Помоги проекту - поделись книгой:
Зная о популярности «Википедии», Facebook и Twitter, многие руководители предполагают, что социальные платформы их компании также привлекут массы людей. Они пользуются стратегией пассивного внедрения, включают несколько ЭСПП и официально уведомляют людей о существовании форумов. А затем ждут появления выгод – и искренне удивляются, когда ничего не происходит.
Популярные, подобно сообществам большой сети Web 2.0 вроде Facebook, они тем не менее привлекают лишь небольшой процент заинтересованных пользователей. Основная задача, с которой сталкиваются чемпионы П2.0, – привлечение большей доли целевой аудитории. Это трудно по двум причинам. Во-первых, люди заняты. Немногие работники умственного труда считают, что у них есть время взять на себя дополнительную обязанность, особенно если цели и ожидания беспредметны. Во-вторых, сотрудники не знают, как отнесутся топ-менеджеры к их участию в ЭСПП. Оценят ли руководители работников, которые в нее вкладываются, или же решат, что они не заинтересованы в «настоящей» работе? Если ответ неясен, разворачивается цепь неудачных событий. Лишь немногие начинают пользоваться новыми инструментами из любопытства или энтузиазма. Скоро они понимают, что говорят только друг с другом или, что еще хуже, сами с собой. Крики в пустоту быстро теряют свою привлекательность, поэтому прекращаются и они. И проект проваливается.
Чтобы избежать такого исхода, я рекомендую использовать программы четкого рассмотрения, поощрения и другие виды поддержки сверху проектов П2.0. Таким образом официальная организация может показать, что она ценит вклад своих сотрудников. Лидеры тоже должны пользоваться ЭСПП. Когда топ-менеджеры разрешают комментировать свои записи в блоге, а затем отвечают на комментарии или используют социальное ПО для создания профиля и связи с другими работниками организации, они демонстрируют свою веру в П2.0. Точно так же, когда компания узнает тех, кто отвечает на чужие вопросы, она подтверждает, что этот тип работы действителен и ценен. То, что П2.0 автоматически притягивает людей, – это миф. Только тогда, когда люди узнают, что их слышат те, кто им важен, П2.0 обретет широкую популярность.
Миф 4: П2.0 создает ценность, в основном помогая близким коллегам работать вместе
Большинство компаний сейчас используют ЭСПП для поддержки тех, кто уже работает коллективно. Опрос Prescient Digital Media, упомянутый выше, например, показал, что самые популярные применения П2.0 – это сотрудничество персонала (77 % респондентов) и управление знаниями (71 %). Если это и есть цели, то типичный сценарий для организации – создание среды группового редактирования для всех подразделений (таких как лаборатории, рабочие группы, территориальные подразделения, клиентские команды), которым она нужна. В большинстве случаев это закрытые среды: никто за пределами определенной группы не может видеть или редактировать содержимое.
Однако у этого подхода есть недостатки. Рассмотрим типы межличностных связей типового работника умственного труда. Существует небольшая группа близких коллег, с которыми у него прочные профессиональные взаимоотношения. Также есть большое количество людей, с которыми у него слабые связи: коллеги, с которыми он периодически контактирует, и другие профессиональные знакомства. Дальше идет следующая, еще более широкая группа сотрудников, которые могли бы представлять для него ценность, если бы он только о них знал. Тогда он мог бы не изобретать велосипед в следующем проекте и избавиться от массы вопросов – ему бы рассказали о хорошем поставщике или консультанте, а также о решении сходных проблем и т. д. И, наконец, есть люди, которые не стали бы коллегами работника умственного труда, даже если бы у того были с ними связи.
Представьте мишень с четырьмя кругами вокруг центра – они представляют эти четыре вида связей. Когда проект П2.0 состоит из закрытых сред редактирования, он упускает преимущества, которые могут дать три внешних круга. Формирование сети часто происходит во втором круге. Авторская работа и широкий поиск превращают потенциальные связи в реальные, и так они распространяются на людей из третьего круга. А коллективный интеллект работает во всех четырех кругах: даже незнакомцы могут взаимодействовать друг с другом на рынках предсказаний и создавать точные прогнозы. Короче говоря, преимущества технологий П2.0 проявляются во всех четырех кругах. То, что компании должны сосредоточиться на группах из ближайших коллег, – это миф. На самом деле Предприятие 2.0 ценно на каждом уровне межличностных связей.
Миф 5: судить о П2.0 нужно по той информации, которую оно создает
Обычно считается, что выгоду П2.0 можно оценить, взглянув на генерируемую им информацию. Популярные ресурсы Web 2.0 подкрепляют эту идею: «Википедия» – огромная коллекция статей, Flickr – картинок, а del.icio.us – ссылок. Все они представляют ценность для пользователей в основном потому, что в них имеется довольно обширная информация приемлемого качества. В таком случае выглядит логичным формирование мнения о социальных программных платформах организации по критериям разносторонности и полноты. Это не так уж несправедливо, но такое суждение неполно. Во-первых, ЭСПП часто отображает незаконченную работу, а не выверенные результаты. Страницы «Википедии» и записи в блогах выглядят незаконченными, потому что они фактически являются черновиками. Эти системы призваны отображать сырые идеи, а не обработанные. Людей нужно подтолкнуть к выражению первичной концепции, чтобы показать, над чем они собираются работать, чем интересуются и что знают. Во-вторых, контент указывает на людей. Несовершенная или неполная информация ценна, когда организации могут понять, кто ее разместил. Социальные связи зачастую являются реальным преимуществом П2.0.
Например, в 2008 году Дон Берке, один из проповедников ресурса Intellipedia американского разведывательного сообщества США, написал несколько вопросов от моего имени в своем внутреннем блоге. Первый был таким: «Позволяет ли вам Предприятие 2.0 делать что-то такое, что было для вас невозможно раньше? Другими словами, повлияли ли эти инструменты на вашу способность выполнять работу или более фундаментально изменили ее суть и то, как вы ее выполняете?» Большинство респондентов подчеркивали ценность способности платформы превращать потенциальные связи в реальные. Вот некоторые комментарии.
● От аналитика Агентства военной разведки: «Эти инструменты чрезвычайно улучшили мое взаимодействие с людьми, с которыми бы я иначе не встретился… Люди, до этого совершенно невидимые, теперь обрели голос».
● От аналитика Агентства национальной безопасности: «Раньше контакты с другими агентствами производились осторожно и только через официальные каналы. После почти двух лет с Intellipedia все изменилось. Ее использование стало частью моей работы, и у меня появились связи с разными аналитиками, не состоящими в разведывательном сообществе. Я не знаю всего, но я знаю, к кому пойти, если мне нужно что-то узнать».
● От инженера Агентства национальной безопасности: «Наконец появилось место, куда я могу обратиться за ответами, а не за данными. Используя эти данные и связи с теми, кто их предоставил, я могу найти людей, заинтересованных в том, чтобы помочь мне понять суть вопроса… Их готовность помочь вызывает у меня желание помогать им (и другим людям) в ответ».
● От аналитика Центрального разведывательного управления: «Первое, что приходит в голову, – это простота обмена идеями и коллективной работы с профессионалами разведки со всего мира… Я активно участвую в начальной стадии проекта, которого бы не было без этих инструментов».
Эти ответы не обязательно представляют точку зрения всего разведывательного сообщества, но могут ярко проиллюстрировать то, что Предприятие 2.0 позволяет людям находить новых коллег, превращая потенциальные связи в реальные. Новые связи являются результатом контента, размещенного на платформах, но их самих в нем не видно. То, что П2.0 генерирует только информацию, это миф. Она также помогает людям связаться.
РАБОТА ПРЕДПРИЯТИЯ 2.0 приносит впечатляющие результаты, как это видно на примерах ниже.
● Компания по производству офисных товаров VistePrint создала онлайн-энциклопедию, чтобы собрать информацию, о которой необходимо знать недавно нанятому инженеру. Из-за быстрого изменения этой базы знаний компания решила, что такой сборник на бумаге быстро устареет. За 18 месяцев энциклопедия разрослась до 11 000 страниц и 600 рубрик, полностью написанных работниками, а не сотрудниками отдела управления знаниями.
● Serena Software подталкивала своих сотрудников к созданию профилей в Facebook и других социальных сетях, чтобы они узнали друг о друге больше и начали взаимодействовать с внешними сторонами, такими как клиенты и потенциальные сотрудники. В итоге компания привлекла вдвое больше людей на свою ежегодную конференцию пользователей – и гораздо более подходящих кандидатов на открытые вакансии.
● Правительство США развернуло несколько ЭСПП в своих 16 разведывательных агентствах, включая ЦРУ, ФБР, Агентство национальной безопасности и Агентство военной разведки. Внутренний отчет показывает, что эти инструменты, в том числе блоги и онлайн-энциклопедия Intellipedia, «уже вносят свой вклад в практическую работу аналитиков и, кроме того, бросают вызов глубоко укоренившимся нормам контроля потока информации между отдельными людьми и внутри организаций».
● Игровая компания из США организовала внутренний рынок предсказаний для прогнозирования продаж новых продуктов. Отношение клиентов к новым названиям, как известно, трудно предугадать, но рынок оказался хорошим хрустальным шаром. Участвовавшие в рынке 1200 сотрудников коллективно сгенерировали прогноз, оказавшийся на 61 % точнее изначального, полученного обычными средствами.
Нельсон Мандела в своей автобиографии написал об уроке лидерства, который ему преподал вождь южноафриканского племени: «Лидер… подобен пастуху. Он стоит за отарой, позволяя самым проворным уйти вперед, а остальным тянуться за ними, не осознавая, что все это время ими незаметно руководят». Точно так же П2.0 открывает области, где люди являются специалистами, позволяя некоторым из них показывать дорогу, а остальным – следовать за ними, когда это совпадает с интересами компании. Деловые лидеры, свободные от предрассудков, используют эти технологии, чтобы незаметно руководить, других же сдерживают страхи, проистекающие из веры в мифы.
Когда внутреннее сотрудничество вредит вашей компании
Мортен Хансен
ПРАКТИЧЕСКИ ВСЕ СЧИТАЮТ, ЧТО внутреннее сотрудничество – это хорошо для компании. Лидеры постоянно призывают сотрудников крушить изолированные подразделения, преодолевать границы и работать в кросс-функциональных командах. И, хотя подобные инициативы часто встречают сопротивление – ведь они возлагают дополнительную ответственность на людей, – потенциальные преимущества сотрудничества значительны: разработка инновационных продуктов совместно с другими подразделениями, повышение оборота с помощью кросс-продаж, передача лучших методов, снижающих затраты.
Но общепринятое мнение основывается на ложной предпосылке о том, что чем больше сотрудников сотрудничает, тем лучше для компании. На самом деле сотрудничество может запросто снизить результативность. Я видел, как это происходит, множество раз за 15 лет исследования этой области. Например, Мартин Хаас из Школы бизнеса Уортона и я изучили более 100 опытных команд по продажам в крупной компании, которая занимается консультированием в области информационных технологий. Соперничая с такими конкурентами, как IBM и Accenture, она вела борьбу за контракты стоимостью $50 млн или больше. Команды, составлявшие предложения, часто искали совета у других команд, которые имели глубокие познания, скажем, в технологиях, применяемых потенциальным клиентом. В процессе исследования мы пришли к неожиданному заключению в отношении этой, на первый взгляд, логичной практики: чем активнее сотрудничество (измеренное в часах помощи, которую получала команда), тем хуже результат (измеренный в успешно заключенных контрактах). В конечном счете мы определили, что опытные команды, как правило, учатся у своих коллег совсем не в той мере, в какой предполагалось. И какие бы знания они ни получали, оно часто перевешивается затраченным на обучение временем, которое иначе пошло бы на работу над предложением.
Проблема здесь не в сотрудничестве как таковом. Наш статистический анализ показал, что команды новичков на фирме действительно получали пользу от обмена идеями с коллегами. Проблема, скорее, в определении, когда это имеет смысл и, что важнее, когда не имеет. Очень часто бизнес-лидеры задаются вопросом: «Как заставить людей больше работать коллективно?» Это неправильный вопрос. Он должен звучать так: «Принесет или разрушит коллаборация ценность данного проекта?» На самом деле, чтобы хорошо работать коллективно, нужно знать, когда этого делать не следует.
В этой статье дан простой расчет для определения «хорошего» и «плохого» сотрудничества на основе концепции коллаборативной премии. Моя цель – удостовериться, что группы в вашей организации поощряются на совместную работу только в том случае, если результаты будут лучше, чем при независимой работе.
Что в сотрудничестве может пойти не так
В 1996 году правительство Великобритании выпустило предупреждение, что так называемое коровье бешенство может передаваться людям при употреблении говядины. Последующая паника и катастрофическое влияние на мировую индустрию производства говядины привели продовольственные компании всех видов к мысли о собственной устойчивости к непредвиденным рискам.
Вы продвигаете кросс-функциональное сотрудничество просто ради сотрудничества? Если так, то вы рискуете. Сотрудничество может принести грандиозную пользу (инновационные предложения, новые сделки). Но также оно может обернуться против вас, если затраты на него (включая отсрочки из-за битв за территорию) оказываются больше, чем вы предполагали.
Чтобы отличить хорошее сотрудничество от плохого, оцените три фактора.
● Отдача: «Какой денежный поток принесет это сотрудничество при эффективной реализации?»
● Альтернативные издержки: «Какой денежный поток мы упустим, инвестировав в этот проект и отказавшись от неколлективного?»
● Стоимость сотрудничества: «Какой денежный поток мы потеряем из-за проблем, связанных с кросс-функциональной работой?»
Превысит ли отдача сумму альтернативных издержек и стоимости сотрудничества? Если да, то запускайте коллективный проект.
Норвежская фирма по управлению рисками Det Norske Veritas, или DNV, казалось, занимает хорошее положение, чтобы воспользоваться этой деловой возможностью, помогая продовольственным компаниям улучшить безопасность продуктов. Основанная в 1864 году для проверки безопасности овец, с течением времени DNV расширилась и стала предоставлять услуги по управлению рисками, имея около 300 офисов в 100 странах.
Осенью 2002 года DNV начала разрабатывать услугу, в которой сочетались экспертные знания, ресурсы и клиентские базы двух подразделений фирмы: сертификации стандартов и консультаций по управлению рисками. В сертификационном подразделении за некоторое время до этого был создан отдел, который проверял производственные цепочки крупных продовольственных компаний. Консалтинговое подразделение также связывало свой потенциальный рост с продовольственной индустрией, где оно помогало компаниям уменьшить риски в цепочках снабжения и процессах производства.
Рассматривая возможность запуска коллаборативного проекта, менеджеры могут пасть жертвой трех распространенных ошибок. Понимая эти ошибки, вы получаете больше шансов их избежать.
Завышенная оценка отдачи
Многие компании рассчитывают на слишком большой экономический эффект сотрудничества. Нередко ожидаемые результаты так и не сбываются.
Игнорирование стоимости возможности
Руководители часто не могут учесть возможности, которые они упускают, направляя все ресурсы на коллаборативный проект. Они не оценивают неколлаборативные виды деятельности, которые могут иметь больший потенциал.
Но DNV не сравнила возможность в продовольственной индустрии, которая требовала сотрудничества двух подразделений, с возможностями других индустрий, для которых сотрудничество не требовалось. Одну возможность в сфере ИТ консалтинговое подразделение могло реализовать самостоятельно, а ее потенциал был больше, чем у возможности в продовольственной сфере. Но из-за того, что многие эксперты из этого подразделения были завязаны на продовольственную инициативу, прогресс в инициативе ИТ был ограничен. Стоимость упущенной выгоды составила $25 млн.
Занижение стоимости сотрудничества
В большинстве компаний людей трудно привлечь к совместной работе в другом подразделении для большей эффективности по той причине, что:
● люди не хотят делиться ресурсами или клиентами;
● они не хотят брать дополнительную работу, если она не влечет за собой должного признания и не вознаграждается финансово;
● у них разные приоритеты: к примеру, одни посвящают инициативе все свое рабочее время, а другие нет.
Эти трения создают проблемы, которые в сочетании с альтернативной стоимостью растрачивают весь коллаборативный потенциал и превращаются в коллаборативный
Изначально перспективы совместной работы были многообещающими: при сотрудничестве двух бизнесов и кросс-маркетинге их услуг рост таких бизнесов с 2004 по 2008 год мог составить 200 % в противовес 50 % при раздельной работе. Чистый денежный поток, спрогнозированный на 2004–2008 годы, составлял $40 млн (эти и другие финансовые показатели DNV изменены из соображений конфиденциальности).
Проект был запущен в 2003 году, и вела его кросс-функциональная команда, в чьи обязанности входили кросс-продажи двух видов услуг и развитие новых клиентских отношений с продовольственными компаниями. Но команда не смогла использовать то, что казалось блестящей возможностью. Выручка отдельного подразделения в тех регионах, где существующие подразделения были сильны, – Норвегия для услуг консультирования, например, и Италия для сертификации, – продолжала расти, превышая прогнозы на 2004 год. Но два подразделения занимались чем-то вроде перекрестного опыления этих рынков. Более того, у команды никак не получалось как следует закрепиться в Великобритании и на других целевых рынках, что особенно разочаровывало при том, что сертификационная группа наладила хорошие отношения с британскими структурами, регулирующими продовольствие, в годы после вспышки коровьего бешенства.
Так как новый бизнес не принес желаемых результатов, консалтинговая группа, которая находилась под давлением руководства, требовавшего улучшить общие результаты в ближайшем будущем, начала переключать внимание с продовольственной индустрии на другие сектора, ранее выбранные как возможности для роста, и ослаблять совместные усилия. Сертификационная группа продолжала считать продовольственную индустрию приоритетной, но выручка от совместной работы двух групп оказалась ниже прогнозируемой в 2005 году, и DNV отказалась от проекта, начатого с таким оптимизмом всего за два года до этого.
Знать, когда заниматься сотрудничеством (а когда нет)
Пример DNV едва ли уникален. Слишком уж часто планы, в которые входит сотрудничество разных частей организации, торжественно представляются лишь для того, чтобы впоследствии рухнуть или закончиться неудачей. Лучший способ избежать такого исхода – определить
Коллаборативная премия – это разница между прогнозируемой финансовой отдачей по проекту и двумя часто пренебрегаемыми факторами: альтернативной стоимостью и стоимостью сотрудничества. В простой форме:
Прогнозная отдача проекта – это денежный поток, который он, как ожидается, создаст. Альтернативные издержки – это денежный поток, который организация упускает, направляя время, энергию и ресурсы на коллаборативный проект вместо чего-то другого – особенно того, что не требует сотрудничества. Стоимость сотрудничества связана с задачами, которые касаются работы по разные стороны организационных границ – совместной работы подразделений, функциональных групп, офисов продаж, филиалов в разных странах, производственных площадок. Сотрудничество в компании обычно подразумевает большее количество командировок, координацию работы, а также споры о целях и обмене информацией. В результате между сторонами могут начаться трения, которые часто приводят к значительным потерям: задержке выхода на рынок, превышению бюджета, снижению качества, ограничению экономии на затратах, упущенным сделкам, испорченным отношениям с клиентами.
Включение в этот анализ стоимости сотрудничества отличает его от обычного способа принятия решений «делать / не делать» для предлагаемых проектов. Очевидно, что эту стоимость нельзя определить точно, особенно если проект еще не начат. Тем не менее, немного поработав, вы можете прийти к хорошему приближению. С учетом времени, которое менеджеры уже потратили на оценку отдачи проекта, – и порой связанной с этим альтернативной стоимости – имеет смысл сделать дополнительный шаг, оценив стоимость сотрудничества, особенно потому, что она может определить судьбу проекта.
Если, выполнив это вычисление, вы не видите коллаборативной премии – или если вероятно образование коллаборативного
Избегание сотрудничества, которое уничтожает стоимость
При расчете коллаборативной премии важно избежать некоторых распространенных ошибок.
Из-за энтузиазма, связанного с сотрудничеством, или же природного оптимизма менеджеров многие компании слишком высоко оценивают стоимость сотрудничества. Особенно если работа команды кажется образцом сотрудничества – стороны свободно делятся ресурсами и кооперируются, разрешая разногласия, возникающие при появлении разных идей, – можно очень просто не заметить тот факт, что работа на самом деле создает небольшую стоимость для компании. Никогда не забывайте, что цель сотрудничества – не сотрудничество, а деловой результат, который был бы невозможен без нее.
Во многих известных примерах коллаборативная премия так и не появилась. Поглощение корпорации Chrysler в 1998 году обошлось Daimler в $36 млрд и обещало синергию двум производителям автомобилей. Но продажа девятью годами позже 80 % Chrysler всего за $1 млрд представляет собой лишь самый очевидный и свежий пример. Преимущества сотрудничества зачастую переоцениваются в гораздо более обыкновенных условиях. Вспомните, что в опытных торговых командах ИТ-консалтинговой фирмы, которую я изучал вместе с Мартином Хаасом, обмен знаниями осуществлялся в ходе подготовки к проектному предложению и никто всерьез не задумался, действительно ли он приносит пользу.
Руководители, оценивающие любой предложенный бизнес-проект, должны учитывать возможности, которые будут упущены при вложении всех ресурсов в данный проект. Если проект требует сотрудничества, важно рассмотреть альтернативные варианты, где оно не требуется, с потенциально более высокой выручкой. Альтернативные издержки – это ожидаемый денежный поток от самого привлекательного проекта, который
DNV не переоценила потенциальную финансовую отдачу своего продовольственного проекта, но совершенно не учла альтернативные издержки. «На высшем уровне не было консенсуса относительно того, интересно ли заниматься продовольствием и является ли это приоритетом, – говорит один из топ-менеджеров. – Мы не оценили продовольственную возможность относительно других сегментов индустрии». На самом деле продовольствие было лишь одним из нескольких секторов – куда входили информационные технологии, здравоохранение и правительство, – которые консалтинговое подразделение DNV определило в 2001 году как имеющие потенциал роста для его услуг управления рисками. Возможность в ИТ, которую консалтинговое подразделение могло реализовать самостоятельно, несомненно, имела больший потенциал. Подразделение делало успехи в 2004 году, запустив новый проект в этой сфере, но он был остановлен из-за нехватки квалифицированных консультантов, которые были заняты в продовольственном проекте. Для реализации последнего консалтинговое подразделение вынуждено было пренебречь дополнительными возможностями, имевшимися в ИТ-сфере. Я оцениваю стоимость этих упущенных возможностей в $25 млн.
В большинстве компаний трудно заставить людей из разных подразделений эффективно работать вместе. Вопросы, касающиеся сфер влияния, такие как разделение ресурсов и клиентов, часто подавляют желание групп сотрудничать. Некоторых возмущает необходимость дополнительной работы, если они не получают при этом больше признания или финансовое вознаграждение. Даже когда сотрудничество приносит очевидную и немедленную пользу участникам (к примеру, пакет программного обеспечения одного подразделения решает проблему другого), смешивание работы двух подразделений, которые обычно функционируют независимо, создает препятствия.
Эти затраты, которые необходимо оценить до начала запуска совместного проекта разных подразделений, могут с трудом поддаваться идентификации и оценке. Они зависят от коллаборативной культуры организации. Хотя их можно уменьшить со временем в результате внедрения сотрудничества по всей компании, будет ошибкой их недооценивать.
В DNV при принятии решения о запуске продовольственного проекта менеджеры не заметили существенной стоимости сотрудничества, которую несла компания из-за своей неготовности к сотрудничеству. Недоверие между консалтинговым и сертификационным подразделениями росло по мере того, как они пытались – безуспешно, постоянно ругаясь, – создать общую базу клиентов. «Все члены команды старались защитить своих клиентов», – отмечает один из менеджеров сертификационного подразделения. По причине отказа делиться отношениями с клиентами команда была вынуждена существенно уменьшить свои ожидания относительно выручки от кросс-продаж.
ВНУТРЕННЕЕ СОТРУДНИЧЕСТВО, ЧАСТО ПРИЗВАННОЕ стимулировать развитие нового продукта или повысить выручку, может казаться низкоприоритетным на фоне сокращения затрат с целью повышения прибыли. Это большая ошибка. Сотрудничество должно быть важнейшим элементом стратегии при рецессии, так как она позволяет получать прибыль, используя существующие активы, – делать больше, пользуясь тем, что уже имеется.
Wells Fargo вошел в рецессию 2002 году с завидным показателем кросс-продаж: 3,8 продукта в среднем на семью. В 2002 году банк увеличил эту цифру до поразительных 4,2, то есть продавал практически еще один дополнительный финансовый продукт каждым двум клиентам в середине рецессии, выжимая дополнительную прибыль из существующей клиентской базы.
Три вида сотрудничества особенно ценны в период рецессии.
Кросс-продажи
Последуйте примеру Wells Fargo и начните программы по продаже дополнительных продуктов существующим покупателям, которые приобретут у вас что-либо с большей вероятностью, чем не знакомые с вами люди. Это может повысить продажи и понизить затраты по сбыту, таким образом увеличивая прибыль от каждого покупателя.
Перенос лучших методов
Находите в компании подразделения, чрезвычайно эффективные в определенных вещах, к примеру офис продаж с самыми низкими затратами на персонал, и пусть остальные подразделения следуют их примеру. Это улучшит продуктивность и снизит затраты на сотрудника.
Совместные инновации
Находите способы комбинирования существующих технологий, продуктов и брендов для создания новых продуктов и брендов. Это дешевле, чем разрабатывать их с нуля и скорее приведет к успеху, потому что вы используете проверенную интеллектуальную собственность. Это повысит количество новых продуктов, ускорит их выход на рынок и снизит затраты на разработку.
Отдельные участники кросс-функциональной команды также метались между конфликтующими целями и стимулами. Только один член команды посвящал проекту все свое рабочее время. Большинству людей нужно было добиваться собственных целей в своем подразделении, при этом работая над совместным проектом. Некоторые получали выговор от руководителей, если совместная работа не приводила к максимальному увеличению выручки их подразделения.
Даже тем, кто видел преимущества проекта, тяжело давался баланс двух ролей. «У каждого из нас личный план, – говорил один менеджер сертификационной группы. – Было сложно отдать приоритет продовольственному проекту и отвлекать людей от их ежедневных обязанностей, чтобы делать совместную работу».
Хотя финансовая оценка стоимости сотрудничества сложна, я считаю, что примерная величина упущенного денежного потока в результате трений между двумя группами, срывавших в среднем одну из двух кросс-продаж, составляет около $20 млн.
Если бы были известны вероятные альтернативные издержки и стоимость сотрудничества продовольственного проекта DNV, то он бы выглядел, определенно, не так привлекательно. На самом деле менеджеры увидели бы, что вместо коллаборативной премии проект, скорее всего, приведет к коллаборативному штрафу объемом примерно $5 млн, который равен разнице между прогнозируемой отдачей $40 млн и суммой альтернативных издержек в $20 млн и стоимости сотрудничества в $25 млн.
Как должно работать сотрудничество
Однако это не конец истории с DNV. Через несколько месяцев после того, как компания перестала заниматься продовольственной безопасностью, Хенрик Мадсен был назначен генеральным директором. Он своими глазами видел плохие коммерческие результаты, потраченные силы менеджеров и враждебность, порожденную этим проектом, во время проведения которого он был главой сертификационного подразделения. Но он также считал, что результативность все же можно улучшить с помощью сотрудничества в традиционно децентрализованной DNV.
Мадсен быстро реорганизовал фирму в четыре подразделения, ориентированные на рынок, и начал поиск возможностей для сотрудничества. Его комитет топ-менеджеров систематически оценивал все возможные пары подразделений и выявил несколько многообещающих возможностей для кросс-продаж. В процессе анализа подразделения за подразделением также обнаружилось кое-что важное: пары, в которых не было реальных возможностей для сотрудничества, – наблюдение, которое предотвратит трату сил в будущем.
Организованный процесс привел комитет к оценке потенциальной финансовой отдачи от каждой возможности. Их приблизительная сумма составляла около 10 % от общей выручки компании за это время. Расчет отдачи проекта помог комитету определить приоритеты и оценить альтернативные издержки, связанные с выбором одних в ущерб другим. На основе этих вычислений вместе с оценкой вероятной стоимости сотрудничества компания запустила цикл проектов.
В одном из них участвовало морское подразделение, которое занималось классификацией судов для компаний из индустрии морских перевозок, и ИТ-подразделение, которое специализировалось на услугах управления рисками в работе с информационными системами во многих отраслях. Так как корабли сегодня управляются с помощью сложных компьютерных систем, кто-то должен помогать судоходным компаниям управлять риском того, что эти системы откажут в открытом море. Это была отличная возможность продать ИТ-услуги клиентам морского подразделения – при условии эффективного сотрудничества между двумя подразделениями. Возможность уже приносила свои плоды: подразделению ИТ достался контракт на разработку информационных систем для огромного круизного лайнера, который строил давний клиент морского подразделения.
ИТ-подразделение также сотрудничало с энергетическим отделом компании, проводя совместные продажи нефтяным и буровым компаниям, – еще одна возможность, выявленная обзором комитета топ-менеджеров. В этом проекте услуги ИТ-подразделения улучшались экспертными знаниями энергетического подразделения о нефтегазовой индустрии – пакет, который большинство конкурентов предложить не может. Два подразделения делили выручку, что являлось поощрением для обоих.
Следуя за подобными возможностями, DNV смогла уменьшить стандартную стоимость сотрудничества в некоторых случаях. Энни Комбеллс, исполнительный директор ИТ-подразделения, говорила о существовании очевидного рынка для услуг ее подразделения среди клиентов морского и энергетического подразделений. «Я беспокоилась, поймут ли эти подразделения то, что мы можем предложить, – говорит она, – но эти сомнения я оставила при себе». ИТ-группа назначила менеджера по развитию, который работал в DNV 12 лет, в том числе и в морском подразделении, и имел широкие личные связи внутри компании. Это сделало его надежным и знающим связующим звеном между морским подразделением и остальными, понижая вероятность конфликтов между ними и ИТ-подразделением.
Более того, ИТ-подразделение стало предпринимать осторожные попытки капитализировать возможности внутреннего сотрудничества. Хотя длительные отношения морской группы с круизной компанией предоставили возможность войти в группу информационных технологий, морская группа не хотела, чтобы ИТ по случайности поставило под удар эти ценные отношения. Поэтому ИТ-подразделение сразу предложило проект оценки рисков тех функций корабля, которые не являлись жизненно важными, в частности условий размещения: сеть Wi-Fi, игровые компьютеры и 5000 персональных компьютеров для гостей. Оно оценило каждую из этих систем и выявило 30 рисков. Этот успех привел к проекту, в который входили жизненно важные функции корабля, такие как системы управления энергоснабжением и определения местоположения.
Новая попытка DNV простимулировать сотрудничество подразделений пока не завершена, но тем не менее некоторые явные результаты уже достигнуты: доля продаж ИТ-подразделения, осуществленных в сотрудничестве между подразделениями, выросла почти с нуля до 5 % в 2008 году и прогнозируется на уровне 10 % в 2009-м и 30 % в 2010-м.
Бизнес-лидеры, воспевающие преимущества совместной работы на благо организации, правы в том, что видят грандиозный потенциал сотрудничества. Но им стоит умерить восторг своих призывов с помощью анализа, описанного здесь. Он привносит необходимый порядок в определение случаев, когда сотрудничество создает стоимость, а когда разрушает ее. Теоретически, когда организации станут хорошо справляться с сотрудничеством с помощью поощрений и сдвигов в корпоративной культуре, сопутствующие затраты упадут, а процент проектов, которые принесут прибыль, вырастет.
Хотя коллаборационный императив – отличительная черта сегодняшней деловой среды, задача состоит не во все более широком культивировании сотрудничества. Она, скорее, заключается в развитии правильного сотрудничества, с помощью которого можно достичь того, что невозможно при самостоятельной работе.
Какой вид сотрудничества подходит для вас
Гэри Пизано, Роберто Верганти
В ЭПОХУ, КОГДА ПРЕКРАСНЫЕ идеи могут приходить из любого уголка мира, а стоимость доступа к ИТ резко снизилась, принято считать, что компаниям не стоит заниматься инновациями в одиночку. Хорошая новость в том, что количество потенциальных партнеров и способов сотрудничества с ними стало просто огромным. Плохая новость в том, что широкие возможности сделали извечную задачу выбора наилучшего варианта, стоящую перед менеджерами, гораздо труднее. Стоит ли открыться и разделить свою интеллектуальную собственность с сообществом? Стоит ли развивать коллаборативные взаимоотношения с тщательно выбранными партнерами? Стоит ли использовать «мудрость толпы»? Несмотря на ажиотаж вокруг открытых моделей сотрудничества, таких как краудсорсинг, не существует лучшего способа использовать силу сторонних людей. Разные типы сотрудничества включают в себя разные стратегические компромиссы. Компании, выбравшие неправильный тип, рискуют пасть в безжалостной гонке за развитием новых технологий, проектов, продуктов и услуг.
Очень часто фирмы вступают в отношения, не рассмотрев их структуры и организационных принципов – то, что мы называем
Социальные сети значительно различаются по открытости для участия любого, кто захочет присоединиться. В совершенно открытой сети, или краудсорсинге, принять участие может каждый (поставщик, клиент, разработчик, исследовательский институт, изобретатель, студент, любитель и даже конкурент). Спонсор делает проблему публичной и затем в основном занимается поиском поддержки неограниченного количества людей, решающих проблемы, которые могут внести вклад, если
Социальные сети также фундаментально различаются по форме управления. В некоторых право определять, какие проблемы являются самыми важными, как их решать, в чем будет состоять приемлемое решение и какие решения будут применяться, полностью принадлежит одной фирме в сети, ее главной фигуре. Такие сети иерархичны. Другие же плоские: игроки в них – равноправные партнеры в процессе и разделяют право решения проблем.
Обсуждения коллаборативных инноваций и в академических журналах, и в популярных источниках информации часто связывают «открытость» только с «плоскостью», что неверно, – и даже предполагают, что открытые, плоские подходы всегда лучше. Однако такое представление глубоко ошибочно.
По мере увеличения количества инновационных партнеров и способов сотрудничества становится все сложнее решить, как лучше использовать возможности сторонних людей.
Чтобы выбрать правильный тип сотрудничества для своего бизнеса, Пизано и Верганти рекомендуют разобраться в четырех основных моделях сотрудничества. Эти модели различаются по двум параметрам:
● В
● В
● В
● В
В каждом варианте есть компромиссы. К примеру, в открытых сетях (иерархических или плоских) генерируется множество идей, но отбор оказывается затратным. Что делать? Выбирайте варианты, которые лучше всего подходят к вашим возможностям. Например, если вы можете легко развивать идеи, но ни у кого из участников нет необходимых знаний чтобы оформить их в инновацию, выбирайте открытое, плоское сотрудничество.
Как показано в таблице «Четыре способа сотрудничества», существуют четыре основные модели сотрудничества: закрытая иерархическая сеть (
Выясняя, какой вариант подходит лучше всего к данному инновационному проекту, фирме стоит рассмотреть компромиссы каждого из них, взвешивая преимущества варианта относительно встающих проблем и оценивая организационные возможности, структуру и ресурсы, необходимые для решения этих задач (см. врезку «Как выбрать лучший вариант сотрудничества»). Затем руководители должны выбрать вариант который лучше всего подходит к стратегии фирмы.
Выбор своего варианта сотрудничества
Примеры вариантов сотрудничества
Выбор вашего коллаборативного подхода
Выберите вариант сотрудничества, который лучше всего подходит к вашим возможностям и стратегии.
Открытая или закрытая сеть?
Стоимость поиска, обзора и отбора участников растет по мере того, как сеть становится больше, и может стать непомерно высокой. Поэтому понимание того, когда вам нужно много, а когда мало людей для решения проблемы, является ключевым. Закрытые варианты, очевидно, в большинстве случаев оказываются гораздо меньше открытых.
При использовании закрытого варианта вы автоматически делаете две ставки: что вы определили область знаний, откуда придет наилучшее решение вашей проблемы, и что вы можете выбрать правильных участников в этой области. Alessi, итальянская компания, известная постмодернистским дизайном своих товаров для дома, поставила на то, что архитектура в стиле постмодерн окажется плодотворным полем для зарождения интересных идей, и на то, что она сможет найти лучших людей в этой области для своей работы. Она пригласила 200 с небольшим участников из этой сферы для разработки дизайна продуктов. Если вы не знаете, где искать решения или кто является ключевыми игроками (и у вас нет возможности это узнать), то закрытый вариант вроде элитного круга Alessi – опасное попадание пальцем в небо.
Крупным преимуществом открытой сети является способность притягивать чрезвычайно большое число людей для решения проблем и, следовательно, внушительное количество идей. Вам
В случае открытого участия вам не нужно знать своих участников. Тот факт, что вы их
Однако у открытых вариантов есть свои недостатки. Известно, что такой подход не так эффективен, как закрытый, в определении и привлечении лучших игроков. Это связано с тем, что по мере роста количества участников понижается вероятность того, что чье-то конкретное решение будет выбрано (особенно это касается неоднозначных проблем). Поэтому лучшие участники предпочитают закрытые отношения. Открытые варианты работают лучше всего, когда разница между идеальным и среднестатистическим решением невелика, а последствия того, что упускается гораздо лучшее решение от элитного игрока, малы.
Открытые варианты эффективны только при определенных условиях. Во-первых, должна быть возможность оценить предложенные решения с низкими затратами. Иногда процессы обзора удивительно дешевы и быстры (к примеру, можно легко оценить, работает ли конкретный модуль программного кода и содержит ли он ошибки). Тем не менее в других случаях единственный способ понять, стоит ли идея воплощения, – это дорогие и долгие эксперименты, поэтому вам захочется рассматривать меньше (но более удачных) идей. Единственный вариант в таком случае – привлечение к участию людей, решающих проблемы, которые, по вашему мнению, имеют наилучшие шансы подать хорошие идеи. То есть выбрать закрытый вариант.
Рассмотрим следующий простой, но страшноватый пример. Вы серьезно заболели и хотите найти лучшее возможное лекарство. Применяя открытый вариант, вы размещаете свою проблему в интернете, просите совета и получаете 50 идей, которые выглядят интересно. Но в тот же момент вы сталкиваетесь с двумя проблемами. Первую статистики называют проблемой выборки: действительно ли эти 50 идей – лучшие? Может быть, самые известные доктора так заняты своими пациентами, что не могут принимать участие в этих форумах, а отвечают только те врачи, у которых есть время (что, конечно, является плохим знаком). Вторая проблема в том, что вам нужно потратить много времени и ресурсов, чтобы оценить эти 50 идей (посещение докторов и т. д.). Хуже того, у вас может быть всего один шанс получить правильное лечение (вы действительно готовы «попробовать» больше одной операции?). Вот почему при решении медицинских проблем мы можем провести некоторое исследование, чтобы определить элитных специалистов, выбрать одного, а затем искать второе мнение еще у одного или двоих.
Поделиться книгой: