь: не торопитесь начинать его шантажировать и угрожать. Нет, нет, нет! Важно для начала понимать. И это поможет вам реально оценить ситуацию и понять, что им движет.
Так вот, друзья, когда вы четко понимаете, что и вы, и ваш оппонент испытываете примерно одинаковое давление, переговоры обретают совершенно другие краски. Вернемся к моим сотрудникам, которые столкнулись с монстром-заказчиком. Мои сотрудники после измерения давления стали абсолютно другими глазами смотреть на данную ситуацию. Они по-прежнему хотели получить этот контракт, но уже не нуждались в этом как раньше. После того как они осознали, что вошли в эти переговоры на равных, они перестали делать лишнюю работу и вестись на манипуляции и уловки. В конечном счете мы получили этот контракт.
А пока вернемся к нашему кейсу (переговоры компаний «Транстелеком» и «Реклама плюс»), который Мистер Рацио будет нам помогать разрешать. Давайте сядем за стол переговоров, вызовем Мистера Рацио и зададим руководителю «Рекламы плюс» вопрос: что же у тебя будет плохого, если ты не сможешь договориться со своим оппонентом?
Предлагаю вам подключиться к этому процессу работы, взять ручку и заполнить таблицу, которая приведена ниже.
Перечислите, пожалуйста, все негативные последствия, которые могут возникнуть у компании – поставщика рекламы в случае, если он не получит контракт.
Сверим то, что получилось. Наверняка ваш первый ответ: «Да, конечно же, это будет катастрофа! Конечно же, потеря денег!» Безусловно, это так, вы потеряете и деньги, и время, возможно, это приведет к каким-то более серьезным последствиям, вплоть до закрытия компании, но основной момент – это, конечно, потерянные ресурсы (потерянное время и деньги). Кроме того, не исключен вариант, что у вас, возможно, перехватят контракты на аренду площадей и этот бизнес (как бизнес узкопрофильной рекламы) будет потерян.
А теперь обратим свое внимание на компанию вашего оппонента и подумаем, что будет плохого у компании-оппонента – «Транстелеком». Допустим, ваши оппоненты не смогли с вами договориться, вы вышли из контракта, но все-таки успели заключить до этого контракт с рекламодателями и перехватить эти рекламные площади. Какие будут у них негативные последствия?
Во-первых, по всей видимости, вашим оппонентам, то есть «Транстелекому», придется искать подходящие варианты и перекупать их, что, несомненно, потребует больших затрат (конечно, используя деньги, они могут перекупить больше). Во-вторых, может вообще последовать отказ от размещения рекламы. И, в-третьих, если вы выйдете из тендерной процедуры (не сможете на этом этапе договориться), вашим оппонентам придется придумывать тендер самостоятельно, что определенно затянет процедуру и в конце концов может вообще привести к тупиковой ситуации, когда сделка сорвется.
Да, мы понимаем, что все это существенно проясняет наше видение ситуации и наша картина становится более-менее адекватной. Кроме того, мы явно осознаем, что наша позиция по сравнению с позицией нашего оппонента слабее. Но гораздо ли слабее? Спорный вопрос. Конечно же, мы испытываем давление (именно финансовое давление) и оно гораздо больше, однако и наш оппонент тоже испытывает определенное давление. А это значит, что некие рычаги воздействия все же имеются. Ему нужна эта реклама, она ему интересна. Действуя с нами в пику, они либо понесут большие денежные затраты, что тоже влечет за собой ряд последствий (не сильных, но все же), либо вовсе не получат эту рекламу.
Таким образом, помимо того, что мы рассмотрели ситуацию с двух сторон, осознали силу своей позиции и распределение сил, мы получили еще одну очень хитрую штуку. А именно – анализ и видение истинного положения дел, на основании чего мы можем сделать выводы, в чем нам стоит подкачать свои силы. Так что же нам необходимо для того, чтобы усилить свою позицию? Нам нужны финансы. И здесь мы понимаем, что самая большая беда для поставщика рекламы – это боязнь потерять деньги, боязнь потерять бизнес. Это, конечно, основная движущая сила, которая подталкивает нас, как поставщика рекламных услуг, вступить в этот переговорный процесс.
Уважаемые читатели, не важно, к какому выводу вы придете. Это может быть осознание того, что ваша позиция действительно очень слаба или, напротив, что не такая она и слабая, а это просто рабочая ситуация, из которой можно найти выход. Или же вы можете понимать, что она сильнее вашего оппонента. Главное – иметь адекватность картины происходящего и понимать, что на самом деле движет вами и вашим оппонентом. Восприятие картины целиком дает вам возможность понять, пришло ли время переговоров или нет. Если ваши позиции примерно равны, вы и ваш оппонент испытываете равное давление, можно смело двигаться дальше, если же ваша позиция слабая – время для переговоров точно не наступило, нужно остановиться и подумать, за счет чего можно усилить свою позицию или ослабить позицию оппонента. В любом случае Мистер Рацио вам поможет.
Глава 9
Интересы
Некоторое время назад мне довелось общаться с очень интересным человеком – начальником отдела снабжения крупного завода. Он поведал мне следующую историю. Помимо прочего оборудования, влияющего на общую производственную мощность, завод имеет в обслуживании четыре самолета. Это Як-42, Як-40 – уже достаточно взрослые самолеты бизнес-авиации, нуждающиеся, как и любая техника, в постоянном уходе и ремонте. Когда настало время очередного ремонта, компании закупщиков было поручено найти завод, в котором можно было бы отремонтировать двигатели, для того чтобы самолеты и дальше летали. Поскольку все самолеты введены в эксплуатацию достаточно давно, в России нашелся только один завод, занимающийся изготовлением блоков питания для управления двигателем. Во время переговоров отдел сбыта этого завода объявил цену в 250 тысяч евро за блок питания, при этом сроки изготовления обозначил порядка десяти месяцев. Естественно, это категорически не устроило команду закупщиков, и они начали искать новые подходы к заводу-изготовителю.
В этой ситуации завод-изготовитель встал именно в позицию монстра. Во-первых, 250 тысяч евро для него не те деньги, из-за которых стоит двигать заказы, а во-вторых, у этого завода госзаказов (и не только «гос») и без того очень много. Поэтому они не только не хотели двигать свои заказы ни под каким предлогом, они даже переговоры не вели. И вот снабженцы, будучи людьми очень опытными (а руководитель департамента снабжения был человеком с огромным опытом), стали размышлять над этой проблемой. Здесь-то им и потребовался ответ на первый вопрос, о котором мы говорили ранее. Давление – что движет заводом? Ответ – ничего. В этой ситуации, если бы стороны не договорились, никаких негативных последствий для завода-изготовителя не наступило бы. А что же с компанией, владеющей самолетами? В случае недоговоренности у нее была бы масса негативных последствий. Они и сами понимали, что их позиция в переговорах крайне слабая и усилить ее не представляется возможным. Какие бы выходы они ни пытались найти, все сводилось к одному: у завода и без того много госзаказов, поэтому об этом разговор даже не ведется.
И тогда им пришлось крепко задуматься над вторым вопросом: «Что же на самом деле мы хотим?» Однако ответ на него они нашли не сразу. Почему так? Когда закупщикам этого завода задали в лоб вопрос: «Каковы ваши истинные интересы и что вы хотите от этих переговоров?», ответ был такой: «Мы хотим как можно быстрее изготовить необходимую запчасть». Так вот, самая большая ошибка таких ответов (беда многих переговорщиков во всем мире) состоит в том, что люди путают два понятия: интересы и позицию.
Анекдот в тему
Шел рыцарь по пустыне. Долгим был его путь. По пути он потерял коня, шлем и доспехи. Остался только меч. Рыцарь был голоден, и его мучила жажда. Вдруг вдалеке он увидел озеро. Собрал рыцарь все свои оставшиеся силы и пошел к воде. Но у самого озера сидел трехглавый дракон. Рыцарь выхватил меч и из последних сил начал сражаться с чудовищем. Сутки бился, вторые бился. Две головы дракона отрубил. На третьи сутки дракон упал без сил. Рядом упал обессиленный рыцарь, не в силах уже более стоять на ногах и держать меч.
И тогда из последних сил дракон спросил:
– Рыцарь, а ты чего хотел-то?
– Воды попить.
– Ну, так и пил бы…
«Получить как можно быстрее нужную запчасть» – вот это позиция. А какие же твои интересы в этом контракте, в этой сделке?
И только когда группа закупщиков во главе с начальником отдела задумались над истинным интересом, они наконец-то поняли, что истинный интерес всего переговорного процесса заключается в том, чтобы самолеты летали беспрерывно. А если задуматься еще глубже, то в том, чтобы руководители и собственники этой компании могли в любой момент времени вылететь в любую точку земного шара. Согласитесь, это уже другая проблематика, это другой вопрос, который решается совершенно другими способами. Они подписали контракт с заводом на изготовление и арендовали запасной борт.
Готовясь к переговорам, всегда пытайтесь отделить свои интересы от позиции. Те, кто посещал мои тренинги (для тех, кто не был, будет интересной подсказкой), знают, что в начале мероприятия «Жесткие переговоры» для решения переговорных задач я всегда даю очень простую детскую сказку – «Репка» и предлагаю поиграть. Все помнят, чем заканчивается история репки – вытянули репку. Давайте пофантазируем: герои сказки вытянули репку, но никак не могут договориться, что с этой репкой делать дальше. Начинается процесс деления: люди и звери начинают претендовать на свою долю репки, так как они участвовали в ее изъятии из земли. Представим с вами персонажа Деда, который обладает силой и умеет убеждать в своей правоте. Что он скажет другим персонажам? Я всегда задаю этот вопрос участникам тренинга. Поднимается много рук, и на каждом тренинге я слышу один и тот же ответ:
«Я главный в семье, и я хочу получить всю репу!»
«Я главный в семье, отдайте мне всю репу!»
Здорово! Это твоя позиция, Дед.
Я обращаюсь к этому человеку как к Деду и говорю: «Это твоя позиция! А хочешь-то ты чего? Для чего ты входишь в эти переговоры? С чем ты хочешь уйти?»
– «Ну как, ну репка мне!»
– «А для чего тебе репка?»
– «Так я хочу поесть, я сытым хочу быть!»
Вот это совершенно другие переговоры.
Зачастую переговоры, в которых люди путают позиции и интересы, напоминают Змея Горыныча и Иван-царевича.
Так вот, победить Змея Горыныча и попить воды (получить свой истинный интерес) – это две разные задачи. Быть может, и не нужно вести переговоры с монстром, быть может, можно эти переговоры обойти, быть может, действительно, стоит отказаться от переговорного процесса, а может быть, и нет.
Отсюда важный вывод: прежде чем вступать в любой переговорный процесс, нужно понимать и четко знать ответ на вопросы: для чего ты инициируешь переговорный процесс, что в итоге ты хочешь получить, какой истинный твой интерес.
В 1976 году обстановка на границе между Северной и Южной Кореей была очень напряженной. С одного из постов несколько раз северокорейцы похищали наблюдателей ООН.
На нейтральной полосе рядом с этим постом росло дерево, ветки которого закрывали обзор наблюдателям. Два американских офицера вместе с десятком солдат подъехали на грузовике к дереву, чтобы спилить ветки, загораживающие обзор. Они находились в демилитаризованной зоне и были без оружия.
Им навстречу вышли пятнадцать солдат Северной Кореи, вооруженные топорами, и потребовали не трогать дерево, посаженное, по их словам, самим Ким Ир Сеном. Американский офицер отказался остановить обрезку веток. Тогда северокорейский старший лейтенант Пак Чул аккуратно снял свои наручные часы, бережно завернул их в носовой платок и убрал в карман. А потом скомандовал: «Убить ублюдков». Двое американских офицеров были зарублены топорами, а солдаты избиты. Всех солдат Северной Кореи, участвовавших в этом инциденте, потом наградили прямо на границе – так, чтобы это было видно с другой стороны.
Корейская деревня Пханмундом.
В ответ президент Форд срочно созвал совещание в Белом доме, на котором было принято решение срубить дерево силой. Операция по рубке дерева получила название «Поль Баньян» (в честь сказочного лесоруба). Для рубки дерева был задействован инженерный взвод армии США, который поддерживали шестьдесят четыре южнокорейских спецназовца, вооруженных дубинками. Была приведена в полную боевую готовность артиллерийская батарея, готовая уничтожить пограничный мост. Над этим районом в воздухе висели двадцать семь боевых вертолетов. На горизонте, в пределах видимости, барражировало звено бомбардировщиков Б-52 в сопровождении истребителей. Авианосец «Мидуэй» вместе с группой прикрытия вошел в ближайший сектор Желтого моря.
Через 42 минуты дерево было срублено.
Хотя в вышеописанном примере нет переговоров, ярко видно, что очень велика была вероятность, спутав позиции и интересы, развязать новую кровопролитную войну. Позиция США явно была – отомстить северокорейцам. А вот интересы… Они как раз касались дерева. Вспомните, сколько раз вы развязывали «войны», увлекшись своей непоколебимой позицией?
Итак, мы с вами определили, насколько важно в процессе подготовки к переговорам отделить понятие «интерес» от понятия «позиция». Интересы – это то, что в финале мы хотим получить; наша финальная «хотелка» – то, с чем мы хотим уйти из переговорного процесса; ответ на вопрос «для чего я иду на переговоры».
Вадиму мне несколько раз пришлось задавать этот вопрос.
– Что ты в итоге хочешь, Вадим?
– Хочу разойтись с шефом и чтобы он не трогал меня и семью.
– А хочешь чего?
– Жить спокойно.
– Точнее?
– Квартиру оставить и выплачивать частями.
– Вот это уже адекватный и реальный твой интерес. Все остальное позиция.
Мистер Рацио порой должен мучать расспросами и точными детализирующими вопросами.
Недавно звонит мне один товарищ из моего родного города Минска.
– Привет, Игорь, знаю, ты проводишь много тренингов, посоветуй, как получить контракт с «Магнитом»?
– Костя, а для чего тебе контракт?
– Ты чего?! Хочу быть представленным со своей продукций в этой сети.
– А для чего тебе это?
– Не понял…
– Для чего тебе быть там представленным?
– Странный вопрос. Деньги заработать.
Пришлось объяснить старому товарищу, что порой быть представленным в «Магните» и зарабатывать деньги – два противоположных полюса.
Вернемся к нашему кейсу, а именно к рассмотрению кейса маленькой компании. «Какой ваш интерес в этих переговорах?» – вопрос от Мистера Рацио. И первый очевидный (если задуматься) ответ: «Конечно, выиграть тендер». Отвечая на этот вопрос, большинство людей дадут именно такой ответ: «Выиграть тендер!» И вот здесь как раз таки кроется один важный момент. «Выиграть тендер» – мы не совсем можем повлиять на эту ситуацию, потому что здесь есть куча переменных, масса неизвестных, которые пока для нас представляют большую задачу. Это позиция.
Давайте немного помучаемся вопросом: «Что на самом деле хотите? Для чего инициируете этот процесс?» Ответ лежит как бы на поверхности, на самом же деле он намного глубже. «Мы хотим заработать деньги!» То есть эта фирма изначально инициирует переговорный процесс, для того чтобы увеличить свои доходы, для того чтобы заработать деньги. Многие сейчас скажут: «Ну понятно, это банально!» Так вот это «банально», а именно неприятие этого «банально», ведет к очень негативным последствиям, поскольку «заработать деньги» и «выиграть тендер» – несколько разные задачи.
Мы не делаем пока никаких выводов, мы не стремимся уйти от переговорного процесса. Мы помним, что ответ на все эти вопросы как раз таки поможет нам решить, где, с кем и как вести дальнейшие переговоры.
Итак, Мистер Рацио помог нам в этих переговорах заработать понимание наших истинных интересов. Теперь же давайте попробуем усугубить этот процесс, углубиться в него и задать не только вопрос «Какой наш интерес в этих переговорах?», но и «Для чего входит наш оппонент в переговорный процесс?».
Задайте себе вопрос: «Для чего крупная компания «Транстелеком» (наш оппонент) инициирует этот переговорный процесс? Какая их финальная задача? В чем их интерес?» Их позиция – получить рекламные щиты или рекламную кампанию как можно дешевле. А какой их интерес в этих переговорах? Думаю, если бы Мистер Рацио помучил нас этим вопросом, мы бы наконец-таки нашли ответ. Их интерес заключается в том, чтобы успешно провести рекламную кампанию, то есть инициация конечным заказчиком всего этого переговорного процесса (для чего они инициируют) в том, чтобы получить и провести рекламную кампанию эффективно. Такова основная задача «Транстелекома», которая разнится с их позицией. Для чего же нужно знать и думать об интересах своего оппонента? Для того чтобы при удобном случае (если мы все-таки решим вступать в переговоры) мы имели возможность отвлечь его от своей позиции; найти, кто сделает дешевле; провести к его истинному интересу свою рекламную кампанию эффективно.
Давайте обратимся к еще одному участнику всей этой ситуации. Мистер Рацио, конечно же, указал бы нам еще на третью компанию, «Старый друг», поскольку в этом переговорном процессе реально участвуют не две компании, а три. Поэтому рассматривать всю эту ситуацию нужно в комплексе. Посмотрим, какие есть истинные интересы у компании-подрядчика, который хочет забрать у нас заказ. Мы видим, что их позиция – не выиграть тоже тендер, а такая же, как и наша, – заработать денег. Но у них может быть еще один интерес. И Мистер Рацио задал бы этот вопрос еще раз: «Давайте еще раз подумаем, какой их основной интерес, кроме как заработать деньги?» Через какое-то время мы бы ответили, что еще один интерес (он тоже лежит на поверхности) – сохранить свои монопольные позиции, не допустить никого (лишнего игрока, конкурента), хотя вы и не являетесь пока для них конкурентами, но потенциально, если посмотреть стратегически, вы можете вырасти: маленькая компания потенциально может перерасти в крупную компанию. И еще один интерес в этих переговорах может быть таков: не допустить того, чтобы появился кто-то, кто также занимается поставкой рекламных площадей. Это стратегическая задача «Старого друга».
Вадиму же ответить на вопрос, в чем интерес его шефа, было очень сложно. Мы двигались от «уничтожить меня», «наказать», «забрать квартиру» до «вернуть деньги» и «не потерять коллектив, который может разбежаться с моим уходом».
Очень важно до переговорного процесса отделить позиции от интересов. Позиции – это то, что лежит на поверхности, то, что приходит в голову первым. Интересы – это ответ на вопросы: для чего я вхожу в этот переговорный процесс, какие мои истинные интересы, что меня толкает в этот переговорный процесс.
Глава 10
План Б
Следующие вопросы, которые нам задаст Мистер Рацио: «А что же дальше? Что ты будешь делать, если не сможешь договориться? Каков твой план Б?» Вопрос про план Б настолько интересен, что до сих пор вызывает множество споров и разногласий среди специалистов. Некоторые из них в литературе отмечают, что ни в коем случае нельзя иметь план Б, поскольку его наличие допускает отхождение от первоначального плана. В свою очередь гарвардская модель переговоров строится исключительно на наличии BATNA (The Best alternative to the negotiated agreement – наилучшая альтернатива соглашению на переговорах). Предлагаю разобраться в этом вопросе детальнее и решить, нужен ли нам план Б или это та вещь, которую Мистер Рацио выдумал, для того чтобы сбить нас с верного пути.
Итак, сторонники отсутствия плана Б, сторонники военного подхода «Ни шагу назад!» утверждают: «Пользуясь китайской стратагемой „Помести своих солдат в местность смерти“, мы тем самым даем возможность нашим текущим планам (плану А) осуществиться. Как только появится альтернатива, как только появится, куда бежать, человек сразу же убежит и воспользуется альтернативой». Так ли это на самом деле?
Для того чтобы разобраться во всех подробностях этой ситуации, нужно понимать, когда военное искусство применяется в первозданном виде, а когда оно неприменимо в переговорном процессе. В ситуации, когда идет война, правила «Ни шагу назад!» и «Помести своих солдат в местность смерти», конечно же, применимы и оправданы. Потому что в период военных действий цена человеческой жизни минимальна (как это ни прискорбно понимать). В этом случае, когда главнокомандующий отдает приказ «Ни шагу назад!», солдаты выполняют его (берут высоту, захватывают стратегический объект) ценой собственной жизни. Что же происходит в мирное время, когда солдатам (так зачастую называют своих специалистов по переговорам, по продажам, по закупкам) отдают приказ: «Меня не волнует как, меня не волнует что, но ты должен сделать! Ни шагу назад! Альтернатив у тебя нет». Отдавая подобный приказ, господа руководители, читающие сейчас эту книгу, не погружайтесь в свои иллюзии и не думайте, что человек за счет собственного мотива, за счет собственного кошелька и за счет собственной жизни будет достигать ваших целей. Нет! Ни в коем случае! Как правило, отданный приказ «Ни шагу назад!» приводит к максимальным уступкам. Люди, конечно, достигают результат, но задумайтесь, какой ценой. Ценой уступок в чем-то другом, причем эти уступки будут по максимуму, и мы вынуждены терпеть эти убытки. Примеров этого могу вам привести много. Один такой – из моей практики.
Одна компания поставила задачу: любой ценой войти в крупнейшую сеть супермаркетов. Менеджер по продажам этой компании пытался выяснить, какие у них есть альтернативы: что, может быть, не стоит предпринимать какие-либо действия в этом году, а, может быть, наоборот, будет лучше построить в этом регионе продажи по принципу несетевой розницы. Однако после того, как коммерческий директор получил приказ от своего высшего командования «Ни шагу назад, мы должны! Крутитесь как хотите, но чтобы контракт был», – ему пришлось подчиниться. И они получили требуемый контракт, заплатив за него самой максимальной отсрочкой и предоставив наибольшие скидки и максимально выгодные условия. Впоследствии обосновав это верхнему руководству тем, что это большая сеть, хочешь – получи. Через некоторое время после этого ко мне обратилось руководство данной компании с просьбой разработать стратегию закрытия контракта с этой сетью, поскольку он тянул компанию вниз, ввергая ее в огромные убытки. Каждый раз, когда вы отдаете приказ «Ни шагу назад, у меня нет альтернативы!» своим сотрудникам или себе, вы в мирное время рискуете потерпеть колоссальные убытки и стать заложником своих убеждений, которые будут вас вгонять все больше и больше в негативную ситуацию.
Наличие плана Б в мирное время (и здесь Мистер Рацио помогает нам) придает нам силы, поскольку у нас появляется альтернатива. Как только у нас появляется альтернатива, в нас возрастает такая вещь, как сила в равновесии позиций. Мы становимся максимально сильны. Человек очень слаб, когда он не знает, что будет делать в случае, если он не сможет договориться. Когда у него нет альтернативы, у него рождается нужда, и данная нужда в этой сделке, в этом контракте растет, и человек перестает понимать, что делать дальше. Люди идут на кражи, на обманы, на просрочки по кредитам и судебные иски, а все из-за того, что у них нет альтернативы. Мало кто из берущих кредиты продумывает, что он будет делать, если не сможет его выплачивать (к примеру, если потеряет работу или возникнут другие жизненные трудности). И как только у нас не находится ответа на данный вопрос, наша позиция (и переговорная, и жизненная) ослабляется по причине нужды, которая полностью захватывает наш разум. Наличие плана Б позволяет нам скинуть оковы с наших рук и двигаться вперед, решая проблемы и истинные задачи, стоящие перед нами, намного быстрее.
Что еще мешает людям создать план Б? Как правило, когда мы начинаем задавать этот вопрос (когда Мистер Рацио начинает задавать этот вопрос), мы говорим себе следующие фразы: «Ой, мой план Б плохой» или же «Его просто нет». Отсутствие плана Б или же его плохое состояние не означает катастрофу в переговорах. Это значит лишь одно, что время для переговоров с монстрами еще не настало. Закономерный вопрос: тогда какое же время настало? Время для того, чтобы сосредоточиться и разработать этот план.
В начале 2000-х годов моя компания занималась поставками вин из Молдовы. В то время (наверняка многие помнят) были очень популярны вина, которые разливались в фигурные бутылки. Это были самые разные статуэтки: с гроздьями винограда, в виде женщин, кошек и прочее. К сожалению, сами бутылки делал только один завод в СНГ, он находился в Молдове. И этот завод, полный заказами, был для нас сущим монстром: он диктовал нам условия, правила игры, заставлял нас делать предоплату за несколько месяцев вперед, и время ожидания достигало до полугода. Естественно, это была катастрофическая ситуация для нас. Более того, мы не могли ничего с этим поделать, поскольку завод не хотел идти нам навстречу. Как бы мы ни пытались решить эти ситуации, в какой бы мы ни находились переговорной оппозиции, завод не шел ни на какие уступки, а занимал лишь позицию: «Не нравится – не надо!»
И тогда мы интуитивно обратились к Мистеру Рацио, который и дал нам этот бесценный совет: «Ребята, какой у вас план Б?» Мы стали искать его. В первое время мы отметали все альтернативы, мы ездили в Италию на выставки, находили заводы и говорили: «Нет, нет, нет! Этот план Б плохой, я его не восприму. Все очень дорого: бутылка, логистика и пресс-форма, – все это крайне дорого. Поэтому это не план Б». Однако это был неправильный вывод. Это был план Б! Пускай он плохой, но он есть, и он лишь требует улучшения. И вот однажды осознание к нам пришло.
Изучив ситуацию и поняв, что есть и другие предприятия, которые могут выпускать подобную бутылку, мы отправились не в Италию, а в ближнее Подмосковье, город Гусь-Хрустальный, где на тот момент было множество стекольных предприятий, вырабатывающих бутылки. Эти заводы были практически банкротами. Что мы сделали? Мы поговорили с руководством одного из заводов и, поняв, что у них нет финансирования, но есть большое желание реабилитировать этот завод и вывести его в прибыль, предложили им бизнес: мы кредитуем их завод – они покупают на эти кредитные деньги оборудование, которое позволяет выпускать бутылки, и начинают их выпуск под наш контракт. Тем самым мы получили достойную альтернативу, позволяющую нам производить бутылки локально и делать это гораздо дешевле. Да, на транспортных расходах мы немного теряли, но это было сопоставимо. И таким образом у нас получился уже план Б. Мы не отошли от завода в Молдавии, но у нас появилась альтернатива, и нам стало проще, легче разговаривать с заводом. Когда же молдавский завод почувствовал отток клиентов, его представители стали больше прислушиваться к нам. План Б в данной ситуации был призван именно усилить наши позиции. До этого мы не могли вступить в переговоры, более того, бессмысленно вступать в переговоры с монстром до тех пор, пока у тебя нет альтернативы.
В 2014 году, когда начался рост цен и падение курса рубля, ко мне обратился один мой хороший знакомый с вопросом: «Игорь, сеть гипермаркетов „Ашан“ отказывается принимать наше повышение цен. У меня безвыходная ситуация, и я хочу написать им письмо, в котором изложить, что, если они не примут повышение наших цен, я разорву с ними контракт».
Я задал своему знакомому всего лишь один вопрос: «А ты готов на самом деле разорвать контракт? У тебя есть альтернатива?» Мой знакомый запнулся и ответил: «Нет». – «Тогда ни в коем случае нельзя писать такие письма!» – «А что нужно делать?» И я опять выступаю в роли Мистера Рацио и даю тот же самый совет: «Подготовь альтернативу. Что ты будешь делать? Какой твой план Б? Если ты прервешь контракт с „Ашаном“, как ты будешь действовать? Какие ты будешь делать шаги? Где ты будешь зарабатывать?»
В моей практике бизнеса мы выстроили аналогичную альтернативу, которая позволила нам в подобной ситуации решить проблему в Екатеринбурге (усилить наши позиции). Мы работали с одной из сетей гипермаркетов, которая диктовала нам условия. Диктовала по причине того, что они занимали 90 % нашего товарооборота по Екатеринбургу и Свердловской области. И поэтому, на каком бы варианте они ни настаивали, мы вынуждены были этот вариант принимать. Поскольку они для нас были монстром: они рулили, у них были правила, у нас же альтернатив не было.
В течение двух лет мы занимались тем, что выстраивали альтернативу: мы направили все бюджеты, направили всю работу (не прекращая работу с сетью) на несетевую розницу, то есть стали поставлять магазинчикам у дома, взяли свой персонал и стали развивать именно свою дистрибьюцию в этом регионе. Через два года, когда сеть гипермаркетов почувствовала, что наши объемы уходят в другие каналы, а продажи растут, представители этой сети вышли с нами на диалог.
Думаю, вышеприведенные примеры позволили вам убедиться в огромной силе плана Б. Да, он требует внимания, он требует детального подхода, он требует огромных вложений как умственных, так и порой физических, однако эффект от этого плана Б колоссален.
Зачастую мне на тренингах задают справедливый вопрос: «Игорь, ну бывают же такие ситуации, что, когда мы начинаем разрабатывать план Б, мы уходим от текущего плана». Конечно, бывают! Безусловно! Для того он и создан! Когда ваш план Б начинает быть лучше, чем текущий план А (переговоры с монстром), имеет ли смысл вести с ним переговоры? В данном случае можно спокойно от них отказаться.
У меня есть очень близкая подруга, с которой мы дружим с детства. Она прекрасный врач-стоматолог, на протяжении пятнадцати лет проработавшая в одном из частных кабинетов. Так уж полагается, что ее шеф оказывал на нее некое эмоциональное давление: он взял ее на работу достаточно молодой, научил ее всему, предоставил ей кабинет, дал заработок. Однако на сегодняшний день вся эта ситуация ее не слишком устраивала по деньгам, поскольку она понимала, что зарабатывает гораздо меньше, чем могла бы зарабатывать, работая в других клиниках. Все ее попытки поговорить с шефом по поводу повышения зарплаты заканчивались определенными манипуляциями: «Ну ты же понимаешь, мы же с тобой уже пятнадцать лет вместе… Ты же помнишь…», – то есть он давил на ее обязательства. Будучи человеком очень эмоциональным и в какой-то мере немного зависимым, она велась на эти уловки много лет и фактически жертвовала своим благосостоянием в пользу того самого монстра. Естественно, у нее в душе рождался страх. Когда она обратилась ко мне с вопросом: «Как же подготовиться к этим переговорам?», я дал ей совет, который она впоследствии воплотила в жизнь, – узнать свою истинную стоимость. Сколько ты на самом деле стоишь денег на рынке труда?
Зачастую многие (особенно наемные работники) переоценивают себя, когда смотрят сайты по работодателям и говорят: «Вот там предлагают столько-то денег…». Не стоит забывать, что это реклама! Обещать жениться не значит жениться. А в рекламе зачастую сказано не то, что есть на самом деле. Чтобы работнику иметь свой план Б (этот совет очень правильный и грамотный, я его почерпнул на обучении в США), необходимо периодически узнавать свою рыночную стоимость. Узнавать, сколько на самом деле реально готовы работодатели за вас заплатить. Почему это важно делать?
Во-первых, вы всегда будете понимать, сколько за вас платит рынок. Может быть, ты действительно недозарабатываешь, а может быть, тебе, наоборот, платят больше… Это та ситуация, в которой нужно иметь адекватное понимание. Точно так же и работодателю. Еще один бесценный совет, который я в свое время получил: даже если у тебя укомплектован штат сотрудников, ты должен постоянно заниматься отбором персонала, для того чтобы иметь кадровый резерв и понимание, что творится на рынке. Это даст тебе план Б для разговора с теми самыми работниками, которые считают себя звездами и пытаются диктовать правила. Человек так устроен: когда он понимает, что есть альтернатива, звездная болезнь очень быстро проходит.
Моя подруга восприняла мой совет правильно и обратилась в несколько компаний. Через какое-то время после того как она посетила пару собеседований, позвонила мне очень счастливая и довольная, сказав: «Игорь, спасибо большое! Я хотела бы тебя отблагодарить за твой совет». На что я спросил: «Что план Б укрепился? Поговорила со своим работодателем?» А моя первоначальная идея, почему я отправил ее на эти переговоры о работе, была как раз направлена на то, чтобы моя подруга укрепила свою позицию, чтобы она почувствовала, что за нее дают эти деньги, и она может их зарабатывать, и что сейчас она просто недозарабатывает. Она же ответила: «Лучше, Игорь, лучше! Понимаешь, когда я стала ходить по собеседованиям, я нашла одно объявление: люди продавали стоматологический кабинет прямо около моего дома, и продавали за те деньги, которыми я и моя семья располагали. И сейчас я не просто уволилась, не просто нашла другую работу, я стала совладелицей стоматологического кабинета. Я стала именно собственником бизнеса, и сейчас моя мечта осуществилась!» Подобные ситуации бывают очень часто. Моя подруга умышленно отказалась от переговоров с монстром, как только ее план Б стал гораздо лучше, чем план текущий.
Вадим же с помощью этого вопроса осознал, что у него есть план Б, и не такой слабый. Сначала он не видел альтернативы, кроме как отдать квартиру и съехать на съем, но потом нам удалось улучшить альтернативный вариант. Мы разработали такой план: так как квартира не в залоге, взять под нее кредит в банке, вернуть все деньги и банку выплачивать постепенно. Вы бы видели лицо Вадима, когда он осознал это. Ему как будто силы добавили и плечи распрямили.
Вернемся к Мистеру Рацио и к нашей компании, к нашему кейсу, который мы рассматривали в предыдущих главах. Итак, молодые предприниматели, услышав вопрос: «Что вы будете делать, если вы не получите этот контракт?», сразу же запнулись и без промедления расписались в своей безысходности. «У нас нет выхода… у нас нет альтернативы… мы не знаем… Это будет катастрофа! Мы все потеряем!»
Ребята, а давайте мы построим с вами план Б. Что все-таки будет происходить на самом деле? Какая ваша альтернатива? Где ваша точка укрепления?
Действительно, в настоящее время у вас пока план Б отсутствует. Потому что вы отказались, уже потратили деньги, уже вложили определенные средства, вам нужно платить каким-то образом по контрактам и, наконец, вы отказались от мелких контрактов. Так что же делать? Еще ничего не поздно предпринять, и Мистер Рацио помог бы молодым людям построить план Б следующим образом. Первое, что необходимо сделать, – это найти и привлечь финансирование, то есть стать независимыми от денег, на какой-то момент привлечь дополнительное финансирование.
На сегодняшний день существует множество начинающих бизнесменов, которые считают, что бизнес можно с легкостью построить без денег. Имея более чем двадцатилетний опыт работы в бизнесе, скажу, что бизнес без денег не делается. Это иллюзии! Поскольку бизнес без денег – это лишение плана Б, вы просто не можете его сделать.
Поэтому в данной ситуации прежде всего необходимо привлечение инвестиций (вплоть до продажи неких долей), обеспечение финансового потока, кредитование и прочие вещи, которые являются оправданными рисками. Однако это не совсем тема моей книги, хотя такой совет (обратиться к финансистам) я вам тоже могу дать. В этот проект молодые люди могли бы с легкостью привлечь инвестора, могли бы привлечь деньги, подумать, где они будут финансироваться вот эти еще 1–2 месяца ожиданий. И как только бы они стали свободными от денег, как только бы они нашли небольшое, но финансирование, именно в этот момент как раз таки нужно было бы заняться не контрактом, а альтернативными вещами: что будет, если мы прервем этот контракт; что будет, если мы не будем его заключать; можем ли мы еще вернуться к нашим мелким арендаторам и все-таки сдать им эти площади в розницу? Необходимо потрудиться над этими вопросами, узнать получше, может быть, эта альтернатива и присутствует у нас. Это альтернатива № 1.
Остальные альтернативы мы разберем чуть позже. Однако уже сейчас мы видим, что альтернативный путь присутствует. Еще один альтернативный путь – провести переговоры не с представителем, не с телекоммуникационной компанией, а непосредственно с третьим лицом, которое также присутствует в переговорах. Это большая компания, которая очень заинтересована забрать весь объем. Ведь в большинстве случаев, когда ты не можешь выиграть большой тендер, можно стать субподрядчиком. Что тоже на первое время может принести достаточно неплохой доход. Я бы предложил ребятам рассмотреть это как альтернативу.
Итак, мы видим, что выход из безвыходной ситуации есть: у нас есть альтернатива, и, быть может, какой-то из этих вариантов будет лучше, чем текущие переговоры с телекоммуникационным монстром. А может быть, и нет. Однако, придерживаясь данной альтернативы, мы по крайней мере начнем уже выстраивать план Б.
План Б не всегда присутствует и не всегда очевиден. Но отсутствие его – сигнал для того, чтобы пока отложить переговоры и заняться его укреплением или поиском. Монстр хорошо знает: если у вас нет альтернативы – вы в его лапах. Блефовать без наличия плана Б, конечно, можно, если вы это умеете делать, а если нет?
Наличие плана Б призвано укрепить позиции. Если у вас нет плана Б или же он слаб – время для переговоров еще не наступило, ваша основная задача – кинуть все силы на поиск этого плана Б. Постоянно задавайте себе один и тот же вопрос: «Каковы мои альтернативы?»
Каков план Б моего оппонента? Казалось бы, зачем нам знать, какая альтернатива у монстра, зачем нам это. На самом деле, ответ на этот вопрос вам даст глубокое понимание перспектив переговоров.
В 1955 году в Женеве состоялось совещание глав правительств СССР, США, Англии и Франции.
Главы делегаций США, Англии и Франции горячо доказывали, что военный блок НАТО – это фактор мира, особенно в Европе. Всячески защищали они и свой план, фактически нацеленный на поглощение ГДР Западной Германией, обеляли при этом поддержанную ими и выдаваемую за миролюбивую политику ремилитаризации ФРГ. В то же время много необоснованных, проникнутых фальшью упреков было высказано по адресу СССР и стран народной демократии, которые твердо следовали политике мира и дружбы между народами, выступали за то, чтобы отношения между государствами Востока и Запада строились на принципах мирного сосуществования.
Стремясь выбить из рук руководителей этих трех держав фальшивый тезис о миролюбии Запада, а также о том, что политика Советского Союза будто бы расходится с задачами укрепления мира, советская делегация, в состав которой входили Н. С. Хрущев, Н. А. Булганин, В. М. Молотов, Г. К. Жуков и я (А. А. Громыко), заявила о готовности СССР вступить в Североатлантический союз. В пользу этого мы привели «водонепроницаемый» довод: если блок НАТО, как утверждают, поставлен на службу делу мира, то он не может не согласиться с включением в него Советского Союза.
Трудно передать словами впечатление, которое произвело на западных участников совещания заявление на этот счет, оглашенное Булганиным, как Председателем Совета Министров СССР. Они были настолько ошеломлены, что у них, как мы шутили, затанцевали перед глазами причудливые фигуры настенных фресок в зале заседаний.
В течение нескольких минут ни одна из западных делегаций не произнесла ни слова в ответ на поставленный вопрос. Шея у Эйзенхауэра вытянулась и стала еще длиннее. Он наклонился к Даллесу, чтобы приватно с ним обсудить происходящее. С лица президента исчезла характерная для него улыбка, которая всегда помогала ему обвораживать избирателей, одерживать победы в борьбе за их голоса. Как бы там ни было, но ни тогда, ни позже какого-либо формального ответа на свое предложение в Женеве мы так и не получили. Его просто положили под сукно.
Что позволило так уверенно и напористо поступить советской делегации? Именно детальная проработка ситуации и адекватное понимание, что у оппонентов отсутствует план Б, соответственно, в эту точку надо бить.
Поделиться книгой: