Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Стивен Л. Раттнер, бывший заместитель председателя инвестиционного банка Lazard и соучредитель частной фирмы Quadrangle Group, показывает нам еще один пример общей тенденции не возлагать на лидеров слишком большую ответственность за их поступки – практика, фактически гарантирующая, что эти поступки будут повторяться, а другие лидеры в процессе социального обучения поймут, что их поступки не так уж и важны. Раттнер, советник Белого дома по автомобильной промышленности во время рецессии 2007–2009 гг., попал в неприятное положение из-за особенностей своей деловой практики и этики – или отсутствия таковой:

Его обвинили в «подмазывании» должностных лиц ради скорейшего перевода средств из пенсионного фонда штата Нью-Йорк на нужды американского автопрома… В 2010 г. он заплатил более $16 млн Эндрю М. Куомо, на тот момент генеральному прокурору штата Нью-Йорк, и Комиссии по ценным бумагам и биржам для урегулирования гражданских дел… Ему было «запрещено появляться в любом качестве в любом пенсионном фонде штата Нью-Йорк в течение пяти лет»… Он ушел со своего поста в администрацию Обамы[326].

Но, как поясняет обозреватель New York Times Эндрю Росс Соркин, Раттнер впал в немилость совсем ненадолго; два года спустя он уже решал судьбу мэра Нью-Йорка Майкла Блумберга, выступая в роли эксперта на крупных кабельных новостных каналах, строча редакционные статьи для Times, и даже вернул благосклонность администрации Обамы, когда провел кампанию за переизбрание президента в 2012 г. Обаме нужно было выиграть в штате Огайо, где расположены многие поставщики автомобильных запчастей, которые ценили помощь Раттнера отрасли во время кризиса.

Разумеется, эти успехи Раттнера демонстрируют, как важно быть упорным и стойким, но есть здесь кое-что еще: «Его возвращение может служить убедительным свидетельством того, как элита нации льнет к власть имущим – и к тем, у кого есть влиятельные друзья»[327]. Элита тянется к влиятельным людям отчасти потому, что они прощают прошлые проступки, и отчасти из-за «страха остаться в стороне» от имеющих связи с власть имущими. Это происходит постоянно и почти не зависит от того, что люди сделали прежде, делают сейчас или будут делать в будущем.

Связи и разрывы

Проблема лидерства – это, по сути, история о разрывах:

● связи между тем, что говорят лидеры, и тем, что они делают;

● между предписаниями индустрии лидерства и реальными поступками и чертами многих лидеров;

● между неоднозначностью лидерских качеств и простыми, предсказуемыми ответами, которых многие ищут;

● между тем, как оценивается индустрия лидерства («анкеты счастья», отражающие степень вдохновения и удовлетворения), и фактическими последствиями провалов лидеров (ужасная обстановка на рабочем месте и крушение карьер);

● между результатами работы и поведением лидера и их последствиями;

● между желаниями большинства людей (хорошие новости, приятные истории, эмоциональный подъем) и тем, что им на самом деле необходимо (правда);

● между тем, что могло бы улучшить ситуацию в организации и повысить ее эффективность, и тем, как редко реализуются такие рекомендации.

Это еще не все разрывы и несоответствия – например, есть еще разрыв между индустрией лидерства и лидерами, которым она служит, а также разрыв между людьми, испытывающими на себе последствия поступков лидеров, и лозунгами индустрии лидерства.

Если так посмотреть на вещи, лекарство от многих неудач лидерства выглядит простым: восстановить связи между поведением и его последствиями, словами и действиями, предписаниями и реальностью.

Но эта задача будет нелегкой. Несоответствия и разрывы выгодны многим влиятельным силам. Индустрия лидерства набирает обороты, извлекая выгоду из разрыва между ее предписаниями и тем, что происходит в жизни, – разрыва, означающего не только проблемы для потребителя рекомендаций, но и бизнес-возможности для тех, кто их дает, то есть говорит, пишет, ведет блоги и т. д. Лидеры обожают это несоответствие: благодаря ему они не отвечают перед своими организациями, когда разрушают их, из рук вон плохо работают или дурно себя ведут. И хуже всего то, что многие люди способствуют разрыву между реальностью и тем, чему они предпочитают верить, историями, которые они хотят слышать, и часто даже платят за это деньги.

По крайней мере некоторые из этих разрывов можно восстановить на какое-то время. Одним из способов может быть восстановление связи с реальным миром. Вот одно из тревожных явлений, наблюдаемых в организациях всех типов: чем выше вы поднимаетесь, тем больше люди будут говорить вам, как вы умны и правы, и тем меньше у вас будет связей с реальной жизнью организации. Хорошие лидеры стараются отдавать себе отчет в том, что они делают и, что еще важнее, почему.

Когда Руди Крю пытались сместить с поста главы отдела школьного образования в администрации Нью-Йорка по воле другого Руди – Руди Джулиани, мэра Нью-Йорка (что неудивительно, тоже написавшего книгу о лидерстве), Крю решил, что ему необходимо восстановить связь с реальностью – реальностью, воплощенной в миллионе детей в школах Нью-Йорка, многие из которых не умели толком читать. Эти дети напоминали ему самого себя в детстве, и именно по этой причине Руди Крю некогда занялся образованием. Итак, он решил пойти в школу.

По словам Крю, он зашел комнату второго или третьего класса, там сидел мальчик и решал задачку по математике. Дела у него шли неважно и, написав решение, он доставал ластик, стирал ответ и начинал заново. Крю подошел и спросил, как у него идут дела. Ребенок ответил, что не может решить задачу. «Не сдавайся, у тебя получится», – сказал Крю.

Когда через какое-то время Крю и сопровождавшие его люди собирались покинуть класс, мальчик подошел к нему и спросил: «Мистер, а вы кто?» Крю ответил, что он чиновник, отвечающий за все городские школы. «Ух ты, – сказал мальчик, – вы крутой». А потом, как умеют только маленькие дети, совершенно открыто и без малейшего злого умысла, малыш спросил Крю: «А у вас получается ваша работа?» «Иногда мне кажется, что да, – ответил Крю, – а иногда я в этом не уверен». Мальчик посмотрел на Крю, улыбнулся и сказал: «Не сдавайтесь. У вас получится».

Я не знаю наверняка, что именно повлияет на кризис лидерства, из-за которого рушатся карьеры лидеров, а многие люди работают в изматывающих условиях. Но я точно знаю, что наверняка не сработает: если мы и дальше будем полагаться на вдохновение, не основанное ни на исследованиях поведения людей, ни на реальных фактах о положении дел в индустрии лидерства. В конце концов, люди способны выдержать правду, и чем скорее они осознают эту истину, тем лучше будет для всех. А до тех пор все – не только лидеры, а вообще все – должны продолжать работать в поте лица, пока у нас не получится.

Благодарности

Я никогда не забываю, в какой мере все то, что выходит в свет под моим именем, обязано своим существованием людям, которые дают мне примеры и идеи, задают трудные вопросы, помогают, поощряют и дружески поддерживают. Благодаря их поддержке мне гораздо приятнее и легче делать то, чем я занимаюсь. И особенно это справедливо применительно к этой книге.

Высшая школа бизнеса Стэнфордского университета дает мне гораздо больше, чем просто зарплата и научная поддержка. Там терпят все мои многочисленные странности и предоставляют мне, пожалуй, единственную работу, с которой меня не уволят. Я нисколько не считаю атмосферу у себя на работе чем-то само собой разумеющимся. Я глубоко ценю возможность находиться в Стэнфорде в окружении таких замечательных коллег и студентов.

Замысел этой книги отчасти возник в результате моего общения с Радживом Пантом. Именно Раджив впервые употребил фразу «литература жизнеутверждающего лидерства». Именно Раджив предоставил некоторые из историй и примеров, включенных в эту книгу. Но главное, именно он открыл мне глаза на ущерб, который наносит индустрия лидерства в ее нынешнем виде. Поддержка и дружба Раджива сыграли большую роль не только в написании этой книги, но и в моей жизни.

Сердечное спасибо Роберту Гэндосси за то, что он не только прочитал первый вариант рукописи и очень поддержал меня, но и написал мне множество электронных писем с вложениями, содержавшими нужные материалы. Боб помог мне понять важность этого проекта и осознать, почему я должен был довести его до конца. Я знаком с Бобом не один десяток лет, и восхищаюсь им все больше и больше.

Огромное спасибо и Ричу Морану. Рич также прочитал первый вариант рукописи и высказал мудрые и полезные мысли о том, как улучшить книгу, сделать ее более читабельной и как помочь ее продвижению. Кэтрин Клабб, еще один давний друг, советник и незаурядный консультант, поддержала идею, что «пора бы уже», чтобы кто-то занялся этой темой. А начиналась работа над этой книгой – тогда я даже не осознавал этого – во время долгих прогулок с бесподобным Питером Симсом. Независимо от того, сходились ли мы во мнениях или спорили, или останавливались где-то на полпути, дискуссии с Питом оказали глубокое влияние на мой образ мыслей.

Мое общение с потрясающим Бобом Саттоном сформировали не только мои взгляды, но даже те вопросы, которыми я начал задаваться. Я наблюдал за Бобом и учился у него, и это сыграло важную роль в работе над книгой. Боб – замечательный друг. Надеюсь, я буду учиться у него и обсуждать с ним разные идеи еще много лет.

Есть много щедрых и замечательных людей, кто делился своими исследованиями, историями и мудростью и давал советы по любым вопросам – от названий до рекламы. Они придали мне уверенности, что необходимо заняться этой темой, и помогали, высказывая свое мнение по рассматриваемым вопросам. Большое спасибо Родерику Крамеру, Бет Бенджамин, Чарли Бреслеру, Брюсу Козадду, Фабрицио Ферраро, Гэри Лавмену, Кристине Хунг, Мэри Эллен Плейер, Марсело Ноллу Барбосе, Хосе Салиби Нето, Суте Камаль, Симе Кумар, Йохеи Ивасаки, Алексу Тауберу, Айви Миллману, Говарду Бехару, Чипу Конли, Джорджу Циммеру, Питеру Фабиану, Джин Липман-Блюмен, Руди Крю и Кристин Уайтман Янунен, а также многим другим, о ком я почти наверняка забыл упомянуть.

Если бы я получал по доллару за каждую минуту обсуждений и споров с Чарльзом О’Рейли о лидерстве вообще и об идеях этой книги в частности, я стал бы богачом. Но, если подумать, я и так обладаю несметным богатством, имея такого друга, как О’Рейли. Чарльз не только рекомендовал мне необходимую литературу и делился собственными исследованиями, он поощрял и поддерживал меня, а его советы были поистине бесценны. Я знаком с Чарльзом О’Рейли более 40 лет и каждый день благодарю судьбу за эту встречу, за его мудрость и поддержку.

Выражаю огромную благодарность моим замечательным агентам. Дон Ламм – мой дорогой друг, которого я знаю уже 15 лет с момента нашего знакомства в Центре углубленных исследований в области поведенческих наук. По правде говоря, я не уверен, что Дон хотел видеть конкретно эту книгу такой, какой она получилась, хотя теперь он энергично оспаривает этот факт. Независимо от своих первоначальных ожиданий, он как замечательный человек и верный друг прочитал черновой вариант и на протяжении всего процесса работы снабжал меня подробными комментариями и неоценимыми мудрыми мыслями о содержании книги и издательском процессе наряду с неизменной поддержкой. Кристи Флетчер из Fletcher Agency была горячим и энергичным сторонником этого проекта, наперсницей и советником. Ее поистине выдающийся профессионализм помог найти этой книге лучший дом из всех возможных – а затем и другой дом, когда моего первого редактора уволили, а издательство закрылось. Работа с Холлис и Доном – особая честь, они лучшие.

Особая благодарность моему редактору Холлис Хаимбух. Я знаю Холлис со времен, когда она работала в Гарвардской школе бизнеса. Холлис была начальником издателя моей предыдущей книги о власти. Когда понадобилось срочно найти для книги нового издателя, она не воспользовалась нашей паникой, а любезно вмешалась, чтобы дать ход рукописи. Но еще важнее было глубокое понимание и поддержка идеи моей книги. На всех этапах совместной работы Холлис давала мне в высшей степени полезные и конструктивные советы.

И, конечно, Кэтлин. Ее самое частое высказывание по поводу того, что мы с ней вместе уже более 29 лет, – «не могу в это поверить». Я тоже. Иногда вы выигрываете джек-пот. А порой вы выигрываете джек-пот еще чаще – к моменту выхода в свет этой книги, мне удалось это намного больше, чем 10 585 раз (для тех, кому интересно, это 29 лет, по 365 дней в каждом). Только мы с ней знаем, что я буквально обязан ей жизнью. Кэтлин была, есть и всегда останется центром моей вселенной.

Об авторе

Джеффри Пфеффер – профессор-стипендиат фонда Томаса Д. Дее, преподаватель организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса, где работает с 1979 г. Пфеффер является автором или соавтором 14 книг по таким темам, как власть, менеджмент и методы управления персоналом, организационное устройство и научно-обоснованное управление. Кроме того, он соавтор книги «The Knowing-Doing Gap». Джеффри Пфеффер проводил семинары в 38 странах мира, был приглашенным профессором Лондонской и Гарвардской бизнес-школ, Сингапурского университета управления и IESE в Барселоне. Входил в совет директоров нескольких компаний-разработчиков программного обеспечения для управления человеческим капиталом, а также ряда корпораций и некоммерческих организаций. Лауреат премии Ричарда Д. Ирвина за научный вклад в менеджмент, обладатель почетной докторской степени в Университете Тилбурга. Входит в список 25 ведущих ученых в области менеджмента Thinkers-50, обладатель множества наград за свои книги, статьи и научную деятельность.