Помоги проекту - поделись книгой:
Мы обнаружили, что терпение и навыки, требуемые для создания и поддержания чувства общей цели, редки в корпоративных иерархиях, отчасти из-за того, что это чувство нельзя «вызвать и забыть». Цель следует непрерывно пересматривать по мере появления новых рынков и клиентов, и члены сообщества должны постоянно участвовать в формировании и понимании сложных коллективных миссий. Такое участие затратно и требует много времени. А харизматичные лидеры, которые верят, что могут просто следовать чутью, часто не ценят такой способ ведения бизнеса.
Более того, развитие коллаборативного сообщества, как показывает опыт IBM, – долгосрочная инвестиция, которая сталкивается со многими краткосрочными конкурентными и финансовыми вызовами, которые компания должна преодолевать. Поэтому, на наш взгляд, не следует ожидать, что в ближайшем будущем все компании полностью превратятся в коллаборативные сообщества.
Однако мало кто будет спорить с тем, что императив сегодняшнего рынка – быстрое обновление, чтобы не отставать от конкурентов и потребностей клиентов, снижение затрат и повышение эффективности – невозможно реализовать без активного участия сотрудников с разной специализацией и уровнями ответственности. Чтобы совершить такой прорыв, бизнесу нужно гораздо больше, чем минимальная кооперация и простое соответствие требованиям. Ему нужны идеи каждого о том, как делать все лучше и дешевле. Необходимо настоящее сотрудничество.
Столетие назад лишь небольшая группка компаний боролась за создание достаточно надежной структуры, позволяющей воспользоваться преимуществом нарождающейся экономики массового потребления. Те, кому это удалось, стали известны всем: General Motors, DuPont, Standard Oil. Сегодня надежность больше не является ключевым конкурентным преимуществом, и мы подошли к новой поворотной точке. Организации, которые станут широко узнаваемыми в нынешнем веке, получат известность за последовательные, полномасштабные, эффективные инновации. Ключ к этой возможности – не лояльность компании и не экономика свободных агентов, а скорее, сильное коллаборативное сообщество.
Разрушение изолированных структур
Ранджей Гулати
В 2001 ГОДУ ПОД ЦЕНОВЫМ давлением правительства и организаций контролируемого медицинского обслуживания GE Medical Systems (сейчас GE Healthcare) создала подразделение Performance Solutions по продаже консультационных услуг в пакете с оборудованием для визуализации в качестве комплексной технологии. Эти решения, оцененные как премиум-класс, были созданы для повышения производительности, в частности для уменьшения очередей пациентов. В то время множество компаний начали переходить с продажи продуктов на продажу решений в попытке выделиться на стремительно наполняющемся товарами рынке.
Поначалу казалось, что план GE хорошо работает. Подразделение Performance Solutions получило большую начальную выручку отчасти потому, что большинство новых контрактов включали в себя дополнительные услуги консультирования стоимостью от $25 000 до $50 000. И у подразделения был ряд значительных успехов. К примеру, оно помогло медицинскому центру Стэнфордского университета осуществить переход на полностью цифровую визуализацию в больнице для взрослых, детском медицинском центре и центре амбулаторных обследований – это принесло миллионы долларов выручки медицинскому центру, а также существенную экономию.
Но к 2005 году рост подразделения начал резко замедляться. Оказалось, что продавцы оборудования испытывали затруднения с объяснением ценности консультационных услуг и поэтому вклад от их продажи был незначительным. Более того, эти продавцы не хотели связывать торговых представителей Performance Solutions со своими покупателями. Вместе с тем, продавая консультационные услуги вместе со своими продуктами, GE создавала решения, которые были полезны только для пользователей ее оборудования.
В конечном итоге GE перенастроила подразделение на удовлетворение нужд клиентов в более полном виде и на лучшую координацию организации продаж. Так, большинство решений теперь было сосредоточено на консультационных услугах и больше не продавалось исключительно вместе с оборудованием GE. Группа решений заключила новые контракты более чем на $500 млн в 2006 году. Но в попытке избежать рисков коммерциализации компания поначалу попала в классическую ловушку: она старалась решить проблемы клиентов, но смотрела на эти проблемы через призму собственной продукции, а не с точки зрения покупателя. Она стала объединять все, что у нее было, в надежде, что покупатели оценят целое выше, чем сумму частей.
В последние пять лет я изучал задачу роста валовой выручки и баланса прибылей и убытков перед лицом коммерциализации и обнаружил, что многие компании делают одну и ту же ошибку. Они признают важность переключения с продуктов на решения – в опросе топ-менеджеров, который я проводил несколько лет назад, больше двух третей респондентов называли такое переключение стратегическим приоритетом следующего десятилетия. Но свои познания и опыт они приобретали в изолированных структурах и испытывали сложности с кросс-граничным использованием ресурсов, так чтобы покупатели действительно ценили это и были готовы за это платить.
Попадались, однако, и примечательные исключения: компании, которые, подобно GE, сумели устранить изолированность в интересах клиентских нужд. Например, к концу 1990-х Best Buy практически насытила рынок новыми магазинами и столкнулась с возросшей конкуренцией не только других розничных продавцов вроде Wal-Mart, но и поставщиков, таких как Dell. Она попробовала стимулировать рост различными маркетинговыми приемами, но ее попытки были бесплодными, пока компания не инициировала масштабную инициативу по реструктуризации сферы клиентских решений. С 2000 по 2005 год котировки акций Best Buy росли почти на 30 % в год.
Для многих менеджеров высшего звена переход от продажи продуктов к продаже решений – пакетов продуктов и услуг – является приоритетом на сегодняшнем быстро заполняющемся рынке. Однако компании не всегда структурно готовы к такому переходу. Знания и опыт часто остаются в изолированных структурах, и у многих из них возникают сложности в кросс-граничном использовании ресурсов, так чтобы клиенты это ценили и хотели за это платить. Некоторые компании, например GE Healthcare, Best Buy, и поставщик услуг в сфере коммерческой недвижимости Jones Lang LaSalle (JLL), реструктуризировались с прицелом на потребности клиентов, чтобы предоставлять нужные решения. Для этого они сконцентрировали внимание на четырех сферах. Во-первых, на координации – чтобы предлагать клиентоориентированные решения, нужно было добиться кросс-граничной реализации трех вещей: обмена информацией, разделения труда и принятия решений. Иногда это требует замены традиционных изолированных структур на клиентоориентированные, но чаще влечет за собой выход за существующие границы. JLL экспериментировала с обоими подходами. Во-вторых, на кооперации – клиентоориентированные компании, такие как Cisco Systems, разрабатывают параметры для измерения удовлетворенности клиентов и средства поощрения клиентоориентированной кооперации. Большинство также перетряхивает иерархическую лестницу, чтобы люди, находящиеся ближе всего к покупателям, имели полномочия действовать на их благо. В-третьих, на возможности – предоставление клиентоориентированных решений требует, чтобы некоторые сотрудники были не специалистами, а универсалами. Им нужен опыт работы больше чем с одним продуктом или услугой, глубокое знание клиентских нужд и способность преодолевать внутренние границы. Наконец, в-четвертых, на связи – комбинируя свои предложения с партнерскими, компании могут понизить стоимость даже дорогостоящих решений, как выяснила Starbucks. Чтобы выделиться на пересыщенном рынке, компании должны понять, что ценят покупатели. В конце концов, некоторым, возможно, лучше заказывать продукты и сервисы по отдельности.
Поставщик услуг в сфере коммерческой недвижимости Jones Lang LaSalle (JLL) в условиях серьезной ценовой конкуренции сделал такой стратегический переход в 2001 году, когда его крупнейшие клиенты начали демонстрировать спрос на интегрированные услуги. К примеру, корпоративные клиенты хотели, чтобы недвижимостью управляли те же люди, которые ее основали или построили. В ответ JLL стал применять структуру, ориентированную на решения, которая помогала привлечь огромное количество очень прибыльных клиентов.
Что касается GE Healthcare, Best Buy и JLL, а также других компаний, исследованных мной, то их путь к пониманию и объединению вокруг потребностей клиентов оказался многолетним проектом с серьезными задачами и задержками. Он требовал систематических, постоянных изменений, чтобы помочь организациям преодолеть границы изолированных структур, основанных на продукте или географии, и, в некоторых случаях, заменить их клиентоориентированными. В частности, я обнаружил, что успешные компании концентрировали внимание на четырех сферах.
● Координация. Построение структурных механизмов и процессов, которые позволяют работникам улучшить ориентированность на клиента, гармонизируя информацию и действия во всех подразделениях.
● Кооперация. Поощрение людей во всех частях компании – культурными средствами, премиями, наделением полномочиями – за совместную работу в интересах клиента.
● Развитие возможностей. Создание условий, при которых достаточно людей в организации обладают необходимыми навыками для предоставления клиентоориентированных решений, и определение ясной карьерной траектории для таких работников.
● Связь. Построение отношений с внешними партнерами для эффективного поднятия стоимости решений.
Первые три сферы взаимно усиливают выведение клиентов на передний план организации, что, в свою очередь, резко повышает действенность и проникновение решений. Все это помогает компаниям преодолеть границы внутренних изолированных структур в сфере предоставления прибыльных клиентских решений.
Координация для клиентоориентированности
Как быстро выяснила GE Healthcare, легко сказать, что ты предлагаешь решения, – продавцы могут с готовностью выдать концепцию за свой новый продукт. Но я обнаружил, что структура немногих компаний действительно подходит для предоставления продуктов и услуг синхронно, что, с точки зрения покупателя, привлекательно. Некоторые подразделения исторически сосредоточены на совершенствовании своих продуктов и процессов и редко задумываются о том, каким образом их предложения могут стать еще более ценными для конечного пользователя в паре с предложениями соседнего отдела. И дело не в том, что при текущем положении дел не вознаграждается коллаборативное поведение – хотя правильные меры поощрения также критичны. Дело в отсутствии связи в буквальном смысле.
Один способ наладить такие связи – это разделаться с традиционными изолированными структурами всем вместе и создать новые, организованные по клиентским сегментам или потребностям. Однако многие компании по понятным причинам не хотят упускать эффекты экономии на масштабе и глубине знаний и опыта, связанные с неклиентоориентированными структурами. Компания, организованная по географическому признаку, может перестроить предложения под местные условия. К примеру, техноцентрическая фирма может быстро выводить на рынок технические инновации. Во многих случаях функциональные и географические изолированные структуры создавались в точности для помощи компаниям в координации таких процессов, как разработка инновационных продуктов и набор клиентов в данной местности. Клиентоориентированность предполагает акцент на других действиях и иную манеру их координации.
В своих первых попытках предложения клиентских решений компании склонны создавать структуры и процессы, которые скорее преодолевают границы, а не уничтожают изолированные подразделения. Такие попытки стирания границ могут быть сугубо неофициальными, например такие простые вещи, как поддержка случайных идей и спонтанные разговоры, приводящие к незапланированным совместным решениям с другими подразделениями. Но повседневный обмен информацией и идеями обычно эффективен более всего для менеджеров высшего звена, которые лучше подчиненных понимают корпоративные цели и легче контактируют с другими лидерами организации.
КОМПАНИИ, НАЦЕЛЕННЫЕ НА РОСТ В УСЛОВИЯХ НАСЫЩЕННОГО РЫНКА, любят говорить, что продают клиентские решения: стратегические пакеты продуктов и услуг, которые сложно воспроизвести и которые могут продаваться по высокой цене. Но многие компании не готовы к созданию решений, которые на самом деле ценны для клиентов. Успешные компании производят значительные перемены в четырех сферах, чтобы создавать настоящие решения.
Координация
В большинстве компаний знания и опыт остаются в определенных подразделениях, специализированных по предоставляемому продукту или услуге или по географическому принципу. Для создания клиентоориентированных решений компаниям нужны механизмы, которые позволяют легко осуществлять обмен информацией, связанной с клиентами, разделение труда и принятие решений через внутренние границы. Иногда для этого требуется полное разрушение существующих изолированных структур и замена их на клиентоориентированные подразделения, но довольно часто это влечет за собой использование структур и процессов для преодоления существующих границ.
Кооперация
Клиентоцентрированные компании используют материальные и символические атрибуты для развития культуры клиентоориентированной кооперации. Они разрабатывают параметры для измерения, к примеру, удовлетворенности клиентов и систему наград для поощрения клиентоориентированного поведения, даже в ущерб работе подразделения. Большинство также перетряхивают иерархическую структуру, чтобы люди, находящиеся ближе всего к клиенту, имели полномочия действовать в их интересах.
Возможности
Создание клиентоориентированных решений требует, чтобы хотя бы у нескольких сотрудников было по два вида универсальных навыков. Первый – опыт работы более чем с одним продуктом или услугой наряду с глубокими знаниями клиентских нужд (многозадачность) и второй – способность преодолевать внутренние границы (навык стирания границ). Во многих компаниях, особенно организованных вокруг продукта, сотрудников не награждают за универсальность. Однако организации, преуспевшие в создании решений, вкладывают значительное количество времени и ресурсов в развитие универсалов. Более того, они создают четкие карьерные траектории для тех, кто следует по пути универсального работника.
Связь
Пересмотрев границы компании для большей взаимосвязи с внешними партнерами, фирмы могут не только понизить затраты, отдав на аутсорсинг все виды деятельности, кроме основных (и иногда отдают даже основные виды деятельности), сторонним исполнителям, но и создать решения высокой стоимости, объединяя свои предложения с соответствующими предложениями партнеров. Работа с другими компаниями также подразумевает пересечение границ, но в этом случае границы пролегают между компанией и ее партнерами.
Один из способов добиться более формальной координации, не разрушая существующие изолированные структуры, – это установить роли или отделы по стиранию границ, чьей обязанностью будет привязывание разрозненных действий компании к клиентским нуждам. JLL, возникший при слиянии в 1999 году LaSalle Partners и Jones Lang Wootton, создал в структуре своего бизнеса в Северной и Южной Америке три отдела, каждый из которых отвечал за отдельную услугу: представление арендаторов, желающих снять или купить помещение, обслуживание зданий и участков и управление застройкой. У каждого отдела были полномочия решать, какую услугу предложить, по какой цене и какому клиенту. Также у отделов была ответственность за баланс прибыль – убыток по своей части бизнеса.
В 2001 году в фирму начали поступать жалобы от таких крупных корпоративных клиентов, как Bank of America, о том, что покупка услуг в сфере недвижимости по частям у различных компаний и взаимодействие с относительно неопытными продавцами стали занимать слишком много рабочего времени. Один клиент объяснял: «Он (текущий специалист по работе с клиентами) нам нравится, но он стоит слишком низко на карьерной лестнице». В то время многие компании из списка
Cisco Systems приняла такой же подход к ориентации на клиента, но с изюминкой. Компания, которая ориентировалась на клиентский сегмент с 1997 по 2001 год, перенесла фокус на технологии после схлопывания интернет-пузыря, заставившего ее бороться с дорогостоящей избыточностью. В своей первоначальной структуре Cisco создавала одинаковые или похожие продукты для разных клиентских сегментов, чьи нужды часто перекрывались. На самом деле, в некоторых случаях каждое направление бизнеса предлагало свою технологию или решение для одной и той же проблемы.
Руководство опасалось, что организация на основе технологий, предполагавшая существование централизованного маркетинга, исследований и разработок, отдалит Cisco от требований клиентов. Решением было оставить три группы по продаже, основанные на типе клиента, но основать центральную маркетинговую организацию, которая находилась в структуре между технологическими группами и клиентоориентированными отделами продаж. Она должна была отвечать, помимо прочего, за интеграцию продуктов и технологий. Маркетинговая группа также основала кросс-функциональную команду по решениям и технической части, чтобы соединять разрозненные технологии в одной лаборатории, тестировать их и создавать макеты решений для конечных пользователей. Вдобавок к этим структурным мерам Cisco внедрила несколько клиентоориентированных процессов, таких как программа защиты клиентов, где менеджеры высшего звена выступали как адвокаты важных клиентов. Генеральный директор Джон Чемберс, к примеру, представлял Ford в 2002 году. В 2004 году компания расширила число адвокатов за счет кросс-функциональных лидерских команд, организованных по типам клиентов, копируя предыдущую структуру, по крайней мере на уровне высшего менеджмента. Эти команды – описанные одним топ-менеджером как «голос клиента» – курировали шесть сквозных процессов, пересекающих функциональные границы, такие как предложение – оплата (цикл заказа) и проблема – решение (техническая поддержка).
Хотя стыковочные механизмы вроде кросс-функциональных команд и процессов могут быть очень эффективными, применять их непросто. Привычка к независимости часто приводит к протекционистскому поведению. К примеру, в JLL менеджеры подразделений поначалу отказывались уступать полномочия принятия решений менеджерам по работе с клиентами, особенно тем, кому не хватало опыта в сфере услуг этого подразделения. Конфликты также возникали вокруг ценообразования и оплаты работы менеджеров по работе с клиентами. Более того, в то время как Corporate Solutions group открывала для JLL хорошие возможности для удовлетворения растущего спроса на недвижимость у корпоративных клиентов, разовые клиенты увидели проблему в немногочисленности менеджеров JLL по работе с клиентами. Эти клиенты хотели иметь дело с профессионалами, которые могут выйти с переговоров с лучшей сделкой и выполнить все операции полностью. Как выяснили в JLL, преимущества пакетных решений меркнут, если клиенты чувствуют слабость любого компонента. В итоге такой подход к преобразованию по-прежнему сдерживал рост фирмы.
Чтобы устранить противоречия, JLL решилась на более радикальную меру – глобальное постоянное изменение структуры для переключения ориентации внутренних групп и процессов на клиентов. В результате на смену существующим сервис-ориентированным подразделениям пришли структуры, ориентированные исключительно на клиента. В рамках этого процесса была упразднена функция менеджера по работе с клиентами, а вместо сервисных подразделений, которые базировались в Corporate Solutions group, появились две организации, названные просто Clients и Markets, – реструктуризация, которая привлекла больше людей к практической работе с клиентами и сфокусировала все внутренние группы и процессы на нуждах клиентов. Организация Markets занималась разовыми сделками, предлагая таким клиентам полный спектр решений JLL и предоставляя непосредственную поддержку более крупным клиентам. По мере роста клиента к нему прикреплялся менеджер из организации Clients, которая состояла в основном из клиентских команд, управляющих отношениями фирмы с крупными мультисервисными клиентами. Эти команды считались центрами прибыли и поэтому имели полномочия нанимать и увольнять сотрудников. Чтобы сохранить свой продукт и опыт в сфере услуг без структуры, основанной на продуктах и услугах, JLL прикрепила специалистов по услугам к каждой команде по работе с клиентами в обеих организациях и создала команду управления продуктами, которая отвечала за сохранение конкурентоспособности предложений. Пока слишком рано судить, насколько хорошо работают клиентоориентированные подразделения, и фирма может столкнуться с новыми неожиданными вызовами, но первые результаты выглядят многообещающе: в прошедшем году выручка выросла на 30 %, а прибыль – почти на 60 %.
Культура кооперации
Несмотря на то что механизмы координации могут выстроить задачи и информацию вокруг клиентских нужд, они не обязательно вдохновляют членов конкурирующих изолированных подразделений на всестороннее сотрудничество и подстраивание к интересам клиентов, порой требующее много времени и денег. Кроме того, почти так же важна, как и координация, среда сотрудничества, в которой люди вознаграждаются за прорыв сквозь границы подразделений с целью создания клиентских решений. Клиентоцентрированные компании живут согласно набору ценностей, где клиент всегда первый и в центре, а поддерживаются эти ценности элементами культуры, иерархической структурой, показателями результативности и системами поощрений клиентоориентированного и ориентированного на решения поведения.
Множество продукт-центрированных компаний, вероятно, начинают с фокуса на клиентах, имея своей целью разработку продуктов, привлекательных для широкого круга людей. Но после первых успехов они усваивают и институализируют идею о том, что рынки реагируют в первую очередь на выдающиеся товары и услуги. Решения и характер поведения, в том числе связанные непосредственно с клиентами, в таком случае рассматриваются через призму продукта. Например, качество скорее определяется его соответствием внутренним стандартам, а не требованиям клиента. Со временем даже отделы продаж и маркетинга теряют ориентацию на клиента, по мере того как успех продукта доминирует в истории компании. Таким образом, компания приобретает преобладающую точку зрения «изнутри наружу».
Клиентоориентированные компании, даже работающие в высокотехнологичных сферах, напротив, развивают точку зрения «снаружи внутрь» на все основные элементы своей культуры. Они ставят решение проблем клиентов превыше всего и празднуют победу клиентоориентированности. В Cisco технические инновации, очевидно, в цене. Стремление решить клиентские проблемы приводит в движение разработку этих инноваций вне зависимости от того, куда это приводит компанию, – образ мышления, отраженный в утверждении на каждом бейджике сотрудника: «Нет религии технологий». Как сказал один менеджер, «способность внимательно слушать, чтобы создавать необходимое [для клиентов], – гораздо более важная ценность в бизнесе, чем инновации». Согласно этому мышлению, Cisco выводит довольно много сотрудников на контакт с клиентами, в том числе такие группы, как специалисты по кадрам, которые обычно с ними не взаимодействуют.
Помогло то, что в Cisco уже существовала культура ориентации на клиента. Сооснователь Сэнди Лернер в самом начале истории компании создала специальный мультипротокольный роутер для клиента, который поначалу не нашел в Cisco продуктов, которые удовлетворяли бы его потребности. С тех пор Лернер сделала своей миссией создание культуры, в которой все, даже те, кто работает в отделах, удаленных от клиентов, выходили за их пределы и работали в обычной клиентской поддержке, решая конкретные проблемы. В результате, даже когда компания реорганизовала свои подразделения и отдалила их от клиентов в 2001 году, она продолжала поддерживать взаимодействие между отделами в целях обеспечения клиентоцентрированного подхода.
По меньшей мере половина дела продвижения клиентоориентированной кооперации между подразделениями состоит в «неявных» аспектах культуры, в том числе в ценностях и способах взаимодействия компании с клиентами с помощью изображений, символов и историй. Предложение услуг вместо или в дополнение к продукту через демонстрацию профессиональных знаний компании может начать изменять образ мышления людей. Бейджики сотрудников Cisco транслируют сфокусированность на нуждах клиентов, как и известная легенда о том, как Чамберс опоздал на 30 минут на свое первое заседание совета директоров из-за того, что решил разобраться с проблемой разгневанного клиента. Также для подчеркивания важности клиента можно использовать лингвистические обозначения: Target и Disney называют клиентов гостями.
Другой общепризнанно мягкий, но действенный культурный инструмент для объединения сотрудников вокруг нужд клиентов – это такое отношение к ним, которое вы хотите видеть с их стороны к покупателям. Расчет здесь на то, что люди примут ориентацию на сотрудничество и на клиента по собственному желанию, а не только потому, что за это платят премию. В Cisco высоко ценится равноправие, подпитывающее идею о том, что все сотрудники важны. Это повышает вероятность их сотрудничества с коллегами из других подразделений. Компания предоставляет одинаковый доступ к парковке, к примеру, и выделяет рабочие места с красивым видом из окна для сотрудников, не являющихся менеджерами, а офисы руководителей нижнего звена располагает на общих этажах.
Конечно, мягкие меры продвижения кооперации ни к чему не приведут, если их не подкреплять жесткими: иерархическими структурами, показателями результативности и системой поощрений. Иерархические структуры, как известно, плохо поддаются изменениям. Например, в клиентоцентрированной среде люди, близкие к клиенту и умеющие взаимодействовать с другими подразделениями, должны получать власть и известность, но начальники подразделений, ответственные за продукт или определенную местность, которые имели влияние в старой организации, вряд ли отдадут свои связи с клиентами и сопутствующие рычаги власти без боя.
Именно так было в JLL. До того как компания создала организацию Corporate Solutions, власть была сосредоточена почти исключительно внутри подразделений, основанных на услугах. Даже после введения позиции менеджера по работе с клиентами итоговые полномочия относительно ценообразования оставались в подразделениях, что осложняло конкуренцию с мультисервисными пакетами. Хотя Solutions в идеале предоставляла пакеты высокой ценовой категории, изначальное намерение JLL заключалось в лучшем удовлетворении потребностей клиентов путем упрощения управления недвижимостью и позиционирования фирмы как поставщика множества услуг. Однако, когда JLL создала пакет услуг по недвижимости, цены резко возросли, что привело к «шоку от ценника» среди потенциальных покупателей, многие из которых ассоциировали пакетную покупку со скидками. Главы подразделений JLL, которые хотели максимально увеличить свою прибыль, не субсидируя другие подразделения, отказались снижать цены. В одних случаях пакетные предложения откладывались из-за переговоров, которые заходили в тупик и могли сдвинуться с места только после вмешательства вышестоящих руководителей. В других случаях пакеты имели неконкурентноспособную цену, и фирма теряла бизнес.
Вопрос автономии также вызывал озабоченность. Подразделения JLL привыкли в высокой степени независимости. Они защищали свои взаимоотношения с клиентами и всегда настороженно относились к введению новых услуг, даже до создания отдела по работе с клиентами – ведь они не могли контролировать процесс оказания услуг и боялись, что это может навредить отношениям. JLL предприняла несколько шагов для смягчения этих трений. Так, она обозначила важность и ценность роли менеджера по работе с клиентами, выбирая на эту должность только очень опытных топ-менеджеров, включая двоих, получивших титул международного директора, чем могли похвастаться менее 2 % работников. Фирма также провела серию презентаций на ежегодной встрече всей команды, подчеркивая важность этой роли для роста.
Чтобы выйти из ценового тупика, JLL стала разрешать менеджерам по работе с клиентами привлекать к оценке работы подразделения сотрудников, связывавшихся со своими клиентами. В то же время JLL предпринимала шаги по сохранению некоторой власти за генеральными директорами подразделений и в процессе помогала им узнать больше об услугах за пределами их вотчины и о том, как можно получить личную выгоду от продаж, совместных с другими подразделениями. Генеральных директоров подразделений, к примеру, просили проконтролировать клиентов, для которых их услуги являются особенно важным компонентом. В этой роли главы подразделений несли прямую ответственность за работу менеджеров по работе с клиентами. Так как их премии зависели от всех аспектов деятельности менеджеров по работе с клиентами, у начальников сложилась более ясная картина ценности, вложенной услугами, оказанными другими отделами. Также требовалось, чтобы они регулярно встречались с клиентами и обсуждали их нужды и качество услуг фирмы.
Для поддержки меняющегося иерархического ландшафта фирмам также следует внедрить новые показатели результативности и системы поощрения. Показатели, основанные на продуктах, на которые полагается большинство компаний – прибыль, рост и маржинальность, – не отражают пользы сотрудничества между подразделениями или ориентации на клиента. Комиссии с продаж в некоторых организациях подталкивают менеджеров к поиску новых клиентов, а не к развитию уже имеющихся отношений.
Относительно измерения вклада и вознаграждения работников на основе индикаторов результативности, связанных с клиентами, позиция Cisco незыблема. Интернет-опрос помогает определить предпродажную и послепродажную удовлетворенность клиентов, которые покупают напрямую в Cisco или через посредников. Вопросы касаются всех аспектов восприятия Cisco клиентами, наряду с ее конкретными продуктами. Последующие опросы некоторых клиентов затрагивают их опыт использования определенных продуктов более глубоко. Все премии зависят напрямую от данных об удовлетворенности клиентов, поэтому кооперация работников, стоящих по разные стороны внутренних границ, поощряется. Более того, все сотрудники, включая стажеров и тех, кто работает неполный день, имеют право на получение фондовых опционов.
Наращивание возможностей
Несмотря на вознаграждения и культурные элементы, призванные улучшить совместную работу отделов во имя клиента, сотрудники возвращаются к своим старым полномочиям и образу мыслей, если они не приобрели новых навыков. Например, несмотря на то что в одной из изучаемых мной компаний продавцов просили включать новые консалтинговые предложения в предложения для клиентов, торговым представителям было проще дать превосходный отчет о новых предложениях или выбросить их все из своих обращений. Привычки трудно изжить.
По мере приспособления компании к поощрению координации и кооперации сотрудников разных подразделений новые навыки становятся ценными и желанными. Вместо высокоспециализированных знаний клиентоориентированные решения требуют развития двух типов навыков у сотрудников: многозадачности (способности работать с несколькими продуктами или услугами, что требует глубокого понимания клиентских нужд) и навыков стирания границ (способность налаживать связи по разные стороны внутренних границ). Такие универсальные навыки, как правило, не вознаграждаются или не развиваются в продукт-ориентированной организации, поэтому не так просто найти клиентоориентированных универсалов. Компании, которым это удалось, инвестируют значительное количество времени и ресурсов в развитие универсалов. Более того, они готовят четкие карьерные траектории для тех, кто идет этим путем.
В JLL большинство первых менеджеров по работе с клиентами провело значительную часть своей карьеры в одном сервисном подразделении фирмы, и они так и остались членами своего подразделения, даже перейдя к работе с клиентами. В результате они не всегда хорошо знакомы с другими отделами или могут умело управлять пакетами услуг. Менеджеры по работе с клиентами, нанятые со стороны, как правило, отбирались по способности выполнять операции с недвижимостью, а не за широту их познаний в услугах.
Чтобы сформировать навыки стирания границ и культивировать кадровых работников, способных вырасти до роли менеджера по работе с клиентами, JLL начала ротацию людей по трем оставшимся отделам (до замены отдела услуг на клиентский отдел), принуждая их получать огромные познания о продуктах, услугах и возможностях каждого подразделения, а также расширять свои личные сети в фирме. Для тех, кто уже играл роль менеджера по работе с клиентами, компания стала проводить обучающие тренинги с помощью регулярных сеансов конференц-связи или встреч. Первые сеансы охватывали относительно простые задачи, такие как создание общего словаря. Дальнейшие сессии фокусировались на углублении познаний менеджеров по работе с клиентами относительно предложений каждого подразделения, навыках, совместных с другими отделами продаж, и новых показателях результативности, в том числе первых усеченных отчетах о клиентоориентированной прибыли и убытках. Неожиданным преимуществом тренингов было то, что на них регулярно собирались вместе менеджеры по работе с клиентами, что помогло им перестать идентифицировать себя лишь со своим отделом и начать формирование групповой идентичности, что улучшило связи между отделами. В качестве естественного побочного эффекта менеджеры по работе с клиентами стали брать на себя повышенную ответственность за более широкий спектр услуг.
За переходом Best Buy к продаже решений последовало выявление и выделение пяти больших прибыльных клиентских сегментов: молодежь, легко обращающаяся с техникой; деловые и богатые профессионалы; семейные люди; занятые мамы из пригородов и владельцы малого бизнеса. Каждый магазин был спланирован для удовлетворения нужд своего самого большого сегмента. К примеру, в «магазине для занятых мам» практиковалась личная помощь покупателю и имелись детские уголки. В магазинах, где выделялись любители техники, предлагалась высококлассная электроника и были организованы отдельные комнаты демонстрации домашних кинотеатров. Когда компания выдвинула свою клиентоориентированную стратегию, она стала проводить развернутый тренинг, чтобы помочь сотрудникам понять конкретный клиентский сегмент их магазина. Также проводились тренинги для продавцов на базе финансовых показателей, чтобы подчеркнуть, как их работа с целевыми клиентами влияет на работу магазина.
На корпоративном уровне Best Buy создала Университет клиентоориентирования для опытных руководителей, которые не были задействованы в планировании новой стратегии. Для таких сотрудников Best Buy обозначила логическое объяснение нового подхода, включая финансовую детализацию, и провела секционные заседания с командами, ответственными за развитие и выполнение стратегии для каждого клиентского сегмента. Более 11 месяцев все сотрудники и партнеры по контракту, располагающиеся в головных офисах, как и многие другие корпоративные работники, участвовали в программе. Затем их распустили, а ключевые элементы обучения включили в ориентационную программу для новых сотрудников.
Улучшение систем навыков – только часть задачи наращивания возможностей. Кроме этого, компании должны разработать привлекательные карьерные траектории, которые дают появляющимся звездам-универсалам чувство идентичности и четкий путь карьерного роста. Даже те специалисты, чьи роли в новой организации могли остаться практически неизменными, вынуждены были развивать некоторые универсальные навыки и учиться тому, как они могут поспособствовать их продвижению. Например, у JLL поначалу были сложности с привлечением кандидатов на позицию менеджера по работе с клиентами в основном из-за того, что фирма измеряла успех и предлагала поощрения исходя из достижений внутри подразделения. Гарантия занятости была основным источником сомнений потенциальных менеджеров по работе с клиентами. Как объясняет один из первых менеджеров по работе с клиентами, «одним из величайших опасений было то, что клиенты не будут работать с нами вечно. Допустим, человек оставил свою профессиональную позицию, чтобы заняться клиентами, а через три года… фирма перестает предоставлять его клиенту услуги. Работники боялись, что такого человека выгонят с работы».
JLL решила вопрос карьерной траектории частично с помощью клиентоориентированной реорганизации, причем менеджеры по работе с клиентами входили в группу Clients – четко определенное подразделение с ясными карьерными траекториями. Другие фирмы развивали «рынки талантов», чтобы обозначить ценность, которую для них представляют универсальные навыки работы в разных отделениях. Созданные по типу неофициальных рынков, используемых в юридических фирмах, академиях и научно-исследовательских подразделениях, эти форумы служили для гибкого подбора сотрудников на доступные позиции или предложения, таким образом позволяя совместно существовать карьерным траекториям универсалов и специалистов.
Связь с внешними партнерами
Три фактора, которые мы обсудили, – координация, кооперация и наращивание возможностей – относятся к тактикам разрушения границ, которые выстраивают подразделения вокруг клиентской оси. Но, пересматривая границы самой компании, фирма может в дальнейшем бороться с насыщением рынка двумя способами: снижением затрат, отдавая все виды деятельности, кроме основных, на аутсорсинг (и в некоторых случаях применяя для этого творческие методы), и объединением сил с компаниями, которые предоставляют совместимые услуги, чтобы создавать даже более дорогостоящие решения, которые относятся к ценовому сегменту «премиум». Такой подход тоже требует работы по обе стороны границ, но уже границы между компанией и ее партнерами.
Starbucks продолжает брать более высокую цену за кофе – ранее продукт широкого употребления, и экспоненциально поднимает продажи компании с помощью взаимодействия с другими компаниями, что позволяет удерживать низкие затраты, расширяя спектр предложений фирмы. Она очень тщательно выбирает поставщиков (качество и сервис более приоритетны, чем цена), а затем делится необычным объемом финансовой информации, используя двухстороннюю открытую модель учета затрат, позволяющую поставщикам видеть прибыль компании, а Starbucks – цены поставщиков. В ответ компания предполагает, что поставщики будут относиться к ней как к предпочтительному клиенту в вопросах цены, процента от прибыли и ресурсов, вложенных в партнерство.
Что касается расширения спектра предложений, то Starbucks стремится произвести впечатление на покупателей с помощью альянсов с партнерами из различных сфер. Ее бутилированный напиток Frappuccino изготавливается, распространяется и рекламируется совместным 50/50 предприятием с PepsiCo, мороженое производится и распространяется Dreyer’s, кофе для продажи в супермаркетах рекламируется и распространяется Kraft, одним из главнейших конкурентов компании на домашнем рынке потребления кофе. Более поздний союз с Jim Beam Brands привел Starbucks в новую категорию напитков: алкоголь. В 2005 году эти две компании выпустили Starbucks Cream Liqueur, который продавался в винных магазинах, ресторанах и барах, но не в кофейнях.
Действия Starbucks по расширению границ также распространились на непродовольственные товары. В течение нескольких лет клиенты могли купить в магазинах CD, а недавно компания начала продвижение фильмов в рамках текущих попыток стать, как пишет
И наконец, Starbucks вышла на международный уровень не за счет продуктов и услуг других компаний, а за счет возможностей региональных партнеров. В то время как компании принадлежит большинство ее местных розничных магазинов, она позволяет иностранным компаниям владеть и распоряжаться магазинами Starbucks на тех рынках, где эти игроки уже присутствуют. В 1995 году японская фирма по торговле специализированными товарами Sazaby открыла Starbucks в Токио. В таких случаях Starbucks проводит проверку работы и контроль с помощью лицензирования, в то время как иностранные партнеры несут финансовые риски и консультируют Starbucks относительно недвижимости, правил, поставщиков, трудоустройства и культуры на тех рынках, которые им известны лучше. Разделение ответственности таким образом требует от Starbucks принятия принципов координации, кооперации и наращивания возможностей в своих внешних взаимоотношениях.
Способность Starbucks к построению отношений позволила компании расти гораздо быстрее, чем она бы могла бы это сделать сама по себе. Более того, при том что практически любое кафе быстрого питания продает кофе класса «премиум», а универсальные и доступные кофеварки заполняют полки магазина Target, компания смогла упрочить свои позиции, продавая не просто кофе, а процесс посещения кофейни, построенный в основном на серии партнерств и союзов, предоставляющих клиентам массу высококачественных предложений.
Такие взаимоотношения могут служить укреплению обеих сторон: в то время как одна компания сокращает операции, чтобы понизить затраты, – и ищет партнеров, чтобы передать ранее внутреннюю деятельность – ее поставщики могут расширять свои горизонты, увеличивая спектр предложений или находя собственных партнеров, чтобы им в этом помочь. IBM, даже когда она взяла на себя основные операции бэк-офисов больших компаний, сконцентрировалась на собственной основной деятельности, отдав такие операции, как ремонт и сборка серверов, аутсорсерам, например Soletron. Soletron же, в свою очередь, расширила свои границы, приобретя сервисный центр IBM в Нидерландах, что позволило IBM сконцентрироваться еще сильнее.
В близком партнерстве с поставщиками есть подводные камни. Некоторые компании, особенно те, у которых нет четких ключевых ценностей, отдают слишком много. Другие становятся заложниками своих ключевых поставщиков и теряют мотивацию к инвестированию в новые технологии. Некоторые также обнаруживают, что вкладывают специальные знания и опыт в области развития в таком масштабе, который может позволить партнеру превратиться в конкурента, как случилось с производителем мобильных телефонов BenQ, который перешел от поставок мобильных устройств для Motorola к раскрутке собственного бренда мобильных телефонов на зарубежных рынках, где Motorola уже присутствовала. Комплексное партнерство также может быть рискованным, если компании отдают много информации в руки поставщиков, как Starbucks. Если доверие с одной стороны подрывается, другая сторона может злоупотребить информацией.
Чтобы избежать такой опасности в управлении внешними взаимоотношениями, имеет смысл применять принципы, используемые при управлении внутренними подразделениями, особенно координацию и кооперацию. Технически внутренние и внешние задачи не совсем одно и то же, но у них много общих мест, таких как необходимость поиска эффективных способов обмена информацией и выстраивания системы поощрений. Поэтому, к примеру, Starbucks создала официальные координационные структуры для обеспечения обмена информацией между партнерами. В дополнение к регулярным встречам руководителей обеих сторон Starbucks проводит специализированную программу тренингов для сотрудников, участвующих в управлении отношениями с поставщиком. Для уверенности в том, что обе стороны следуют четким правилам обмена знаниями, компания выпустила руководство для поставщиков, где описывается философия и правила фирмы-заказчика наряду со стандартами, которым должен удовлетворять поставщик.
Вопросы кооперации могут быть даже более важными во внешних отношениях, чем во внутренних, с учетом необходимости справедливого распределения стоимости между сторонами и вездесущем риске корыстного поведения. Культурное соответствие обеспечивает базу для кооперации, и попытки культурной синхронизации могут начаться еще до партнерства. Starbucks не только проводит тщательную оценку бренда и работы поставщика, но и проверяет культурное сходство, по большей части в ходе мероприятия под названием «День открытых дверей», когда потенциальные партнеры приезжают в Сиэтл, чтобы обсудить культурную общность и другие общие черты и различия между собой и Starbucks.
В условиях сегодняшней стремительно расширяющейся и изменчивой деловой сферы, а также в свете повышающейся ориентации на нужды покупателей определение того, что внутри компании, а что снаружи, теряет четкость. Но по мере формирования ощущения прочности границ углубляется и наше понимание того, как лучше преодолевать внешние и внутренние барьеры.
В разработке правильных решений есть несколько отрицательных сторон. В порыве желания выделиться из толпы многие компании забывают, что решение клиентских проблем требует глубоких знаний о том, кто является их целевыми клиентами и что им нужно. Некоторым клиентам лучше приобретать продукты или услуги по частям. Лидеры GE Healthcare изначально создавали решения для крупных национальных клиентов, которые, как оказалось, клевали в основном на цену. Эти клиенты практически по определению не были хорошими кандидатами для предложения решений. Впоследствии компания пересмотрела образ своего целевого клиента, сосредоточившись на сетях больниц с годовой выручкой не менее $500 млн, которые демонстрировали готовность предоставить GE полный доступ к самым опытным топ-менеджерам. С помощью такого таргетинга GE Healthcare сузило свой фокус с 400 до 150 сетей больниц на рынке здравоохранения США, отдавая предпочтение 50 клиентам, включавшим тех, кто был готов начать контрактные взаимоотношения с GE, и тех, кто продемонстрировал многие ключевые характеристики и выразил желание работать с GE.
Урок для GE, как и для остальных, заключается в том, чтобы не ставить телегу решений впереди лошади координированной клиентоориентированности. Чтобы выделиться на насыщенном рынке, компаниям необходимо понять, какие клиенты ценны для них. Единственный способ сделать это – разрушить традиционные, нередко сильные изолированные подразделения и объединить ресурсы, чтобы сосредоточиться непосредственно на нуждах клиента.
Использование неформальных сетей сотрудников
Ричард Макдермотт, Дуглас Арчибальд
ЕСЛИ ВАШИ УМНЕЙШИЕ СОТРУДНИКИ собираются вместе, чтобы решать проблемы и развивать идеи самостоятельно, то лучшее, что вы можете сделать, – просто не мешать им, верно? Работники могут легко делиться наблюдениями в электронной среде, и часто они не хотят или не одобряют контроль начальника. А теперь подумайте еще раз. Хотя внутренние сети экспертов – или «сообщества практиков» – когда-то были совершенно неофициальны, сегодня они все больше встраиваются в формальную структуру управления компаний.
Независимые, внесистемные сообщества в последние годы быстро и сильно распространились, и многие компании рассчитывают на их креативные решения задач, которые помогают преодолеть функциональные недостатки. Но за последние несколько лет внешние силы – технический прогресс, глобализация, возросший спрос на время сотрудников – начали негативно влиять на успех сообществ. Рассмотрим взлет и падение неформальной группы экспертов в крупной гидротехнической компании, расположенной на окраине Лондона. Начав свою деятельность в 1990-х, они проводили еженедельные встречи для обсуждения стратегий разработки новых очистных сооружений. Собрания были такими оживленными и информативными, что фактически привлекали толпы зрителей (название компании не разглашается по причине конфиденциальности).
Поначалу сообщество процветало, ведь оно работало так неформально! Объединенные общей профессиональной страстью, участники толпились вокруг переговорных столов и сравнивали данные, обменивались наблюдениями и спорили о том, какая конструкция будет работать лучше с местными водными системами. И сообщество достигло своего результата: участники находили способ значительно сократить время и затраты, вкладываемые в разработку системы, расширяя пул опыта, на который они могли бы опереться, выуживая идеи из различных сфер и перерабатывая идеи из других проектов.
В продолжение мысли – слишком большое внимание со стороны менеджмента убивает коллаборативную природу группы. Но сама неофициальность этого сообщества, как оказалось, делает его устаревшим. Вот что с ним произошло: члены группы получили доступ к большому количеству сложных инструментов разработки и к огромному объему данных через интернет. Возросшая глобальная связь привлекла больше людей в сообщество и в отдельные проекты. Вскоре инженеры стали проводить больше времени за столами, собирая и сортируя данные, разбираясь с различными версиями проектов и управляя удаленными контактами. В сообществе стало теряться ощущение тесноты связей, а его члены начали чувствовать себя менее обязанными своим коллегам. Погрязшим в этом инженерам стало трудно выделить время на добровольные встречи. Сегодня сообщество фактически развалилось – вместе с надеждами на продолжение появления впечатляющих идей.
Наше исследование показало, что многие другие сообщества потерпели крах по сходным причинам. Тем не менее сообщества практиков еще живы. Многие процветают – можно видеть, как они развивают глобальные процессы, разрешают проблемы применения и руководят проведением работ. Но они отличаются от своих предшественников в нескольких важных моментах. Сегодня это – активно управляемая часть организации, с конкретными целями, явной подотчетностью и четким контролем со стороны руководства. Чтобы позволить экспертам уделять им время, компаниям нужно удостовериться, что сообщества вносят значительный вклад в организацию и работают эффективно.
Такой переход наблюдался в ходе и нашей консалтинговой деятельности, и исследования, которое проводилось с участием Сети знаний и инноваций Школы бизнеса Уорикского университета и финансировалось Уорикским инновационным производственно-исследовательским центром и компанией Schlumberger, занимающейся нефтепромысловыми услугами. Для проверки состояния и работы сообществ мы провели количественные исследования 52 сообществ в 10 сферах, а также качественную оценку более 140 сообществ в дюжине организаций, включавшую в себя опрос сотрудников службы поддержки, руководителей, членов сообществ и руководства высшего звена.
Сообщества строительно-инженерного гиганта Fluor иллюстрируют степень изменений. Глобальные сообщества пришли на смену распределенной функциональной структуре компании. В то время как проектные команды остаются первичной организационной единицей, их поддерживают 44 тематически и индустриально-ориентированных сообщества с 2400 активными членами. Сообщества занимаются всеми производственными услугами: созданием инструкций для рабочих процессов и процедур, публикацией технической документации, а также предлагают карьерный рост и возможность получения профессиональной консультации и помощи в технических вопросах. Они – первый и лучший источник технических знаний во Fluor.
Вот как это работает на примере: не так давно команда проекта Fluor по очистке ядерных объектов должна была устроить земляной барьер на дренажном поле, куда сливали жидкие радиоактивные отходы. Но регламентирующий орган в области охраны окружающей среды потребовал, чтобы Fluor сначала обнаружила и загерметизировала засыпанный ныне колодец 30-летней давности, чтобы предотвратить загрязнение грунтовых вод. Из-за недостатка исторических данных нельзя было точно сказать, существовал ли колодец вообще, а георадар также не смог его обнаружить. Просто снять слой загрязненной почвы, чтобы найти колодец, было бы дорого и рискованно для работников.
Когда команда написала запрос в сообщества знаний Fluor, один эксперт предложил использовать альтернативную технологию из другой сферы. Команда попробовала его и нашла колодец. Потом в течение двух месяцев Fluor использовала этот метод для определения местоположения – или доказательства отсутствия – более 100 колодцев, в том числе тех, о точном существовании которых известно не было. Без помощи сообщества проектным командам пришлось бы применять дорогостоящие, вредные и, возможно, неэффективные методы. Любой инженер может проконсультировать своих коллег, но сообщество Fluor предоставляет своим инженерам всемирную сеть экспертов и связей, которую не смог бы построить или содержать ни один человек.
Основываем сообщества стратегически
В противоположность независимым и самоорганизованным образованиям, которые мы видели раньше, сегодняшние сообщества требуют реальной структуры. Хотя мы уже представили несколько правил, есть еще четыре принципа, которые определяют конструкцию и интеграцию эффективных сообществ.
Устойчивые сообщества решают реальные проблемы, определяемые руководством. В фармацевтической фирме Pfizer одна из таких проблем – безопасность лекарств. В компании имеется около 200 активных проектов по разработке препаратов, все на разных стадиях, в разных странах, сосредоточенные на различных заболеваниях и использующие разные процессы. По вопросам безопасности все проекты консультируют два типа сообществ – советы и сети. Около 20 % персонала по вопросам безопасности Pfizer участвуют в том или другом.
Девять советов по безопасности сосредоточены на основных органах человека, таких как печень или сердце, или на ключевых вопросах, например безопасности для детей. В среднем в каждом из них по 10 членов, представляющих отдельные предметные области, с хорошими знаниями токсикологии, клинических исследований, химии и категорий болезней. Советы помогают командам разработчиков сформировать мнение по сложным вопросам безопасности. Их члены могут быть волонтерами или людьми, назначенными руководством. Они, по словам Тима Андерсона, главы отдела по исследованиям безопасности лекарств Pfizer, «высшая форма консультационного органа по безопасности». Членство в совете – признание компетентности.
Неформальные сети работников, или сообщества практиков, являются недорогим и эффективным способом обмена знаниями и идеями между экспертами. Сообщества, однако, лучше всего работают при наличии явной подотчетности и надзора со стороны руководства.
Эффективные сообщества решают реальные проблемы для руководства. В Pfizer, например, сообщества отвечают за помощь разработчикам в решении сложных вопросов безопасности лекарств.
Сообщества похожи на команды, но фокусируются на долгосрочных задачах. Сообщества по безопасности Pfizer служат таким целям в масштабах всей организации (например, обеспечение использования последних достижений науки), которых проектные команды, сконцентрированные на конкретных результатах, достичь не могут.
Технологии делают возможным глобальное сотрудничество, однако успешные сообщества зависят также от людей – фокуса, целей и внимания руководства, – которые встраивают их в организацию.
Около десятка сетей с добровольным, свободным членством фокусируется на предметных или практических вопросах, таких как лабораторная деятельность или техника, или же на последних достижениях вроде нанотехнологий. Когда спрос на консультации вырастает достаточно высоко, статус сети может быть поднят до совета.
Поскольку они охватывают всю организацию, занимающуюся разработкой, советы и сети по безопасности могут использовать «портфельный» подход к вопросам безопасности – сравнению данных, тестам и результатам исследований подобных составов, проведенных в других терапевтических областях. Иногда они используют тесты и данные одной команды, чтобы поддержать решения другой, экономя месяцы, уходящие на разработку. Например, Совет по почечной безопасности предположил, что новый биомаркер может помочь оценить применимость недавнего исследования безопасности препарата на животных к человеку, и это позволило одному проекту продвинуться к этапу начальных клинических испытаний гораздо быстрее. Так как отсчет времени по патенту ведется от начала разработки, скорость значительно влияет на цикл жизни продукта и бизнес-результаты.
В некоммерческой области ООН создала 12 сообществ, которые занимаются серьезными социальными и экономическими проблемами в Индии. Сообщество «Обмен решениями» состоит из членов правительственных агентств и агентств по развитию, а также неправительственных организаций. Решая такие проблемы, как питание, образование и предупреждение ВИЧ/СПИД, эти сообщества практиков сейчас состоят из 3000–4000 членов каждое. Они позволяют рядовым работникам делиться тем, что они узнали о применении программ от правительственных агентств, политических деятелей и других пользователей программ. Практические наблюдения членов все большее влияют на политику и помогают создавать эффективные программы. «С помощью сообщества “Обмен решениями” мы охватываем больше людей, чем при любой другой программе, поскольку оно прорывается через организационные барьеры и позволяет людям связываться, несмотря на источники финансирования, организацию и местоположение», – отмечает Максин Олсон, бывший местный координатор индийской команды ООН.
Сообщества также работают как исследовательский сервис, собирая и выделяя суть из предложений по решению важных проблем. Например, члены Сообщества по безопасности продовольствия и питания совместно с местными фермерами помогли обеспечить постоянное снабжение овощами школы страны в рамках программы дневного питания. На сельском юге одна неправительственная организация создала школьные огороды, где дети учились выращивать овощи самостоятельно. Сообщество распространило эти успешные идеи на практиков по всей стране. Так как типичная индийская диета обеспечивает всего 10 % минимально требуемого объема витаминов и минералов, выращивание овощей в школах привело к реальному улучшению здоровья детей.
Вместо замедления обмена идеями и информацией формальные цели и результаты придают сообществам энергию. Они дают фокус – причину встречаться и участвовать. Что более важно, они обеспечивают вклад сообществ в дело организации.
В ConocoPhillips сообщества подчиняются функциональным командам, которые отвечают за улучшения в конкретных областях, например нефтяной и газовой промышленности. Функциональные команды, как правило с участием 8–10 менеджеров высшего звена, имеют четкие, измеримые цели вроде уменьшения количества остаточной нефти. Каждое сообщество отвечает за часть общей цели и следит за прогрессом в ее достижении. К примеру, когда компания искала способы повышения эффективности скважин по всему миру, функциональная команда была сформирована из сообщества по оптимизации скважин, которая выяснила, как уменьшить на 10 % незапланированные потери, связанные с неисправностью оборудования.
Точные цели заставляют сообщества действовать подобно команде на повседневном уровне, но цели сообществ обычно отличаются от командных тем, что они привязаны к долгосрочным потребностям. Советы по безопасности Pfizer имеют дело с целями для всей организации, которые проектные команды со своей нацеленностью на конкретный результат никогда не добьются. Цели Почечного совета Pfizer включают в себя разработку высокоуровневой долгосрочной стратегии исследований, связанных с безопасностью для почек, изыскание путей обмена ресурсами между исследовательскими проектами и развитие внешних возможностей исследования почек, например стратегических альянсов.
Чтобы хорошо интегрироваться в организацию, сообществам, как и командам, нужны прочные официальные отношения с высшим руководством.
Компании нередко назначают менеджера высшего звена спонсором сообщества. Это может обернуться неприятной формой управления, если выбранные на эту роль не понимают предназначения и ценности сообщества и не имеют коммуникативных способностей, чтобы поддержать их лидеров. Но если менеджеры будут управлять сообществами в соответствии с их долгосрочной перспективой, они могут стать очень эффективными.
Сообщества Pfizer спонсируются двумя менеджерами высшего звена, главами отдела по исследованиям безопасности лекарств и отдела управления рисками – двумя крупнейшими организациями, которые объединяет совет безопасности. Оба топ-менеджера активно участвуют в работе и встречаются раз в полгода с лидерами сообществ для обзора целей, получения отзывов и понимания влияния и нужд сообществ. Например, когда один совет предложил разработать электронную таблицу, чтобы на материале данных о пациентах за 10 лет выявить данные о возможных реакциях на биомаркер в клинических субпопуляциях, спонсоры предложили более точный подход: создание интерактивной реляционной базы данных. Также спонсоры удостоверились, что у советов есть необходимые для такой работы ресурсы, снабдив их двумя проектными менеджерами для помощи в планировании встреч, отслеживания мероприятий, ведения веб-сайта, а также разработки информационных материалов и обучающих программ.
Какими бы нереальными они ни были, ожидания менеджмента сильно влияют на сообщества, как и на команды. Спонсорство менеджеров высшего звена бесполезно, если они не участвуют в этих сообщества по-настоящему. В Индии, где каждое сообщество «Обмен решениями» спонсируется местным агентским офисом ООН, участие в сообществах резко упало, когда увлеченные главы агентств были заменены более индифферентными. Сообщества ожили только после того, как к ним прислали новых начальников агентств.
В Schlumberger, предоставляющей нефтепромысловые услуги, работают 77 000 человек в 80 странах, и каждое сообщество имеет спонсора из менеджемента. Большинство из них сильно связаны с лидерами и действиями сообществ. Например, спонсор сообщества, занимающегося геолого-геофизическими исследованиями, поставил шесть задач, основанных на бизнес-целях подразделения. Одна из них была публикацией серии статей об исследованиях Schlumberger во внешних журналах, сосредоточившись на тех моментах, которые не были адекватно освещены в литературе, – важное дело для сообщества. Во Fluor менеджмент предполагал, что сообщества будут являться техническим ресурсом для организации и создавать свои стандарты и процедуры. По словам Джона Маккуори, вице-президента по управлению знаниями, «лидер сообщества – высший технический авторитет в компании».
Поделиться книгой: