Помоги проекту - поделись книгой:
Следующий используемый прием – повышенный тон. Каждый из нас хоть раз в жизни сталкивался с ситуацией, когда монстр, применяя повышенный тон и доминирующий голос, вводил человека в состояние ступора. На самом деле это довольно часто характерно для нас.
Четвертый прием – безальтернативный вопрос, или игра «на слабо». Зачастую наше желание ответить быстро и без какой-либо паузы влечет за собой такие вещи, как ловушку безальтернативного вопроса. Например: «Ваш руководитель знает, что вы взятки берете?» Очень многие люди дают без промедления любой ответ и тем самым попадают на эту ловушку: вы отвечаете «да» – попались, отвечаете «нет» – тоже попались. Иными словами, как бы вы ни ответили, ваш ответ будут раскручивать (по терминологии бандитов девяностых годов – цепляться за слова или цепляться за язык). Еще одним примером использования этого приема может служить очень распространенная на сегодняшний день проблема – склонение детей к потреблению запрещенных препаратов. Когда детей берут «на слабо»: «Слабо тебе попробовать?» (или же тот же самый безальтернативный вопрос: «Тебе что, слабо?»). Еще одна ловушка – «Вы что, мне не доверяете?». Стремясь без промедления ответить на этот вопрос «да» или «нет», парень или девушка уже находятся в той самой ловушке, которую монстр в последующем будет использовать в своих целях.
Следующая игра, используемая монстрами, – это управление временем (дедлайнами) или же, как мы уже рассматривали ранее, пренебрежительное отношение, выражающееся в стремлении заставить себя долго ждать. Каждый из нас сталкивался с такой ситуацией, когда во время переговоров человек, осознающий свою доминирующую позицию, мог спокойно отвлечься и заняться своими делами (поговорить с кем-то по телефону, вызвать кого-то). К аналогичным вариантам такого поведения относятся следующие: заставлять подолгу ожидать в приемной, переносить по много раз встречи, не отвечать на звонки (у меня был случай, когда категорийный менеджер одной из сети демонстративно выбрасывала в мусорку мои коммерческие предложения), – все это, естественно, делается умышленно.
Еще одно явление, которое также подлежит рассмотрению, – торг без правил. Что такое торг без правил? Это искусственное вовлечение в переговорный процесс ваших конкурентов: явно или неявно. Неявно – это во время переговоров заявить о том, что у меня есть предложение гораздо интереснее, чем у вас, но не обозначить критерии сравнения. Кроме того, в данной ситуации могут быть использованы существующие прайс-листы, коммерческие предложения, поступающие от конкурентов, или же прямое воздействие, когда без предупреждения на переговоры приглашают не только вас, но и ваших конкурентов. Оказавшись в таком положении, монстр чувствует себя наравне с турецким султаном, которого должны убедить наложницы, почему он должен выбрать именно ее, а не других жительниц гарема.
Ну и, наконец, заключительная игра монстра – обман или ложь. Мы все осознаем, что обман – это путь войны (Сунь-Цзы). Поэтому, как только наш оппонент начинает нам врать (а монстры очень часто прибегают к вранью), мы понимаем, что с нами играют. И как только мы начинаем воспринимать за чистую монету тот обман (ложь), с которым мы сталкиваемся, мы попадаем в эту сильную ловушку.
Все эти игры имеют в своей основе что-то общее. Что именно? Задумайтесь, для чего монстр шантажирует, врет, повышает голос. Конечно же, он, провоцируя нас, усиливает наши эмоции и заставляет нас принимать его условия. Он сталкивает нас с горы, если выразиться языком китайской стратагемы «Сманить тигра с горы».
Монстр управляет своей жертвой и втягивает ее в эмоциональный режим переговоров, если жертва:
1. Говорит «нет», «это не так», «я не согласен».
2. Оправдывается.
3. Начинает убеждать в своей правоте.
Вот тут-то и начинается борьба, а как я уже писал раньше, в борьбе побеждает сильнейший или проигрывают оба, но монстр сильнее, он понимает, что эмоции – его союзник, вызвав эмоции – он ослабляет свою жертву. В этой связи общий алгоритм переговоров с монстром:
1. Избегать спора. Спор нужен, когда с друзьями решаем куда поехать. Важно помнить: не спорить – не означает согласиться.
2. Не оправдываться. Пытаться ответить на все выпады монстра.
3. Не быть чрезмерно убедительным. Быть правым не означает достигать интересов. Не стоит думать, что ваше слово должно быть последним.
Несмотря на всю простоту этих правил, сделать это сложно и мешает этому наш друг и в то же время враг – наш внутренний голос, который в момент нападок монстра начинает просто внутри нас кричать и возмущаться: «что он себе позволяет», «он не прав», «я этого не делал», «это полный бред». Подобные фразы слышим постоянно, когда с чем-то не согласны, когда наш оппонент говорит что-то, что идет вразрез с нашей точкой зрения. И как только в нашей голове начинает звучать внутренний голос протеста, возмущения и несогласия, мы тут же перестаем слушать оппонента и автоматически начинаем спорить, оправдываться или доказывать. Чтобы быть эффективным в переговорах с монстром, необходимо в первую очередь научиться делать тише свой внутренний голос, научиться слушать своего собеседника. Именно слушать. Казалось бы, зачем? Ну зачем слушать, как тебя обвиняют или шантажируют, зачем так унижаться? Когда мы слушаем своего собеседника, а не свой внутренний голос, мы решаем две важные задачи:
1. Монстр становится менее страшным, так как не получает подпитки. И его нападки слабеют. Не интересно нападать на того, на кого не действуют нападки. Слушанье дает нам возможность корректировать эмоциональный накал в переговорах.
2. Слушая, мы можем найти пустоты в аргументах монстра и потом использовать их в дальнейшем.
Слушанье – самая дешевая и самая эффективная уступка, на которую мы можем пойти, чтобы создать нужную атмосферу за столом переговоров.
Ужиная как-то в ресторане в Череповце, я поневоле стал свидетелем диалога между звездой эстрады и организатором концерта. Я умышленно не пишу имя звезды. Разговор на повышенных тонах.
Звезда: Вы что, совсем не думаете головой?! Мозг отключен? Я приехал в вашу глушь и ни черта не готово! Зал ужасный, репетировать не могу, и я вообще… Я на пресс-конференции все скажу о вас!
Организатор: Признаю, зал не готов.
Звезда: Да и я не могу нормально репетировать, мне нужно время репетировать и настроиться.
Организатор: Скажите, а могу ли я предложить вам сейчас поехать в самый лучший спа, естественно, за наш счет. Потом, после пресс-конференции, провести репетицию.
Звезда: Спа хороший?
Просто задумайтесь, что могло произойти, если бы организатор стал спорить или оправдываться. Да он признал факт неготовности зала, тем самым он применил важный прием «вырви жало», заключающийся в том, чтобы как можно быстрее признать то, что вас ослабляет, и козырь, который может использовать для втягивания в спор оппонент. Но он не стал оправдываться, искать причину, валить на кого-то. Он не стал доказывать. Он просто выслушал и услышал главную претензию «не могу репетировать», нарушен регламент и порядок. И смог решить.
Многие авторы и тренеры пытаются разделить два понятия: слушать и слышать. Уважаемые читатели, если вы слушаете – вы услышите. Главное – не делать вид, что слушаете. Очень часто в переговорах кричат, потому что не могут докричаться, их не слышат. Для того чтобы услышать, нужно сделать тише внутренний голос.
1. Очень важно отказаться от внутренних суждений. Перестать до и во время переговоров навешивать на своего оппонента разные негативные образы. «С ним невозможно договорить», «таран», «необразованный», «хам», «самодур» и так далее. Навязывая подобные ярлыки, мы опять запускаем процесс демонизации и включаем внутренний голос. Скажите себе «СТОП». Перед вами человек: два уха и нос. Он не деспот, он выполняет свою работу. Именно «СТОП», когда мы говорим внутри себя, помогает сделать тише внутренний голос. С любым собеседником вступайте в переговоры, не навешивая негативных образов. Замечательный пример нам демонстрирует сестра Фаины Раневской.
Сестра Фаины Раневской Изабелла Фельдман жила в Париже. После смерти мужа ее материальное положение ухудшилось, и она решила переехать к знаменитой сестре в Москву.
Обрадованная, что в ее жизни появится первый родной человек, Раневская развила бурную деятельность и добилась разрешения для сестры вернуться в СССР.
Фаина Раневская на приеме в доме актера в честь артистов английской драматической труппы
Счастливая, она встретила ее, обняла, расцеловала и повезла домой. Они подъехали к высотному дому на Котельнической набережной.
– Это мой дом, – с гордостью сообщила Фаина Георгиевна сестре.
Изабелла не удивилась: именно в таком доме должна жить ее знаменитая сестра. Только поинтересовалась:
– У тебя здесь апартаменты или целый этаж?
Когда Раневская завела ее в свою малогабаритную двухкомнатную квартирку, сестра удивленно спросила:
– Фаиночка, почему ты живешь в мастерской, а не на вилле?
Находчивая Фаина Георгиевна объяснила:
– Моя вилла ремонтируется.
Но парижскую гостью это не успокоило.
– Почему мастерская такая маленькая? Сколько в ней «жилых» метров?
– Целых двадцать семь, – гордо сообщила Раневская.
– Но это же тесно! – запричитала Изабелла. – Это же нищета!
– Это не нищета! – разозлилась Раневская. – У нас это считается хорошо. Этот дом – элитный. В нем живут самые известные люди: артисты, режиссеры, писатели. Здесь живет сама Уланова!
Фамилия знаменитой Улановой подействовала – вздохнув, Изабелла стала распаковывать свои чемоданы в предоставленной ей комнатушке. Но она так и не смогла понять, почему этот дом называется элитным: внизу кинотеатр и хлебный магазин, ранним утром грузчики выгружали товар, перекрикивались, шумели, устраивали всем жильцам «побудку». А вечерами, в десять, в одиннадцать, в двенадцать оканчивались сеансы, и толпы зрителей вываливались из кинозала, громко обсуждая просмотренный фильм.
– Я живу над «хлебом и зрелищами», – пыталась отшучиваться Фаина Георгиевна, но на сестру это не действовало.
– За что тебя приговорили жить в такой камере? Ты, наверное, в чем-то провинилась.
В первый же день приезда, несмотря на летнюю жару, Изабелла натянула фильдеперсовые чулки, надела шелковое пальто, перчатки, шляпку, побрызгала себя «Шанелью» и сообщила сестре:
– Фаиночка, я иду в мясную лавку, куплю бон-филе и приготовлю ужин.
– Не надо! – в ужасе воскликнула Раневская. В стране царили процветающий дефицит и вечные очереди – она понимала, как это подействует на неподготовленную жительницу Парижа. – Не надо! Я сама куплю.
– Фаиночка, бон-филе надо уметь выбирать, а я это умею, – с гордостью заявила Изабелла и направилась к входной двери. Раневская, как панфиловец на танк, бросилась ей наперерез.
– Я пойду с тобой!
– Один фунт мяса выбирать вдвоем – это нонсенс! – заявила сестра и вышла из квартиры. Раневская сделала последнюю попытку спасти сестру от шока советской действительности:
– Но ты же не знаешь, где наши магазины!
Та обернулась и со снисходительной улыбкой упрекнула:
– Ты думаешь, я не смогу найти мясную лавку?
И скрылась в лифте.
Раневская рухнула в кресло, представляя себе последствия первой встречи иностранки-сестры с развитым советским социализмом. Но говорят же, что Бог помогает юродивым и блаженным: буквально через квартал Изабелла Георгиевна наткнулась на маленький магазинчик, вывеска над которым обещала «Мясные изделия». Она заглянула вовнутрь: у прилавка толпилась и гудела очередь, потный мясник бросал на весы отрубленные им хрящи и жилы, именуя их мясом, а в кассовом окошке толстая кассирша с башней крашеных волос на голове, как собака из будки, периодически облаивала покупателей.
Бочком, бочком Изабелла пробралась к прилавку и обратилась к продавцу:
– Добрый день, месье! Как вы себя чувствуете?
Покупатели поняли, что это цирк, причем бесплатный, и, как в стоп-кадре, все замерли и затихли. Даже потный мясник не донес до весов очередную порцию «мясных изделий». А бывшая парижанка продолжала:
– Как вы спите, месье?.. Если вас мучает бессонница, попробуйте перед сном принять две столовые ложки коньячка, желательно «Хеннесси»… А как ваши дети, месье? Вы их не наказываете?.. Нельзя наказывать детей – можно потерять духовную связь с ними. Вы со мной согласны, месье?
– Да, – наконец выдавил из себя оторопевший мясник и в подтверждение кивнул.
– Я и не сомневалась. Вы похожи на моего учителя словесности: у вас на лице проступает интеллект.
Не очень понимая, что именно проступает у него на лице, мясник на всякий случай смахнул с лица пот.
– Месье, – перешла к делу Изабелла Георгиевна, – мне нужно полтора фунта бон-филе. Надеюсь, у вас есть?
– Да, – кивнул мясник и нырнул в кладовку. Его долго не было, очевидно, он ловил теленка, поймал его, зарезал и приготовил бон-филе. Вернулся уже со взвешенной и завернутой в бумагу порцией мяса.
– Спасибо, – поблагодарила Изабелла. И добавила: – Я буду приходить к вам по вторникам и пятницам, в четыре часа дня. Вас это устраивает?
– Да, – в третий раз кивнул мясник.
Расплачиваясь в кассе, Изабелла Геогиевна порадовала толстую кассиршу, указав на ее обесцвеченные перекисью волосы, закрученные на голове в тяжелую башню:
– У вас очень модный цвет волос, мадам, в Париже все женщины тоже красятся в блондинок. Но вам лучше распустить волосы, чтобы кудри лежали на плечах: распущенные волосы, мадам, украсят ваше приветливое лицо.
Польщенная кассирша всунула два указательных пальца себе за обе щеки и стала с силой растягивать их, пытаясь улыбнуться.
Когда, вернувшись домой, Изабелла развернула пакет, Фаина Георгиевна ахнула: такого свежего мяса она давно не видела, очевидно, мясник отрезал его из своих личных запасов.
– Бон-филе надо уметь выбирать! – гордо заявила Изабелла.
С тех пор каждый вторник и каждую пятницу она посещала «Мясные изделия». В эти дни, ровно в четыре часа, мясник отпускал кассиршу, закрывал магазин, вешал на дверь табличку «Переучет», ставил рядом с прилавком большое старинное кресло, купленное в антикварном магазине, усаживал в него свою дорогую гостью, и она часами рассказывала ему о парижской жизни, о Лувре, об Эйфелевой башне, о Елисейских полях… А он, подперев голову ладонью, все слушал ее, слушал, слушал… И на лице его вдруг появлялась неожиданная, наивная, детская улыбка…
2. Примите то, что оба собеседника имеют свою картину происходящего и они одну и ту же историю рассказывают по-разному. И если ваши картины не совпадают, это значит лишь то, что он так рассказал эту историю себе, а не то, что он не прав. Если есть тупиковая ситуация, значит, обе стороны внесли свой вклад в создание этой ситуации. И часто переговоры скатываются в режим «кто виноват», «кто что обещал» и т. д. У каждого есть свое чувство правоты и человек действует исходя из своего ощущения правоты и своего виденья. Как правило, оно в корне может отличаться от вашего. Меня как-то спросил участник тренинга, как говорить с нелогичными людьми. Нужно понять, что он следует своей логике и своей истории, которую он себе рассказал, опирается на свое чувство правоты.
Мы затеяли дома ремонт, и ремонтная бригада была очень хорошо нам знакома, они делали нам ремонт десять лет назад, когда мы только купили эту квартиру. Договорились о стоимости и пожали руки, но вот уже в конце выяснилось, что стоимость работ возросла. Бригадир сослался на то, что я ему дал свободу и поручил сделать на совесть и не экономить на материалах. Естественно, у меня возникло чувство гнева: что это такое, как так, какое он (бригадир) имеет право без моего точного согласования тратить мои деньги. Да я говорил не экономить, но я не говорил не согласовывать. Проблема в том, что мы оба вложились в создавшуюся ситуацию, я в том, что дал право и не прояснил до конца, что нужно согласовывать, мой прораб, что не уточнил и это право взял. При этом многие, прочтя данный кейс, решат, что прав я, другие, что прав прораб. На самом деле, это не важно, а важно для выхода из эмоционального режима в рациональный именно понимание того, что я рассказал себе эту ситуацию по-своему, мой оппонент по-своему. И очень важно понять именно картину оппонента, и на какую правоту он опирается.
3. Выслушайте оппонента. Не перебивайте, а выслушайте. Задавайте вопросы и проясняйте его картину.
Именно в этих шагах и заключается общая методика, которая позволит вам удерживаться «на горе», сохраняя свой эмоциональный баланс следовать намеченной вместе с Мистером Рацио линии поведения.
Ко мне обратился Артем, мужчина 39 лет, с вопросом, точнее с непростой задачей. У него скоропостижно скончалась супруга, с которой они прожили пятнадцать лет в браке. У них осталась дочка 12 лет и 22-летний сын жены от первого брака. Естественно, завещания не было и квартира была полностью на жене. Пока Артем горевал и оплакивал супругу, его пасынок провел переговоры с мамой супруги, и она согласилась уступить ему свою долю. В итоге в руках у пасынка половина квартиры. Артема колотило от гнева, от возмущения. Как он мог так поступить. Я выступил в роли Мистера Рацио и помог обрести понимание интересов. Артем вошел в переговоры с установкой не убеждать и не спорить, а понять. Понять его историю и чувство его правоты. И оказалось, что парень хотел жениться, и его беспокоило то, что невеста не хотела жить в одной квартире с отчимом. Молодой человек в итоге сам попросил купить отчима ему однокомнатную квартиру. Этим и закончилась история. Хотя все началось с шантажа и обвинений.
Теперь перейдем от общего к частному и посмотрим, как справиться с трюками монстра.
Глава 15
Бери и уходи,
или Шантаж
Как я уже писал ранее, каждому из нас по много раз приходится слышать фразы: «Либо вы делаете по-моему, либо сделка не состоится» или «Если вы нам не компенсируете, я оставлю плохие отзывы, я буду жаловаться вашему руководству, я подам в суд…» Все это действует безотказно, когда ваш оппонент свято уверен в том, что он занимает доминирующую позицию. Конечно же, степень подготовки влияет на уровень переговоров, однако следует помнить, что в случае шантажа необходимо вести себя, следуя определенным алгоритмам.
Рассмотрим совет, который зачастую дают бывшие сотрудники спецслужб и государственные чиновники: «С шантажистом и террористом не разговариваем. Сразу нужно увольнять его, рвать с ним отношения». К примеру, если сотрудник пришел и потребовал повышения зарплаты, сославшись на то, что ему предложили больше и он готов перейти к конкурентам, нужно сразу попросить его написать заявление. Или же, если ваш покупатель направил вам письмо с требованием снизить цены, запугивая в противном случае прерыванием контракта, нужно не задумываясь написать, что вы готовы прервать контракт. Здесь я хотел бы вернуться к той же ремарке, о которой упоминал ранее, – военное время отличается от мирного. Конечно, с террористом мы не ведем переговоры и вступать в такие переговоры нельзя, однако надо помнить, что мы живем в мирное время и мотивы у людей (начинать шантажировать или заниматься ультимативной формой переговоров) могут быть совершенно разными.
Давайте рассмотрим ситуацию. Жена «допилила» мужа, весь вечер говоря лишь о том, что он мало зарабатывает. В конце концов тот не выдержал, пришел и выплеснул эту форму претензии своему руководителю (бывает же такое от плохого настроения или эмоций). Да, возможно, мы скажем, что это в деловом общении недопустимо, но так бывает, мы все небезгрешны.
Приведу цитату Конфуция: «К людям надо относиться снисходительно». Замечательную формулу представил в своей книге «45 татуировок менеджера» Максим Батырев: «Сначала ты должен учить, потом ты должен лечить и только после этого мочить». Я предлагаю вам запомнить эту формулу (учи – лечи – мочи) и постоянно применять ее в разговоре с шантажистами. Исходя из этого, совет «с террористами не общаемся, с шантажистами не разговариваем» оставьте, пожалуйста, для работников спецслужб, поскольку, как правило, мотивация реального террориста и шантажиста очень узкая: они действуют под влиянием агрессии и страха, а в бизнесе все-таки мотивы шире.
Итак, для того чтобы понять, что нам делать сначала (учить, лечить или мочить), нам нужно обратиться к первой части нашей книги и вспомнить, что такое план Б. В качестве примера рассмотрим ситуацию, когда сотрудник приходит и начинает шантажировать своего руководителя. Представим, что это незаменимый сотрудник, от которого зависит судьба вашего проекта (допустим, IT-специалист). И вот он приходит и выставляет вам ультиматум: «Если вы мне не повысите зарплату, я вынужден буду уволиться». Что вам нужно сделать в подобной ситуации? Приступить к следующему алгоритму.
Во-первых, быть готовым на время прервать сотрудничество и перейти к плану Б. Поясню: ни в коем случае нельзя, даже если вы готовы пойти на условия шантажиста, показать ему (даже мимолетно), что вы согласились. Если вы хоть раз поведетесь на условия шантажиста просто так и покажете свою слабину, будьте уверены, что вас будут шантажировать постоянно.
Для тех, кто занимается продажами. Почему я все время говорю и пишу, что нельзя делать уступки сразу? Потому что стоит только вам пойти на уступки на ранней стадии переговоров, как вы сразу превратите вашего оппонента в старуху из хорошо известной сказки о золотой рыбке, которая хочет все больше, больше и больше. Так и здесь: шантажист, который получил от своей жертвы хотя бы малейшую уступку просто так, становится той самой старухой, тем самым монстром, у которого аппетиты все время будут расти. Поэтому ждите, что он будет шантажировать вас и дальше. А помимо него и весь ваш коллектив будет продолжать это делать.
Поэтому основное качество переговорщика – это смелость. Я повторяю, повторял и буду повторять на каждом своем мастер-классе, тренинге и семинаре о том, что профессия переговорщика требует смелости. Многие этой смелостью не обладают, в связи с чем и боятся прекращения сделки, потери денег и клиентов. И как только монстр чувствует, что вы боитесь, он начинает вести себя еще более агрессивно.
Вернемся еще раз к первому пункту: быть готовым на время прервать сотрудничество и перейти к плану Б. Если вы застигнуты врасплох и у вас отсутствует план Б, необходимо сразу, как только вы получили ультиматум или шантаж, взять паузу. Я уже писал неоднократно, что пауза – самый лучший спутник переговорщика. Пауза – это незаменимый инструмент, которым обладают единицы, умеющие правильно применить его в переговорах. Это подтверждает и высказывание Клаузевица «время – ангел-хранитель обороняющейся стороны». Если на вас напал монстр и выставил вам ультиматум, зафиксируйте это и возьмите время подумать. Если при этом монстр продолжает на вас давить дальше («Принимай решение здесь и сейчас…»), то есть продолжает с вами дальше вести игру, возьмите паузу и перенесите встречу. При этом вы можете сослаться на то, что не вправе единолично принимать решения. Многие считают, что нельзя говорить об этом. Я же считаю, что это очень действенный механизм. Я в своей практике часто применял его, когда ездил на ключевые переговоры и, будучи младшим партнером, в нужный момент говорил, что «мы решения принимаем коллегиально, и я сообщу о решении».
Для чего вам нужна эта пауза? Во-первых, для того чтобы монстр тоже немножко успокоился. Если, к примеру, первая его реакция вызвана давлением извне (например, давлением жены, обстоятельств, его руководства, каких-то внешних факторов), то пройдет некоторое время и накал эмоций у него тоже ослабеет, что, несомненно, благоприятно скажется на ходе дальнейших переговоров. В данном случае эта пауза фактически из разряда «учи»: человек за это время вызовет своего внутреннего Мистера Рацио, который у него тоже есть (может он это признавать или нет), и Мистер Рацио, безусловно, даст ему какой-нибудь правильный совет (например, что «не так уж плохо мы с вами сотрудничаем сейчас»).
Во-вторых, вы даете себе время принять решение не под давлением эмоций, а предоставляете возможность вызвать Мистера Рацио, вернуться к первой части нашей книги и посмотреть, чья позиция сильнее, есть ли у вас план Б и прочие, прочие условия. Если у вас нет плана Б, нужно постараться его либо построить, либо посмотреть, как вы можете улучшить сложившуюся ситуацию.
В качестве примера детально разберем следующую ситуацию. Незаменимый сотрудник, от которого зависит проект, пришел и выставил ультиматум. Первая реакция (я часто слышу это на тренингах от таких, знаете, бизнесменов из девяностых годов): «Надо уволить! И плевать мне на контракт!» Опять же: ты хочешь уволить или ты хочешь денег заработать? В данной ситуации очень важно понимать, каковы твои финальные цели. Уволить, конечно же, проще всего. Однако, если вы все-таки хотите заработать и центральный вопрос для вас сводится к выполнению контракта, то необходимо определить следующие моменты: что вам будет стоить замена, как вы замените этого человека, как вы будете действовать дальше, есть ли у вас план Б. Так, отсутствие замены будет означать обязательное вступление в переговоры с монстром, при этом необходимо постараться если и принять его условия, то хотя бы от силы, путем побуждения взаимной уступки. Например: «хорошо, я готов рассмотреть вопрос повышения зарплаты, но не за один месяц, а в периоде и прошу тебя взять на себя еще вот эти функции». Обязательно нужно снять эффект уступки от слабости. Как правильно делать шаги навстречу (уступки) мы рассмотрим далее.
Если у вас есть план Б, который лучше, чем требования шантажиста, и вы понимаете, что у него план Б отсутствует или хуже текущей ситуации, то можно и предложить расстаться.
Недавно один мой клиент решил применить ко мне метод шантажа. HR-менеджер по указанию руководства вступила со мной в переговоры и стала настаивать на предоставлении им дат для проведения тренинга. Так как с этим у меня очень плохо, все даты расписаны на год вперед, мы нашли им неудобную дату. HR-менеджер в ответ выставила ультиматум: или мы находим даты, или они обратятся к другому тренеру. Я четко понимал, что план Б у меня есть, а вот у нее… точно нет, у нее есть конкретная установка работать именно со мной. Мой ответ был: «Я готов вам порекомендовать тренера, с кем работать, но дат дать не могу, потому что их нет». В итоге шантажист отказалась от требований и вошла в диалог. Так можно поступать, если у вас есть план Б и вы готовы к нему перейти, иначе вы будете проигрывать. «Достал пистолет – стреляй», иначе им воспользуется монстр.
В случае, когда мы понимаем, что наш план Б плох или отсутствует, и пока в быстрой перспективе не получается его улучшить, то мы переходим ко второму пункту, который заключается в том, чтобы мягко указать своему оппоненту, что вариант прекращения сотрудничества тоже возможен и вы готовы это обсудить. Например, как только в вашу сторону звучит такая фраза, как «Если вы не повысите мне зарплату, я уволюсь и найду другую работу…», необходимо согласиться, ответив: «Да, вопрос увольнения мы тоже готовы с вами обсудить…» (то есть зафиксировать, что вы готовы к этому). Если же вас начинает шантажировать ваш покупатель, запугивая словами: «Если вы не снизите цены…», вам нужно отреагировать следующим образом: «Давайте так, мы обсудим два вопроса: и вопрос расставания (как мы будем расходиться), и вопрос дальнейшего сотрудничества, где вы покажете свою независимую сторону».
Еще одним очень хорошим приемом в процессе переговоров с шантажистом является привлечение третьей стороны.
Подрядчик два года монтирует и тестирует оборудование для очень крупного своего заказчика. Есть договор с объемами, фиксированной стоимостью и сроками на три года вперед. Работы выполняются без существенных задержек и нарушений. Оплата производится поэтапно. Каждый этап фиксируется документально и после подписания актов запускается процедура оплаты. Подрядчик получает письмо, подписанное новым генеральным директором заказчика с требованием снижения стоимости на все работы на 20 %, в случае отказа – разрыв контракта.
В данной ситуации есть и штрафные санкции, и закупщик (он выступает в качестве монстра), и его мотивы, и шантажируемая сторона. Итак, вам выставляют условия: если вы начнете говорить шантажисту в лоб, что вы заплатите штрафы, это не будет иметь для него никакого значения – он лишь еще больше озлобится. Поэтому здесь очень важно втянуть в переговоры кого-то третьего, того, кто сможет шантажисту на его стороне сказать, что так делать нельзя.
Допустим, эта ситуация действительно случилась и вам удалось втянуть в переговоры юристов. Как это было сделано? «Давайте мы с вами рассмотрим возможность сотрудничества, а наших юристов познакомим, для того чтобы они обсудили альтернативный ход событий – расторжение контракта». Иными словами, мягко и ненавязчиво показать возможные варианты развития событий. «Да, такое возможно. Давайте мы доверим решение этого вопроса нашим юристам. Пускай разберутся…» При этом ни в коем случае не доставайте меч из ножен и не начинайте угрожать, что вы разорвете контракт, уйдете или же не будете сотрудничать, поскольку данные действия чреваты последствиями. Если к вам с угрозами пришел товарищ (как мы рассматривали ранее), который хочет уволиться, то самым подходящим в данной ситуации будет подключить кого-то из его знакомых или лояльных коллег, которые смогут прояснить суть дела и сказать, что не очень выгодно ему сейчас это делать. Таким образом, включение третьей стороны в переговоры является очень подходящим в подобных ситуациях.
В дополнение хочу посоветовать, если вы получили ультимативное письмо, в котором требуют от вас немедленного ответа, не торопитесь на него отвечать. Пауза – ваш ангел-хранитель. Особенно если это письмо обезличено.
В начале 2017 года крупнейшая сеть супермаркетов разослала всем поставщикам ультимативное обезличенное письмо с требованием в связи со снижением курса доллара и евро на 10 % снизить цены.
Начнем с того, что с точки зрения экономики это манипуляция цифрами, снижение курса доллара на 10 % не влечет такое же снижение цены в рублях, даже если это полностью импортная продукция.
Парадокс в том, что многие, испугавшись, скидки предоставили. Но были и смелые, кто не испугался, а выбросил письмо. Потом на повторный, уже персональный запрос ответили, что считают и думают. И вот уже когда накал страстей улегся, написали ответное письмо с четким обоснованием своей позиции.
Трус – уступает, смелый зарабатывает.
Еще один прием, который позволит отрезвить шантажиста и уже немного его «полечить», называется «Вам шашечки или ехать?».
Анекдот в тему
Подходит мужик к таксисту, смотрит на машину и спрашивает:
– Слушай, а что это у тебя машина непонятного цвета?! И почему написано слово «Такси» неразборчиво? И почему шашечки неровно нарисованы?
На что таксист отвечает:
– Так вам нужны шашечки или вам надо ехать?
В чем он заключается? Нужно шантажисту прямо в лоб задать вопрос: «Вы хотите с нами прекратить контракт или все-таки обсудить возможность снижения цен?» Тем самым вы формально возвращаете человека к его истинной цели. Если человек пришел с целью уволиться, переходите к обсуждению возможности увольнения (вспоминаем про смелость и про план Б). И вот здесь, когда вы уже вернули человека к цели (даже если ваш план Б хуже, чем принять условия шантажиста), вы можете пойти ему навстречу и обсудить возможность увеличения зарплаты, показав при этом, что вы делаете это движение вперед от силы, требуя от него адекватной уступки в вашу сторону. Также можно напрямую спросить: «Чего на самом деле вы хотите?» или «Вы действительно с нами хотите расторгнуть договор?» и не стоит бояться услышать «да», ведь у вас есть план Б, пусть и хуже, и вы готовы перейти к обсуждению истинных целей.
Были времена, когда я, занимая доминирующую позицию, грубо ей пользовался. Я проводил переговоры с грузоперевозчиком, который оказывал нам услуги. Так как у меня был большой выбор компаний, я позвонил ему и потребовал снизить цены, иначе разрыв отношений. В ответ получил урок:
– Игорь, а ты звонишь сообщить, что мы больше не работаем или все-таки хочешь условия обсудить?
И я был пойман в ловушку и вынужден был перейти к рациональному обсуждению. Также я почувствовал силу своего собеседника.
Помните, пожалуйста, что переговоры с шантажистом возможны. Делайте их по схеме и не торопитесь доставать шашку. Сначала учи, потом лечи, и, только если это не помогает, переходи к пусть и плохому, но плану Б, при этом адекватно понимая все его последствия.
В моей жизни также имели место ошибки. Одна из таких случилась после переезда в Москву и была связана с приемом на работу менеджера по продажам (это была очень сильная женщина, гораздо старше меня). Она внесла весомый вклад в увеличение продаж нашей компании, поскольку имела хорошую базу клиентов и была продавцом от бога (80 % продаж, которые совершала наша компания на первом этапе, была именно ее заслугой). И, естественно, она для меня представляла монстра: монстра в продажах, монстра в общении (я не мог ей ни слова сказать). Одним словом, судьба нашей компании всецело зависла от нее. Пользуясь таким положением, она очень часто выторговывала для себя услуги и руководила моими действиями. По факту я уже не являлся тем самым генеральным директором, которым был на бумаге, она же формально перешла даже в статус серого кардинала. Я понимал, что дальше так продолжаться не может, и когда она в очередной раз пришла шантажировать меня, требуя для своего менеджера по продажам, которого она взяла под крыло, привилегированных условий, изменений, я взял паузу и наутро, когда мы встретились, задал ей вопрос: «Надежда Петровна, скажите, пожалуйста, в каком статусе вы видите себя в этой компании?» Она запнулась, после чего сказала, что хочет зарабатывать деньги. На что я ответил: «Я предлагаю вам поступить следующим образом: вы зарабатываете деньги и дальше, не вмешиваясь в процесс руководства и занимаясь только своими обязанностями, и при этом выполняете наши условия. Мы берем вашу базу, делим и передаем ее другим менеджерам, которых мы набираем…» Тут же, перебив меня, она возразила: «Я так не согласна… Тогда я увольняюсь» – «Надежда Петровна, тогда я принимаю решение с вами расстаться». Она была в шоке. В шоке был весь коллектив. В шоке был мой партнер. Все они требовали вернуть ее, убеждая меня в том, что фирма без нее развалится. Однако на попятную я не пошел, поскольку у меня был план Б: в ночь перед ее увольнением я взял всех ее клиентов и в тот же день лично обзвонил каждого из них, я вылетел к каждому, к кому мог, чтобы познакомиться и построить свои отношения. Да, с ее уходом мы потеряли в объеме 20 %, однако уже через два с половиной месяца объем продаж увеличился на 45 %. Помимо этого все сотрудники стали выполнять план и перестали шантажировать меня как руководителя.
Опираясь на этот пример, я еще раз хочу убедить руководителей не торопиться принимать любое свое решение. Если у вас нет плана Б, нужно либо создать его, либо четко осознать для себя, с какими трудностями вы столкнетесь. И ни в коем случае нельзя показывать шантажисту, что вы его боитесь.
Чтобы заставить шантажиста задуматься о правомерности и логичности своих требований, другими словами «поучить», нужно заставить его отвечать вам на поставленные четкие вопросы, которые не только прояснят для вас его позицию, но и для него самого будут как ушат холодной воды на голову. Эта технику – отрезвляющего вопроса – применяют сотрудники специальных служб при переговорах с похитителями и террористами. Узнал ее, проходя обучения на курсе Крисса Восса (автора бестселлера «Никаких компромиссов»). В тот момент, когда шантажист выставляет жесткий ультиматум: «Или заплатите выкуп, или убьем жертву», переговорщик задает ему ответный вопрос: «Как я могу быть уверен, что мы заплатим, а вы отпустите заложника?» Что происходит, когда задается такой вопрос? Во-первых, у террориста начинает вырисовываться картина в голове и его внутренний голос начинает подбирать аргументы и доводы, ставя его в позицию оправдывающегося, во-вторых, спрашивающий получает право продолжить задавать вопросы, прояснять его видение и находить слабости (пустоты), в-третьих, спрашивающий получает роль хозяина в переговорах, что тоже дает определенное преимущество.
Стоит задавать вопросы «как, куда, какой, когда». Избегайте вопроса «почему», это проблематичный вопрос. На вопрос «почему» очень трудно формировать ответ, поэтому часто ответ на этот вопрос «потому что». Так уж работает мозг, вопрос «почему» блокирует желание отвечать и думать развернуто. Вопрос «почему ты хочешь уволиться?» лучше заменить на «каковы истинные причины твоего желания сменить работу?». По сути это один и тот же вопрос, но ответить проще на последний. Попробуйте и убедитесь сами.
На переговорах, когда мне поставили условие: «Или даете скидку, или мы работаем с конкурентами», я задал вопрос: «Как я могу быть уверенным, что предоставлю скидку, а вы не продолжите вести переговоры с конкурентом?» – вопрос, который просто разорвал привычную модель поведения. Мой оппонент заявил, что никак, и он будет именно этим заниматься. Согласитесь, вот тут-то лучше не вести пока переговоры, развязывая скидочные войны.
Приведу ряд вопросов, которые могут вам помочь в переговорах с шантажистами:
• «Как я могу быть уверен, что если подниму тебе зарплату – через неделю ты опять не придешь с подобными требованиями?»
• «Какие ваши действия в случае, если я не приму ваши условия?»
• «Как вы считаете, с моей стороны было бы правильно принимать подобный ультиматум?»
Исходя из вышесказанного, можно выстроить следующий алгоритм для общения с шантажистом:
1. Быть готовым на время прервать сотрудничество и перейти к плану Б.
2. Мягко указать оппоненту, что вариант прекращения сотрудничества тоже возможен и вы готовы его обсудить (основное слово – мягко).
3. Втянуть в переговоры третью сторону, которая смогла бы пояснить шантажисту невыгодность прерывания отношений.
4. Применить прием «Вам шашечки или вам ехать?». Точным вопросом вернуть оппонента к его истинным мотивам.
5. Задавать отрезвляющие вопросы, избегать вопроса «почему».
Глава 16
Демонстративное пренебрежение и игнорирование
В начале 2000-х годов я вел переговоры с одной большой федеральной сетью (на тот момент эта сеть была действительно гигантом и монстром). И каждый раз, когда я приходил на переговоры, мой оппонент (закупщица этой сети) брала листы с моим коммерческим предложением, комкала их и выкидывала в мусорку, говоря, что это бред и все не то.
Перед нами один из характерных приемов, который применяют монстры, когда пренебрегают вами и просто игнорируют ваши доводы. К типичным примерам демонстративного пренебрежения и игнорирования можно также отнести следующие модели поведения: во время переговоров ваш оппонент демонстративно берет трубку, вызывает кого-то другого или начинает разговор по телефону, не обращая на вас внимания; уставляется в экран монитора и начинает заниматься своими делами, приговаривая, как будто слушает вас («Говорите, говорите, я слушаю вас»), а также заставляет вас подолгу ожидать в приемной.
В середине 1990-х годов, когда я начинал свою бизнес-карьеру, одним из моих стартовых бизнесов была торговля цементом и шифером. Мы были связаны делами бизнеса с белорусским Красносельским цементно-шиферным комбинатом, и поскольку тогда все было запитано на власть имущих организациях, я поехал туда на переговоры с директором комбината с напарником (молодым парнем, моего тогда возраста, 22–23 года), который являлся руководителем коммерческой службы организации правительственной организации БПСМ (Белорусский патриотический союз молодежи). Будучи парнями амбициозными, при должностях и при погонах, мы приехали на переговоры к этому власть имущему товарищу, к монстру, к директору комбината, который был нас гораздо старше, состоятельней и опытней. Он нас очень долго заставил ждать в приемной, и мой напарник чувствовал себя не в своей тарелке: он метался и нервничал, поскольку его (большого человека) заставили ждать в приемной, и сделали это умышленно. Таких случаев я могу описать очень много. Один из таких: когда мои сотрудники подготовили переговоры с одним крупным предприятием, и я прилетел в Мурманск в назначенное время, мне сообщили, что мой оппонент убыл в отпуск и нас просто забыли об этом предупредить.
Владимир Путин известен своей манерой опаздывать на все встречи. Многих взбудоражило его опоздание даже к папе римскому.
Что делать, как поступать, когда ваш оппонент (монстр) выказывает пренебрежение или игнорирует вас полностью?
Подобные ситуации также требуют алгоритмического решения. И первое, что нужно делать, когда вы идете на переговоры к тому самому монстру и понимаете, что там возможно игнорирование (а оно возможно всегда, когда мы ведем переговоры с подобными людьми), самый правильный совет, который я могу вам дать, – наберитесь терпением! Этот стратегический совет чем-то напоминает анекдот про ежиков.
Анекдот в тему
Жили-были мыши, и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:
– Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают, коты разные, совы. Что нам делать?
Филин подумал и отвечает:
– А вы станьте ежиками. У ежиков иголки, их никто не обижает.
Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка начала сомневаться:
– Как же мы станем ежиками? – и все побежали обратно, чтобы задать этот вопрос мудрому филину.
Прибежав, они спросили:
– Мудрый филин, а как же мы станем ежиками?
И ответил филин:
– Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.
Поделиться книгой: