Помоги проекту - поделись книгой:
Существует много способов перестроить управление организацией, снизив зависимость благополучия сотрудников от мастерства людей, занимающихся отбором и обучением всемогущих лидеров. Такие решения в основном влекут создание менее зависимых от лидера рабочих систем, наделяющих большими полномочиями более широкий круг элементов организации, особенно сотрудников. К таким системам относятся раздача сотрудникам акций предприятия; создание формализованной уравновешивающей силы – например, советов по труду, как в некоторых европейских странах, или профсоюзов; построение систем занятости с большим распределением власти, когда сотрудники выбирают своих лидеров, как в некоторых партнерских фирмах, и т. д. При более рассредоточенной и сбалансированной власти один человек в меньшей степени способен оказывать чрезвычайно положительное или вредоносное влияние на компанию. Интересно, что этим подходам редко уделяют достаточное внимание. Вместо этого мы чаще слышим мольбы о лучших лидерах – мольбы, которые за последние 50 с лишним лет не улучшили ни один из аспектов организаций или пребывания лидеров у власти. Ну ладно, может быть, в будущем ситуация улучшится.
Нам потребуются совершенные системы управления организациями, в большей степени зависящие от «мудрости толпы»[273] и в меньшей – от того, что лидер окажется выше среднего уровня и не слишком эгоистичным. А пока таких систем нет, как нет и последовательных попыток их создания, кажется разумным самим позаботиться о себе. И, как я буду доказывать далее, системы, основанные на людях, которые думают о себе, по крайней мере в ряде случаев выглядят предпочтительнее не только для работников, но и для самой системы.
Личный интерес как основополагающий принцип
Лидеры могут быть и часто бывают токсичными, заботящимися в первую очередь о себе, или благонамеренными альтруистами, но ненадежными, непостоянными в меняющихся экономических обстоятельствах. Компании больше не дают обещаний и нарушают неписаные договоренности. Что же нам делать? Мой ответ: попробуйте делать то, что на протяжении десятков лет советовали делать компании и что пропагандирует фундаментальный принцип экономики со времен Адама Смита.
Позаботьтесь о себе сами и усердно соблюдайте свои интересы в рамках организации, где вы работаете.
Как отмечал социальный психолог Дейл Миллер, существует принцип личного интереса, в чем-то схожий с принципом взаимности, но, возможно, даже более сильный и надежный[274]. Миллер заметил, что принцип соблюдения личных интересов способен объяснить очень многое, отчасти потому, что люди полагают, что принцип личной заинтересованности работает, и вследствие этого предпринимают действия, которые превращают этот принцип в самореализующийся.
Мы знаем, что нечто является нормой, потому что, когда норма нарушается, следуют санкции, а именно это и происходит с принципом личной заинтересованности. Например, в серии из четырех экспериментов Миллер и его коллега Ребекка Ратнер обнаружили, что испытуемые ожидали отрицательной оценки своего поведения, если поддерживали акцию, в которой не были лично заинтересованы, что они удивлялись и злились, наблюдая, как другие предпринимают действия, несовместимые с интересами этих других, и что им было удобнее совершать действия во имя какой-либо громкой цели, если эта цель охарактеризована как самоценная[275]. Хотя с научной точки зрения интересно понять, продиктовано ли поведение, основанное на личных интересах, врожденными склонностями или стремлением соответствовать социальным нормам, практические советы, вытекающие из многих исследований поведения на основе личной заинтересованности, одинаковы: предположите, что другие действуют, исходя из их собственных интересов, и вы сможете лучше прогнозировать и понимать их действия.
Некоторые из вас наверняка думают, что не все действуют исходя из собственных интересов, и это, конечно, так. Фактически в социальном поведении, описываемом в этой книге и наблюдаемом в жизни, нет ничего, что всегда, во всех случаях является верным. Есть, как я уже неоднократно отмечал, хорошие боссы, которые заботятся о благополучии других, и гуманные организации, наполненные вовлеченными и доверяющими им сотрудниками. Вопрос – в относительных пропорциях и, что касается нашей темы, в том, как изменить эти пропорции. Для этого нужно признать факты и понять, почему все так, как оно есть.
Что касается личных интересов, как заметил Адам Грант в своем бестселлере «Брать или отдавать», «дающие» – те, кто щедро тратят свое время и помогают другим – зачастую наиболее успешно создают сети взаимной поддержки и, следовательно, строят свою карьеру[276]. Но Грант также обобщил исследования, в том числе свои собственные, и показал, что дающие есть не только среди самых успешных, но и среди наименее успешных, и дал совет, как быть щедрым и при этом не давать себя использовать. Но, что еще важнее, отметил Грант, «на рабочем месте дающие – относительно редкая порода»[277]. Поэтому не следует ожидать, что вас будут окружать такие люди. Более того, исследования показывают, что культура сотрудничества – вещь довольно хрупкая, равно как и сотрудничество и доверие в играх, предполагающих «дилемму заключенного»[278]. Как только индивидуалистические ценности начинают доминировать[279] или когда люди сталкиваются с проблемами в ситуации, подобной «дилемме заключенного»[280], восстановить доверие и сотрудничество трудно, если вообше возможно.
До сих пор я предлагал действовать в ваших собственных интересах, по сути, это самозащита, исходящая из заботы о себе и убежденности, что другие наверняка поступают так же. Но забота о собственном благе может стать эффективной парадигмой организации работы и многих других социальных установок. Позвольте предложить три таких обоснования.
Большинство людей, особенно те, кто живет в странах Запада, предпочитают в качестве формы правления демократию. США потратили уйму денег, продвигая демократию во всем мире, часто безуспешно – как, например, в большинстве стран Ближнего Востока. Да, демократия дело трудное, иногда медленное и неэффективное, и подразумевает правление посредством выборной политики, во всех хороших и плохих смыслах этой фразы. Но, как заметил Уинстон Черчилль, «утверждалось, что демократия – наихудшая форма правления, за исключением всех тех других форм, которые применялись время от времени»[281]. Демократия, по сути, предполагает, что люди сами выбирают себе лидеров, управляющих с согласия управляемых. Диктатура – это противоположность демократии, и, хотя история знает примеры просвещенных автократов, способствовавших общественному и экономическому прогрессу своих сообществ, рассчитывать, что лидер-автократ окажется больше похожим на Ли Кван Ю из Сингапура, чем на Роберта Мугабе из Зимбабве, весьма рискованно. Главное, что политэкономическая наука утверждает: избиратели в своих предпочтениях руководствуются личным рациональным интересом.
Демократия как форма правления почитается правительствами, но не организациями, где не только очень редко встречается управление с согласия управляемых (сотрудников), но столь же редко встречается управление с согласия владельцев компании (ее акционеров), если не вспоминать о немногочисленных исключениях. Юридические, бухгалтерские, консалтинговые и другие партнерские фирмы могут и иногда выбирают своих лидеров, как и некоторые крупные кооперативы вроде Мондрагонской рабочей корпорации в Испании или John Lewis Partnership в Великобритании. Но такие модели редки.
Считается, что назначению лидера больше доверяют в плане благополучия компании, чем любой форме демократического или полудемократического процесса отбора и даже устранения лидеров. Здесь есть кое-что любопытное: многие обычные люди и многие ученые-социологи полагают, что отдельные избиратели, действуя хотя бы отчасти из личных интересов, могут обеспечить лучшие результаты выборов, чем любая другая система принятия решений, и в то же время внутри экономических субъектов, которые порой превосходят размер правительств некоторых стран, пропагандируется совсем иной подход. Но, возможно, простой личный интерес – столь же разумный мотив в организациях (которые, в конце концов, во многих отношениях такие же политические субъекты), как и в электоральной политической системе.
В экономике, как и в политике, личный интерес господствует как нормативный принцип построения системы. Шотландский философ-моралист Адам Смит сформулировал принцип, часто повторяемый и в наши дни: «Не от благоволения к нам мясника, пивовара или булочника ожидаем мы получить свой обед, а от соблюдения ими своих собственных интересов». Как так получается, что, когда все экономические субъекты стремятся к лучшему для каждого из них в отдельности, производственные издержки сокращаются, производится необходимое количество товаров и услуг, а цены, в том числе зарплата работников, определяются справедливо. Конкурентные рынки требуют только того, чтобы на рынке было много участников и чтобы каждый участник энергично преследовал свои собственные интересы. Согласно экономическому анализу, такая система дает наилучшие результаты.
Конкуренцию, не только в экономике, но и во многих областях жизни, когда каждый стремится к собственному успеху, восхваляют и возводят на пьедестал. Вот типичное одобрительное высказывание, принадлежащее сталелитейному промышленнику Эндрю Карнеги: «Хотя закон конкуренции иногда мешает отдельному человеку, он оптимален для человечества, поскольку обеспечивает выживание наиболее приспособленных людей в каждой отрасли».
Как правило, в обществе конкуренция приветствуется, поскольку люди в нем стремятся к собственной выгоде. С этим соглашаются, пока дело не касается внутренних механизмов работы организаций. Оказывается, внутри компании люди должны сотрудничать, а не конкурировать друг с другом, и, что еще важнее, сотрудничать со своими лидерами (или начальниками – это менее благородный термин), добровольно подчиняясь их интересам и приказам. Было бы хорошо, если бы лидеры всегда заботились о благополучии этих людей или даже всего коллектива. Но, как мы увидели в этой книге, они часто думают о собственных интересах. Следовательно, людям нет смысла поступать иначе и не заботиться точно так же о себе.
Но, кроме лучших политических и экономических решений и результатов, у следования собственным интересам есть и третье преимущество: поощрение людей за то, что они сами заботятся о своем благополучии, помогает им воспринимать себя как полноценных взрослых людей. Когда же в людях поощряется стремление искать доброжелательных лидеров и следовать за ними – то есть доверять и верить людям, которые, будучи людьми, все равно будут совершать ошибки, – мне это кажется желанием в какой-то мере сделать из взрослых профессионалов неразумных детей.
Как мы уже видели, многие люди сами соглашаются подчиняться, поскольку стремятся стать членами определенной группы, самосовершенствоваться и обрести стабильность, чего можно добиться в результате подчинения и веры в выдающегося лидера. Но тот факт, что многие люди стремятся «убежать от свободы», не означает, что такой путь каким-либо образом выгоден им или более крупным социальным структурам, включая организации, где они работают.
Итог: если у вас есть благоприятная рабочая среда и лидер, который действительно заботится о вас, наслаждайтесь и цените момент, но не ждите, что то же самое будет происходить в другом месте или долго продлится там, где вы работаете сейчас. Мир часто несправедлив, несмотря на наши надежды и желания. Смиритесь. Думайте о себе и блюдите свои интересы. Если другие будут поступать так же, тем лучше. Если вы выработаете уверенность в себе и перестанете полагаться на мифы и истории о лидерстве, это пойдет вам на пользу, и у вас будет значительно меньше шансов столкнуться с разочарованием и неприятными последствиями для карьеры из-за того, что вы доверились ненадежным людям.
Глава 8
Как исправить ошибки лидеров: вы сможете выдержать правду
Сентябрь 2013 г., я читаю выпускникам программы и другим руководителям лекцию по некоторым темам, о которых рассказывается в этой книге. В недавно открытой бизнес-школе Влерик в Брюсселе (Бельгия) собралось около 40 человек. В зале поднимается рука и опытный топ-менеджер говорит: «Я видел все, что вы описали, и могу ручаться за точность сказанного. Но это удручает, даже если это правда».
Отвечая, я признаю, что ощущение разочарования – понятие относительное, и что, хотя этому человеку мое описание мира трудовых отношений представляется весьма отрезвляющим, – и конечно, его можно понять, – я не разделяю эту точку зрения. Вместо этого я говорю: «Меня больше удручает то, что талантливые, серьезные, молодые и не такие уж молодые предприниматели и лидеры организаций всех типов и по всему миру недопустимо часто теряют работу и свои компании».
Я продолжаю: «Меня удручает, что после десятилетиями выходивших книг, лекций, программ развития лидерства и всех остальных компонентов огромной индустрии лидерства мы практически повсюду видим признаки того, что большинство организаций наполнено недоверчивыми, незаинтересованными, неудовлетворенными и отчаявшимися сотрудниками. И еще, – завершаю я, даже не пытаясь соблюсти политкорректность, – меня удручает, что мы предпочитаем обсуждать состояние лидерства в организациях с точки зрения того, что кажется нам правильным и поднимает настроение, а не того, что подтверждается доказательствами».
Комментарий этого топ-менеджера не так уж необычен. После лекции об этой книге перед учеными в Испании я получаю такую же реакцию – материал провокационный и, вероятно, справедливый, но не «ободряющий».
Разница между наукой о менеджменте и медициной значительна. «Удрученными» могут быть ученые и врачи, ежедневно сталкивающиеся с неизбежными недостатками современных методов лечения, и, конечно, люди хотели бы «ободриться». Но «удручающий» или, наоборот, «ободряющий» – почти наверняка не те термины, с помощью которых врачи и ученые оценивают доказательства или выясняют, как добиться прогресса в лечении. Отвлечение от фактов, может принести утешение, но оно дается за счет прогресса. Нет никакой теории или доказательств, говорящих о том, что улучшение происходит в результате игнорирования плохих новостей, чрезмерного внимания к редким, исключительным случаям или вследствие неспособности измерить стандартный уровень частоты того или иного явления. Неудивительно, что медицина добилась значительных успехов в лечении многих заболеваний, в то время как лидерство, ежедневно практикуемое во всем мире, продолжает множить число неудовлетворенных, недовольных и незаинтересованных сотрудников.
Итак, мы заканчиваем тем, с чего начали, – прагматичным вопросом: все ли вдохновляющие и приятные истории, созданные на протяжении последних десятилетий, принесли какую-то пользу? Это вопрос не о компетентности, мотивах, целях, намерениях, искренности или даже о лицемерии (которое присутствует в изобилии). Это простой вопрос о состоянии мира труда и лидерства после того, как было затрачено столько времени, усилий и денег, – и с такими скудными результатами. Да, кто-то утверждает, что без этих усилий все могло бы быть еще хуже. Но, если отвлечься от невозможности эмпирически продемонстрировать истинность этого сомнительного аргумента, с ним очень трудно согласиться, учитывая печальные данные о вовлеченности сотрудников, неудовлетворенности работой, доверии к лидерам и крахах карьер.
Дискуссии о лидерстве часто кажутся бредом, вызывным воздействием закиси азота (веселящего газа) или других форм мягкой анестезии. Развлекая людей, руководство предприятия помогает множить число тех, кто не замечает важных истин, касающихся реальной жизни организаций. В этом ограниченном, полубессознательном, блаженном состоянии люди недостаточно подготовлены к тому, с чем столкнутся на рабочих местах, а главное, у них недостаточно энергии, чтобы точно диагностировать и изменить мир труда. Это происходит потому, что люди думают, что все прекрасно или скоро будет прекрасным. Но, если мир труда в ближайшие десятки лет и будет выглядеть иначе или лучше, чем сегодняшний, людям нужно воспринимать мир не таким, каким мы хотим его видеть, а таким, какой он есть. Чтобы добраться из точки А в точку Б, нужно знать как можно точнее, где вы находитесь, куда хотите попасть и, самое главное, какие препятствия вас, вероятно, ожидают в пути.
Более того, как отметил Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому», нереалистичный оптимизм и неспособность адекватно видеть ситуацию не только бесполезны – они могут оказаться фатальными. Он назвал это парадоксом Стокдейла, по имени Джеймса Стокдейла, американского офицера США, который во время войны во Вьетнаме пробыл в плену восемь лет. Стокдейл много раз подвергался пыткам и не имел оснований думать, что выживет и снова увидит жену. Хотя Стокдейл понимал свое затруднительное положение, он никогда не терял веры в то, что может выдержать это и не только выжить в своем испытании, но и использовать его как опыт, определяющий всю его жизнь. А вот и сам парадокс:
И, конечно, такой необоснованный оптимизм часто мешал им, в отличие от Стокдейла, предпринимать конкретные действия, чтобы как можно лучше справиться с ситуацией.
Настоящие лидеры и книжные рекомендации
Как подробно рассказывается в этой книге, многие из самых сильных и экономически успешных лидеров в организациях всех типов на деле не соответствуют рецептам о том, как они должны себя вести. Неудивительно, что среди сотрудников столь распространен цинизм.
Итак, есть Карли Фиорина, бывший президент компании, принадлежащей Lucent и предоставляющей услуги по всему миру, стоимостью $19 млрд и бывший СЕО Hewlett-Packard, – первая женщина, управлявшая компанией из списка Dow-30. Ее описывают как человека с «хорошо подвешенным языком и железной волей»[283]. Фиорина не терпела никаких возражений против своих решений, несмотря на общеизвестные рекомендации принимать решения на основе консенсуса. И не имело значения, возникли ли разногласия внутри ее управленческой команды, откуда можно было вылететь, если слишком часто спорить с ней, или с сыном соучредителя Уильяма Хьюлетта, который яростно противостоял ей в споре о необходимости приобретения Compaq.
Есть Ребека Брукс, бывший редактор британского издания
Линдон Джонсон, самый молодой лидер сенатского большинства за всю историю Соединенных Штатов, и, по мнению многих, один из самых успешных и эффективных президентов США, наносил словесные оскорбления помощникам на протяжении всей своей долгой карьеры. Он был известен тем, что вызывал их в туалет и, сидя на унитазе, диктовал свои указания[285]. Бывший пресс-секретарь Джонсона Билл Мойерс заметил, что Джонсон «обладал животным чутьем слабости окружающих»[286].
Генри Киссинджер, бывший госсекретарь и советник по вопросам национальной безопасности, лауреат Нобелевской премии мира, прослушивал телефонные разговоры своих подчиненных. Он делал это не только для того, чтобы предотвратить утечку государственных тайн, но и чтобы контролировать лояльность – к себе, а не к президенту или правительству. Он любил унижать и даже проявлять жестокость к людям, работавшим под его началом[287].
Роджер Айлз – бывший политический консультант и легендарный политик-консерватор, возглавивший Fox News – невероятно прибыльный информационный канал, заработавший в 2010 г. около $816 млн, что составляет почти пятую часть доходов всего News Corp. Несомненно, Айлз – одна из самых влиятельных фигур в истории телевидения. Но он не подходит под пропагандируемый образ лидера. Согласно одному источнику, Айлз – «тиран» однажды сказал: «Я понимаю так: или дружба, или выжженная земля». Культура в Fox News – это культура запугивания: «Тут как в Советском Союзе или Китае: люди всегда оглядываются», – цитирует бывшего топ-менеджера News Corp. интервьюер журнала
Линда Вачнер, одна из первых женщин-руководителей в швейной промышленности, быстро поднялась с должности закупщика до позиции СЕО производителя одежды Warnaco. В период с 1993 по 1999 г. с учетом оклада, бонусов, опционов и дивидендов она заработала $158 млн. Хотя в 2000 г. Warnaco объявила о начале процедуры банкротства, Вачнер ушла с поста, получив пакет акций реорганизованной компании на $3,5 млн и с $200 000 наличными. Управленческий подход, приведший ее к вершине и помогший ей там удерживаться, пока она копила деньги, состоял в том, чтобы ругаться и публично поносить своих подчиненных, демонстрируя колоссальное эго и «агрессивный и оскорбительный» стиль руководства[289].
Дж. Эдгар Гувер железной рукой правил Федеральным бюро расследований, фактически олицетворяя собой ФБР на протяжении десятилетий. Он запугивал всех, от президентов до членов Конгресса. Очевидно, что Гувер занимался незаконным прослушиванием и слежкой, шантажировал свое начальство в министерстве юстиции и избавлялся от подчиненных, которые каким-либо образом оспаривали его власть или видение того, как должно функционировать бюро и каковы его приоритеты[290].
Работать на Стива Джобса означало рисковать, что вас в любой момент могут «о
Кстати, о Ларри Эллисоне. Он выстроил свой стиль управления по образу и подобию средневековых самурайских воинов. Вспышки гнева Эллисона на совещаниях с персоналом широко известны, и не только тем, что он употреблял ругательства, но и своей продолжительностью – иногда они длились целый час[291].
Джефф Безос, основатель и глава Amazon, тоже известен вспышками гнева и унижением сотрудников, в том числе фразой: «Придется заказать где-нибудь немного человеческого интеллекта для решения этой проблемы»[292].
Пол Аллен, который основал Microsoft вместе с Биллом Гейтсом, писал, что работа с Гейтсом была подобна «пребыванию в аду»[293].
Тина Браун, более 30 лет бывшая видным деятелем в журнальном бизнесе, внушала страх всем, кто осмеливался ее критиковать. Она была известна тем, что меняла макет и содержание журнала до последней минуты, доводя подчиненных до грани нервного срыва[294].
Этот список лидеров, которые, с одной стороны, заработали огромные состояния и удерживали власть десятки лет, а с другой стороны, как ни поверни, противоречили общепринятым банальностям о скромности, служении другим и правдивости, почти бесконечен и постоянно растет.
Иногда я получаю на этот или подобные списки такую реакцию: многие из этих людей на самом деле были не так уж успешны. Фиорину и Вачнер уволили, Марта Стюарт осталась одна, к Стиву Джобсу в какой-то момент никто не хотел прийти на день рождения, Джонсон был вечно не уверен в себе, Гувер жил замкнуто и не имел друзей, последние издательские проекты Браун потерпели крах и т. д. У меня есть несколько ответов. Во-первых, в реальном мире почти никто не живет идеальной жизнью, будучи абсолютно счастлив, поскольку все и всегда идет на ура. Во-вторых, что еще важнее, хотя можно спорить о том, насколько эти лидеры были успешны в действительности, нельзя отрицать один факт: каждый из них и множество других, не подходящих под часто пропагандируемый образ идеального лидера, достигли больших высот и должностей. Поэтому, вместо того чтобы пытаться пересмотреть свое восприятие, чтобы реальность соответствовала вашему представлению о справедливом мире, было бы полезнее понять, почему и как люди, которые не вписываются в образ того, что подразумевает собой лидерство, добрались до столь высоких позиций и получили такую власть. Понять это – означает обрести основу для изменения тенденции, породившей этих лидеров, нравятся они вам или нет.
Более того, дело не только в том, что есть много успешных лидеров, не соответствующих рецептам честности, скромности, надежности, заботы о других, искренности и многих других положительных качеств. Дело обстоит хуже. Как мы видели в главе 1 и как вы видите каждый день в новостях, многие из лидеров, вроде бы подходящих под образ идеального лидера, часто выглядят таковыми потому, что люди верят их саморекламе и не слишком присматриваются к тому, как эти лидеры поступают на самом деле и каково с ними работать. Желая верить в сказки, люди отводят глаза и стараются не замечать доказательства, способные поставить под сомнение их картину мира.
Таким образом, у нас есть предписанные модели поведения, примечательные своим полным отсутствием в большинстве компаний или государственных учреждений. И во многих случаях, как я уже говорил, советы, которые люди получают о том, что делать, чтобы добиться успехов в карьере, несовместимы с тем, что мы знаем о реальном поведении конкретного человека. Почему же такие басни по-прежнему в ходу?
Если вы введете в своей любимой поисковой системе фразу «Вы не сможете справиться с правдой», первой она, скорее всего, выдаст сцену из фильма «Несколько хороших парней» (A Few Good Men, 1992), в которой адвокат Дэниел Кэффи (Том Круз) допрашивает полковника ВМС США Натана Джессапа (Джек Николсон), приказывал ли тот учинить расправу, приведшую к смерти морпеха. Разъяренный Джессап рычит: «Вы хотите получить ответы?» Кэффи отвечает: «Я хочу знать правду». Тогда Джессап произносит тираду о том, что необходимо для защиты США и их интересов, начиная ее с фразы «Вы не сможете выдержать правду».
Ощущение, что люди не могут выдержать правду, пронизывает большую часть общества и диктует поведение людей внутри и вне организаций. И это неудивительно. Исследования показывают, что те, кто сообщает плохие новости, часто страдают от неприятных последствий[295] – отсюда и поговорка «Не казните гонца». Факты говорят о том, что люди активно пытаются избежать тревожной информации[296]. А поскольку они стремятся избежать неудобной правды, они иногда не хотят идти к врачу при тревожных симптомах, не желая услышать страшный диагноз. Разумеется, такое поведение часто усугубляет ситуацию, поскольку проблемы со здоровьем часто становятся тем серьезнее, чем дольше их не лечат. Многие предпочитают веселые фильмы или по крайней мере фильмы со счастливым концом, где добро побеждает зло, правые – сильных, справедливые – несправедливых.
И те, кто хочет быть успешным – стать или оставаться «своими», – стараются не говорить правду, если она может быть воспринята как критика других «своих», людей или компаний, наделенных властью. Как написала сенатор от штата Массачусетс Элизабет Уоррен в своей книге «Шанс на успех»[297], именно такой совет – не критиковать влиятельных персон – она получила от Лоуренса Саммерса, бывшего президента Гарвардского университета и секретаря Департамента Казначейства США:
Такое предпочтение хороших новостей и ободряющих историй, нежелание критиковать сильных лидеров или организации, сталкиваться с проблемами, типичными для многих организаций, пронизывает индустрию, где люди зарабатывают на жизнь тем, что рассказывают оптимистичные истории об искренних, честных, скромных лидерах, заинтересованных в благополучии других. Но эти любители рассказывать байки не утруждают себя рассказом других историй – о тех лидерах, кто являет собой полную противоположность. У нас почти нет сведений об относительной распространенности этих двух типов лидеров, и слишком мало внимания уделяется последствиям их профессиональной деятельности.
Проще говоря, в мире, где люди не могут справиться с правдой, они не получают правды – и в результате страдают. Одним из самых важных результатов счастливых историй является, как я говорил в начале этой книги, множество ужасных (для сотрудников) организаций, управляемых плохими менеджерами, которые не меняются и не изменятся, пока мы не признаем, что происходит на самом деле и почему. Другое следствие – это крах карьеры тех, кто не понимает весь спектр происходящих внутри организации процессов.
Вглядеться в реальную жизнь организации
Если мы хотим изменить рабочую обстановку в компаниях и ситуацию с лидерством, мы должны действовать исходя не из наших пожеланий и надежд, а из того, что знаем. Очень важно понять, почему мы застряли там, где находимся. Я подытожу некоторые предложения, высказанные в предыдущих главах, и перечислю меры, которые потребуются для исправления недостатков системы обучения и развития лидерских навыков. При этом буду основываться лишь на том, что мы знаем о лидерах, лидерстве и поведении людей в социальном и организационном контекстах.
Многие люди в индустрии лидерства считают, что в первую очередь важно представить модели того, как все
Например, двое моих коллег-преподавателей часто говорят мне, что я пишу о скорпионах или пауках, а иногда и о тараканах. Я бы хотел отметить, что коллеги не имеют в виду ничего плохого: по их мнению, преподаватели
Если вы считаете, что этот и множество подобных советов помогут создать другие, лучше организованные компании, вам нужно вернуться к началу книги и перечитать введение и главу 1. На протяжении десятилетий сотни, а может быть, даже тысячи писателей, лекторов и тренеров лидерства делали именно то, что им рекомендовали: ваяли жизнеописания корпоративных лидеров, не имеющие отношения к сложной и запутанной реальности, и, что еще сомнительнее, изучали действия редких, уникальных людей в надежде, что, описав эти исключения, они вдохновят и дадут возможность учиться другим.
Нет ни малейших признаков, никаких свидетельств того, что этот подход работает. Об этом говорит снижение многочисленных показателей благополучной обстановки на рабочих местах, сокращение продолжительности срока службы лидеров и остальных сотрудников и все более частые случаи смены карьеры и провала лидеров. Кроме того, вряд ли есть хоть какие-то теоретические обоснования эффективности такого подхода, возможности использовать его для организационных изменений. Конечно, есть лидеры правдивые, скромные, заслуживающие доверия, заботящиеся о благополучии других. Мы должны уважать и почитать таких людей. Но, не понимая, насколько они редки, мы недооцениваем и неправильно понимаем свою задачу, если всерьез собираемся строить мир, существующий главным образом на страницах книг о лидерстве.
Я поклонник Дэвида Келли, основателя, председателя и управляющего партнера завоевавшей множество наград дизайнерской компании IDEO и основателя Института дизайна Хассо Платнера (также известного как D.school) в Стэнфорде. Келли создал в IDEO культуру сотрудничества, инноваций, а главное, здоровую атмосферу, о чем свидетельствует тот факт, что многие талантливые люди остаются в его фирме, даже когда могут заработать больше (возможно, гораздо больше) в другом месте. Но больше всего я восхищаюсь способностью его и его коллег прививать дизайнерское мышление клиентам и слушателям. Одна из фундаментальных аспектов дизайнерского мышления – умение «наблюдать за людьми, когда те заняты своими повседневными делами»[299], то есть дизайнер должен наблюдать людей за работой, чтобы потом проектировать более качественные и полезные инструменты, или наблюдать за тем, как люди обращаются с различными предметами, чтобы создавать более ориентированные на пользователя вещи.
Актуальность такого подхода для индустрии лидерства очевидна. Около 40 лет назад Генри Минцберг, профессор бизнес-школы из Университета Макгилла, опубликовал книгу, где описал свои наблюдения за тем, что на самом деле делают менеджеры[300]. Такой тип исследования-наблюдения все еще остается редкостью. Вместо того чтобы целенаправленно, объективно и беспристрастно наблюдать за тем, как работают лидеры, мы прислушиваемся к тому, что они говорят о том, как работают, как они рассказывают о своих ценностях и прекрасных чувствах. С их стороны, это резонная позиция самозащиты, потому что нередко умные лидеры не допускают постоянного, тщательного наблюдения за своими действиями. Когда люди видят, что на самом деле делают успешные менеджеры, их впечатления часто не соответствуют типовым басням о лидерстве. Например, опрос 52 менеджеров в трех совершенно разных организациях показал, что «в значительной степени для управленческого успеха важны два типа деятельности: взаимодействие с посторонними и общение / политические игры»[301].
Мы часто наблюдаем расхождение между заявлениями лидеров и тем, что о них пишут, а также тем, что и насколько успешно делают лидеры на самом деле, – примеры такого расхождения мы видели в этой книге. Взять, к примеру, покойного Уоррена Бенниса. Это знаковая фигура, признанный авторитет в индустрии лидерства, известный автор и лектор. Беннису хватило смелости согласиться в течение шести лет быть президентом Университета Цинциннати в 1970-е гг., после того как он работал вице-президентом по науке и исполнительным вице-президентом Университета в Буффало. Деятельность Бенниса в Цинциннати была не совсем успешной, но для нас важнее то, что люди, работавшие там в это время или знавшие его сотрудников, скажут вам: Уоррен Беннис – президент и Уоррен Беннис – автор книг о прозрачности и доверии – два весьма разных человека.
Поведение Бенниса, несколько противоречившее его убеждениям, несомненно, было спровоцировано осложнениями и разочарованиями, с которыми он столкнулся, пытаясь выполнять свои обязанности, ведь президентское кресло в университете – это в высокой степени политическая должность, и ее обладатель должен удовлетворять зачастую несовместимым требованиям многочисленных заинтересованных групп или хоть как-то справляться с ними. В книге, где среди прочего Беннис описывал и собственный опыт, он вспоминает, как переживал из-за бессознательного заговора, который мешал лидерам-визионерам вроде него самого добиться успеха в работе: «Я стал жертвой обширного, аморфного, невольного, бессознательного заговора с целью помешать мне сделать хоть что-нибудь, что может изменить статус-кво в университете»[302]. Его завалили горой рутинных задач, требующих решения[303], отчасти потому, что он, как и многие люди, гораздо лучше умел пропагандировать децентрализацию, чем демонстрировать ее на практике.
Вывод, который вы должны сделать из этого: обращайте внимание на то, что происходит
Индустрия лидерства в основном пропагандирует поведение, схожее с тем, чему хорошие родители учат своих детей, поведение, соответствующее универсальным религиозным и человеческим ценностям. При этом редко принимается во внимание причина, по которой такие ценности и поступки не такое уж частое явление, – эта причина состоит в том, что порой они совершенно неэффективны. Проще говоря, бывают случаи, когда приходится поступать плохо, чтобы достичь хороших результатов.
Большинство препаратов, используемых сегодня для лечения рака, являются сильными ядами. Радиация, также применяемая в онкологии, убивает, если доза слишком высока. Многие новые достижения врачей представляют собой попытку добиться более точного воздействия препаратов или радиации на раковые клетки и сохранить здоровую ткань, поскольку яд необходим, но применить его надо как можно точнее, чтобы избежать опасных побочных эффектов. Чтобы вылечить человека методами хирургии, нужно прежде всего его разрезать. То есть иногда, чтобы творить добро, нужно иметь мужество и мудрость идти на разрушающие, болезненные действия. В книге «Осложнения: заметки хирурга о несовершенной науке» автор и врач Атул Гаванде рассказывает: для того чтобы стать врачом, студентам-медикам нужно научиться действовать, даже если действие повлечет за собой ошибку и даже если оно, по крайней мере вначале, некомфортно для исполнителя – например, сделать надрез или наложить шов[304]. Хотя студенты-медики тренируются резать трупы, сделать первый разрез или наложить швы конкретному живому человеку всегда трудно.
Лидерство ничем не отличается от медицины. Чтобы что-то менять, улучшать ситуацию, добиваться результатов, выигрывать в конкурентной среде, нужны желание и умение совершать поступки, которые кто-то может посчитать отвратительными. Может быть, поэтому так мало настоящих лидеров и индустрия лидерства с ее неспособностью признать эту фундаментальную истину продолжает терпеть неудачи.
Например, когда США готовились к участию в Чемпионате мира по футболу в 2014 г., вышла некая статья об американской сборной и ее тренере, которая ставила перед публикой провокационные вопросы: «Значит, американцы плохо играют в футбол? И если да, то должны ли они стараться играть лучше?»[305]. Для тех, кто не разбирается в футболе, «ломать комедию» – это когда игрок падает на землю и симулирует сильную травму, чтобы команде и игроку соперников присудили штраф, даже если на самом деле его слегка толкнули или едва коснулись. В результате анализа был сделан вывод: «Лучшие нападающие в мире… регулярно падают на землю, особенно если чувствуют, что сейчас упустят инициативу. А почему бы нет? Если это сработает, они получат возможность сделать удар первыми. Если нет, они все равно теряют мяч»[306]. Такое поведение на поле идет вразрез с американскими идеалами, но оно ставит команду противника в невыгодное положение. Иногда, а может быть и часто, выбор сводится к тому, чтобы просто играть в игру, какой бы она ни была, как это делают другие, иначе можно проиграть.
Осенью 2013 г. мир праздновал 500-летнюю годовщину (плюс-минус) написания «Государя» Макиавелли. В одном комментарии к этой важной и до сих пор актуальной книге отмечается:
Президент Авраам Линкольн, известный тем, что спас Соединенные Штаты и освободил рабов, не чурался обмана, чтобы добиться своего. Изо всех сил стараясь утвердить Тринадцатую поправку к Конституции[308], он скрыл, где на самом деле находилась делегация Юга, посланная договориться об условиях, которые должны были положить конец войне. Он предлагал правительственные должности и другие вознаграждения представителям, чьи голоса были ему нужны, фактически покупая их голоса за государственные должности. Во время Гражданской войны Линкольн в стремлении защитить и сохранить США не раз превышал свои полномочия, рискуя быть смещенным с поста. Политические маневры Линкольна, описанные в книге Дорис Кернс Гудвин «Команда соперников» и показанные в фильме Стивена Спилберга «Линкольн», иллюстрируют правдивость мысли Макиавелли: часто, чтобы совершить хорошее, даже великое дело, люди должны быть готовы предпринять любые действия и не пугаться жестких мер, непопулярности и, да, даже решений, балансирующих на грани законности[309].
В другом эссе, где рассматриваются книги о Макиавелли, не только подкрепляется мысль о том, что «политика – грязное дело, требующее от лидеров того, от чего может отворачиваться их собственная совесть», но также сделан важный вывод о фактической причине плохого поведения лидеров:
Пока и если индустрия лидерства не признает и не примет эту мудрость, прогресс в исправлении сегодняшней работы организаций останется незаметным.
Каждый хочет получить совет, поэтому столь обширна так называемая индустрия рекомендаций, охватывающая самые разные темы – от похудания до умения контролировать финансы и совершенствования лидерских навыков. Консультационный бизнес тоже в значительной степени невосприимчив к тому, реализуются ли советы на деле, поскольку прибыль возникает в результате продажи советов, а не их успешного применения. Фактически, чем больше люди прислушиваются к советам и чем эффективнее решают свои проблемы, тем меньше возможность получить прибыль, продав те же советы в будущем.
В индустрии лидерства многие рекомендации были очевидными – лидеры должны быть искренними, честными, заботиться о других, внушать доверие и т. д., – то есть демонстрировать универсальные качества и модели поведения, которые необходимо развивать. Проблема заключается в том, что в компании скорпионов и пауков шансы на выживание могут быть довольно низки, если вы не один из них. Процесс дифференцированного отбора, привлечения и удержания наряду с критериями определения того, кого надо продвинуть по иерархической лестнице, как правило обеспечивает заполнение рабочих мест людьми, которые в значительной степени схожи друг с другом по стилю лидерства, особенно на более высоких позициях. Согласованность в поведении также возникает в результате процесса социального обучения, когда люди выясняют, как им себя вести, глядя на то, что делают другие в своей среде и с какими результатами.
Это означает, что ответ на вопрос «Что я должен сделать, чтобы стать успешным лидером?» зависит не только от ваших личных целей и от того, как вы определяете «успешное», хотя это, безусловно, важные соображения. Кроме того, ответ зависит от знания среды, в которой вы находитесь, и принятых в ней норм, а самое главное – от понимания, какие поступки будут демонстрировать слабость и некомпетентность, а какие – сигнализировать о силе, уверенности и мастерстве. Чтобы стать успешным лидером, вы должны как минимум демонстрировать качества, необходимые сначала для получения высокой должности, а затем, чтобы удержаться на ней.
Хотя в ответах на эти вопросы применительно к разным компаниям есть значительное сходство, тем не менее условия в различных местах различаются. Лидерские качества, необходимые для успеха или, может быть, даже для выживания, в компании Oracle с ее конкурентной культурой, частыми увольнениями топ-менеджеров и высокой текучестью кадров, несомненно, сильно отличаются от требований, предъявляемых в сети магазинов Trader Joe’s, бывший президент которой – один из лидеров движения «Сознательный капитализм», чья идеология подчеркивает идею обслуживания множества заинтересованных лиц и серьезного отношения к благополучию клиентов и сотрудников.
Одна из замечательных вещей в кинофильмах – их очевидный символизм. В фильмах о звездных войнах Люк Скайуокер одет в белое, а Дарт Вейдер – в черное. Именно так мы и мыслим обо всем – хорошо или плохо, рай или ад, честность или нечестность, эффективность или неэффективность. Однако этот когнитивный редукционизм упрощает куда более сложную реальность. Он может дать какой-то эмоциональный комфорт, чувство ложной уверенности в том, как все устроено, но такое «черно-белое» мышление весьма затрудняет жизнь в сложном реальном мире. Беглое ознакомление с научной литературой обнаруживает очевидные недостатки, вытекающие из этого упрощения – от вредоносных рекомендаций по питанию, основанных на примитивном представлении о том, какие продукты полезны или вредны, до усердного лечения разных форм рака, исходящих из того, что рак – это одно заболевание, и либо он есть у человека, либо его нет[311]. Тот факт, что сложность в оценке и анализе может быть полезной, возможно, объясняет, почему, как показали эксперименты, у людей с более высоким статусом более сложное мышление[312].
Перестать рассказывать упрощенные истории и делить все на хорошее и плохое будет трудно, поскольку большинство людей, даже умных и образованных, видимо, предпочитает именно такой подход. Советский диссидент Александр Солженицын высказал мудрое соображение на эту тему:
В своей книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас осудили мышление в духе «или – или», убежденность, что все должно быть либо черным, либо белым[314]. Примите их совет по этому вопросу, даже когда (особенно когда) анализируете и пытаетесь понять лидеров и лидерство. Если мы признаем и начнем уважать сложность, многомерность и многогранность правды обо всех, включая лидеров и самих себя, и если признаем, что у всех имеются сильные и слабые стороны, тогда, возможно, мы лучше поймем, как устроено общество и сумеем составить более точную и, следовательно, полезную карту организационных ландшафтов, в которых стремимся ориентироваться.
Так я перефразировал название известной книги Чарльза Боска о хирургах-стажерах – «Прощайте и помните»[315]. Прощать, но помнить – это ценность, не просто так прочно укоренившаяся в медицинской практике и образовании. Прощайте, чтобы люди охотнее признавали свои ошибки, но помните, чтобы они с меньшей вероятностью повторяли их.
Практически все религиозные традиции учат прощать, хотя бы уже по той причине, что таить зло означает причинять вред самому себе, а не предмету своих мыслей. Люди заслуживают второго, а может и третьего, четвертого и пятого шансов. Но не понимать, что прошлое предсказывает будущее, забывать, как вели себя лидеры прежде, игнорировать их печальный опыт в надежде на то, что будущее будет лучше, чем прошлое, это значит напрашиваться на неприятности.
Бизнес знает много примеров, когда, игнорируя прошлое лидера, люди принимали решения, о которых им позже приходилось сожалеть. Работать с Джорджем Штайнбреннером, владельцем бейсбольной команды «Нью-Йорк Янкиз», будь вы игроком или тренером, означало терпеть типичного представителя «микроменеджмента», встревающего со своими указаниями в любые мелочи, то и дело разражающегося яростными тирадами и регулярно увольняющего людей – иногда даже по нескольку раз, как это было с главным тренером Билли Мартином. И все же игроки и тренеры шли в команду, почему-то надеясь, что с ними этого не произойдет или не будет их задевать.
Не стоило удивляться, когда 15 июня 1998 г. правление Sunbeam уволило генерального директора Эла Данлапа. Цена акций компании резко упала, поскольку, публикуя вымышленные цифры продаж, Sunbeam, производитель уличных грилей и кухонной утвари, забила склады оптовиков товаром. Всего за два года до прихода в Sunbeam Данлап продал компании Kimberly-Clark компанию по производству туалетной бумаги Scott Paper, увеличив ее стоимость главным образом (если не исключительно) за счет того, что уволил сотрудников и сократил расходы. Не зря он заработал прозвище Бензопила. Как писал бизнес-обозреватель Джон Бирн, «Scott стала шестой компанией подряд, проданной или расчлененной Данлапом с 1983 г.»[316]. Те, кто привык увольнять работников и урезать расходы, будут продолжат это делать, и руководитель, известный грубым нравом, высокомерием и плохим отношением к подчиненным, скорее всего, не изменится.
В спорте, особенно в студенческом, найдутся буквально сотни примеров, когда учебные заведения закрывали глаза на прошлые грехи тренера, если тот приводил команду к победе. Однако это прошлое создавало новые проблемы, точнее говоря, прежние поступки повторялись снова.
Рассмотрим случай с Майком Райсом, тренером баскетбольной команды Ратгерского университета, уволенным в 2013 г., когда, согласно статье в
Основной принцип теории обучения гласит, что поведение – это функция его последствий. Когда поведение вознаграждается, оно воспроизводится с большей частотой. Когда его игнорируют или наказывают, частота повторения снижается[319]. В мире лидерства, особенно в мире высшего лидерства, поражает то, насколько незначительными оказываются последствия сколь угодно плохого поведения, начиная с неисполнения профессиональных обязанностей и заканчивая серьезными этическими ошибками и плохим обращением с сотрудниками. Следовательно, даже когда лидерам не доверяют, а организации кажутся сотрудникам просто ужасными, положение дел почти не меняется, потому что лидеры часто избегают неприятностей.
За время, пока Крейг Дубоу был генеральным директором Gannett, цена акций компании упала с $75 до $10 за акцию и 20 000 сотрудников потеряли работу. Мало того что Дубоу ушел на пенсию (а не был уволен), он покинул компанию с пакетом стоимостью около $37 млн в виде медицинских пособий, пенсии и пособия по инвалидности, не говоря уже о $16 млн заработанных им в предыдущие два года[320].
Или вот вам пример Стэна О’Нила, главы Merrill Lynch, который погрузил этот инвестиционный банк в долги и наблюдал его стремительный упадок. В 2007 г., после увольнения О’Нила, когда Merrill скатывался в финансовую пропасть, компанию поглотил Bank of America. Но для О’Нила это не было проблемой: он ушел с «золотым парашютом» стоимостью более $150 млн. В 2008 г. алюминиевый гигант Alcoa назначил О’Нила в свой совет директоров. По словам сотрудника Alcoa, ценность О’Нила для компании представляли его знания финансовых рынков и работы при наступлении финансовых проблем. Полагаю, что, спровоцировав финансовый кризис в предыдущей компании, он мог с уверенностью заявить, что является специалистом в таких вопросах[321].
Чарльз О. Принс, возглавлявший Citigroup до 2007 г. и приведший ее к финансовому кризису, вследствие которого банк понес огромные убытки, а его акции устремились вниз, после ухода из Citi остался в советах директоров Xerox и Johnson & Johnson. Вот еще пример такого рода: «Андреа Юнг, которая… ушла с поста исполнительного директора Avon на фоне расследования о взятке и финансовых проблем… по-прежнему является членом совета директоров в Apple»[322]. И Маршалл Коэн, директор American International Group, страховой компании, разорившейся из-за ставок на деривативы и получившей господдержку во время кризиса 2007–2009 гг., впоследствии вошел в совет директоров одного нью-йоркского инвестиционного банка. Тот же банк назначил в совет Генри С. Бьенена, который состоял в совете директоров Bear Stearns в 2004 г., когда компанию спас от краха банк JPMorgan Chase[323].
Систематические исследования подтверждают главную мысль всех этих примеров. Как отмечается в статье
Поделиться книгой: