Помоги проекту - поделись книгой:
Одна из причин распространенности лжи заключается в том, что способность обманывать других дает эволюционные преимущества и, как следствие, с течением времени развивается. Вторая причина состоит в том, что «умение манипулировать – основа социальной власти, а умение лгать – важный навык, связанный с успехом в личной жизни и карьере»[196]. Проще говоря, лгать полезно для выдвижения на передний план. Наблюдается взаимосвязь между властью и ложью: власть предержащие чаще обманывают, а умение эффективно обманывать дает больше власти.
Экспериментальное исследование, посвященное обману, показало, что ложь помогает людям в большей степени доминировать при общении с окружающими[197]. Быть сильным и доминировать – одно из проявлений уверенности в себе, помогающее человеку казаться более влиятельным. Авторы эксперимента пришли к выводу, что доминирующий стиль общения тех, кто прибегает к обману, повышает доверие к ним и помогает им достигать своих целей. Как отмечали авторы, «убедительные обманщики увеличили доминирование… участники ощущали, что в результате самого факта обмана они увеличили свою власть». Это исследование говорит о том, что обман не только ведет к успеху в карьере, но и дает тому, кто лжет, ощущение большей власти, а именно этого психологического результата они и желают. Неудивительно, что ложь так распространена.
Еще одна причина заключается в следующем: несмотря на то что большинство людей уверены, что умеют надежно распознать ложь, данные исследований говорят об обратном. Анализ суждений о правдивости услышанного показывает, что в среднем точность людей не выше точности подброшенной монетки[198]. Даже в обзоре нескольких исследований, доказавших, что люди способны распознать ложь чаще случайного угадывания, показатель точности распознавания составил всего 54 %[199].
Если в повседневной жизни ложь распространена и распознать ее трудно, то она должна встречаться еще чаще и выявляться еще реже, когда исходит от лидеров. Дело в том, что власть, которой обладают лидеры, позволяет им не слишком бояться быть пойманными на слове. Наблюдатели же, считающие, что мир справедлив, а лидеров следует почитать и не придираться к ним по любому поводу, с еще меньшей вероятностью станут проверять их правдивость. Таким образом, лгут все, но типичный лидер делает это чаще и с меньшим риском быть уличенным во лжи.
За ложь не наказывают
Помимо всего прочего, лидеры, в чем мы скоро убедимся, лгут потому, что это приносит выгоду, а в том случае, если лидера поймают на лжи, последствия будут несущественными. За ложь почти не наказывают – наоборот, часто наказывают тех, кто находит в себе смелость призывать лжецов к ответу.
В одном исследовании была продемонстрирована важная роль коллег (инсайдеров) в обнаружении обмана и сообщении о нем[200] и одновременно сделан вывод, что «перспективы карьерного роста сотрудников, сообщающих о корпоративных должностных преступлениях, настолько мизерны, что вызывает удивление, как люди вообще осмеливаются сообщать о подобных вещах»[201]. Осведомителей во всех областях деятельности, как в государственных органах, так и в частном секторе, осуждают, часто они испытывают проблемы с поиском следующего места работы. Авторы одного экспериментального исследования обнаружили, что, когда «группы могут выбирать участников, осведомителей обычно избегают даже там, где обман отсутствует»[202]. Название исследования «Никто не любит крыс» говорит само за себя, ведь даже в детстве ябеды чаще подвергаются остракизму в своей группе, чем получают похвалы за привлечение внимания к проблеме или чьему-то проступку.
Многочисленные примеры показывают, что ложь, даже обнаруженная в финансовых отчетах и докладах для инвесторов, редко наносит ощутимый урон солгавшему. По сообщению обозревателя
Вряд ли Oracle была единственной компанией, подправлявшей финансовые отчеты. 27 августа 1990 г. компания признала, что серьезно завышала свои доходы в течение пяти кварталов подряд, а менее чем через год призналась в совершении других ошибок. Все это привело к расследованию в начале 1990-х гг., и Комиссия по ценным бумагам и биржам оштрафовала компанию. Но это не повлекло никаких серьезных последствий ни для Oracle, ни для ее СЕО Ларри Эллисона. Как пишет
Завышение доходов и другие неточности в финансовых документах были весьма широко распространены до реформы Сарбейнса-Осли. За один только 2006 г. исследователи выявили почти 2000 исправлений в отчетах[205]. Одна из причин проведения реформы финансового и корпоративного управления – требование, чтобы руководители компаний лично подтверждали точность финансовой отчетности, выпускаемой их организациями. Пока не ясно, действительно ли эта мера уменьшила искажение финансовых документов, или необходимость перепроверки финансовых результатов.
Однажды я обедал в Пало-Альто с топ-менеджерами компаний, производящих полупроводники. И узнал, что один из способов искажения доходов – оставлять бухгалтерские книги открытыми по окончании квартала, чтобы продажи, зарегистрированные, например, 1 июля, зачислялись в квартал, закончившийся 30 июня. Люди, представляющие ведущие компании по производству полупроводников, не только рассказали мне, что такая практика весьма распространена (и не только в их отрасли), но еще и пошутили, что когда-нибудь придется отменить кварталы, потому что предыдущий квартал слишком уж надолго продлевается, чтобы достичь плановых показателей прибыли. Когда я удивился, что они открыто признаются в этой практике, мои собеседники взглянули на меня так, будто я оказался сумасшедшим или наивным дурачком, а может быть, тем и другим.
Так возникает замкнутый круг. Поскольку ложь не влечет практически никаких суровых санкций, на обман идут все чаще. Поскольку случаи учащаются, ложь становится нормой – в том смысле, что отражает общепринятые модели поведения. Поскольку ложь становится нормой, за нее не наказывают – какой смысл пытаться карать за широко распространенное поведение, принимаемое почти как должное.
Разумеется, я не считаю, что ложь – это добродетель, или ее поощряют, или мир, где ложь типична и приемлема, является совершенным. Я просто хочу сказать, что мы видим бесспорные доказательства частого обмана со стороны лидеров (да и других людей) и отсутствия каких-либо последствий. И этот факт следует осознать, вместо того чтобы продолжать притворяться, что лидеры – образцы честности, каковыми их нередко изображают.
Положительные последствия лжи
Если ложь так распространена и если наказание за нее слишком мягкое либо его вовсе нет, имеет смысл спросить себя, как и почему ложь может быть полезной и, следовательно, почему она более приемлема, чем это готово признать наше общество. Одна из причин, почему люди лгут, заключается в том, чтобы облегчить положение в трудных ситуациях – сделать отношения и взаимодействия более гладкими. И ложь часто достигает этой цели – она помогает улучшить важные общественные отношения. А поскольку люди нередко лгут по уважительной причине, они, как установило одно интересное исследование, осуждают чужой обман гораздо резче, чем свой собственный. В обзоре литературы на тему лжи говорится:
Рассмотрим конкретный пример, иллюстрирующий, насколько распространено лукавство и какие цели оно преследует. Марк Эффрон, президент консалтинговой фирмы в сфере управления персоналом Talent Strategy Group опросил в начале 2014 г. руководителей более чем 200 компаний об их правилах управления персоналом. Согласно его отчету, «в 73 % компаний считают, что лгать своим сотрудникам об их потенциале карьерного роста – правильная практика»[207]. В иерархических организациях, где возможностей для продвижения по службе значительно меньше, чем претендентов на повышение, по-видимому, решили, что рассказывать людям правду об их реальных перспективах означает демотивировать их. Кроме того, руководство считает, что, когда люди узнают о реальной (низкой) вероятности продвижения, в компании усиливается текучесть кадров, и они теряют работников, на которых держится производственный процесс. Компании, убеждающие сотрудников, что перспективы продвижения по службе лучше, чем есть на самом деле, сохраняют более позитивные отношения с людьми – по крайней мере на время. На самом деле это позитивное отношение может продлиться довольно долго, потому что люди часто считают, что они превосходят средний уровень и склонны выдавать желаемое за действительное.
Второй ответ на вопрос о пользе лжи следует из серии экспериментов, показавших, что люди испытывают более сильные положительные эмоции, когда обманывают, – это явление называют «эмоциональным подъемом обманщика». В исследованиях, о которых идет речь, были опровергнуты некоторые альтернативные объяснения того, почему мошенники чувствуют себя счастливее: например, в силу самого факта, что они заработали финансовое вознаграждение или веры, что их хорошая работа свидетельствует об их способностях. Авторы отмечают: «Даже когда вероятность самообмана по поводу неэтичного поведения низка, переживаемый мошенниками эмоциональный подъем затмевает негативные эмоциональные последствия, которые они якобы будут испытывать впоследствии»[208].
Итак, ложь позволяет легче пережить трудные ситуации, люди с легкостью готовы обосновать свое лукавство и, по всей видимости, прекрасно себя чувствуют, пойдя на обман и избежав негативных последствий. Но есть и четвертое объяснение тому, почему ложь может быть полезна и часто остается безнаказанной: если повторять ложь достаточно часто и убедительно, она может стать правдой – иногда с положительным эффектом. Дело в том, что слова, правдивые или нет, помогают выстраивать социальную реальность, которая затем осуществляется.
Одно из самых важных понятий в социальной и организационной психологии – это самоисполняющееся пророчество[209]. Идея здесь в том, что, если человек верит, что какая-то ситуация реальна, она становится реальной. Сосредоточив внимание на лжи, социолог Роберт Мертон отметил, что «самоисполняющееся пророчество – это первоначально
Существует множество примеров самоисполняющихся пророчеств. Например, если все клиенты поверят, что банку грозит крах, они снимут деньги со своих счетов, и банк рухнет. Другой пример – ожидания биржевых аналитиков: если все они решат, что цена акций будет повышаться, то начнут советовать клиентам их покупать, и цена акций действительно повысится.
Один из примеров самоисполняющегося пророчества – это влияние ожиданий лидеров на поведение и эффективность их подчиненных. Исследования показывают, что те, от кого ожидают успеха, часто работают с высокой эффективностью вследствие этих ожиданий; а те (в том числе школьники), от кого окружающие не ожидают ничего особенного, часто отстают[211]. Особенно сильно воздействуют ожидания лидеров, поскольку власть придает мнениям ее обладателей дополнительный вес.
Самоисполняющиеся пророчества действуют и в сфере потребительского поведения. Люди покупают товары, когда считают их классными, – вспомните длинные очереди у магазинов Apple в начале продаж нового смартфона или планшета. Привлекательность продукта часто зависит от дополнительных функций и услуг, разработанных другими, – программного обеспечения в случае с компьютерами, приложений в случае со смартфонами, – а также от убежденности людей в том, что продукт будет существовать некоторое время. Никто не хочет покупать товар, который вскоре исчезнет, это влияет на цену перепродажи и даже на удобство использования. Способность убеждать других в будущих успехах компании является одной из главных задач лидера и в случае удачи помогает обеспечить этот будущий успех, поскольку другие компании будут разрабатывать дополнительные товары и услуги, генерирующие большую ценность, а клиенты будут уверены в компании и ее продуктах, что повысит вероятность приобретения товара или услуги.
Никто не создавал впечатление успеха и классности эффективнее, чем Стив Джобс. В начале 1980-х гг. Apple Computer (как тогда называлась компания) столкнулась с экзистенциальной угрозой. После появления на рынке компьютера Apple II конкурирующая компания IBM выпустила собственный персональный компьютер, и многим казалось, что IBM сокрушит Apple. Затем появилась Lisa, следующий продукт Apple, не очень хороший и не очень успешный. Поэтому, когда в 1984 г. Apple должна была представить свою новую разработку Macintosh, людям нужна была уверенность, что этот продукт окажется успешным, а разработчикам ПО нужна была уверенность, что Apple продаст много компьютеров и продержится достаточно долго, чтобы имело смысл разрабатывать программное обеспечение, которое сделает компьютер полезным и тем самым поможет обеспечить его продажи. Презентация первого Macintosh прошла в переполненном зале, с большой помпой и знаменитой рекламой «1984», которую крутили по телевидению лишь однажды, во время розыгрыша Суперкубка по американскому футболу. Почти все участники и аналитики отрасли были заворожены, и Macintosh снискал успех. Оттачиваемое и реализуемое десятилетиями умение Джобса постоянно и убедительно доказывать, что Apple – самая крутая компания с самыми изящными продуктами, обеспечило ее успех.
Лидеры также влияют на способность компаний выжить в сложных экономических условиях. Если сотрудники посчитают, что компании грозит крах, они уйдут, и лучшие из них, у кого больше шансов найти другую хорошую работу, уйдут первыми. По мере того как талантливые кадры истощаются, шансы вернуть компанию на путь успеха снижаются. Таким образом, одна из важных задач лидеров – убедить сотрудников в том, что успех возможен. Веря в это, люди будут прилагать больше усилий и проявлять больше уверенности, тем самым создавая этот успех.
Одним из самых впечатляющих достижений Стива Джобса было его умение убеждать талантливых людей в том, что их работа в Apple – наиболее продуктивный способ потратить свое рабочее время, потому что Apple ждет успех, а они будут участвовать в изменении мира. Один из многих примеров умения Джобса привлекать таланты – приглашение Джона Скалли из Pepsi-Cola («Предпочитаете продавать подкрашенную воду или менять мир?»). Джоэла Подольного он переманил с должности декана Йельской школы менеджмента, представив его перспективы в Apple как гораздо более интересные, чем управление хотя бы даже и всем университетом. По сути, первой должностью Подольного в Apple (теперь он руководит всем направлением работы с персоналом) как раз и был пост главы университета Apple.
Лидеры должны убеждать: клиентов – покупать свою продукцию, инвесторов – расставаться с их деньгами (особенно важная задача для начинающих), талантливых сотрудников – приходить и оставаться, поставщиков – сотрудничать с их компанией, рисуя ее более успешной, чем на самом деле. Таким образом, руководители привлекают необходимые для успеха ресурсы и поддержку. Вот почему я часто говорю, что умение искажать реальность является важным – возможно, самым важным – навыком лидерства.
Кроме того, лидеры убеждают собственников нанимать их и держать на руководящих должностях, иногда вопреки плохим результатам работы или не очень хорошей репутации. Это удается им благодаря способности четко формулировать убедительные аргументы в пользу того, почему именно они должны выполнять эту работу. Поэтому, как мы видели во второй главе, демонстрация уверенности в себе так важна для карьеры. Если же вы не чувствуете уверенности или компетентности, тогда, чтобы получить и сохранить за собой хорошую работу, вам придется исказить ваши истинные чувства, научившись убедительно лгать о своей способности ее выполнять. И если другие считают, что вы сумеете сделать эту работу, то часто это действительно так, потому что они обеспечат вам советы и поддержку, необходимые для успеха.
Пример этого феномена – жизнь Фрэнка Абигнейла, легшая в основу сюжета фильма «Поймай меня, если сможешь». Еще до того, как ему исполнилось 19 лет, Абигнейл сумел убедить других, что он пилот Pan Am, врач из Джорджии и прокурор из штата Луизиана. «Его главным преступлением было мошенничество с чеками», и он настолько отточил свое искусство, «что ФБР в конце концов обратилось к нему за помощью в поимке других подделывателей чеков»[212].
Я хочу сказать следующее. Иногда, может быть, даже часто, высказанное утверждение, которое в данный момент не соответствует истине, помогает сделать это истинным в будущем. Это результат разных сил, которые приводят в действие ложное утверждение, становящееся, таким образом, истинным. Оправдывает ли этот самореализующийся процесс факт обмана? Ответ на этот вопрос зависит от ваших взглядов на этику и обоснованность лжи. Но не приходится сомневаться, что иногда ложь становится правдой в силу того, что ее высказали и в нее поверили – иногда с положительными последствиями для компаний и лидеров.
Есть как минимум еще одно положительное последствие обмана – способность добиться чего-то, предупреждая возражения и протесты, которые могут возникнуть, если люди узнают правду о происходящем и ваших намерениях. Например, Джон Кеннеди, когда его администрация готовила вторжение в залив Свиней, заверил американцев, что планов вторжения на Кубу нет, а Франклин Рузвельт в 1940 г. убеждал народ США, что у него нет планов отправлять американские войска на войну, разгоравшуюся тогда в Европе. Но, пожалуй, классический случай лжи и ее положительных последствий для деятельности президента – это Авраам Линкольн. Мэг Мотт, преподаватель политологии в колледже Марлборо, описывает Линкольна как искусного обманщика, лгавшего во благо. По словам журналиста Джона Блейка:
Чтобы солгать, нужны двое
Однажды Шеррон Уоткинс, вице-президент по корпоративному развитию компании Enron, отправилась к генеральному директору Кеннету Лею, чтобы поговорить о том, что ее беспокоило. А беспокоил ее стремительный и неконтролируемый рост числа дочерних компаний, единственная цель которых – ввести в заблуждение инвесторов и искусственно завысить показатели ожидаемой прибыли и цену акций Enron. В награду за бдительность Энди Фастов, финансовый директор компании, предпринял все, чтобы Шеррон уволили. Это не редкость. В конфликте между деньгами и правдой все решают деньги – в случае с Enron это были огромные состояния, которые на протяжении десятков лет зарабатывали топ-менеджеры корпорации, скрывая это подделкой бухгалтерских документов[214]. Никто не хочет слышать, что золотые яйца, которые несет гусыня, на самом деле не золотые, поэтому люди постоянно закрывают глаза на ложь и искажения – одни по равнодушию, другие сознательно.
В обмане обычно участвуют две стороны, взаимодействующие друг с другом, – тот, кто лжет, и тот, кто подает сигнал о том, что хочет быть обманутым. В масштабной схеме Понци и финансовом мошенничестве Бернарда Мэдоффа некоторые люди, знавшие, что прибыль и ее неизменное постоянство слишком хороши, чтобы быть правдой, тем не менее решили не приглядываться к реальному положению дел в надежде, что это правда. Главы компаний, которые получают чрезмерно оптимистичные прогнозы продаж, часто надеются, что они сбудутся, и не задают слишком много вопросов. Во многих отношениях человек – соучастник собственного обмана. Это, безусловно, справедливо и в отношении индустрии лидерства. Люди, желающие верить в лучшее по отношению к другим и миру в целом, не только ничего не замечают, но и сигнализируют, что хотят слушать мифы и сказки, ставшие неотъемлемой частью лидерства. И получают желаемое.
Мы сопричастны к обману и в другом смысле: когда мы обнаруживаем, что нас обманывали, у нас есть выбор: продолжать общаться с обманщиком, вести с ним дела и никак не наказывать лжеца или поступить наоборот. Конечно, если люди каким-то образом связаны с обманщиком, им это, должно быть, приносит какую-то выгоду, поэтому ждать, что они попытаются разоблачить ложь, наивно. Это одна из причин, почему люди продолжают лгать: по большому счету, до этого никому нет дела – по крайней мере до того, как это повлияет на последующие действия людей.
Механизм реакции окружающих на лидеров-лжецов широко изучается в связи с проблемой потребительского выбора – в частности, в одном инновационном исследовании ставилась цель разобраться в «том, как рассуждают потребители, поддерживая общественных деятелей, совершивших аморальный поступок»[215]. Исследование выявило два разных процесса эмпирической поддержки. Первый – моральная рационализация, «процесс реконструкции аморальных действий как менее безнравственных с целью поддержать того, кто поступил безнравственно»[216]. Небольшие искажения в финансовых отчетах – ну что ж, многие люди и компании так поступают, ничего страшного. Перспективное программное обеспечение, которого не существует, – потребители уже готовы к этому, да и никому от этого нет вреда. В общем, вы поняли.
Второй процесс, называемый авторами «моральным разъединением», – это «психологический процесс разделения, при котором люди выборочно разделяют оценку результата от моральной оценки»[217]. Так, супружеские измены игрока в гольф Тайгера Вудса рассматриваются как не имеющие отношения к его спортивному мастерству, а про интрижку Билла Клинтона с Моникой Левински можно сказать, что она не умаляет его достижений во внешней политике и экономике.
Это исследование подтверждает мою мысль о соучастии наблюдателей в создании и сохранении культуры безнравственности или, если вернуться к теме этой главы, – культуре лжи. Наше стремление всему находить оправдание, разделять оценки результатов и моральные оценки, чтобы можно было продолжать делать то, что мы хотим, и объясняет отсутствие наказания за ложь. А если учесть позитивные причины обмана – создание реальности, в которой то, что изначально было неверным, становится верным, – и практическое отсутствие каких-либо санкций за ложь, тогда с какой стати мы должны ожидать, что лидеры и вообще кто угодно будут вести себя как-то иначе?
Теперь, когда я добрался примерно до середины этой книги, полагаю, будет полезно сделать обзор пройденного – что особенно важно с учетом темы этой главы. Многих инстинктивно отталкивает идея обмана, стратегического искажения, лжи – называйте это как хотите, – и в результате они судят собственное лукавство не так сурово, как лукавство других. Нас учат говорить правду, и мы сами хотим думать о себе как о честных и порядочных людях, поэтому многие из нас закрывают глаза на собственные неблаговидные поступки, одновременно соглашаясь с общепринятыми правилами о том, как следует вести себя лидерам и другим людям в целом.
Но, игнорируя факты, данные социологии об обмане или, если на то пошло, о любой другой теме, связанной с лидерством, и притворяясь, что распространенная модель поведения не так уж и распространена, мы упускаем важную возможность понять мир таким, какой он есть, – тем самым сделав первый шаг на пути к его изменению. Призывы вести себя не так, как привыкли вести себя многие люди, не возымеют никакого эффекта, если мы не поймем психологическую природу того, почему люди ведут себя так, а не иначе. Ощутимо изменить ситуацию можно будет только тогда, когда мы применим это понимание к разработке социальных систем и способов вмешательства в них.
Если игнорировать частоту лжи, тот факт, что она прямо связана с обладанием властью и с ее получением, а также то, что ложь зачастую является эффективной моделью поведения, это все равно не изменит реальной картины. Все, чего можно достичь игнорированием (а сюда входит вариант «игнорирования», состоящего в обнаружении редкого и, возможно, ложного исключения из норм повседневной жизни), – это то, о чем так часто рассказывают в лекциях и книгах о лидерстве: представления о мире, совершенно не соответствующем тому, что люди видят и как себя ведут.
Глава 5
Доверие: куда оно ушло, и почему?
У меня в кабинете сидит мой недавний слушатель. Назовем его Гарольдом. Он основал компанию в области экологически чистых технологий орошения, получил поддержку престижных венчурных фирм Кремниевой долины и в качестве СЕО управлял собственным бизнесом. Еще недавно всем казалось, что его ждет успех. А теперь Гарольд пришел ко мне, чтобы показать врученное ему соглашение о добровольном увольнении. Эту бумагу передал ему сторонний адвокат в присутствии его бывшей университетской наставницы, той самой женщины, которая согласилась консультировать его и оказывать поддержку, пока он развивал свою компанию; той самой женщины, которую он ввел в свою компанию. А потом она пришла и сказала, что ему пора уйти в отставку с поста руководителя основанной им компании.
Мы обсуждали, что делать Гарольду, но он мало что мог сделать на тот момент.
«Были тревожные звонки?» – спросил я. «Конечно», – ответил Гарольд и подробно описал множество таких сигналов за последние несколько месяцев. «Почему же вы сидели сложа руки?» Потому что, сказал он, его выталкивает из компании его же собственная наставница. Гарольд не обращал внимания на первые тревожные сигналы, потому что доверял ей, был уверен, что она защищает его и действует в его интересах. Как оказалось, он сильно ошибался.
«Она богата и успешна благодаря предыдущим должностям в известных компаниях Кремниевой долины, – продолжил он. – Я не мог поверить, что ей будет интересно возиться с маленьким новым предприятием». А я подумал о другом: если посадить курицу в клетку с удавом, вы знаете, что произойдет. И размер курицы не имеет значения – допустим она слишком мала, чтобы удав с ней долго возился, как не имеет значения, считается ли ее мясо органическим, как ее выращивали и какой она породы. Удавы едят кур. Эта женщина стала богатой и успешной, на протяжении всей своей карьеры делая с другими то, что теперь делала со своим бывшим опекаемым. Она долго осваивала это поведение, оно приносило ей много выгод и стало почти автоматическим. Она научилась использовать личные отношения в корыстных целях, это был очередной случай. В ее поведении не было ничего личного; оно не было направлено против Гарольда. Просто это было ее привычным образом действий. Гарольд прослушал мой курс о власти, но, очевидно, усвоил еще не все уроки. Эти события укрепят его знания. Он слишком доверял человеку, и он ошибся.
Часто утверждается, что доверие необходимо для эффективного лидерства. В конце концов, как можно построить успешное предприятие – неизбежно требующее взаимодействия и сотрудничества многих людей, – если среди них нет доверия? Для координации и обеспечения сотрудничества между членами группы доверие эффективнее и экономически выгоднее, чем финансовые стимулы или контракты, которые (как впервые отметил несколько десятилетий назад Оливер Уильямсон, лауреат Нобелевской премии по экономике) трудно составить так, чтобы охватить все возможные непредвиденные обстоятельства[218].
Доверие цементирует многие виды социальных отношений, а организации, по сути, и есть сети социальных взаимоотношений. Исследования в области экспериментальной экономики неизменно показывают: когда люди пытаются использовать окружающих в своих целях, окружающие или наблюдатели наказывают их, даже если наказание дорого обходится, а дальнейшее взаимодействие между участниками процесса прерывается навсегда[219]. Люди ожидают честности и порядочности и возмущаются, когда сталкиваются с обратным.
Я большой поклонник доверия. Я стараюсь быть надежным и честным в собственной жизни. В литературе по социологии говорится: лидеры, которые внушают доверие и создают организации, где сотрудники доверяют лидеру, более успешны[220]. Доверие на рабочем месте – один из фундаментальных параметров, измеряемых в опросах организации Great Place to Work Institute и ее отделений в разных странах с целью выявить компании с наилучшей рабочей обстановкой. Проводимые десятилетиями исследования доказывают, что компании с высоким уровнем доверия между сотрудниками отличаются более высокой доходностью на фондовом рынке.
Но я больше не считаю, что доверие существенно для функционирования организаций или даже для эффективного лидерства. Почему? Потому что факты говорят о том, что доверие примечательно своим отсутствием. Тем не менее организации продолжают работать, как и их лидеры, явно никак не страдающие от утраты доверия.
Что мы знаем о доверии?
Хотя многие авторы работ о лидерстве считают доверие значимым аспектом социально-экономической организации, мало кто из современных лидеров пользуется им у своих подчиненных. Рассмотрим некоторые репрезентативные данные. В отчете 2013 Edelman Trust Barometer, основанном на опросах, проведенных по всему миру, сообщается: менее чем один из пяти респондентов считает, что правительства или бизнес-лидеры действительно говорят правду, столкнувшись с трудной проблемой[221]. Согласно индексу доверия за 2014 г., доверие к руководителям компаний остается ниже 50 % по всему миру.
В 2011 г. компания Maritz, занимающаяся исследованиями и опросами клиентов и сотрудников, сообщила, что всего 14 % американцев считают своих руководителей этичными и честными и лишь 10 % опрошенных верят, что менеджмент принимает правильные решения в периоды неопределенности. В том же опросе выяснилось, что всего 7 % сотрудников считают действия высшего руководства полностью соответствующими его заявлениям[222]. И это не исключения, найденные в результате долгих поисков в интернете. Любой поиск данных о доверии к лидерам показывает, что оно обычно отсутствует, а если и есть тенденции к изменению ситуации, то они по большей части свидетельствуют о ее ухудшении, за исключением некоторого восстановления доверия после его падения в период финансового кризиса 2007–2008 гг. Поэтому не может быть правдой утверждение, что доверие необходимо для функционирования организаций: многие организации нормально работают при дефиците доверия к лидерам.
Родерик Крамер, профессор бизнес-школы, изучал доверие и писал о нем на протяжении нескольких десятилетий. В одной своей проницательной статье он делает следующие важные замечания. Во-первых, поскольку доверие необходимо для выживания человечества и заложено в нас генетически, мы предрасположены слишком доверяться, и порой не тем людям. Во-вторых, мы больше склонны доверять тем, кто похож на нас, что подтверждают опросы Edelman. В-третьих (и это главное), мы на удивление плохо умеем распознавать, кто пользуется нами. Крамер упоминает случай с Берни Мэдоффом и его финансовой пирамидой на $65 млрд как один из многочисленных случаев, когда даже, казалось бы, искушенные люди с хорошими связями оказывались жертвой крупного мошенничества. Также Крамер приводит обширную выборку случаев мошенничества в автомобильной промышленности, начинавшихся с ложных уверений в безопасности автомобиля и (включая Ford Pinto со взрывающимся топливным баком и Chevrolet Corvair. Подробно об этом рассказывается в книге Ральфа Нейдера «Небезопасно на любой скорости» – Ralph Nader, «Unsafe at Any Speed») и заканчивая финансовым крахом страховой группы AIG из-за неконтролируемой азартной игры с финансовыми деривативами.
В своей статье Крамер подробно описывает причины того, почему мы часто не умеем распознать людей или ситуации, не заслуживающих доверия. В числе причин – склонность видеть то, чего мы хотим или ожидаем (иногда это называется предвзятостью подтверждения, confirmation bias), иллюзия личной неуязвимости, когда мы недооцениваем вероятность того, что с нами произойдет что-то плохое, и связанная с этим иллюзия нереалистичного оптимизма, склонность думать, что наши способности выше среднего (включая способность определить, кому можно доверять) и тот факт, что признаки надежности можно подделать, часто с большим успехом.
Люди не очень хорошо разбираются, кому доверять, и многие исследования говорят нам, что обнаружить мошенников сложно. Крамер рекомендует слушателям применять на переговорах свои интуитивные теории о том, как формировать доверие. Например, так:
Описание Крамера очень похоже на поведение большинства лидеров. Крамер пишет, что, даже когда организаторы эксперимента сообщали участникам, что половина их партнеров по переговорам получали задачу обмануть их, они не могли распознать обманщиков лучше, чем те, кого не предупреждали об этом. Прекрасная и проницательная рекомендация Крамера: умерьте свое доверие[223].
Что происходит, когда лидеры подрывают доверие к себе?
Мало того что доверие необязательно – хотя оно может быть полезно лидерам, если им удается его внушить окружающим, – похоже, последствия подрыва доверия тоже невелики. Просто представьте: если бы такие случаи заканчивались серьезными санкциями, подобных нарушений было бы меньше, а доверие к лидерам – выше, чем теперь.
Здесь стоит отметить, что наставница Гарольда ничем не поплатилась за то, что вышвырнула своего подопечного из его же собственной компании. Я подозреваю, что она поступила так потому, что за свою карьеру уяснила: за предательством редко – я не говорю никогда, но редко – следует какое-то наказание. В самом деле, если подрыв доверия приносит предателю деньги и власть, тогда, в сущности, никаких неприятных последствий нет. Это объясняется тем, что наше желание купаться в лучах чужой славы и достичь высокого статуса, в частности, завязав тесное знакомство с высокопоставленными людьми, побеждает любую недоброжелательность по отношению к тем, кто подрывает доверие, но обретает при этом деньги, власть и статус.
В качестве любопытного примера этого явления рассмотрим Билла Гейтса, знаменитого и невероятно богатого сооснователя Microsoft. В книге Дэвида Каплана «Кремниевые парни»[224], в статье Стива Хэмма и Джея Грина, опубликованной в
Хотя подробности истории вызывают значительные разногласия, все признают, что Килдалл изобрел операционную систему CP/M (Control Program/Monitor), которая к концу 1970-х гг. работала на 500 000 машинах и приносила его компании Digital Research, Inc. (DRI) существенные доходы. Когда на рынок персональных компьютеров вышла IBM, ей нужна была операционная система, и она обратилась в Microsoft, на тот момент занимавшейся языками программирования вроде Basic. IBM пришла к Microsoft, ошибочно полагая, что именно там родилась CP/M. Гейтс познакомил представителей IBM с Килдаллом, но, когда тот и IBM по непонятным причинам не пришли к соглашению, Гейтс учуял отличную возможность и купил подобную операционную систему у Seattle Computer, не сказав им, что намерен перепродать ее IBM. Microsoft переименовала систему в MS-DOS – Microsoft Disk Operating System. Эта система была очень похожа на CP/M, созданную Килдаллом, но, конечно, запатентовать программное обеспечение трудно и сегодня, а в начале 1980-х гг. наказать за присвоение интеллектуальной собственности было практически нереально. Гейтс перехитрил Килдалла, «возможно, не имея такого таланта в программировании, но обладая лучшей деловой хваткой»[226]. Вот как Каплан описывает поворот событий:
Даже после этого инцидента Килдалл продолжал верить Гейтсу, с печальными для себя последствиями. В середине 1980-х гг. Килдалл заинтересовался технологией CD-ROM и стал одним из основателей компании KnowledgeSet, создавшей первую интерактивную энциклопедию на компакт-диске. Каплан описывает, что произошло дальше:
Эта история хорошо известна. Она описана в книгах, журналах и интернете. Нужно отметить, что сообщество программистов в то время было не так уж велико, и эти случаи получили широкую огласку среди разработчиков и учредителей компаний – продавцов ПО. Но если для Гейтса или Microsoft и наступили неприятные последствия, то мне о них ничего не известно.
Есть и другие примеры. Скажем, Марта Стюарт, гуру домоводства, недавно снова представшая перед судом. На этот раз не за незаконное использование инсайдерской информации[229] или дачу ложных показаний, а вследствие разногласий по одному контракту. Стюарт, некогда продававшая свои товары через Kmart, подписала якобы эксклюзивный контракт с сетью универмагов Macy’s, но затем договорилась об открытии магазинчиков товаров для дома в торговой сети J. C. Penney, которая использовала ее имя в своей рекламной кампании. В Macy’s были недовольны, поскольку заплатили Стюарт кругленькую сумму, считая, что получают исключительное право на использование ее услуг и имени. На протяжении всей этой истории Стюарт оставалась невозмутимой:
Пострадала ли Стюарт от того, что нарушила договор с Macy’s? Непохоже. В конце концов, эта «женщина, вышедшая из федеральной тюрьмы через пять месяцев, так или иначе, вызывала даже большую симпатию». Ее сайт продолжает набирать посетителей, а имя, очевидно, «никогда не стоило больше»[231].
Почему лидеры, обманувшие доверие, почти не получают наказания? По многим причинам. Как убедительно доказывает социальный психолог Родерик Крамер, мы склонны к доверию, это наша эволюционная потребность. Таким образом, люди мотивированы игнорировать подрыв доверия как нечто исключительное, что больше никогда не повторится, или по крайней мере случится не с ними, – ведь их способность распознавать тех, кто недостоин доверия, выше средней.
Кроме того, одно из следствий «эффекта справедливого мира» (склонности людей верить, что мир справедлив, и все в нем получают то, что заслужили) состоит в том, что, когда кого-то обманули, часть окружающих начинает кампанию «обвини жертву», выискивая информацию, доказывающую, что потерпевший в какой-то мере сам виноват в обмане и потому заслужил его. По одной из таких версий, Гэри Килдалл упустил свой шанс заключить сделку, которая досталась Microsoft, потому что якобы улетал в тот день и не присутствовал на решающей встрече с представителями IBM, а также потому, что его жена, а потом и он сам, отказались подписать с IBM договор о неразглашении. Истина гораздо сложнее, чем вопрос, почему он пропустил ту важнейшую встречу или что произошло потом, но сам Килдалл в своей неопубликованной автобиографии изображает себя скорее как невинную жертву, чем как некомпетентного человека.
Что самое главное, люди часто стратегически подходят к своим отношениям с другими. Это значит, что они учитывают не только то, как кто-то поступил с ними, но и то, что этот человек
И, когда их поступок предан огласке или даже
Старая поговорка о том, что есть хорошая реклама, плохая реклама и есть отсутствие рекламы, полностью соответствует выводам исследования, проведенного с целью продемонстрировать положительный эффект простого экспонирования. Например, составляя кейс о гуру в области создания сетей Кейта Феррацци, я расспрашивал его об опыте работы. В то время он возглавлял компанию YaYa, где основным инвестором был Майкл Милкен, в 1990 г. признавший себя виновным в шести нарушениях федерального закона о ценных бумагах, отсидевший 22 месяца в тюрьме и заплативший штраф в несколько сотен миллионов долларов[233]. Феррацци сказал, что имя Милкена открывало практически любые двери, помогало ему договариваться о встречах и приносило пользу в налаживании связей для компании, которой управлял Феррацци. Поскольку люди слышали о Милкене, это знакомство побуждало их снимать трубку или соглашаться на встречу.
Преимущества недоверия
Преимущества не слишком высокого доверия, известной доли скепсиса и сомнений в большинстве ситуаций и взаимоотношений легковерным людям, теряющим деньги и работу, когда их доверие обманывают, покажутся очевидными. Если бы люди не доверяли твердому хранителю устоев общества Бернарду Мэдоффу, он ни за что бы не смог так долго и в таком масштабе проворачивать свою «схему Понци»[234]. Если бы Гарольд не доверял своей наставнице, он, возможно, все еще руководил бы своей компанией – или хотя бы сумел грамотно провести переговоры о гораздо более крупном выходном пособии и подсластил себе горечь отставки.
Лучший совет, какой я могу предложить вам, исходя из многих увиденных и прочитанных мною подобных историй, заключается в следующем: лучший способ предсказать будущее поведение – посмотреть на поведение в прошлом. Люди, не исполнившие взятые на себя обязательства, воровавшие интеллектуальную собственность, подававшие иски или вытеснявшие из бизнеса своих партнеров, не выполнявшие обещаний и бросавшие совместное дело ради более выгодных возможностей, поступят так вновь. Не обвиняйте жертв, не думайте, что вы поступите лучше или умнее, и не верьте в собственную неуязвимость в силу вашего высокого интеллекта и проницательности, или образования, или вашей должности. То же самое может и обязательно случится с вами. Значит, будет нелишне собрать данные о прошлом поведении интересующих вас людей. Старайтесь не слишком очаровываться их статусом, деньгами, успехом или, если быть придирчивым и осторожным, историями, которые они (или другие) о себе рассказывают. Вместо этого тщательно, систематически изучайте, как в действительности вели себя те, кому вы собираетесь доверить важные аспекты своего будущего благополучия.
Конечно, мы часто ленимся прилагать усилия, чтобы узнать что-то новое, и именно поэтому, как отметил знаменитый социальный психолог Роберт Чалдини, на нас так легко повлиять[235]. Стараясь проверять людей, причем с достаточной степенью скептицизма, вы, возможно, причините себе некоторые неудобства, поскольку, когда переворачиваешь много камней, возрастает вероятность найти под ними змею. Но этот дискомфорт гораздо менее болезненный, чем потеря работы, денег, репутации или всего вместе в случае, если вы слишком доверитесь не тому человеку или не той компании. И если вы по разным деловым соображениям считаете, что вам нужно вести дела с людьми и компаниями, которым нельзя доверять, попробуйте делать это, например, посредством юридических контрактов, оформления патентов, авторских прав и т. д., способных защитить вас от тех, кто может попробовать воспользоваться вашей недостаточной властью в отношениях с ними.
Рассмотрим историю-предостережение, рассказанную мне в октябре 2013 г. на встрече выпускников Стэнфордского университета одним жителем Лос-Анджелеса. Он несколько десятков лет работал в киноиндустрии. В 2008 г. он и двое его высокопоставленных голливудских коллег решили создать новую кинопрокатную компанию. Они думали, что здесь кроется хорошая возможность, так как крупные студии, подпитываемые доступным финансированием, выпустили на рынок слишком много фильмов и поэтому кинопрокатные компании перестали приобретать независимые ленты. Это означало, что есть как минимум временная возможность приобрести качественный продукт за сумму, немногим большую, чем стоимость затрат на рекламу.
Партнеры составили бизнес-план, уладили вопрос о правах на видео, взяли кредит и занялись привлечением капитала в проект. Несмотря на то что они пытались собрать деньги в неподходящее время – рецессия была в разгаре, – ими заинтересовалась сеть кинотеатров, поддерживаемая частной инвестиционной группой. Их проект сулил дополнительный источник доходов. Председатель группы, который представлял частную инвестиционную фирму, заверил всех троих, что они «его парни».
Можно догадаться, что произошло дальше. Предполагаемый «инвестор» привлек консультанта, как было сказано, для помощи в заключении сделки. А потом «телефоны замолчали», как сказал мой голливудский приятель. Спустя девять месяцев предполагаемый инвестор открыл свою независимую кинопрокатную компанию, куда вошел его консультант, и фактически реализовал бизнес-план, представленный тремя топ-менеджерами из Голливуда, которые стремились основать собственный бизнес. Как признал один из них, «мы ничего не могли поделать. Жизнь несправедлива».
Могли ли эти три партнера лучше защитить свои законные права на идею, чтобы ее не присвоили или хотя бы присвоили не так легко? Вполне возможно. Могли ли они рассматривать параллельные варианты, чтобы снизить зависимость от этой сети и ее инвестора, который воспользовался их идеей? Может быть. Трое топ-менеджеров слишком доверились, и не тем людям. Но они были заняты процессом, работали в сложной экономической обстановке, обнаружили интересную бизнес-возможность, нашли заинтересованного стратегического партнера и получили от него множество заверений в том, что они – те, кто ему нужен. В чем их можно обвинить? Такие вещи происходят постоянно.
Урок этой истории и ее часто встречающихся вариаций таков: люди часто действуют в своих интересах, и если эти интересы требуют нарушения достигнутых договоренностей, тогда вам с этими договоренностями, скорее всего, придется распрощаться. После предательства часто не следует никаких санкций, в отличие от экспериментальных исследований, во время которых люди могут затратить скромные ресурсы на наказание нарушителя поведенческих норм, с которым они почти наверняка больше никогда не встретятся и не будут общаться. В реальном мире люди сталкиваются с деловыми партнерами – поставщиками, инвесторами, дистрибьюторами – теми, кто может им понадобиться и кого трудно кем-то заменить, чтобы управлять бизнесом или развивать его. Поэтому люди будут оправдывать нарушителя («так уж заведено в этом бизнесе») или обвинять жертву, чье поведение, недальновидность или ошибка повлекли проблему. Или они будут думать, что, несмотря на хорошо известное прошлое нарушителя, с ними он так не поступит. Хотя предпринимателям в области высоких технологий часто известны статистические данные о том, что венчурные инвесторы выживают из дела около 80 % учредителей стартапов, я никогда не слышал, чтобы кто-нибудь сказал, что с ним тоже такое случится.
В итоге большинство людей по-прежнему согласятся иметь дело с кинопрокатчиками или финансистами, с венчурными капиталистами, с Мартой Стюарт или с Microsoft – в общем, с кем угодно, кто, как им кажется, будет им нужен, чтобы быстро достичь своих личных целей, несмотря на прошлые поступки их «партнеров».
Преимущества скептицизма и недоверия, которые могут спасти от уговоров и ложных обещаний, распространенных в современных организациях, очевидны. Но есть ли преимущества в недоверии к лидерам и их компаниям? В такой формулировке ответ почти наверняка, или по крайней мере чаще всего, будет «нет». Но если сформулировать вопрос несколько иначе, ответ может быть иным.
Как внушить или разрушить доверие, в общем понятно. Доверие подразумевает, что окружающие знают, что некий человек или компания будут соблюдать свои обязательства и обещания. Поэтому доверие требует постоянства и предсказуемости. Поскольку формирование доверия означает, в сущности, готовность держать слово и выполнять обещания, в том числе обещания (явные или подразумеваемые) сотрудникам и клиентам, формирование и поддержание доверия требует соблюдения обязательств. Но иногда, а может быть и часто, лидерам и их компаниям для экономического выживания нужно проявить бо́льшую гибкость, чем позволяют предыдущие соглашения и гарантии. Поэтому лидеры, несущие ответственность за благополучие своей организации, иногда вынуждены принимать жесткие меры. Такие действия могут повлечь за собой отказ от неявных обещаний или даже аннулирование контрактов, а также совершение поступков, из-за которых лидера перестают любить, а компании – доверять.
До того как Дэниел Дебоу и Дэвид Стайн основали Rypple, компанию по разработке программного обеспечения для управления человеческим капиталом (теперь она принадлежит Salesforce.com), они создали фирму по управлению персоналом, но не имели в ней полного контроля. Когда фирма была продана, Дебоу как-то за обедом описал мне происходившее – это была история, весьма распространенная в сфере ПО. Покупатель приобрел компанию, чтобы заполучить клиентскую базу и контракты с заказчиками, – он работал в области программного обеспечения как сервиса, где заключаются многолетние договоры (хотя логика, лежащая в основе этого решения, по идее, должна быть еще более актуальной для сферы лицензионного ПО). Покупатели таких компаний иногда рассуждают следующим образом: независимо от того, сохранит ли приобретенная компания свои объемы обслуживания клиентов или выпуска инновационных продуктов, ее клиенты столкнулись бы с некоторыми проблемами при смене поставщика и переходе на новые платформы. Поэтому, если цена покупки справедлива, приобретатель может получить хорошую прибыль на свои вложения, пока клиентская база постепенно уменьшается, поскольку затраты будут снижаться быстрее, чем доходы. Подобные вещи довольно регулярно происходят в сфере программного обеспечения для предприятий. Учредители обнаружили, что это происходит с их прежним бизнесом, когда клиенты, с которыми у них сложились прочные отношения, стали им жаловаться на поведение новых владельцев.
Это происходит не только в сфере программного обеспечения. До того, как Ричард Ковачевич пришел на пост главы банка Wells Fargo и изменил его культуру и стратегию, последняя состояла в приобретении таких банков, как Crocker и First Interstate, сокращении расходов и обслуживания в ходе зачастую грязного и болезненного процесса слияния, а затем в извлечении прибыли из инерции, свойственной и банковским операциям. Эта инерция означала, что прибыль будет расти (по крайней мере, некоторое время), потому что предложение клиентам и соответствующие расходы снижались быстрее, чем эти клиенты отказывались от услуг банка.
Обратите внимание, что прибыль в таких ситуациях возникает из-за подрыва «доверия» клиентов – компания не выполняет неявные обязательства по обеспечению определенного уровня бесперебойного обслуживания клиентов, а также развития и обновления продукта, которых ожидали клиенты и которые, возможно, даже были им обещаны в рамках маркетинговых программ, направленных на их привлечение в первую очередь. В консалтинге таких клиентов часто называют «дойными коровами», хотя лишь немногие консультанты одобрили бы столь откровенный поворот спиной к клиентам.
Подобная стратегия возможна и по отношению к работникам. Есть много форм отсроченной компенсации, начиная с пенсий и медицинской страховки для пенсионеров до распространенной системы роста оплаты труда с возрастом работника, которые, как утверждают специалисты по экономике трудовых отношений вроде Эдварда Лазира, используются для вознаграждения и удержания долго работающих в компании сотрудников[236]. Покупатель компании со стороны либо из числа своих менеджеров, решивших выкупить предприятие, может получить существенную прибыль, изменив «сделку» – больше не предлагая пенсий, медицинских льгот для пенсионеров и, в соответствии с законами, запрещающими дискриминацию по заработной плате, увольняя старых сотрудников, заработная плата которых может быть выше уровня их производительности, поскольку раньше они работали за
Таким образом, сотрудники могут подписаться на определенный пакет пособий и компенсаций, но нет гарантии того, что эти пособия – или даже заработная плата – будут сохранены. Как и клиенты, сотрудники сталкиваются с той же ситуацией, особенно на слабых рынках труда; особенно отчетливо она проявляется тогда, когда они обрели и развили специфические для конкретной организации навыки, одновременно став сравнительно менее ценными работниками на широком рынке труда, чем до прихода в эту компанию. А поиск новой работы требует времени и усилий. Эти обстоятельства предоставляют менеджменту возможность изменить условия сделки таким образом, чтобы увеличить прибыль. Кроме того, есть шанс подправить баланс, избавившись от будущих обязательств. В авангарде этого процесса находится отрасль авиаперевозок. Посмотрите на отчеты о прибылях и балансовые отчеты авиакомпаний в США после того, как большинство из них прошли процедуру банкротства. И подумайте, как выглядела бы их финансовая отчетность даже при текущих доходах и расходах, если бы они сохранили пенсии и другие обязательства работникам, от которых избавились через суды.
Конечно, недоверие имеет и свои издержки в виде скептически настроенных клиентов и сотрудников, желающих получать зарплату сразу, а не томиться в надежде (порой тщетной) на получение выгоды от обещанных экономических прибылей в далеком будущем. Несмотря на то что существуют споры о том, какая часть прибыли от агрессивного поглощения связана с отказом от неявных обязательств, нет сомнений, что в отдельных случаях нарушение обещаний – и тем самым подрыв доверия – это путь к богатству.
Я бы сказал, что одна из причин того, что индекс Edelman Trust Barometer и другие подобные измерения доверия к лидерам настолько низки, – это рецессия, приведшая к повсеместным сокращениям зарплаты, пособий и занятости. И еще одна причина – консолидация в одной отрасли за другой, начиная с банковских операций и авиаперевозок и заканчивая розничной торговлей. Это увеличило рыночную власть компаний над потребителями, вследствие чего компаниям стало легче и выгоднее отказываться от обязательств, неявно заключенных с покупателями их товаров или услуг.
Нужно признать простой факт: чтобы поддерживать доверие, нужно выполнять обязательства, но обязательства сдерживают. Рассмотрим еще одну область, где проявляется эта динамика, – отношения розничного продавца и поставщика. Компании каждый день поворачиваются спиной к партнерам по альянсу и становятся прямыми конкурентами. Джейсон Калаканис, интернет-предприниматель (он продал компанию Weblogs концерну AOL в 2005 г.), блогер и организатор технологических конференций, хорошо понимает, как компании воюют против своих предполагаемых партнеров. Его совет по созданию стартапа внутри экосистемы какой-нибудь более крупной компании (например, LinkedIn, Facebook или YouTube) прост: не надо это делать. Когда вы разрабатываете и проверяете бизнес-идею или приложение, продолжает он, более крупная компания обязательно создаст собственную версию. Она не будет покупать ваш стартап по безумной цене, а просто сделает то же самое лучше.
Lenovo, один из крупнейших производителей персональных компьютеров под собственным брендом, когда-то был подрядчиком ряда крупных игроков. То же самое касается и большинства известных корейских компаний – производителей электроники, которые начинали с изготовления бытовой техники и прочих приборов для других, прежде чем войти на эти рынки самим. Сегодняшний партнер компании может стать ее конкурентом завтра. И то, что справедливо для компаний, верно и для людей внутри них. Альянсы кратковременны, и неудивительно – перемены в обстоятельствах часто приводят к изменению сетей поддержки и конкуренции.
Обязательства сдерживают – это справедливо и для личных отношений. Вот почему каждый день люди в компаниях устраняют своих прежних друзей и союзников. Спросите у Джона Рида, которого выжил из Citigroup после ее слияния с Travelers Сэнди Вейл, его коллега и, как предполагалось, партнер. Спросите у Джейми Даймона, правой руки Вейла, уволенного Вейлом, когда Даймон попал в скандальную историю с его дочерью. Спросите у Джила Амелио, выжитого с поста генерального директора Apple после того, как он купил фирму Стива Джобса Next Computer и вернул того в компанию (а Джобс забыл поблагодарить его за услугу). Или у топ-менеджеров, проигравших внутренние сражения в Discover, Morgan Stanley или несколько десятков лет назад в Lehman Brothers. Есть десятки, если не сотни примеров в больших и малых компаниях, когда отдельные люди проигрывают политические баталии и становятся жертвой переворота, устроенного теми, кого они собственноручно продвигали, приводили в компанию или считали партнерами.
Подобно Франкенштейну, лидеры часто создают монстров. В результате найма и продвижения по службе эти новые руководители, вместо того чтобы демонстрировать лояльность, вытесняют своих бывших покровителей. Люди – известные, богатые, регулярно попадающие в самые популярные рейтинги и читающие лекции в ведущих бизнес-школах, – то и дело отказываются от обязательств, когда это в их интересах. Если вы не верите этому, вы не в курсе новостей.
Поделиться книгой: