Помоги проекту - поделись книгой:
Уточним: лидеры забирают назад данное ими слово не потому, что они непременно негодяи, а потому, что соблюдение обязательств – основа доверия – связывает им руки. Когда обстоятельства меняются, меняются поведение людей, их цели и потребности. Лидеры постоянно отказываются от обязательств. Не верите – спросите у бывших городских служащих Детройта, наблюдающих за процессом банкротства городского хозяйства, какую часть обещанных пенсий и других благ они в итоге получат.
Модель поведения, описанная в этой главе, весьма распространена в повседневной жизни. Из этого следуют две вещи: во-первых, нарушение обязательств не должно восприниматься как нечто серьезное; во-вторых, люди, чтобы не быть постоянно недовольными, находят способы психологического оправдания подрыва доверия. Оба процесса, скорее всего, работают.
Имеются эмпирические данные, подтверждающие аргумент о том, что нарушения договоров со стороны компаний воспринимаются как не столь серьезные или отвратительные с моральной точки зрения, как в случаях, когда договоренности нарушают отдельные лица. Профессор менеджмента из Израиля Уриэль Харан исследовал, что происходит, когда люди становятся свидетелями нарушения контракта, и обнаружил, что нарушения договоров физическими лицами считаются моральным проступком. Однако нарушения контрактов коммерческими предприятиями рассматриваются, скорее, как бизнес-необходимость (или реальность) и поэтому воспринимаются как законные деловые решения и в меньшей степени как нарушения моральных норм[238].
Результаты исследований Харана полностью соответствуют идее о том, что подрыв доверия – а контракты, безусловно, являются формой обязывающего соглашения, которое принято уважать, – часто считается потребностью бизнеса и поэтому не вызывает особого возмущения. Харан рассматривал разницу в степени возмущения нарушениями договоренностей отдельными людьми и компаниями; однако влиять на то, насколько серьезно люди воспринимают подрыв доверия, могут и многие другие факторы. Один из таких факторов – это сколько раз люди становились свидетелями нарушения соглашений. Люди ко всему привыкают. В мире, подобном описанному в этой главе, где отдельные люди и компании преследуют свои интересы и отказываются от своих обещаний, возмущение должно ослабляться. В противном случае большинство людей (а не только их относительно небольшая часть) должны были бы негодовать сильнее и дольше. Это не значит, что люди будут доверять контрактам или другим соглашениям, которые следует выполнять, – люди видят, что происходит в мире, и не глупы. Но то, что стало обычным делом в бизнесе, будет вызывать меньше эмоций, меньше возмущения, меньше гнева.
Итак, здесь действует динамический процесс. Поскольку обязательства сковывают действия, люди и компании нарушают их, причем весьма регулярно. Поскольку санкций за такое поведение практически нет, оно становится все более частым. Поскольку нарушение обещаний учащается, оно становится более «нормальным» в том смысле, что это свойственно все большему числу субъектов. И, как более нормальный способ поведения, он вызывает меньше возмущения, его начинают считать привычным способом ведения бизнеса или того, как люди пробиваются в схватках за власть внутри организаций. А отсутствие возмущения приводит к большему числу нарушений договоров и обещаний, и так до бесконечности.
Так что, да, доверие – это качество, которое широко рекламируется как полезное и необходимое для хорошего лидерства. Есть только одна проблема: оно практически отсутствует у большинства лидеров и в большинстве организаций. И вам нужно понять, почему это так, чтобы вас больше не обманули.
Глава 6
Почему лидеры всегда «едят первыми»
В армии США офицеры едят после новобранцев – во всяком случае по словам автора книг и лекций о лидерстве Саймона Синека[239]. Эта практика отвечает широко известной рекомендации, согласно которой лучшие лидеры должны сначала учитывать интересы других, особенно тех, кто работает с ними и на них, а потом уже заботиться о себе. Проще говоря, лидеры, которые хотят создать организацию с увлеченными, высокоэффективными сотрудниками, заботятся о тех, за кого несут ответственность, и тем самым демонстрируют замечательные качества – щедрость и бескорыстие. Существует даже термин, описывающий этот стиль лидерства, – «лидер-служитель». Если быть точным, лидерство как служение иногда подразумевает не просто приоритет интересов сотрудников и других людей по сравнению с собственными. В работах о лидерстве как служения оно определяется и отличается от других концепций лидерства однозначной направленностью на благополучие последователей – в отличие от обычного акцента на благополучие организации[240]. В этом смысле приоритет над лидерами получают не столько последователи, сколько интересы сотрудников над эффективностью организации.
Логика здесь такая: сосредоточив внимание на людях и их потребностях (включая потребности в интересной работе и в том, чтобы к ним относились, как к взрослым, и, следовательно, разрешали принимать решения и контролировать то, чем они занимаются), лидеры создают отличные команды и увеличивают эффективность компании
Растущее внимание к идее лидерства как служения привело к созданию многочисленных центров, в том числе Центра изучения лидерства как служения Гринлифа, Центра изучения лидерства как служения Спирса и таких же центров в некоторых колледжах и университетах. Естественно, эта идея породила множество книг и конференций.
Подобно другим формам лидерства, привлекающим внимание исследователей, – таким как аутентичное лидерство, – идея ставить на первое место других, заботиться и быть ответственным за тех, кто работает с лидером и на него, отвечает ценностям большинства людей и их интуитивному пониманию того, как лидерам
Ставить сотрудников на первое место и заботиться о тех, за кого отвечает лидер, имеет смысл и с этической точки зрения. Большинство религий учат быть щедрыми и заботиться о благополучии других, раздавая десятину от своего дохода или заботясь о бедных и менее удачливых.
Данные свидетельствуют о том, что забота о сотрудниках разумна и с точки зрения бизнеса. Рассмотрим несколько примеров. Винеет Наяр стал главой HCL Technologies и за восемь лет привел эту индийскую аутсорсинговую компанию к невероятному успеху, увеличив доходы, прибыль и рыночную капитализацию на 600 %. Наяр объясняет успех, и свой, и HCL, принятым в 2005 г. решением ставить сотрудников на первое место, даже выше клиентов[243].
Ричард Брэнсон, предприниматель и основатель Virgin Atlantic Airways, выступает за то, чтобы сотрудники были первыми, клиенты – вторыми, а акционеры – третьими, как и Херб Келлехер, который во время пребывания у руля Southwest Airlines сделал эту авиакомпанию не просто отличным местом для работы, но и финансово успешным предприятием. Джим Гуднайт, соучредитель и глава SAS Institute, крупнейшей в мире частной софтверной компании, всегда делал упор на благополучии сотрудников и очень серьезно относился к рейтингам компаний как лучших работодателей. Так же считает и Кип Тинделл, глава и основатель невероятно успешного бизнеса The Container Store.
В такой расстановке приоритетов есть очевидная логика: когда компании заботятся о благосостоянии персонала, последний демонстрирует меньшую текучесть и большую вовлеченность, что снижает издержки на обучение новых работников. Сотрудники, в свою очередь, больше заботятся о клиентах и инновациях. А когда лучше себя чувствуют клиенты, это отражается и на самочувствии акционеров, согласно исследованию Клаеса Форнелла из «Американского индекса удовлетворенности клиентов» (ACSI)[244].
Ставят ли лидеры интересы других на первое место?
Было бы здорово, если бы руководители заботились о благополучии сотрудников и «ели последними», но, расширяя метафору, если бы я стоял в очереди за едой и был очень голоден, я не рассчитывал бы на то, что большинство лидеров будет хоть как-то обеспокоено количеством еды на моей тарелке. Как это часто бывает в сфере лидерства, практически невозможно оценить частоту и даже рост лидерства как служения, или то, в какой степени лидеры ставят интересы других членов организации на первое место.
Однако можно воспользоваться косвенными показателями того, насколько лидеры ставят свои интересы выше благосостояния сотрудников. Во-первых, если бы лидеры регулярно отдавали приоритет сотрудникам, такие случаи не были бы особо заметными, поскольку происходили бы постоянно. И наоборот, если лидеры чаще ставят на первое место себя, тогда те лидеры, которые ведут себя не очень эгоистично, должны привлекать много внимания таким необычным поведением. Во-вторых, солидное число публикаций о трудностях внедрения лидерства как служения, показывает, что это нелегкая задача, следовательно, бескорыстное лидерство встречается редко.
Нельзя ли, однако, оценить, насколько популярной становится идея заботы о других, задав несколько простых вопросов? Во-первых, как делятся организационные ресурсы? Довольствуются ли лидеры вроде офицеров в армии тем, что осталось после того, как накормили их подчиненных, или идут без очереди и накладывают себе столько еды, сколько захотят? И, когда организация сталкивается с трудностями и ограниченными ресурсами, включая рабочие места и деньги, в какой мере сокращения и экономические ограничения касаются лидеров и остальных сотрудников?
Прекратите хихикать. На самом деле есть такие рабочие места, где на жертвы в большей степени приходится идти лидерам более высокого уровня, которые больше ответственны за проблемы организации и, несомненно, легче переживут сокращение заработной платы и потерю занятости. После землетрясения и цунами 2011 г. и аварии на атомной электростанции Фукусима существование японской энергетической компании Tokyo Electric Power (TEPCO) было поставлено под угрозу. Многим сотрудникам пришлось сократить зарплату. Сокращения были распределены так: чем выше должность в организации, тем на больший процент сокращалась зарплата сотрудника. Конечно, это случилось в Японии, где культурные нормы работников отличаются от норм в США и где честь и достойное поведение считаются более важными качествами лидеров.
Пример TEPCO – конечно, исключение. Власть положительно коррелирует с положением человека в иерархии, и высокопоставленные менеджеры обычно используют власть для защиты своих рабочих мест, зарплат и привилегий. Возьмем пример с рабочими местами. Некоторое время назад организационные социологи Джон Фримен и Майкл Ханнан задались вопросом, почему размер административного компонента в организациях (административные накладные расходы) неумолимо растет. Ответ, полученный при изучении школьных округов, прост: в хорошие времена число администраторов (и, вероятно, всех остальных работников) увеличивается, когда же ситуация ухудшается, административные работники, располагающиеся ближе к месту принятия решений и обладающие большей властью, защищают свои рабочие места с непропорциональной эффективностью. Это влечет более частую потерю рабочих мест рядовыми сотрудниками, менее способными влиять на решения о том, где и кого сократить. Таким образом, при повторении этого цикла снова и снова процент людей в администрации неизбежно возрастает[245]. Это исследование прямо говорит о том, что власть позволяет защитить рабочие места тех, кто ею обладает, – лидеров, а не подчиненных.
Защита доходов, возможно, еще более распространена, чем защита должностей. Здесь печальный факт состоит в том, что лидеры, потерпевшие неудачу, как правило, уходят со щедрыми выходными пособиями, тогда как обычные сотрудники теряют работу или их зарплата сокращается. Из множества примеров возьмем компанию Hewlett-Packard, где за относительно короткий период были сняты с высших постов три руководителя – Карли Фиорина, Марк Херд и Лео Апотекер. Даже Апотекер, занимавший пост СЕО всего лишь 18 месяцев и показавший худшие для компании финансовые результаты, ушел с многомиллионным выходным пакетом. Фиорина же, спроектировавшая злополучное слияние с Compaq, из-за чего HP еще больше увязла в умирающей, низкорентабельной индустрии персональных компьютеров, ушла с пакетом стоимостью $50 млн.
Роберт Нарделли пришел в Home Depot из GE, и под его руководством компания уступила долю рынка компании Lowe’s, а ее акции упали в цене почти на 20 %. Однако, когда совет директоров уволил его, он унес с собой около $210 млн. Рика Вагонера, в то время работавшего генеральным директором General Motors, пристыдили и вынудили отказаться от бонуса в размере $1 млн в тот самый момент, когда он и его менеджеры просили работников GM, состоявших в профсоюзе, вернуть часть своей зарплаты компании. GM в конечном счете обанкротилась, и ее спасла поддержка правительства США. Вагонер тем не менее получил около $23 млн компенсации.
В авиационной отрасли наблюдается удручающе похожая картина постоянных сокращений зарплат и льгот для сотрудников, от пилотов до стюардов, в то время как руководство продолжает процветать, даже когда компании терпят крах – если считать крахом банкротство. А еще есть ритейлеры. В 2012 г. Дон Томпсон, СЕО McDonald’s, получил около $14 млн компенсации, даже когда компания опубликовала полезные советы для своих сотрудников, как выжить на низкую зарплату, получая разные виды государственной помощи и экономя на расходах[246].
А вот неумолимые факты о зарплате глав компаний. Хорошо известно, что их жалованье не зависит от того, что происходит с обычными сотрудниками, и это объясняет, почему разница между зарплатой СЕО и среднего сотрудника продолжает расти до непомерных уровней. В одном анализе роста доходов СЕО указано:
Как следствие, разрыв между зарплатой СЕО и средним окладом сотрудника увеличился в среднем примерно с 20-кратного в 1965 г. до более чем 200-кратного примерно 40 лет спустя[248]. По другим оценкам, типичный СЕО крупной компании зарабатывает более чем в 330 раз больше среднего рабочего в той же самой компании[249]. Наибольший разрыв между среднестатистическим работником и СЕО наблюдается в финансовом секторе, наименьший – в отрасли высоких технологий[250].
И дело не в том, что повышение зарплаты происходит из-за значительного увеличения производительности компаний. «Рост зарплаты руководителей с большим отрывом превысил рост стоимости акций на фондовом рынке или корпоративных доходов»[251]. Действительно, многие исследования показывают, что размер вознаграждения СЕО не определяется эффективностью компании. Согласно результатам многочисленных исследований, около 40 % разницы в оплате труда СЕО зависят от размера компании, тогда как от производительности – жалкие 5 %[252].
Правда, есть и исключения – например, производитель мороженого Ben & Jerry’s, производитель офисной мебели Herman Miller, а также сеть продуктовых магазинов Whole Foods Market. В этих компаниях принята политика, ограничивающая вознаграждение СЕО достаточно низким мультипликатором средней зарплаты сотрудников. Но это лишь несколько исключений в общей массе, где лидеры в основном заботятся о себе. Или, как однажды сказал мне один из моих бывших слушателей за ужином, после того как мы немного перебрали с вином: «Мы живем в эпоху общих жертв. Сотрудники жертвуют, а я беру себе немного из тех денег, которые они жертвуют».
Всевозможные примеры, когда лидеры получают бонусы и другие крупные выплаты, одновременно обращаясь к рядовым сотрудникам с просьбами о сокращении заработной платы и рабочих мест, растущий разрыв между зарплатой СЕО и среднестатистического сотрудника, и экономическая безопасность СЕО и других высших руководителей, часто за счет рядовых сотрудников, – все это опровергает любые доказательства того, что высшие руководители в первую очередь заботятся о других. По большей части лидеры заботятся только о себе, не заботясь о том, что они
Почему лидеры не обращают внимания на других
Чтобы избавиться от самовозвеличивания, свойственного лидерам, необходимо, прежде всего, понять,
Если вам случится завязать беседу с пассажиром в самолете или незнакомцем на вечеринке, вы, скорее всего, сначала захотите найти что-нибудь общее с этим человеком. Он, в свою очередь, будет стараться сделать то же самое. Объяснение здесь простое: схожий опыт и социальная идентичность – в какую школу вы ходили, где работали, есть ли у вас общие интересы – помогают устанавливать отношения между людьми. Возможно, по эволюционным причинам – тот, кто лучше всего мог идентифицировать родственников или людей, имевших схожие генетические черты, а затем помогал себе подобным, имел больше шансов передать свои черты следующим поколениям. Не зря у людей есть способность быстро выявлять сходство и различия и реагировать на них.
Исследования показывают, что люди с большей вероятностью помогут тем, кто с ними схож, даже если сходство незначительное и случайное. Можно предположить, что выявлять себе подобных и помогать им – почти автоматическая, бессознательная модель поведения. По данным исследований, даже случайные и не имеющие отношения к делу черты сходства, такие как даты рождения или инициалы, повышают вероятность того, что человек откликнется на просьбу другого о помощи[253]. Более того, нас привлекают похожие на нас люди – на самом деле сходство во взглядах и других сторонах личности является одной из важнейших основ влечения людей друг к другу[254], – и мы предпочитаем тех, с кем имеем нечто общее, включая сходство в речевых моделях, темпе речи и тембре голоса[255].
Короче говоря, поскольку мы предпочитаем то, что напоминает нам о нас самих – это явление иногда называют имплицитным эгоизмом, – люди чаще, чем следует из случайного распределения, живут в штатах, чье название созвучно с их именем, и чаще выбирают профессии, названия которых напоминают их имя или фамилию[256].
Для лидеров, заботящихся о других, вывод заключается в следующем: во многих производственных организациях лидеры имеют мало или не имеют вообще ничего общего с теми, кем руководят. Я вспоминаю посещение штаб-квартиры крупной лесопромышленной и бумажной компании в относительно небольшом городке. На этаж, где располагались кабинеты высшего руководства, можно было попасть лишь через двери. Они были постоянно заперты, и рядовые сотрудники не имели права доступа на начальственный этаж. Лидеры часто путешествуют на частных самолетах, и у них есть персонал, который исполняет их пожелания с таким усердием, что им следует быть осторожными в словах, поскольку окружающие могут понять их буквально и поспешить исполнить неосторожно высказанное пожелание. В некоторых компаниях все еще есть столовые для руководства и охраняемая парковка, где места распределены в соответствии с рангом. Все это сокращает не только переживаемый совместно опыт, но даже случайные контакты.
Лидеры испытывают мало общих со своими подчиненными переживаний, особенно учитывая, что все чаще на лидерские позиции приходят люди извне, в том числе и на пост главы компании. Новые лидеры могут прийти из другой отрасли и не иметь общей истории иобщего опыта с рядовыми сотрудниками. Лидеры, назначенные извне, при вступлении в должность не знакомы никому, кроме, возможно, членов совета директоров, которые их нанимают. Почему же лидеры, имеющие мало общего с теми, кем они руководят, – во многих случаях едва знакомые и почти не контактирующие с ними, – должны чувствовать себя близкими своим сотрудникам или заботиться об их интересах? Многие психологические исследования и теории говорят о том, что это маловероятно.
Понимая важность контактов и сходства для налаживания отношений, лидеры,
Во-вторых, лидеры очень мотивированы к тому, чтобы защитить свою самооценку и чувство собственной компетентности – как и большинство людей, разумеется. Одно из проявлений стремления хорошо думать о себе состоит в том, что вы вините в проблемах организации не себя или своих ближайших коллег, а «внешние факторы», считая, что эти проблемы вызваны действиями и интересами других людей. Этот механизм означает, что лидеры почти всегда дистанцируются от чувства личной вины и вместо этого обвиняют в проблемах других. Так, в течение многих лет Рик Вагонер и другие руководители General Motors возлагали вину за экономические проблемы GM на высокие пособия, выплачиваемые членам профсоюза, многие из которых были бывшими сотрудниками компании. В эти льготы входили пенсии и медицинские cтраховки для пенсионеров, а также выплаты людям, уволенным в ходе сезонного увольнения и ожидающим возвращения на работу. Мысль о том, что проблемы GM могут возникнуть из-за того, что компания выпускала автомобили, которые клиенты ценили не так высоко, как машины конкурентов, – в 2004 г. Toyota выручила в среднем на 30 % больше за каждое проданное транспортное средство, – была бы весьма близкой к истине. А мысль о том, что проблемы с издержками GM были результатом чрезмерно раздутого штата менеджеров, а не зарплат рабочих, определенно попала бы в самое яблочко.
Точно так же руководители авиакомпаний часто объясняют экономические проблемы переплатами работникам, состоящим в профсоюзе, а не стратегией качественного обслуживания клиентов или его отсутствием, из-за чего люди не желают летать их самолетами. Или они объясняют эксплуатационные проблемы, такие как задержки рейсов, заторами в аэропортах, хотя в аэропортах-концентраторах, где часто господствует одна авиакомпания, она и составляла перегруженное расписание рейсов. Если лидеры используют другие группы – сотрудников или, если на то пошло, другие отделы организации – как козлов отпущения, сваливая на них вину за проблемы с производительностью, ждать, что эти лидеры будут заботиться о них, просто глупо.
Исследования показывают, что лидеры приписывают заслуги за хорошую работу компании себе, а в плохой работе винят факторы окружающей среды, над которыми они не властны, предшественников, макроэкономические проблемы, а иногда и другие заинтересованные стороны в организации, особенно рядовых сотрудников[257]. Поэтому, когда лидеры верхнего уровня жалуются на проблемы с конкурентоспособностью вследствие высоких затрат на рабочую силу и чрезмерно раздутого штата, они в основном имеют в виду зарплаты и численность людей, фактически выполняющих работу.
Я видел это явление на практике, когда одна чрезвычайно богатая и влиятельная личность в мире финансов заявила на конференции с моим участием в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, что США, наконец, вернулись на путь конкурентоспособности, потому что зарплаты работников автомобильной промышленности – по крайней мере новых сотрудников – опустились ниже зарплат на сопоставимых позициях в Мексике. Его заявление настолько потрясло меня, что я обратился к человеку, сидящему рядом со мной, историку трудовых отношений Сэнфорду Якоби, и уточнил, не ослышался ли я. Да, ошибки не было. Я не стал спрашивать, какие зарплаты у менеджеров в его фирме и в финансовой отрасли в целом и не станут ли Соединенные Штаты более конкурентоспособными, если эти оклады сократить.
Лидеры, поднявшиеся с первой ступени карьерной лестницы и побывавшие на многих, если не на большинстве должностей в организации, с большей вероятностью будут заботиться об интересах тех, кем руководят, потому что они сами были на их месте. Это одно из правдоподобных объяснений того, почему в целом, лидерство в армии лучше и почему старшие офицеры обычно больше заботятся о благополучии подчиненных, чем руководители многих компаний. Военные лидеры проходят путь наверх с первой ступени, они сами были когда-то в положении тех, кем командуют, и потому у них гораздо больше сочувствия и понимания подчиненных. В гражданской сфере нанятые лидеры, особенно приходящие из других отраслей и имеющие малый опыт работы на низовых позициях, усугубляют тенденцию к недостаточному вниманию лидеров к интересам и благополучию сотрудников.
Как убедить лидеров заботиться о других
Как мы подробнее рассмотрим в следующей главе, эгоистичные и корыстные лидеры – не всегда самая большая проблема на рабочих местах. Проблема состоит в наших ожиданиях, что относительно редкая модель поведения будет повсеместной, и в том, что мы действуем исходя из этого предположения. Ожидание взаимности, щедрости и самоотверженности – замечательное чувство, но оно почти наверняка приведет к разочарованию, и это происходит во многих, если не в большинстве организаций. Из этого, однако, не следует, что нельзя побудить лидеров больше заботиться о благополучии подчиненных.
Прежде всего теория лидерства должна усвоить кое-что из экономики и теории агентских соглашений. Теория агентских соглашений – это формальное аналитическое исследование распространенной, важной и глубокой проблемы управления и контроля. Ситауция такова: владельцы делегируют оперативный контроль топ-менеджерам, а те передают полномочия управленцам более низкого уровня. Однако собственники и лидеры всех уровней часто испытывают трудности с мониторингом и поэтому контролируют или даже оценивают то, чем занимаются люди, которым они делегировали полномочия. Следовательно, проблема, которую исследует теория агентских соглашений, состоит в том, как согласовать стимулы и выработать механизмы заключения соглашений, включая оптимальные схемы компенсации, чтобы агенты (те, кому делегирована власть), преследуя свои узкие интересы, одновременно обслуживали интересы принципалов, которые делегировали им полномочия по принятию решений[258].
Смысл теории агентских отношений заключается в том, что при правильно выбранных стимулах и способах оценки можно решить многие проблемы, связанные с согласованием противоречащих друг другу интересов. Не слишком углубляясь в теорию, мы все же должны признать, что в случае с лидерами, заботящимися о благополучии других, тоже можно кое-что сделать. Как уже отмечалось ранее, до того как в Hewlett-Packard пустили под откос ряд незадачливых приглашенных со стороны СЕО, компания какое-то время оценивала менеджеров, опрашивая тех, кто работал под их началом. Этот метод оценки давал менеджерам реальный стимул заботиться о своих людях. В уже упоминавшейся компании SAS Institute лидеров оценивают по их способности привлекать и удерживать талантливых специалистов. В этой компании с очень сильной корпоративной культурой лидеры, которые не заботятся о подчиненных, даже если они обеспечивают высокую производительность работы и достигают поставленных бизнес-целей, надолго не задерживаются.
Если от лидеров ждут, что они будут заботиться о своих людях и развивать их, тогда важно оценивать, соответствуют ли они этим ожиданиям, и только затем привлекать их к ответственности. Например, в компании DaVita оценивают всех и всегда, включая такой фактор, как поведение лидера по отношению к людям, работающим под их началом.
У DaVita есть программа внутреннего развития высшего руководства, называемая Redwoods. Многие лидеры отделений DaVita, выпускающей оборудование для диализа почек, – медсестры, но совсем недавно компания начала нанимать специалистов с дипломами MBA, чтобы разнообразить свой кадровый состав. Человек, отвечавший за программу развития менеджмента, сам обладатель степени MBA, естественным образом предпочитал себе подобных. Поэтому он непропорционально чаще отбирал для участия в программе таких же МВА. Но, поскольку компания оценивала кандидатов для этой программы, предвзятость заметили, и, после того как тенденция продолжилась, руководителя программы уволили. Его преемник знал, что при подготовке к продвижению обращаться с медсестрами нужно так же справедливо, как и с любой другой группой сотрудников.
Оценки и стимулы не решают всех проблем, но кое-что они решить могут. Когда собственные рабочие места и заработная плата лидеров зависят от того, насколько хорошо они заботятся о других, они будут проявлять эту заботу. А до тех пор надеяться на душевную щедрость лидеров или призывы книжек о лидерстве – неэффективный и рискованный способ заставить лидеров заботиться еще о ком-то, кроме себя. Если мы действительно хотим, чтобы лидеры думали о других, компаниям и, возможно, даже более широким кругам общества необходимо дать им для этого конкретные стимулы.
Если часть проблемы заключается в психологической дистанции между лидерами и рядовыми сотрудниками и их работой, есть способы ее сократить. Один из них – это простой прием «управления методом обхода», который обсуждался и пропагандировался на протяжении десятилетий[259]. Другая полезная практика – проследить, чтобы руководители уяснили, чем именно занимаются рядовые сотрудники. В DaVita программа под названием «Реальность 101» требует, чтобы люди, которые дослужились до должности вице-президента, либо внутри компании, либо приглашенные извне, провели неделю в диализном центре, и не просто наблюдали за тем, что там происходит, а выполняли реальную работу. Southwest Airlines раньше заставляла топ-менеджеров раз в квартал проводить один день на переднем крае, выполняя элементарную работу (конечно, не управлять самолетами, если они не пилоты!). В онлайн-магазине Zappos все новые сотрудники, независимо от уровня, проходят обучение по обслуживанию клиентов на одном из складов компании.
Связанная с этим практика заключается в том, чтобы уделять больше внимания продвижению людей изнутри. Организации с сильной культурой всегда стремятся обеспечивать поддержание своей культуры теми, кто понимает ее лучше всего. Продвижение изнутри имеет и другие полезные результаты: например, оно сигнализирует остальным сотрудникам организации о том, что их ценят так же, как и незнакомцев со стороны – что служит мотивацией и помогает удерживать кадры.
Еще один полезный прием заключается в том, чтобы следить, соприкасались ли продвигаемые люди в какой-то момент карьеры с основной деятельностью организации, в чем бы она ни заключалась. Такие руководители будут лучше понимать и ценить работу тех, кто занимается разработкой и созданием продукта и обслуживанием клиентов.
Призывы к тому, чтобы лидеры заботились о других, могут привести к тому, что люди, которые и без того имели подобную склонность, будут проявлять заботу чаще. Но гораздо более надежные способы сделать так, чтобы лидеры «ели последними», – обеспечить большее психологическое отождествление и контакты лидеров с теми, кем они руководят, а также применять системы оценки и стимулов, чтобы проверять и поощрять желаемое и желательное поведение лидеров, которые действительно заботятся о других.
Глава 7
Позаботьтесь о себе сами
Постоянный профессор одной ведущей бизнес-школы встретился с заместителем декана, чтобы обсудить результаты своей работы и повышение зарплаты в следующем году. Уточним: университеты не относятся к числу ожесточенно конкурирующих за краткосрочную прибыль организаций, особенно по сравнению с большинством компаний, ведущих бизнес. К тому же деньги, которыми переполнены богатые и престижные университеты, еще больше снижают накал страстей и межличностную конкуренцию.
Темой обсуждения были причины весьма незначительного повышения зарплаты, несмотря на неизменно высокий рейтинг профессора в преподавании и исследованиях. На это заместитель декана ответил: преподавателям бизнес-школы платят больше, чем на других факультетах университета, и, чтобы поддерживать более-менее справедливый уровень компенсации труда всего профессорско-преподавательского состава, центральная администрация университета ограничивает зарплатный бюджет бизнес-школы. Перевод: денег на повышение зарплаты не хватает. Затем заместитель декана пояснил, что бизнес-школе необходимо использовать эти ограниченные зарплатные ресурсы, чтобы удержать тех, кто наиболее важен для
Возможно, вы думаете, что работодатель обязан вам за прошлые заслуги и хорошую работу, но большинство работодателей не согласятся с этим. Идет ли речь о ничтожном повышении зарплаты, болезненном сокращении штатов или переходе на свободную планировку офиса в целях сокращения расходов, компании, некоммерческие организации и государственные учреждения заботятся прежде всего о своих собственных интересах, об обеспечении себе выживания и процветания. Так, старший редактор крупного издательства был уволен без предупреждения, хотя много лет определял бизнес компании и приносил своему работодателю миллионы, а, может быть, десятки или сотни миллионов долларов. Неважно. Как мы видели в предыдущей главе, несмотря на ласковые речи и благородные побуждения, лидеры заботятся о себе в первую очередь – а может быть, и во вторую, и в третью, – независимо от того, чего от них ждут. Очевидный вывод: вам следует делать то же самое.
Если вы считаете, что ваши усердный труд и усилия обязательно и всегда будут оценены, признаны и вознаграждены вашим работодателем, пора пересмотреть свою точку зрения. Если вы думаете, что существует какой-то неявный договор о том, что вы хорошо выполняете свои обязанности и проявляете лояльность, а взамен получаете вознаграждение и признание или даже работу от своего работодателя – подразумеваемую сделку или договор, – не ждите, что такие неписаные соглашения будут неукоснительно соблюдаться. Факты свидетельствуют, что компании постоянно нарушают неписаные договоры со своими работниками. Например, в одном исследовании 128 выпускников магистратуры по менеджменту опрашивали сразу же по окончании учебы, а затем два года спустя, о том, выполняют ли их работодатели обязательства, связанные с наймом. Около 55 % респондентов сообщили, что подразумеваемые обещания, данные в процессе найма и впоследствии, когда они начали работать в компании, нарушались[260].
Этот акцент на том, «что вы можете сделать для меня в будущем?», и нарушение подразумеваемых договоренностей не ограничивается отношениями между работодателем и работниками. Когда баскетболист из Университета штата Оклахома Кайл Хардрик повредил колено, он не только погряз в медицинских счетах, ему пришлось искать деньги, чтобы заплатить за учебу в колледже, потому что его стипендия в Оклахоме не была возобновлена[261]. Такое происходит постоянно. По данным Национальной ассоциации студенческого спорта (NCAA), хотя учебные заведения не могут отменить стипендию из-за болезни или травмы, «во многих командах есть “игроки на один год”, возобновляемые стипендии, которые школы могут не возобновлять по своему желанию». Большинство учебных заведений действительно отказываются от финансовой поддержки спортсменов, если те теряют возможность участвовать в соревнованиях, независимо от их прошлого вклада в спортивные программы университета или от того, была ли травма получена во время игры за учебное заведение[262]. Колледжи, так же как и работодатели, тратят свои скудные ресурсы на тех, кто может помочь им добиться успеха в будущем, а, безусловно, не на тех, кто серьезно травмирован и не может вернуться в команду. И, конечно, в профессиональном спорте тоже постоянно отказываются от игроков или продают их, если владельцам кажется, что те больше не стоят своих денег, – опять же независимо от прошлых заслуг этих игроков перед командой.
Логический вывод из систематических данных и бесчисленных отдельных случаев в разных областях, от студенческого и профессионального спорта до корпораций и университетов звучит так: рассчитывать на благородное поведение и добрые чувства организаций в отношении вашего профессионального благополучия – невероятная глупость.
Ни для одного разумного человека это не должно быть новостью. Вот уже более 40 лет компании в США рассказывают своим сотрудникам, что компания обязана дать им (самое большее) интересную и сложную работу, которая поможет им оттачивать свои навыки и становиться ценными специалистами или поддерживать уже имеющиеся навыки. Компании должны помогать сотрудникам повышать квалификацию и быть готовыми конкурировать на рынке труда. Но кадровые службы и высшее руководство не устают повторять тезис, часто встречающийся в уставах компаний и правилах для сотрудников, – о том, что люди работают здесь «добровольно» и могут уволиться по любой причине или без повода[263]. Компания не обязана сохранять за своими сотрудниками рабочие места, вне зависимости от их результативности или, если на то пошло, их прошлых заслуг и лояльности.
Конечно, из этой традиции есть несколько небольших исключений. Если вы представитель небольшой выборки людей, защищенных профсоюзным коллективным договором, у вас будет более высокая гарантия занятости и, что важнее, доступ к юридическим процедурам более высокого уровня, если ваш работодатель решит избавиться от вас или как-нибудь еще отнесется к вам несправедливо. Если вы работаете в некоторых странах Европы, еще не полностью скопировавших американские правила на рынке труда или в которых эти правила не приняты, ваши права как работника будут в определенной степени защищены. Дело с защитой от произвольного увольнения в разных штатах обстоит по-разному: например, Калифорния предоставляет несколько бо́льшую защиту, чем другие штаты. Некоторые компании добровольно учредили у себя системы обеспечения справедливого и равноправного отношения к сотрудникам. Военные склонны признавать заслуги тех, кто служил с честью, а нередко и жертвовал собой. Но давайте проясним: признание военными чьих-то прошлых заслуг отчасти объясняется тем, что это дополнительный стимул для остальных идти в армию, оставаться там и вносить схожий вклад ради общего блага. Однако, даже отметив это обстоятельство, приходится признать, что и военные проводят сокращения штатов и массовые увольнения, которые вынуждают кадровых офицеров искать новые рабочие места.
В типичной производственной организации типичного работника обычно спрашивают не о том, «что вы сделали для нас в прошлом, что заслуживает компенсации», а о том, «что вы можете сделать для нас в будущем, что оправдает затраты времени и средств на то, чтобы обеспечить вам счастливое существование или просто держать вас здесь».
Такое положение вещей разумно и по большей части неизбежно. Организации, как коммерческие, так и некоммерческие, делают и, вероятно, должны делать то, что необходимо для обеспечения их устойчивости и успеха. Это подразумевает и увольнение сотрудников в любую минуту для поддержания платежеспособности компании, а иногда просто для повышения цены ее акций или в угоду инвестиционным аналитикам[264]. Организации в основном – хотя здесь есть заметные исключения – представляют собой не то, чего многие, по-видимому, ждут от них: это не те сообщества, где люди заботятся друг о друге, обеспечивают экономическую стабильность и социальную поддержку и, возможно, даже обретают смысл и цель выполняемой работы. Конечно, некоторые организации – они представлены в списках наиболее привлекательных работодателей – именно таковы. Но не рассчитывайте, что окажетесь в одной из них. Жаль, что большинство людей по понятным причинам неохотно воспринимают эту идею.
Взаимность: отсутствует на рабочем месте
Одна моя бывшая слушательница говорит мне по телефону, что вот-вот расплачется, а потом и вправду начинает рыдать. Ей нужны деньги и работа, а работодатель собирается ее уволить. В чем она провинилась? Слишком прямолинейна, недостаточно послушна и подобострастна со своим новым боссом.
Да, все дело в новом боссе. Прежний босс, который когда-то взял ее на работу из-за ее маркетингового чутья и высоко ценил ее результаты, был, как говорится, «снят с должности в результате реорганизации» и теперь находился в положении «отдельного сотрудника», и это означало, что он больше не мог ей помочь. Я спросил ее (гораздо вежливее, чем выражаюсь здесь): «О чем ты думала? Если тебе нужно работать, чтобы обеспечивать себя, ты должна (а) всегда, я подчеркиваю – всегда, искать новое место, как в своей компании, так и на стороне, чтобы у тебя всегда были варианты, и (б) постоянно работать над своими отношениями с новым боссом. В наши дни никто не может рассчитывать на стабильное рабочее место, поэтому нужно быть готовым к любым неожиданностям в любую минуту». Она ответила, что ее интеллект, добросовестность, великолепное умение анализировать рынки, а также проницательность (качества, вызывавшие похвалы, в частности, от человека, нанявшего ее) должны сохранить ей работу, что ее эффективность защитит от превратностей, постигших других сотрудников от всех ревнивых и неуверенных в себе лидеров. Увы, эта ставка не выигрывает.
Как правило, индустрия лидерства предполагает наличие благожелательности либо рекомендует ее. Лидеры должны быть добродетельны и ответственны, чтобы члены организации могли доверять им и полагаться на них, лидеры должны заботиться о людях и блюсти их интересы, если те хорошо выполняют свою работу. Но лишь немногие лидеры и организации выполняют эти предписания. И нам нужно понять почему.
Сейчас вы, возможно, придете в замешательство. С одной стороны, есть много доказательств того, что компании и университеты не вознаграждают за тяжелый труд и длительный стаж работы своих сотрудников или спортсменов. С другой стороны, есть принцип взаимности, моральная обязанность платить за оказанную услугу – норма, которая считается универсальной в любом обществе[265]. Поскольку принцип взаимности помогает решить универсальную проблему сотрудничества между людьми, некоторые ученые утверждают, что возникновение взаимности и почти бездумное следование этому принципу со стороны человечества объясняется эволюционными преимуществами[266]. Так ли это?
На самом деле все весьма просто. Когда люди находятся в структуре организации, а не только межличностных отношений, они чувствуют себя менее обязанными платить за услуги и, по сути, менее склонны это делать. Мы с Питером Белми провели серию экспериментов, подтверждающих этот эффект[267]. В двух исследованиях мы просили людей представить себе, что кто-то сделал им что-то приятное, о чем они не просили, – в одном случае, в личных отношениях, а во втором – на работе. Затем участникам исследования задавали вопросы о том, насколько они чувствуют себя обязанными отблагодарить за эту услугу. Так, в одном исследовании люди представляли, что их пригласили на обед и пригласивший заплатил за него. Во втором исследовании участникам предлагали рассмотреть ситуацию, что кто-то с работы (или, как вариант, просто друг) вызвался встретить их в аэропорту. В обоих случаях люди чувствовали себя менее обязанными ответить взаимностью, если услуга оказывалась в «рабочем», а не в личном контексте.
Конечно, это только гипотетические сценарии. А как насчет реального поведения? Когда мы провели исследование, в котором кто-то в рамках эксперимента раздавал участникам билеты на конкурс по рисованию, в котором можно было выиграть приз, мы заметили, что участники обменялись меньшим количеством билетов, когда любезность оказывалась в обстановке организации, чем когда такая же ситуация разворачивалась в контексте личного общения. В условиях организации люди меньше чувствуют себя обязанными отвечать взаимностью. И мы это выяснили еще в одном эксперименте, где людям платили больше, чем они ожидали, предупредив, что это всего лишь любезность, а затем спрашивали, готовы ли они добровольно выполнять какую-то дополнительную работу. И опять люди реже отвечали взаимностью в контексте организации, чем в более личной, неформальной обстановке.
Есть много различий между личным общением и общением в условиях организации или работы. Эти различия объясняют, почему принцип взаимности с меньшей силой действуют на работе, отчего, как следствие, неписаные соглашения легче и чаще нарушаются. Прежде всего норма взаимности объясняется моральным обязательством отблагодарить за любезность, оказанную вам другими. Как упомянул в одном разговоре социальный психолог Роберт Чалдини, далеко не факт, что трудовые отношения порождают аналогичные моральные обязательства. Да, сотрудники, возможно, упорно трудились на своих работодателей, отдавая им многие годы профессиональной жизни, помогая вести организации к успеху. Но им платили за эту работу, и, по-видимому, сам факт оплаты труда означает, что работодатель ничем иным не обязан своим людям. Происходил обмен денег на труд. На предположительно свободном, конкурентном рынке труда, где у обеих сторон есть выбор, тот факт, что сделка заключена, означает, что обе стороны сочли ее справедливой. То есть это был честный обмен, но не подразумевающий постоянных моральных обязательств.
Контекст организации способствует большей ориентации людей на будущее и на холодный деловой расчет. В повседневных социальных отношениях люди ожидают справедливого отношения и взаимной поддержки. Но в рабочей обстановке все становятся чуть более расчетливыми. В частности, люди чаще оценивают, могут ли коллеги и начальники быть полезными им в будущем, и точно так же больше думают о будущем, чем о благодарности за доброе отношение к ним в прошлом.
Эти исследования подтверждают то, о чем говорит здравый смысл: организация – это преимущественно обстановка холодного расчета, в основном свободная от моральных соображений и даже ограничений. Короче говоря, в компании будут относиться к вам хорошо, пока вы кажетесь им полезным в будущем, и скорее всего будут менее склонны хорошо относиться или вознаграждать за прошлые заслуги, как только посчитают вас менее полезным в будущем.
Почему люди верят в своих лидеров
Несмотря на все вышесказанное, люди часто верят своим работодателям и лидерам. А это заставляет задуматься – почему?
Один ответ мы находим в написанной в 1941 г. классической книге «Бегство от свободы» Эриха Фромма[268]. Этот психолог из Франкфурта пытался понять, почему люди добровольно принимают авторитарные режимы вроде установившегося в Германии при Гитлере. Фромм утверждал, что, когда люди освобождаются от ограничений, наложенных на них институциями или другими лицами, не все чувствуют, что эта свобода – нечто положительное. На самом деле многим она не нравится, и отсутствие неудобств несвободы становится для них неудобством. Фромм предположил, что к способам, с помощью которых люди сводят к минимуму негативные ощущения, связанные со свободой, относятся конформизм, деструктивность и авторитаризм.
Джин Липман-Блюмен, профессор Клермонтского университета, развила и расширила этот анализ в своей книге о токсичных лидерах[269]. Она хотела понять суть кажущегося парадокса. С одной стороны, имеются многочисленные токсичные лидеры во всех сферах жизни, которые ведут свои организации к катастрофе, а с другой стороны, есть последователи, которые охотно идут за ними, сублимируя свои желания и подчиняясь самым диковинным глупостям. Примеров сколько угодно – начиная с катастрофы в Enron и заканчивая финансовым мошенничеством и кризисом в WorldCom.
Проведенный Джин Липман-Блюмен анализ того, почему люди следуют за токсичными лидерами, помогает понять, почему люди вообще ищут лидеров, надеясь, разумеется, что им достанется хороший, а не разрушитель. Один из мотивирующих факторов – это необходимость обеспечить себе стабильность. Самостоятельность кажется замечательной, пока она у вас есть, но многие хотят получить гарантии и рекомендации, связанные с принадлежностью к более крупной организации, например к той, в которой они работают и которая обеспечит хотя бы минимальное чувство спокойствия. Липман-Блюмен, отталкиваясь от подхода Фрейда, отмечает, что в детстве мы привыкли к заботе и уходу. Став взрослыми, мы можем скучать по этой заботе и поэтому готовы обращаться за помощью к другим авторитетным фигурам – например, начальникам.
Согласно Липман-Блюмен, лидеры удовлетворяют и другие потребности. Люди – существа социальные, и, чтобы сломить волю военнопленных или заключенных вообще, первым делом их изолируют от социальных контактов. Мы боимся подвергнуться остракизму, быть исключенными из группы, и это многое объясняет в поведении подростков, в том числе травлю со стороны сверстников. Нам кажется, что, присоединившись к группе с сильным лидером и став ее активным участником, мы избежим изгнания.
Липман-Блюмен также отмечает, что люди особенно благодарно реагируют на лидеров, дающих им чувство, что они особенные, что они принадлежат к элите, к группе выдающихся, необычных личностей. Конечно, это имело место в Enron – чего стоит одна только фраза «самые смышленые парни в комнате»[270], – но типично и для других организаций. Люди любят хорошо думать о себе – это называется мотивом самосовершенствования, – и если лидер подпитывает их индивидуальное или коллективное эго, они могут не задавать слишком много вопросов о его поведении и мотивах, поскольку греются в теплых лучах чувства своей особенности.
Наконец, люди стремятся избегать когнитивного диссонанса – двух противоречивых, противоположных по смыслу идей одновременно. Избежать этого можно путем переосмысливания одной или обеих идей, чтобы сделать их более конгруэнтными. Когнитивный диссонанс в организациях процветает. Мысль о том, что я присоединился и добровольно остался в компании, и мысль о том, что компания, где я работаю, находится под управлением какого-то некомпетентного, продажного, подлого человека, противоречат друг другу. Часто реальность моего пребывания на нынешнем месте работы трудно изменить. Гораздо легче изменить свое восприятие лидера и места работы и решить, что они на самом деле замечательные и особенные, именно поэтому было весьма разумно с моей стороны прийти сюда и здесь остаться.
О множестве способов участия людей в их собственном обмане, в том числе обмане самих себя в отношении своих лидеров и организаций, нужно писать отдельную книгу. Это жизненно важная тема. Описанная выше динамика дает хорошую основу для понимания того, почему люди доверяют лидерам, не особенно критически относясь к ним. Вряд ли они будут пристально приглядываться к тому, каковы их лидеры на самом деле.
Риски, связанные с надеждами на благонамеренность лидера
В субботу, 22 июня 2013 г., в одной из газет Анкориджа сообщалось, что «местные сотрудники сети магазинов мужской одежды остановили продажи… в знак протеста против внезапного увольнения основателя и председателя совета директоров сети». Да, сотрудники магазина Men’s Wearhouse в Анкоридже, штат Аляска, ушли с работы, чтобы выразить свое недовольство снятием Джорджа Циммера с должности председателя совета директоров. Сотрудники прекратили пикетирование и отправились домой, когда новый менеджмент пригрозил вызвать полицию[271]. «Мы горячо поддерживаем Джорджа… он всегда был на нашей стороне, – сказала Тиффани Карлинг, заместитель управляющего. – …Он дал нам чувство, что мы одна семья… И, конечно, он сыграл большую роль в моей жизни»[272].
Неудивительно, что продавцы высоко ценили Циммера и созданную им культуру. В конце концов, они работали в розничной торговле, в целом низкооплачиваемой отрасли. В 2014 г. продавцы в розничных магазинах зарабатывали лишь 60 % медианной почасовой заработной платы. Кроме того, в этой сфере часто предлагается частичная занятость, и тогда рабочее время (а, следовательно, зарплата) сотрудников зависит от прихоти специальных компьютерных программ-планировщиков, которые следят, чтобы в магазине находилось не слишком много продавцов для ожидаемого числа клиентов и чтобы сотрудники не могли выработать число часов, необходимое для получения льгот. Продавцы едва сводят концы с концами, даже когда работают полный рабочий день, и это люди, от имени которых различные группы защиты интересов, такие как Fast Food Forward, борются за улучшение условий труда работы. В Men’s Wearhouse платили более высокую заработную плату, там работало меньше продавцов с частичной занятостью и предлагалось больше возможностей для обучения и продвижения по сравнению с другими розничными сетями. В свою очередь, сотрудники уходили реже, часто потому, что понимали и ценили уникальную рабочую среду, в которой они оказались.
Вскоре после ухода Циммера культура организации начала меняться таким образом, что стало понятно: теперь сотрудники не будут «на первом месте», как это было прежде. Почти без предупреждения и консультаций мир для 15 000 сотрудников Men’s Wearhouse изменился – и не к лучшему. И опять мы видим пример того, почему нет уверенности, что ответственное лицо останется ответственным, и, разумеется, нет уверенности, что на смену этому человеку придет другой с теми же ценностями и качествами.
Подобных примеров много. Например, когда семейный бизнес Fel-Pro из Скоки, штат Иллинойс, был куплен корпорацией Federal-Mogul за $720 млн, сотрудники, привыкшие работать под началом лидера-благодетеля, который заботился о благосостоянии сотрудников, оказались в быстрорастущей компании, думающей только о рентабельности и цене акций. Культура организации стремительно изменилась. Точно так же продажа принадлежавшей семье Бэнкрофт газеты
Реальность налогов на недвижимость, событий, касающихся ликвидности компаний, частного акционерного капитала, преобразований в открытое акционерное общество и т. д., – все это вместе говорит о том, что (за исключением компаний, полностью или частично принадлежащих сотрудникам), даже если сотрудникам на какое-то время повезло с прекрасным лидером, преемственность этого стиля руководства и культуры далеко не гарантирована. Как говорится, всякое бывает. Компании продаются, лидеры уходят на пенсию или умирают, а новые ответственные лица отличаются от прежних, особенно в своем отношении к сотрудникам. Компания SAS Institute сопротивляется тому, чтобы стать публичной компанией, потому что Джим Гуднайт, ее генеральный директор, обеспокоен влиянием акционеров на культуру компании, ориентированную на сотрудника и семью. Пока он держит все карты в руках, лояльность его работников, вероятно, оправдана, но лишь настолько, насколько они могут быть уверены, что он будет стоять у руля вечно. А они не могут быть в этом уверены. В этом не может быть уверен никто.
И дело не только в новых владельцах – даже старые, замечательные владельцы не в 100 % случаев так уж прекрасны и благодетельны. В конце концов, это бизнес, и есть экономические реалии. Говард Бехар, бывший президент Starbucks International, рассказал мне в беседе на конференции «Сознательный капитализм» 6 апреля 2013 г. в Сан-Франциско, почему он покинул совет директоров компании, где проработал много лет. Во время финансового кризиса 2007 г. и в последующие годы продажи Starbucks снизились. Несмотря на то что компания оставалась прибыльной, прибыль сократилась. Поэтому компания, стремясь сохранить свою маржу и цену акций, уволила тысячи сотрудников. Не потому, что была вынуждена пойти на это для поддержания своей экономической жизнеспособности, а потому, что стремилась сохранить свои экономические показатели ценой рабочих мест многих своих сотрудников. Бехар не согласился с этим решением и с тем, что оно говорило о реальных ценностях Starbucks, поэтому подал в отставку.
На той же конференции Чип Конли, основатель невероятно успешной сети бутик-отелей Joie de Vivre Hotels, рассказал, почему продал бизнес и отошел от активного управления им после восстановления от того же экономического спада. Из-за размера сети во время кризиса было невозможно полностью изолировать операции от финансовых неприятностей – компания была слишком большой, чтобы спрятаться в какой-то защищенной нише. Поэтому в Joie de Vivre прошла большая волна увольнений. Конли было трудно пережить их, поскольку он понимал, какие эмоциональные и финансовые издержки понесут люди, потерявшие работу. По его словам, он предвидел и другие экономические циклы и не хотел бы снова пройти через опыт массовых увольнений. Поэтому он продал сеть и его ушел из повседневного гостиничного бизнеса.
Дело в том, что даже в лучших корпоративных культурах с самыми благонамеренными лидерами рабочая обстановка, включая экономическую стабильность, не всегда идеальны или постоянны. Таким образом, вера в доброту лидеров организации с их собственными программами, точками зрения и интересами глубоко опасна, даже если она свойственна очень многим.
Создание систем, менее зависимых от лидеров
Если лидеры всегда несовершенны и непостоянны (как признают все, кого я знаю), есть два возможных решения проблем, которые порождает этот факт, для тех, кто работает на лидеров. Первое решение – это подход, рекомендованный многими тренерами в области развития лидерства и преподавателями: нужно развивать, обучать и отбирать лидеров, чтобы мы могли заменить эгоистов на альтруистов, некомпетентных на компетентных, эгоцентричных на скромных, ненадежных на заслуживающих доверия, – ну, вы поняли.
Это приятное чувство, воодушевляющее индустрию лидерства и ее многочисленных практиков, по уже описанным в этой книге психологическим и социально-психологическим причинам, вряд ли будет работать – по крайней мере на постоянной основе. Однако есть и второй подход, который стоит рассмотреть, – тот, что вырос из движения за качество. Именно он объясняет, почему полеты на самолетах стали невероятно безопасными.
Всякий раз, когда происходит авиакатастрофа или возникает ряд аварийных ситуаций, ответная реакция обычно состоит в том, чтобы попытаться перепроектировать самолет и снизить вероятность таких проблем в будущем. Это может подразумевать изменение систем контроля или навигации, или увеличение резерва механических или других систем – короче говоря, все то, что нужно, чтобы людям, отвечающим за полеты и обслуживание самолетов, проще было делать все правильно и труднее совершать ошибки. Такой подход полностью соответствует принципам движения за качество, которое пропагандирует совершенствование системы, а не расчет на навыки отдельных людей, – иными словами, создание среды, где обычные, но добросовестные люди могут гарантированно выдавать желаемые результаты.
Урок У. Эдвардса Деминга и его коллег по движению за качество состоит в том, что полагаться на мотивацию и действия отдельных высококвалифицированных людей – исключительно ненадежный способ постоянно обеспечивать высокий уровень производительности системы. Деминг утверждал, что, если есть проблемы с производительностью и дефекты качества, нужно понять, что эти проблемы – естественное следствие того, как сконструирована система, а затем исправить эти конструктивные недостатки. Проще говоря, разбирайтесь с проблемами путем исправления системы, а не делайте козлами отпущения работающих и управляющих этой системой отдельных людей (которые неизбежно будут ошибаться) независимо от того, заслужили они этого или нет.
Поделиться книгой: