Помоги проекту - поделись книгой:
СООБЩЕСТВА ПРАКТИКОВ ОТЛИЧАЮТСЯ ОТ КОМАНД, хотя и в меньшей степени, чем мы сначала думали. Как и успешные команды, успешные сообщества имеют цели, результаты работы, назначенное руководство, отчетность о результатах и показатели результативности. Но существуют четыре отличия от команд.
1. Долгосрочная перспектива. Сообщества отвечают за долгосрочное развитие комплекса знаний или дисциплин, даже если у них есть годовые цели. Команды фокусируются на конкретных достижениях.
2. Сотрудничество между коллегами и коллективная ответственность. Лидеры сообществ задают им направление, поощряют обсуждения и связывают участников, но не имеют власти над ними.
3. Выход сети на международный уровень. Профессионалы, как правило, консультируют своих коллег при возникновении необычных или сложных технических проблем. Сообщества намеренно стараются расширить внутренние и внешние ресурсы и увеличить количество экспертов, доступных отдельным людям.
4. Управление знаниями. Команды обычно не отвечают за организацию и документирование того, что компания узнала в своей сфере, – они фокусируются на имеющейся проблеме. Сообщества управляют знаниями в своей сфере с целью решения проблем, которые еще не заметны.
Максимальное увеличение вклада сообщества
Традиционно организации обращают мало внимания на работу сообществ, поскольку считают участие в них деятельностью, приносящей пользу участников, а не обязательно компании. Но наше исследование показало, что компании могут повысить операционную эффективность сообществ четырьмя способами.
Чаще всего лидеры сообществ жалуются на то, что у них недостаточно времени для выполнения своих обязанностей. Когда управление сообществом – дело «свободного времени», его легко могут вытеснить более неотложные приоритеты. Многие компании сейчас сделали руководство сообществом официальным компонентом рабочих обязанностей и оценки деятельности. В ходе исследования мы обнаружили, что лидеры сообществ проводят за этим занятием от половины до целого рабочего дня в неделю, что составляет в среднем около 17 % их общего рабочего времени. В очень немногих организациях управление сообществом – работа с полной занятостью. Каждое из сообществ «Обмен решениями» ООН имеет координатора и аналитика, работающих на полную ставку.
Некоторые компании по собственной инициативе выдают премии за вклад сообщества, другие делают руководство сообществом обязательным для продвижения. В Schlumberger руководство сообществом в течение неполного дня – одно из требований к работе сотрудников. Выполнение задач контролируется менеджером раз в квартал.
Руководство сообществом отличается от руководства командой. Сообщества, как показывает наше исследование, приносят большую ценность, когда компании систематически обучают их лидеров. В сообществах Schlumberger лидеры ежегодно избираются членами сообщества. Новички проходят однодневный курс, где им разъясняются отличия сообществ от команд – такие как поиск мест сосредоточения знаний и опыта, привлечение волонтеров, повышение численности участников, особенности работы с членами, не являющимися сотрудниками компании, и влияние на рабочие группы, когда у тебя нет прямой власти.
В ConocoPhillips всем новым лидерам сообществ необходимо пройти учебный курс, в котором представляются общие сведения о том, что ожидает от них менеджмент. Обучение начинается с проговаривания того, как вклад сообщества связан с бизнес-целями. Затем на занятиях рассматривается руководство сообществом, поддержка и предполагаемые результаты, а также критические, на взгляд компании, факторы успеха вроде постановки целей, привлечения участников и установки показателей результативности.
Десятилетие назад во многих организациях считалось, что сообщества – это бесплатный способ получения знаний. Все, чего могли желать сотрудники, – это участие в редких встречах. Сегодня в большинство сообществ практиков входят работники, находящиеся в отдаленных местах. Хотя они в основном пользуются коллаборативными программами для связи с остальными участниками, самые эффективные сообщества проводят личные встречи, посвященные, как правило, конкретным целям. Личный контакт способствует доверию и взаимопониманию, которые необходимы для запрашивания помощи, выявления ошибок и взаимного обучения.
Schlumberger оживляет свои ежегодные встречи сообщества соревнованиями на лучший пример того, как инструменты компании улучшили работу клиента. Судьи выбираются из членов сообщества, а критерии победителя точно известны: техническая глубина, применимость в бизнесе, инновационность подхода и общее впечатление. Победители местных соревнований участвуют в региональных, а победители региональных – в международных соревнованиях, для которых к тому же нужно написать доклад. В прошлом году 36 представителей сообществ представляли свои идеи на таком небольшом международном собрании с участием 100 человек. Победитель получил денежный приз и награду от генерального и технического директоров.
Большинству сообществ не нужны сложные инструменты. Как правило, они используют лишь несколько функций, таких как форум для обсуждений, библиотеки документов, системы поиска специальных знаний, телеконференции по запросу и пространства для онлайн-встреч, где участники могут редактировать документы по мере обсуждения. Мы считаем, что такая простота, легкость в использовании и знакомый интерфейс гораздо важнее функциональной сложности.
Когда сообщества практиков только начали появляться, мы приветствовали их как копеечный способ распространения знаний и обмена лучшими методами. Мы думали, что они будут относительно самоорганизующимися и самоподдерживающимися, летящими незаметно для радаров организационной иерархии. Мы думали, что они расцветут под скромным контролем топ-менеджеров – идея, которая тогда казалась хорошо работающей. Но по мере усложнения жизни и бизнеса мы начали замечать, что для долгосрочных изменений сообществам нужна гораздо большая структурированность и контроль.
Несмотря на это, сообщества остаются более эффективными и дешевыми, чем другие организационные ресурсы, и к тому же требуют меньше контроля. В периоды, когда бюджеты сильно сокращаются, а менеджеров захлестывает борьба со спадом, сообщества могут оказаться ценным ресурсом для координации работы по разные стороны границ – географических, как в Schlumberger и Fluor, организационных, как в Pfizer и ConocoPhillips, или звеньев цепочки стоимости, как в ООН в Индии. Но сообщества не так неофициальны, как мы думали раньше, и не настолько бесплатны. Хотя информационные системы сделали возможным международное сотрудничество, успешным сообществам нужно большее. Им нужны люди – фокус, цели и внимание менеджмента, – которые интегрируют их в организацию. И также им нужно достаточно эффективно работать, чтобы уважать дефицитное время экспертов.
Нужно ли сотрудничество?
Джефф Вайсс, Джонатан Хьюз
ИЗВЕЧНАЯ ЗАДАЧА МЕНЕДЖЕРОВ: как заставить людей в организации работать вместе, несмотря на внутренние границы? В сегодняшней быстро меняющейся международной деловой среде этот вопрос становится неотложным. Чтобы обслуживать транснациональных клиентов, все больше необходимо беспроблемное сотрудничество через географические границы. Чтобы повысить удовлетворенность клиентов, все больше необходимо сотрудничество работников из разных служб, от исследований и разработок до дистрибуции. Чтобы предлагать решения, подогнанные под нужды покупателей, все больше необходимо сотрудничество групп по продуктам и услугам.
В то же время, пока компании под давлением конкуренции стараются находить способы делать больше с меньшими затратами, немногие менеджеры могут похвастаться возможностью ограничиться силами собственных увлеченных работников в достижении целей. Вместо этого большинство вынуждено работать с людьми из разных частей организации, многие из которых имеют разные приоритеты, интересы и рабочие методы.
Правильное использование сотрудничества обещает грандиозные преимущества: единый облик компании для покупателей, ускоренное принятие внутренних решений, снижение затрат в результате совместного использования ресурсов и разработка большего количества инновационных продуктов. Но, несмотря на миллиарды долларов, потраченные на инициативы по улучшению сотрудничества, немногие компании довольны результатами. Снова и снова мы видим команды менеджеров, применяющие все те же несколько стратегий для углубления внутренней кооперации. Они реструктурируют свои организации и перестраивают бизнес-процессы. Они создают кросс-функциональные системы поощрения. Они предлагают командное обучение. Хотя некоторые из подобных инициатив приводят иногда к успеху, большинство из них лишь ограниченно способствуют устранению организационных барьеров и сотрудничеству, а многие заканчивают полным провалом (см. врезку «Три мифа о сотрудничестве»).
Так в чем же проблема? Большинство компаний решают задачу налаживания сотрудничества абсолютно неправильно. Они фокусируются на симптомах («Отделы продаж и доставки работают вместе не так тесно, как должны») вместо того, чтобы выявить причину неудач: конфликт. Дело в том, что нельзя наладить сотрудничество, не разобравшись в сути конфликта.
Это может оказаться неожиданностью даже для самых опытных руководителей, которые обычно не вполне осознают неизбежность конфликтов в сложных организациях. Даже если они и осознают это, многие ошибочно полагают, что попытки наладить сотрудничество значительно ослабят этот конфликт, но на деле некоторые попытки – к примеру, реструктуризация проектов – только создают еще больше проблем.
Руководители недооценивают не только неизбежность конфликтов, но также – и это ключевой момент – их важность для организации. Споры, вызванные расхождением точек зрения, разницей в компетенции, доступе к информации и стратегическом фокусе внутри компании, на самом деле создают большую часть ценности, которая может исходить от сотрудничества через границы организации. Столкновения сторон – котел, где выплавляются креативные решения и принимаются мудрые компромиссы при выборе конкурирующих целей. Поэтому вместо попыток просто уменьшить разногласия опытным топ-менеджерам нужно принять конфликт и, что так же важно, институализировать механизмы управления им.
Компании пробуют множество способов наладить сотрудничество разных частей организации: кросс-функциональные системы вознаграждения, реструктуризацию организации, командный тренинг. Хотя эти инициативы приводят иногда к успеху, большинство из них лишь ограниченно способствуют устранению организационных барьеров и сотрудничеству.
Проблема? Большинство компаний фокусируются на симптомах («Отделы продаж и доставки работают вместе не так тесно, как должны») вместо того, чтобы выявить первопричину неудач в кооперации: конфликт. Дело в том, что нельзя наладить сотрудничество, не разобравшись в сути конфликта. Авторы предлагают шесть стратегий эффективного управления конфликтом:
● разрабатывайте и применяйте общий метод разрешения конфликта;
● дайте людям критерии для компромиссов;
● используйте обострение конфликта как возможность для обучения;
● создавайте и усиливайте требования совместной эскалации;
● удостоверьтесь, что менеджеры разрешают назревшие конфликты напрямую со сторонами-участниками;
● сделайте процесс разрешения разгоревшегося конфликта прозрачным.
Первые три стратегии сосредоточены на точке конфликта, вторые три – на его распространении по цепочке управления. Вместе они устанавливают рамки для эффективного управления разногласиями, встраивающие разрешение конфликтов в ежедневный процесс принятия решений, таким образом устраняя барьер для сотрудничества по всей организации.
Даже несмотря на отсутствие у большинства людей врожденного понимания того, как эффективно работать с конфликтами, существует ряд простых способов помочь людям – и организациям – конструктивно ими управлять. Их можно разделить на две основные группы: стратегии управления разногласиями в точке конфликта и стратегии управления конфликтом после его распространения вверх по управленческой цепочке. Эти способы могут помочь компании пройти через конфликт, который является необходимым предшественником по-настоящему эффективного сотрудничества, и, что важнее, выделить ценность, которая зачастую маскируется внутриорганизационными различиями. Когда компании способны и на то и на другое, конфликт трансформируется из серьезного недостатка в значительное преимущество.
КОМПАНИИ ПЫТАЮТСЯ НАЛАДИТЬ сотрудничество в отдельных частях организации различными методами, многие из которых основаны вроде бы на разумных, но по сути ошибочных предположениях.
Эффективное сотрудничество означает «командную игру»
Многие компании считают командный тренинг способом налаживания сотрудничества в организации. Они заставляют отдел по работе с персоналом проводить сотни менеджеров и их подчиненных через двух- или трехдневные интенсивные тренинговые программы. На занятиях предлагаются техники координации групп вокруг общих целей, прояснения ролей и сфер ответственности, работы на основе общих норм поведения и т. д.
К сожалению, такие занятия обычно являются правильным решением неправильной проблемы. Во-первых, самые очевидные провалы сотрудничества наблюдаются, как правило, не в командах, а при краткосрочных и неструктурированных взаимодействиях различных групп внутри организации. К примеру, кто-то из научно-исследовательского отдела неделями безуспешно пытается получить помощь от производственного отдела в проведении тестирования нового прототипа. В это же время в производственном отделе начинают жаловаться на чересчур важных инженеров из научно-исследовательского отдела, которые ждут, что ради них все бросят свои дела и будут носиться с какой-то идеей фикс. Безусловно, необходимость сотрудничества распространяется и на другие области, кроме официальных команд.
Вторая проблема – это провалы сотрудничества, связанные с фундаментальными различиями бизнес-функций и подразделений. Командный тренинг в целом не предполагает проработки ситуаций совместной работы в контексте конкурирующих целей и ограниченных ресурсов. Безусловно, частое акцентирование на общих целях еще больше углубляет идею конфликта в организациях, где акцент на «вежливом» поведении стабильно предотвращает эффективное решение проблем. Людям, которым требуется более эффективное сотрудничество, обычно не нужна координация и работа во имя общей цели. Им нужно быстро и креативно решить проблемы, управляя неизбежным конфликтом, чтобы он работал в их интересах.
Эффективная система поощрений как гарантия сотрудничества
Это заманчивое предположение: можно наладить сотрудничество в организации, вознаграждая коллаборативное поведение. Работники отдела продаж получают премии не только за достижение торговых целей своего подразделения, но и за цели, касающиеся продуктов других подразделений. Сотрудники корпоративных служб поддержки, таких как ИТ и снабжение, получают свою долю премии, определяемую положительными отзывами внутренних клиентов.
К сожалению, результаты таких программ обычно разочаровывают. Несмотря на внушительные финансовые стимулы, работники отдела продаж, к примеру, продолжают фокусировать внимание на собственных продуктах в ущерб продажам интегрированных решений. Работники продолжают воспринимать отделы ИТ и снабжения как тех, с кем сложно работать из-за их замкнутости на собственных приоритетах. Почему же результаты так плохи? В известной степени потому, что каждый считает – и по большей части правильно, – что если он хорошо делает свою работу, то о нем «позаботится» начальник. Вдобавок многие думают, что стоимость работы с людьми из другой части организации, то есть лишнее время, обострение конфликтов, сильно перевешивает вознаграждение за такой поступок.
Безусловно, неправильно отрегулированные поощрения могут быть грандиозным препятствием для сотрудничества по разные стороны границ. Но даже аккуратнейшим образом сконструированные системы поощрения не устранят трения между людьми с конкурирующими бизнес-целями. Поощрение – слишком грубый инструмент для поиска оптимального решения сотен компромиссов, которые необходимо найти в сложной организации. Более того, слишком сильный акцент на поощрении может создать культуру, где люди будут говорить: «Если компания хочет, чтобы я что-то сделал, пусть включает это в мою зарплату». Как это ни парадоксально, фокусировка на вознаграждении как средстве поощрения сотрудничества может привести к его разрушению.
Организации можно структурировать для сотрудничества
Многие менеджеры ищут структурные и процедурные решения – кросс-функциональные группы, коллаборативный «софт», сложные сети из пунктирных линий подчинения на организационных схемах – для налаживания внутреннего сотрудничества. Но собрать людей вместе – не значит добиться сотрудничества.
Рассмотрим следующий сценарий. Некоторые отделы информационных технологий отделяются от бизнес-подразделений компании и превращаются в общекорпоративную обслуживающую организацию. Руководство мудро увидело в таких переменах путь к конфликту, поскольку они приводят к конкуренции разных групп за дефицитные ИТ-ресурсы. Поэтому менеджеры очень стараются отвести конфликт от новой организации и привнести туда сотрудничество. Например, чтобы внедрить коллективное принятие решений внутри ИТ-отдела, а также между ним и подразделениями, последним требовалось подать заявку на ИТ-поддержку в компьютеризированной системе. Она была разработана для того, чтобы позволить менеджерам внутри ИТ-организации определять приоритеты в проектах и оптимально использовать ресурсы для удовлетворения различных запросов.
Несмотря на скрупулезную разработку проекта, результаты принесли разочарование. Чтобы предотвратить неизбежные конфликты между подразделениями и ИТ-отделом в вопросах приоритизации проектов, менеджеры в подразделениях быстро научились подавать заявки своим знакомым в ИТ-организации вместо ввода их в новую систему. В результате ИТ-профессионалы стали считать, что любой проект из системы имеет меньший приоритет, а это, в свою очередь, еще больше усилило нежелание пользоваться системой. Неспособность людей эффективно решить конфликт разрушила новый процесс, специально разработанный для налаживания организационного сотрудничества.
Стратегии управления разногласиями в точке конфликта
Управление конфликтами лучше всего работает, когда стороны, вовлеченные в него, подготовлены к самостоятельному управлению им. Цель в том, чтобы заставить людей разрешать проблемы самостоятельно с помощью процесса, который улучшает их отношения – или хотя бы не вредит им. Следующие стратегии помогут вынести более обоснованные и лучше поддающиеся реализации решения.
Представьте на секунду гипотетическую корпорацию «Матрица», состоящую из множества организаций, с которыми мы работали, чьи задачи скорее всего знакомы менеджерам. В последние несколько лет торговым представителям почти из десятка товарных и сервисных групп «Матрицы» приходилось разрабатывать и продавать интегрированные решения своим клиентам. В каждой сделке пять или более ведущих продавцов и их команды должны были прийти к соглашению по вопросам распределения ресурсов, конфигурации решения, ценообразования и торговой стратегии. Неудивительно, что командам это показалось сложным. Кто захочет вкладывать большую часть ресурсов в предложение для одного клиента? Кто захочет сокращать масштабы своего участия или делать скидки, чтобы подстроиться к бюджету клиента? Кто захочет уступать при возникновении разногласий относительно стратегии работы с клиентами? Конечно, глядя на такие щекотливые вопросы, «Матрица» видит, что одна крупная продажа обычно чревата конфликтами внутри компании, а не с клиентами. В результате потраченное время и испорченные взаимоотношения между командами продаж делают закрытие сделок все более сложным.
Большинство компаний сталкиваются с похожими проблемами. И, подобно «Матрице», они оставляют сотрудников искать пути их решения самостоятельно. Но без структурированного подхода к таким вещам люди теряются не только в вопросе о том, каким должен быть правильный результат, но и о том, как его достичь. Часто они уходят от конфликта или обходят его, таким образом отказываясь от возможностей сотрудничества. А когда люди все же решают разобраться со своими разногласиями, они обычно возвращаются к подходу, который знают лучше всего: спорам о том, кто прав, а кто неправ, или торгам по поводу небольших уступок. Среди негативных последствий таких подходов есть близкие к оптимальным решения – простые компромиссы, если они не являются тупиковыми.
Разработка процесса разрешения противоречий для всей компании может прийти на смену этому знакомому сценарию. Хорошо определенный, хорошо построенный метод разрешения конфликтов как минимум уменьшает операционные затраты, такие как потраченное время и накопление неприязни, которая нередко появляется при работе невзирая на различия. В лучшем случае это приносит инновационные результаты, которые рождаются в обсуждениях при многообразии целей и точек зрения. Существует ряд методов разрешения конфликтов, которые может использовать компания. Но, чтобы они были эффективными, нужен ясный пошаговый процесс, которому будут следовать стороны. Они должны также стать неотъемлемой частью существующих видов деятельности – стратегического планирования, поиска ресурсов, формирования бюджета на исследования и разработки и т. п. Если разрешение конфликта считается отдельным процессом, основанным на исключениях – что-то вроде апелляционного суда в организации, – он с большой вероятностью выдохнется, как только иссякнет изначальный административный энтузиазм.
В Intel новые сотрудники обучаются общему методу и языку для принятия решений и разрешения конфликтов. Компания проводит тренинг, где они учатся пользоваться различными инструментами для разрешения разногласий. Тренинг не только показывает, что руководители высшего звена считают разногласия неизбежным аспектом ведения бизнеса, он также обеспечивает общие рамки, которые ускоряют разрешение конфликта. Совсем немного времени тратится на выяснение лучшего способа решения спора или обмена обвинениями в «отсутствии командного духа». В рамках этого четко определенного процесса люди могут посвятить свое время и энергию изучению и конструктивной оценке разнообразных вариантов дальнейшего продвижения. Систематический метод преодоления различий в Intel помог укрепить некоторые из фирменных качеств компании: инновационность, операционную эффективность и способность принимать и реализовывать трудные решения в сложных стратегических ситуациях.
В нашей гипотетической корпорации «Матрица» менеджеры высшего звена контролируют кросс-функциональные команды по продажам, часто напоминая им «делать то, что хорошо для клиента». К сожалению, этот призыв не сильно помогает, когда назревает конфликт. При умении «Матрицы» предлагать различные комбинации продуктов и услуг менеджеры компании – каждый со своим образованием, опытом и доступом к своей информации, не говоря уже о разных приоритетах, – имеют, что неудивительно, разные мнения о том, как лучше удовлетворять нужды клиентов.
Подобные столкновения точек зрения происходят, когда рассерженные менеджеры высшего звена говорят пререкающимся членам команды, чтобы те отложили свои разногласия и «поставили во главу угла интересы “Матрицы”». Такое происходит из-за того, что не всегда ясно, что лучше для компании при сложном взаимодействии целей «Матрицы» в вопросах выручки, прибыльности, доли на рынке и долгосрочного роста.
Даже когда компании снабжают людей общим методом разрешения конфликта, сотрудникам все равно часто приходится заниматься перетягиванием одеяла в вопросе о конкурирующих приоритетах. Эту задачу можно выполнить гораздо проще и с меньшим количеством споров, если топ-менеджеры четко определят критерии выбора. Очевидно, непросто ужать стратегии компании до четко определенных компромиссов, но попытаться стоит. К примеру, сотрудники отдела продаж, которым известно, что пять пунктов доли рынка важнее, чем подъем на 10 пунктов по шкале клиентского удовлетворения, гораздо лучше подготовлены к стратегическим уступкам в случае столкновения нужд и приоритетов разных сторон делового конфликта. И даже когда критерии не приводят к прямому ответу, инструкция как минимум может положить начало продуктивным диалогам, сосредоточив внимание на целях. Определение таких критериев также посылает ясный сигнал от менеджмента о том, что он считает конфликт неизбежным результатом управления сложным бизнесом.
В Blue Cross and Blue Shield of Florida стратегическое решение полагаться все больше и больше на партнерские союзы с другими организациями значительно повысило вероятность разногласий. За годы существования этой организации в ней привыкли развивать возможности внутри компании. Решения о том, создавать ли новые мощности, просто купить их или получить доступ к ним через партнерский союз, – естественные точки возникновения конфликтов среди внутренних групп. Медицинская страховая компания может попытаться минимизировать такой конфликт с помощью структурного решения, давая конкретной группе полномочия принятия решений в моменты сомнения, например, создавать ли внутри компании новую систему обработки заявок, сделать это вместе с партнером или же купить лицензию на существующую систему у третьей стороны. Вместо этого компания разработала набор критериев, помогающих различным группам внутри организации – например, группе корпоративного партнерства, ИТ и маркетинга – коллективно принимать такие решения.
Критерии представлены в виде электронной таблицы, которая помогает оценить существующие компромиссы – скажем, между быстротой запуска нового процесса и беспроблемностью его интеграции в уже существующие процессы, – когда нужно решить: создавать, покупать или получать партнерский доступ. Люди больше не дискутируют с каждым соседом по столу переговоров, защищая предпочтительные результаты. Вместо этого они сидят за столом и вместе применяют общий набор критериев компромисса к текущему решению. Итоговые результаты в виде «за» и «против» для каждого подхода приводят к более эффективному исполнению, независимо от того, чей путь выбран (упрощенная версия инструмента поиска компромиссов представлена во врезке «Blue Cross and Blue Shield: создать, купить или вступить в союз?»).
Менеджеры «Матрицы» проводят большую часть своего времени, играя в корпоративный вариант «горячей картошки». Даже те, кто недавно пришел в компанию, за несколько недель понимают: лучшее, что можно сделать с конфликтом между подразделениями, – это передать его вверх по цепочке управления. Непосредственные начальники предпринимают краткую попытку решить спор, но, так как они заняты, как правило, передают его выше, своему начальнику. Эти начальники делают то же самое, и в скором времени проблема оказывается в руках у менеджера высшего звена, который вынужден тратить много времени на улаживание разногласия. Ясно, что это не идеал – ведь менеджеры высшего звена на несколько ступенек удалены от источника разногласий и редко хорошо представляют ситуацию. Кроме того, чем больше они занимаются внутренними разборками, тем меньше времени у них остается на бизнес и тем сильнее они отрываются от той самой информации, которая нужна для решения свалившихся на них споров. В то же время сотрудники «Матрицы» лишаются возможности научиться решать конфликты, и им остается лишь проталкивать их вверх по цепочке управления.
История «Матрицы» может звучать экстремально, но мы едва ли сможем сосчитать количество компаний, где наблюдали подобное. И даже в наилучших ситуациях – к примеру, с единым для всей компании процессом управления конфликтами и хорошо понятными критериями компромиссов – по-прежнему сильна тяга к сваливанию споров на своих начальников. Менеджеры высшего звена вносят свой вклад, быстро разрешая представленные им проблемы. Это может быть самым быстрым и легким способом их решения, но также это подталкивает к передаче проблемы наверх при первых же трудностях. Менеджеры должны считать такие ситуации возможностью лучше отработать навык разрешения конфликтов (пример того, как менеджеры могут помочь сотрудникам улучшить эти навыки, приведен во врезке «IBM: тренинг по решению конфликтов»).
KLA-Tencor – крупный производитель полупроводникового оборудования. Директор по материалам каждого ее подразделения контролирует нескольких покупателей, приобретающих материалы и детали для машин, которыми занимается подразделение. При обсуждении общекорпоративного контракта с поставщиком покупателю часто приходится работать с руководителем товарного направления, как и с покупателями из других подразделений, которые имеют дело с тем же поставщиком. Здесь часто возникает конфликт, к примеру, относительно условий поставок компонентов, необходимых двум или более подразделениям по контракту. В таких случаях руководитель товарного направления и директор подразделения по материалам подталкивают покупателя к учету потребностей разных подразделений и применению стандартов при оценке компромиссов. Цель в том, чтобы помочь покупателю увидеть решения, которые еще не были рассмотрены, и разрешить конфликт с покупателем из другого подразделения.
Изначально такой подход требовал от менеджеров больше времени, чем им требовалось для самостоятельного принятия решения. Но он окупался за счет уменьшения количества споров, которые приходилось решать менеджерам высшего звена, ускорения переговоров по контракту и улучшения условий контракта и для компании в целом, и для подразделений. К примеру, покупатели из трех товарных подразделений KLA-Tencor недавно столкнулись в борьбе за международный контракт с ключевым поставщиком. Дело было в компромиссе между двумя переменными: одна – уровень ответственности поставщика за материалы, необходимые для выполнения заказов, и вторая – свобода подразделений KLA-Tencor в изменении размеров заказов и времени их выполнения. Каждое подразделение требовало разного баланса этих двух факторов, и покупатели передали конфликт своим менеджерам с вопросом, следует ли им торговаться за каждый компромисс в контракте или выбрать что-то одно. После прояснения того, как бизнес-модель каждого подразделения формирует его предпочтения, – и использования этого понимания для совместного мозгового штурма альтернатив – покупатели и руководитель товарного направления пришли к творческому решению, которое устроило всех: они запросили пункт в контракте, позволяющий им гибко повышать и понижать объем заказа и время его выполнения с соответствующими изменениями в обязательствах поставщика в зависимости от изменения рыночных условий.
Стратегии управления конфликтом при эскалации
Имея общие методы решения конфликтов и критерии компромиссов, а также поддержку в виде систематического консультирования, люди могут лучше разрешать конфликты самостоятельно. Но некоторые сложные споры неизбежно потребуют решения руководства. Следовательно, менеджеры должны быть уверены, что при эскалации конфликт будет решен конструктивно и эффективно – и такими способами, которые формируют желательное поведение.
Давайте еще раз рассмотрим ситуацию в «Матрице». В случае типичного конфликта три торговых представителя разных подразделений спорят о ценообразовании. Отчаявшись, один из них решает передать проблему своему начальнику, объясняя ситуацию в коротком сообщении на голосовую почту. Это сообщение – нечто большее, чем сухое уведомление о точках зрения других торговых представителей. Затем руководитель решает эту проблему, основываясь на своем знании ситуации. Сотрудник, вооружившись решением начальника, возвращается к коллегам и оглашает им вердикт, который оказывается просто более жесткой версией решения, выдвинутого им в самом начале. Но постойте! Остальные сотрудники тоже сходили к
Лучший способ избежать такого пагубного попадания в тупик – представить разногласия начальнику или начальникам всем вместе. Это уменьшит или вовсе уничтожит подозрения, сюрпризы и испорченные отношения между персоналом, обычно связанные с односторонней эскалацией. Также это гарантирует, что человек, принимающий окончательное решение, будет иметь доступ к широкому спектру точек зрения на конфликт, его причины и различные способы его возможного разрешения. Более того, компании, которые требуют от людей совместной ответственности за эскалацию конфликта, часто наблюдают снижение количества проблем, проталкиваемых вверх по цепочке управления. Совместная эскалация помогает создать своего рода ответственность, которой не хватает людям, когда они знают, что могут представить свою точку зрения начальнику и обвинить остальных, если что-то пойдет не так.
Несколько лет назад, после объединения, которое привело к образованию гораздо более крупной и сложной организации, менеджеры высшего звена канадской телекоммуникационной компании Telus фактически утонули под ежедневным шквалом односторонних эскалаций. Простое определение того, кто с чем имеет дело и кому с кем следует поговорить, требовало огромного количества времени. Поэтому компания сделала совместную эскалацию центральной установкой нового протокола, подкрепленного отказом руководителей отвечать на одностороннюю эскалацию. Когда конфликт происходил между менеджерами разных подразделений, которые, к примеру, сомневались в распределении ресурсов, они должны были совместно описать проблему, то, что сделано для ее разрешения, и возможные варианты решения. Затем им предписывалось отправить совместное описание ситуации каждому из вышестоящих начальников и быть готовыми всем явиться для ответа на вопросы на встречу этих начальников по поводу решения. Во многих случаях требование систематического документирования конфликтов и попыток их разрешить – людей принуждали это делать – приводило к решению проблемы на месте, без отфутболивания наверх. За несколько недель этот процесс позволил решить сотни вопросов, ждавших своей очереди месяцами в новой объединенной организации.
Вернемся к трем торговым представителям «Матрицы», каждый из которых передал спорную ситуацию с ценообразованием своему начальнику. Они встретились снова, оказавшись еще дальше от соглашения, чем до этого. И что же они сделали? Они отправили проблему
Нет ничего необычного в том, что менеджеры в ответ на эскалацию со стороны своих подчиненных просто передают конфликты наверх по функциональной или организационной цепочке, пока они не дойдут до топ-менеджера, которому подчиняются все задействованные службы и подразделениями. Помимо плохого примера для других в организации это может стать катастрофой для компании, которая должна действовать быстро. Чтобы избежать траты времени, менеджер где-то в цепочке может попытаться решить проблему самостоятельно, быстро и однозначно. Но у этого тоже есть своя цена. В сложной организации, где множество факторов влияют на разные части бизнеса, односторонние ответы на одностороннюю эскалацию – рецепт неэффективности, плохих решений и нездоровых чувств.
Решением этих проблем является обязательство менеджеров – закрепленное в официальной политике – в передаваемых конфликтах иметь дело только непосредственно с их сторонами. Конечно, поступающий так может чувствовать себя неловко, особенно если вопрос срочный. Но решение проблемы на раннем этапе в конечном итоге более эффективно, чем попытки разобраться с ней позже, после того как решение окажет негативное влияние на некоторые части бизнеса.
В 1990-х организация по продажам и поставке IBM начала все больше усложняться по мере реинтеграции ранее независимых подразделений и проведения реорганизации с целью предоставления клиентам комплексных решений в виде пакетов продуктов и услуг. Топ-менеджеры быстро поняли, что руководители не противостоят эскалации конфликтов и что отношения между ними натянуты из-за того, что они не консультируются и не координируют действия в кросс-функциональных вопросах. Это привело к созданию форума под названием Market Growth Workshop – «Обучение рыночному росту» (название тщательно выбиралось, чтобы донести до всей компании, что разрешение конфликтов между подразделениями критично для удовлетворения нужд клиентов и, в свою очередь, для роста доли на рынке). На этой ежемесячной конференции встречались менеджеры, торговые представители и специалисты по передовым продуктам всей компании, чтобы обсудить и решить конфликты между подразделениями, препятствующие важным сделкам, – к примеру, трудность получения торговыми представителями технической поддержки со стороны перегруженных групп разработчиков.
Обучение рыночному росту не сразу стало успешным. В самом начале занятые менеджеры высшего звена отказывались тратить время на вещи, которые, надо признать, еще не были хорошо продуманы, и отправляли на встречи своих подчиненных, что еще больше затрудняло решение проблем. Поэтому компания разработала простой подготовительный формуляр, заставляющий людей документировать и анализировать споры до начала конференции. Менеджеры высшего звена, осознавая проблемы, к которым приводило их отсутствие, снова начали посещать встречи. Со временем, когда эти мероприятия помогли разрешить сложные конфликты и заключить значимые сделки, посетители начали рассматривать встречи как возможность поучаствовать в решении критически важных, широко освещаемых вопросов.
Когда топ-менеджер «Матрицы» разрешил конфликт с торговыми представителями, сверху спустили указание к действию: составить предложение с конкретным набором продуктов и услуг по указанной цене. Единственное, что оставалось сделать, это дать наказ «собрать вместе команду продаж, разработать предложение и вернуться к клиенту как можно быстрее». Проблему решили, по крайней мере в этот раз. Но торговые представители – до тех пор пока они не понимают, как со временем меняется процесс принятия решений, – остаются без четких ориентиров относительно того, как решать подобные вопросы в будущем. У них возникают справедливые вопросы: как было принято решение? На каких предположениях оно основано? Какие виды компромиссов использовались? Как мог измениться ход мысли, если бы ситуация была иной?
В большинстве компаний менеджеры, разрешив конфликт, объявляют о решении и двигаются дальше. Процесс принятия решения и логика, стоящая за ним, остаются за кадром. Для них самих нет большого смысла рассказывать обо всех подробностях размышлений насчет спорного вопроса, к тому же им не хватает времени на объяснение того, как они пришли к такому решению и какие факторы на него повлияли. И здесь упускается важная возможность. Откровенное обсуждение компромиссов, повлиявших на решения, может указать путь людям, которые в будущем попытаются разрешать конфликты сами, и поможет в корне пресечь спекуляции – кто выиграл, а кто проиграл, чьи менеджеры или подразделения сильнее, – плодящие недоверие, раздувающие споры за территорию или же затрудняющие сотрудничество по всей организации. В общем, открытая информация о разрешении конфликта повышает стремление и способность людей применять решения.
За последние два года «Обучение рыночному росту» IBM превратилось в более структурированный подход к управлению передаваемыми конфликтами под названием «Совместная командная проработка» (Cross-Team Workout). Созданный для того, чтобы делать разрешение конфликтов более прозрачным, этот подход представляет собой еженедельные встречи людей из всех частей организации, которые работают вместе над вопросами продаж и обслуживания определенных клиентов. Эти вопросы, не решенные на местном уровне, передаются на аналогичные региональные мероприятия, которые посещают менеджеры из групп по продуктам, услугам, продажам и финансам. Посетители затем общаются и объясняют своим подчиненным итоги встречи. Вопросы, которые невозможно решить на региональном уровне, отправляются на проработку еще более высокого уровня, куда приезжают топ-менеджеры из подразделений крупного географического региона, – например, Америки или Азиатско-Тихоокеанского региона, – а возглавляет их генеральный менеджер того региона, который представляет вопрос. На этот форум попадают самые сложные и стратегические задачи. Перекрывающееся посещение этих мероприятий – в которых менеджеры, возглавляющие один уровень встречи, посещают сессии уровнем выше, таким образом обозревая процесс принятия решений на данном этапе, – в дальнейшем улучшает прозрачность системы на разных уровнях компании. IBM, кроме того, официально оформила процесс прямого разрешения конфликтов между отделами продаж, продуктов и услуг для крупных клиентов, назначив управляющего директора по продажам и партнера по международным отношениям в отделе международных услуг IBM главнейшими авторитетами для решения передаваемых конфликтов. Открыто включая разрешение сложных конфликтов в должностные обязанности управляющего директора и партнера по международным отношениям, IBM уменьшила неопределенность и вместе с тем повысила прозрачность и эффективность разрешения конфликтов.
Включение обучения в конфликт
Шесть стратегий, которые мы обсудили, создают основу для эффективного управления разногласиями в организации. Она включает разрешение конфликтов в процесс принятия повседневных решений и, таким образом, уничтожает серьезный барьер для сотрудничества в организации. Но стратегии также намекают на то, что конфликт может быть чем-то большим, чем необходимым предшественником сотрудничества.
Вернемся ненадолго к «Матрице». Больше трех четвертей кросс-продаж компании вызывают споры о ценообразовании. Примерно половина сделок приводят к столкновениям за контроль над клиентом. Также существенное количество сделок приводит к разногласиям по поводу разработки клиентских решений, причем причина конфликта часто лежит в несовместимости систем показателей разных подразделений и сомнениях некоторых людей в качестве решений. Но менеджеры настолько устали пытаться разрешить эти почти ежедневные споры, что не видят характерных признаков или источников конфликта. Интересно, что если бы они даже захотели выявить эти признаки, то в «Матрице» смогли бы мало что обнаружить. Причина в том, что торговые представители, которые регулярно слышат жалобы боссов на разногласия в организации, решают, что лучше они будут защищать начальников от раздоров.
Ситуацию в «Матрице» нельзя назвать необычной – большинство компаний видят конфликт как ненужную досадную неприятность – но эта точка зрения приводит к неудачам. Когда компания начинает рассматривать конфликт как ценный ресурс, которым можно управлять и пользоваться, она, скорее всего, увидит проблемы, о существовании которых менеджеры высшего звена даже не подозревали. Так как внутренние трения часто обусловлены неустраненной напряженностью внутри организации или между организацией и ее средой, подбор методов отслеживания конфликта и выявления его причин может привести к интересным новым взглядам на множество вопросов. В случае с «Матрицей» выделение времени на обобщение опыта отдельных продавцов, вовлеченных в непрекращающиеся споры, весьма вероятно, приведет к улучшению подхода к ценообразованию, созданию стимулов для торговых представителей и мониторингу процесса контроля качества в компании.
В Johnson & Johnson, организации с весьма децентрализованной структурой, конфликт считается положительным аспектом кросс-функционального сотрудничества. К примеру, маленькая внутренняя группа, в чьи обязанности входит содействие в поиске вариантов сотрудничества между независимо работающими компаниями J&J – особенно между ее сторонними подрядчиками, предлагающими услуги клинических исследований, – активно работает над извлечением уроков из конфликтов. Группа отслеживает и анализирует разногласия по различным вопросам: что отдавать на аутсорсинг, проводить ли перераспределение расходов среди поставщиков и как, а также в какие возможности поставщика инвестировать. В ней есть совет, состоящий из представителей различных работающих компаний, который регулярно собирается для обсуждения этих различий и исследования их стратегического применения. В результате выявляются тренды клинических исследований, проводимых сторонними компаниями, и информация о них быстрее распространяется по J&J. Производственные компании получают пользу от информации о возможностях вывода производства за рубеж, технологиях и способах сотрудничества с поставщиками. А J&J, которая теперь может получить точное и глобальное видение своих поставщиков, способна лучше взаимодействовать с ними. Более того, компания получает больше выгоды от отношений с поставщиками – еще один пример того, как эффективное управление конфликтом в итоге может привести к плодотворному сотрудничеству.
Подход J&J необычен, но не уникален. Его преимущества являются доказательством того, что конфликт – часто рассматриваемый как неприятность, которую нужно по возможности избегать, – может иметь ценность для компании, умеющей им управлять.
Разрушение мифов о Предприятии 2.0
Эндрю Макафи
ЭЛЕКТРОННОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО НАХОДИТСЯ НА ПИКЕ популярности в деловом мире. Компании во всех областях применяют социальные программные платформы, позволяющие сотрудникам работать с большей отдачей. Исследование, проведенное Forrester Research в мае 2009 года, показало, что почти 50 % компаний в США используют различные виды социального программного обеспечения, а опрос, проведенный Prescient Digital Media в июле 2009 года, показал, что 47 % респондентов используют электронные энциклопедии, 45 % – блоги и 46 % – внутренние форумы для обсуждений.
Основа этого тренда – Web 2.0, термин, придуманный в 2004 году для описания возможности интернета соединять всех, даже не обладающих техническими познаниями, и размещать информацию. Facebook, Twitter, YouTube и Wikipedia – самые известные примеры этого тренда, и они стали одними из популярнейших ресурсов сети. Три года назад я придумал термин «Предприятие 2.0», подчеркивающий тот факт, что умные компании используют технологии Web 2.0, как и лежащий в их основе подход к сотрудничеству и созданию контента.
Предприятие 2.0, которое я иногда называю П2.0, описывает то, как организация использует
У ЭСПП есть несколько преимуществ. Инструменты позволяют людям быстро найти информацию или руководство и уменьшить дублирование работы. Они открывают инновационные процессы большему количеству людей, что является преимуществом, так как, по словам Эрика Рэймонда, защитника ПО с открытым кодом, «чем больше глаз, тем меньше неполадок». Они заставляют коллективный интеллект и мудрость толпы давать точные ответы на сложные вопросы. Они позволяют людям строить, поддерживать и получать прибыль от больших социальных сетей. Они позволяют руководителям осуществить мечту о создании самой свежей библиотеки всего, что известно организации. В основе всех этих преимуществ лежит взаимодействие и сотрудничество, которые не определяются иерархией и относительно свободны от нее.
Однако П2.0 не приносит результатов или даже не начало применяться повсеместно. Многие компании отказываются сделать решительный шаг, так как возможные затруднения – злоупотребление блогами или кража информации, к примеру, – выглядят конкретными и неожиданными, в то время как преимущества кажутся туманными и далекими. Вдобавок к этому многие корпорации ушли от инициатив П2.0 по трем причинам. Первая – сомнения превалируют над ценностью этих инструментов сотрудничества даже при активном их использовании. Вторая – ЭСПП часто кажется ничем не примечательной поначалу. Страницы в корпоративной энциклопедии похожи на документы в папке, записи в блоге – на рассылку новостей, а личные страницы – на профили в Facebook. Третья причина – многие проекты просто так и не начинают работу. Сотрудники не бросаются дружно пользоваться новыми технологиями, а спонсоров раздражают электронные пустыни вместо обещанных джунглей. На самом деле в 2008 году опрос McKinsey показал, что только 21 % компаний полностью удовлетворены своими инициативами в области П2.0, а 22 % – абсолютно не удовлетворены.
Технологии Web 2.0 сегодня – основа социального взаимодействия в интернете. В 2006 году Эндрю Макафи из Центра цифрового бизнеса MIT придумал термин «Предприятие 2.0» для описания того, как организации используют эмерджентные социальные программные платформы, или ЭСПП, для достижения своих целей. Однако некоторые организации не получают многих преимуществ, связанных с сотрудничеством, которые может обеспечить внутренняя ЭСПП. Изучив успешные и неудачные попытки применения П2.0, Макафи относит большинство неудач на счет пяти ошибочных представлений. Первые два мифа возникают еще до запуска П2.0. Один из них состоит в том, что риски ЭСПП, особенно при ненадлежащем ее использовании, сильно перевешивают пользу. Макафи доказывает, что эти опасности редко возникают на практике. Другой миф, возникающий до начала пользования П2.0, – рентабельность инвестиций П2.0 должна исчисляться в денежном эквиваленте. Макафи показывает, что Предприятие 2.0 может дать ценные преимущества в развитии персонала, а также организационного и информационного капитала без численного расчета рентабельности. Последние три мифа появляются вокруг П2.0 во время его применения. В одном утверждается, что, как только платформа для сотрудничества будет построена, туда тут же начнут стекаться люди. На самом же деле успех требует разнообразной поддержки сверху, в том числе активного участия опытных лидеров. Другой миф состоит в том, что основная ценность П2.0 в том, что оно помогает близким коллегам лучше работать вместе. На деле эта ценность относится больше к экспертным сетям, чем просто к внутреннему кругу пользователя. Важность этих масштабных межличностных связей также развенчивает последний миф о том, что о П2.0 нужно судить по информации, которую оно создает. Информация, безусловно, полезна, но величайшее преимущество П2.0 в том, что оно превращает потенциальные связи между людьми в реальные.
Я изучал проекты П2.0, как успешные, так и неудачные, с тех пор как компании всерьез взялись за эти технологии четыре года назад. Мое исследование показывает, что, несмотря на провалы, имелись и случаи поразительного успеха – успех был бы еще больше, если бы компании научились как следует использовать эти инструменты. Большинство инициатив проваливаются из-за пяти широко распространенных поверий – разумных взглядов, которых придерживаются люди, действующие из лучших побуждений, а вовсе не из-за козней каких-нибудь диверсантов. Тем не менее данные исследования и конкретные примеры показывают, что эти поверья неверны, они – мифы о Предприятии 2.0. Я опровергну их, начиная с тех двух, которые возникают еще до запуска П2.0, и заканчивая тремя, касающимися его работы.
ПРЕДПРИЯТИЕ 2.0 – это использование организациями эмерджентных социальных программных платформ, или ЭСПП, для достижения своих целей. Вот список значений этих терминов.
●
●
●
●
Миф 1: риски П2.0 сильно перевешивают пользу
Когда генеральные директора впервые слышат о том, как работает Предприятие 2.0, многих из них начинает практически тошнит из-за того, что людям позволяют свободно пополнять контент платформы компании. Они высказывают одинаковый набор сомнений: а что, если кто-то выложит материалы с пропагандой ненависти или порнографию? Разве не может работник использовать форум, чтобы очернить компанию, вытащить наружу грязное белье или раскритиковать лидерский состав или стратегию? Разве не облегчают эти технологии утечку ценной информации из компании и продажу ее тому, кто больше заплатит? Если мы используем эти инструменты, как избежать нарушения договоренностей с партнерами о распространении информации? Что, если недоброжелатели воспользуются клиентоориентированными сайтами, чтобы обнародовать жалобы или оклеветать наши продукты и сервис? Несем ли мы ответственность в том случае, если кто-то даст некорректную информацию или плохой совет на форумах, размещенных на нашем ресурсе? Разве сотрудники не будут использовать социальное ПО для планирования социальных событий вместо того, чтобы заниматься работой?
Все эти риски существуют в теории, но редко на практике. За последние четыре года я спрашивал каждую компанию, с которой работал, о самых худших вещах, которые случались с их ЭСПП. Моя коллекция жутких историй почти пуста. Пока в ней лишь один эпизод, и мне стало любопытно, неужели компаниям не следует инвестировать в технологии П2.0. Одна из бесед, в которых я участвовал, была особенно показательной. В конце 2007 года, когда я обучал группу опытных топ-менеджеров по работе с персоналом, одна из них сказала, что лидеры в ее компании, нанимавшей много молодежи, обеспокоены тем, как сотрудники представляют свою организацию в интернете. Когда ее команда заглянула в Facebook, MySpace и другие сайты, обнаружилось, что почти всегда сотрудники говорили о компании приемлемым образом. Худшим, что обнаружила команда, была фотография с тренинга, где на доске проглядывались номера счетов. Получив предупреждение, сотрудник, разместивший ее, немедленно извинился и убрал фото. В этом даже не было необходимости: выяснилось, что номера были выдуманными.
Четыре фактора, сложенные вместе, делают жуткие истории о П2.0 такими редкими. Первый: хотя анонимность в интернете предоставляется по умолчанию, во внутренних сетях компаний идентификация – это норма. Пользователи осмотрительны и вряд ли станут подставлять коллег. Если сотрудники ведут себя неподобающим образом, компании могут обнаружить их, проконсультировать, обучить и, если нужно, наказать. Второй: участники, как правило, имеют чувство сообщества и быстро реагируют, если видят, что кто-то нарушает нормы. Контрпродуктивные записи часто встречают шквал откликов с указанием на то, почему контент выходит за грань, с напоминанием негласных правил и предложением внести исправление. Третий: в дополнение к официальным лидерам организации лидеры сообществ формируют противовес. Они оказывают огромное влияние и формируют поведение коллег онлайн. Четвертый: интернет широко используется более десятилетия, поэтому большинство людей знают, как вести себя правильно в его контекстах.
Если корпорации не верят, что эти факторы обеспечивают существенную поддержку, они легко могут запустить процесс модерации, где руководители будут просматривать записи перед их появлением. Эта мера предосторожности обычна для клиентских сайтов, где спамеры и вандалы могут нанести серьезный ущерб, но также она используется и внутри компаний. Не забывайте, что электронные письма и текстовые сообщения невидимы для всех, кроме отправителя и получателя, а ЭСПП делает контент видимым и, таким образом, превращает всех работников в контролеров по соответствию нормам. Рискованность П2.0 – это миф, наоборот, она понижает риски компании.
Миф 2: рентабельность инвестиций в П2.0 должна исчисляться в денежном эквиваленте
Один аспект Предприятия 2.0, о котором меня спрашивают больше, чем о рисках, – это его экономическая модель. Инициативы использования П2.0 вроде ИТ-проектов кажутся сходными с другими инвестиционными возможностями, где компания тратит деньги на приобретение активов (в данном случае серверов и CD с ПО). Но это лишь поверхностное видение: более глубокая цель компании состоит в развитии нематериальных активов – в частности, человеческого, организационного и информационного капитала.
Ценность нематериальных активов нельзя измерить безотносительно, как заметили некоторые эксперты, – она зависит от их способности помогать организации применить свою стратегию. «Нематериальные активы, такие как знания и технологии, редко оказывают прямое влияние на финансовые результаты в виде увеличения выручки, снижения затрат и повышения прибыли», – недвусмысленно утверждают профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своей книге «Стратегические карты» (Strategy Maps). Таким образом, сложно привести пример проекта П2.0, приблизительно предположив денежную отдачу от инвестиций. Я никогда не встречал лидеров здоровых инициатив П2.0, которые бы жалели, что заранее не подсчитали рентабельность инвестиций, но многие из них отзывались о вычислении рентабельности инвестиций как о пустой трате времени и сил.
Компаниям, которые запускают Предприятие 2.0, следовало бы лучше сосредоточиться на трех элементах рентабельности инвестиций.
● Ожидаемая стоимость и планируемое время. Сейчас менеджеры знают, как произвести разбивку затрат на ИТ-проект. Также им следует оценить, сколько времени займет внедрение П2.0, разработать его этапы и распланировать основные из них.
● Возможные выгоды. Ожидаемые выгоды от П2.0 должны быть сформулированы, хотя описания могут быть не такими детальными, как для свойств ПО, и не такими грандиозными, как обещают продавцы ERP и CRM, вроде «трансформации организации» или «долгосрочных доверительных отношений с клиентами» (см. врезку «Выгоды Предприятия 2.0»).
● Ожидаемая зона влияния. Менеджеры должны определить географический и функциональный охват планируемых проектов П2.0.
Эти три параметра обычно имеют существенный вес при выборе, когда руководителям приходится принимать решения о том, стоит ли инвестировать в проекты П2.0. У большинства не возникает особых затруднений с ответом на вопрос «Стоит ли тратить $50 000 в следующие шесть месяцев на построение системы широкого поиска в компании?» Ответом является не показатель рентабельности инвестиций, но менеджеры тем не менее могут квалифицированно решить этот вопрос. Отступление от классической экономической модели не означает отказа от ясного мышления или планирования. Так или иначе, настало время заменить миф о необходимости расчета рентабельности инвестиций для П2.0 тем фактом, что материальные активы могут приносить нематериальные выгоды.
ВОТ ШЕСТЬ ВЫГОД, которые может получить компания, развертывая и используя эмерджентную социальную программную платформу.
1. Групповое редактирование позволяет множеству людей коллективно работать над проектом, хранящимся в одном месте в виде документа, электронной таблицы, презентации или веб-сайта.
2. Создание авторских материалов – возможность создавать контент и публиковать его онлайн для широкой аудитории. В отличие от отправки электронных писем авторская работа – это публичный акт.
3. Широкие возможности поиска – размещение запросов на публичном форуме в надежде получить ответ. Люди рассказывают не о том, что они знают, а о том, что им неизвестно.
4. Формирование и поддержка сети. Социальные приложения позволяют людям оставаться в курсе действий близких и далеких контактов. Когда бы пользователь ни написал что-то новое, оно сразу становится доступно целой сети.
5. Коллективный разум – это использование технологий, таких как рынки предсказаний, для получения ответов и прогнозов от распределенной группы.
6. Самоорганизация – это способность пользователей строить сообщества и информационные ресурсы без явной координации со стороны какого-либо центрального органа. Это самое примечательное преимущество Предприятия 2.0 – и его проще всего наблюдать.
Миф 3: если мы это построим, они придут
Поделиться книгой: