Изобилие. Будущее будет лучше, чем вы думаете

Эта идея привела Шмидта и Коэна к интересному выводу: технологии, по крайней мере в их современном виде, похоже, имеют тенденцию к наделению властью каждой отдельной личности. Шмидт объяснил это подробнее:

Каждый отдельный человек начинает сам решать, что ему делать, – в противоположность традиционным общественным системам. Но это имеет целый ряд последствий. Технология усиливает позиции не только хороших парней, но и плохих. Каждый человек может стать святым – но каждый может стать и террористом.

И это не пустые слова. Интернет оказался прекрасным инструментом вербовки[719] для таких организаций, как «Хамас», «Хезболла» и «Аль-Каида». В 2011 году террористы, плывшие из пакистанского Карачи в индийский Мумбаи,[720] использовали для навигации и определения своих целей GPS-устройства, спутниковые телефоны коммуникации и карты Google. В Кении провоцирующие текстовые сообщения использовались для организации вспышек этнического насилия после нарушений на выборах 2007 года[721] – в той же самой Кении, где был создан уже упоминавшийся выше проект «Ушахиди». Шмидт считает, что подобные проекты – важная сила противодействия:

Мы находимся в большей безопасности, когда позиции большинства жителей сильны. Люди с технологиями в руках могут говорить вам, что происходит, они могут делать фотографии.

В ноябре 2010 года, спустя несколько месяцев после того, как Коэн покинул Госдепартамент[722] и пришел в Google на пост директора научного центра Google Ideas, они вместе со Шмидтом написали для журнала Foreign Affairs статью «Цифровое разрушение» (The Digital Disruption)[723] – прогноз того, каким образом ИКТ повлияют на международные отношения в течение ближайших десяти лет или около того. За основу для прогноза авторы взяли два показателя – политическую систему той или иной страны в данный момент и уровень ее ИКТ.

Мощные государства, такие как Соединенные Штаты, а также европейские и азиатские гиганты, похоже, в состоянии регулировать то, что Коэн и Шмидт назвали «площадкой взаимосвязей» (interconnected estate), таким образом, чтобы она отражала национальные ценности той или иной страны. Автократические, коррумпированные или нестабильные правительства, в которых эти взаимосвязи работают лишь частично, могут оказаться волатильными. «Во многих случаях, – пишут авторы, – единственное, что останавливает оппозицию, – это нехватка инструментов организации и коммуникации, а эти инструменты могут быть дешево и в больших количествах предоставлены коммуникационными технологиями».

Именно это мы и увидели во время Арабской весны.[724] Одной из определяющих черт революций, которые прокатились по Ближнему Востоку в начале 2011 года, было широкое использование ИКТ. В ходе протестов в столице Египта Каире, в конце концов приведших к свержению президента Хосни Мубарака, один активист точно сформулировал эту черту в Twitter:[725] «Мы используем Facebook, чтобы запланировать протесты, Twitter – для их координации и YouTube – чтобы рассказать о них миру».

Однако это явление – обоюдоострый клинок. В Египте правительство перекрыло интернет, чтобы подавить бунт. В Судане протестующих арестовали и пытали, чтобы они выдали свои пароли от Facebook. В Сирии сообщения в поддержку правительства появлялись на страницах диссидентов, а хэштег #Syria в Twitter, под которым документировались протесты, оказался заспамлен информацией о спортивных матчах и прочей ерундой. «Несколько лет назад все заговорили о Web 2.0, а сейчас мы видим Репрессии 2.0», – сказал Washington Post Дэниел Байер, второй помощник госсекретаря по вопросам демократии, прав человека и труда.[726] Но Репрессии 2.0 вскоре уступят место Репрессиям 3.0 – стоит только авторитарным правительствам лучше ознакомиться с технологиями, которые уже сегодня есть в их распоряжении. Евгений Морозов, редактор журнала Foreign Policy и стипендиат фонда «Новая Америка», пишет в своей книге The Net Delusion. The Dark Side of Internet Freedom[727]:

Google уже сейчас основывает показываемую нам рекламу на истории нашего поиска в интернете и на текстах наших электронных писем. Facebook стремится к более точному таргетированию своей рекламы, учитывая, какой контент нам нравится на других сайтах и что «лайкают» и покупают онлайн наши друзья. Представьте себе систему цензуры, столь же детализированную и так же настроенную на информационные потребности пользователя, как контекстная реклама, с которой мы сталкиваемся каждый день. Единственная разница между этими двумя явлениями – в том, что одна система узнает о вас всё для того, чтобы показать вам наиболее релевантные рекламные объявления, а другая узнает о вас всё, чтобы закрыть вам доступ к релевантным страницам. Диктаторы пока еще не полностью осознали, что ориентированные на клиента механизмы, составляющие суть Web 2.0, могут быть направлены на гораздо более злонамеренные цели, чем реклама, но они быстро учатся.

Итак, хоть ИКТ и представляют собой величайший инструмент для усиления позиций отдельной личности, они, как и любой инструмент, по сути своей нейтральны. С помощью молотка можно построить мост – а можно и вышибить мозги. Технологии связи в этом смысле не слишком отличаются от других инструментов. Хотя их помощь в наделении обыкновенных людей большей властью очевидна, нет гарантий, что благодаря этим технологиям будет построен более безопасный и свободный мир. Что действительно гарантируют ИКТ – это невероятно обширную платформу для сотрудничества. Нации могут объединяться с корпорациями, которые могут объединяться с гражданами, которые могут объединяться друг с другом, – и все они могут использовать эти инструменты, чтобы способствовать повышению значения отдельной личности, равенству, демократии и правам человека. На самом деле, учитывая сложность сегодняшнего мира, эта разновидность сотрудничества кажется совершенно неизбежной. Как отметили Шмидт и Коэн,[728] «в новой эпохе распределенной власти никто не может добиться прогресса в одиночку».

Но мы можем добиться прогресса все вместе – в конце концов, именно к этому мы и стремимся.

Часть шестая

Ускорение процессов

Глава 17

Движущие силы инноваций и прорывов

Страх, любопытство, жадность и значимость

Теперь, когда мы закончили исследовать верхние ярусы нашей пирамиды изобилия, мы уже знаем, что темпы технологических инноваций никогда еще не были столь стремительными, а инструменты в нашем распоряжении никогда еще не были столь мощными. Но будет ли этого достаточно? Хотя наступление изобилия – весьма вероятная возможность, мы все-таки не должны забывать, что пытаемся выиграть гонку со временем. Сможет ли какая-то версия современной цивилизации справиться с глобальным населением в девять миллиардов? Сможем ли мы накормить всех этих людей, предоставить крышу над головой и дать образование каждому из них, не совершив радикальных изменений, которые обсуждаются в этой книге? Что случится, если где-то на полпути окажутся правы те, кто предсказывает исчерпание нефтяных месторождений, или водных ресурсов, или чего угодно еще? И что, если это случится до того, как какая-нибудь новая технология сможет опровергнуть эти опасения? До того как инновации, направленные на достижение изобилия, принесут свои плоды, нас будет беспокоить проблема дефицита. И практически так же, как сам дефицит, опасна его угроза, поскольку она часто приводит к ужасным вспышкам насилия.

Во многих случаях мы видим направление движения, но не видим конкретного способа достичь цели. В других случаях мы знаем, как ее достичь, но хотели бы двигаться к ней быстрее. Эта глава посвящена тому, как нам подхлестнуть развитие инноваций – так сказать, нажать на акселератор. В нашей гонке со временем то и дело будут возникать серьезные помехи, нам будут нужны настоящие прорывы, и поэтому ускорение – это ключевая задача.

Вот четыре главных мотивирующих силы, которые толкают вперед инновации.[729] Первая (и самая слабая из четырех) – это любопытство: узнать ответ на вопрос «почему», открыть черный ящик, заглянуть за следующий поворот. Любопытство в целом – мощное орудие. Оно хорошо стимулирует развитие науки, хотя проигрывает в сравнении со следующим фактором – страхом. Сильный страх усиливает готовность рисковать. Американская лунная программа «Аполлон»[730], вдохновленная ранними космическими успехами СССР и продиктованная страхом президента Кеннеди технологически отстать от русских, была реализована с большим риском и потребовала огромных материальных вложений. Можно примерно сравнить мотивирующую инновационную мощь страха и любопытства,[731] взглянув на федеральный бюджет США 2011 года: на оборону в нем было отведено примерно 700 млрд долларов, а на научные исследования – 30 млрд.

Желание разбогатеть – следующая по мощности мотивирующая сила. На ней покоится индустрия венчурных инвесторов, которые могут поддерживать одновременно десять проектов, подозревая, что девять из них провалятся, но зато один станет большим хитом и окупит все расходы. Четвертая и последняя движущая сила – желание иметь значение: мы хотим, чтобы наша жизнь что-то значила, мы хотим принести в мир изменения.

Инструмент, который использует все эти четыре движущие силы, называется поощрительной премией. Если вы хотите ускорить изменения в определенных областях – особенно в тех, где цель ясна и измерима, – то назначение материального приза имеет чисто биологические преимущества. Человек по природе своей хочет состязаться с другими. Человек устроен так, чтобы решать сложные задачи. Поощрительная премия – испытанный способ привлечь к решению задачи самых умных людей в мире, и совершенно неважно при этом, где они живут и работают. Как доказал Реймонд Ортейг еще в первой половине прошлого столетия, подобные соревнования могут изменить мир.

Новый «Дух Сент-Луиса»

В детстве Реймонд Ортейг пас овец на склонах французских Пиренеев,[732] а в двенадцать лет он вслед за своим дядей эмигрировал в Америку и устроился на единственную работу, которую мог найти: мыл посуду в ресторане отеля Martin на Манхэттене. В течение десяти лет он дорос до менеджера кафе, затем менеджера отеля, а затем, пустив в дело все свои накопления, купил этот отель. Ортейг переименовал заведение в Hotel Lafayette, а через несколько месяцев приобрел и соседний отель Brevoort. После Первой мировой войны французские авиаторы часто останавливались в этих отелях, и Ортейг любил слушать их фронтовые байки. Он страстно увлекся авиацией, мечтал о том, каким благом могли бы стать путешествия по воздуху, и много думал, как ускорить прогресс в этой области. Когда британские пилоты Джон Элкок и Артур Уиттен Браун[733] в 1919 году совершили беспосадочный перелет из Ньюфаундленда в Ирландию, у Ортейга возникла идея. 22 мая 1919 года он изложил свой план в коротком письме Алану Хоули, президенту Аэроклуба Америки в Нью-Йорке:[734]

Джентльмены, в качестве стимула для отважных авиаторов я хочу предложить, при содействии и в рамках правил Аэроклуба Америки, приз в 25 тысяч долларов первому авиатору любой из стран-союзников, кто пересечет Атлантический океан за один полет из Парижа в Нью-Йорк или из Нью-Йорка в Париж. Все детали оставляю на ваше усмотрение.

Призовой полет надлежало осуществить в течение следующих пяти лет, но 3900 морских миль (ок. 7200 км) от Нью-Йорка до Парижа – это вдвое больше, чем дистанция предыдущего беспосадочного полета, и за пять лет никто так и не попытался взять приз. Ортейг не сдавался: он обновил свое предложение еще на пять лет. На этом этапе конкурса появились первые жертвы: летом 1926 года Чарльз Клавьер и Джейкоб Исламоф[735] погибли, когда их сильно перегруженный самолет развалился на взлете. Весной 1927-го коммандер Ноэль Дэвис и лейтенант Стэнтон Вустер[736] разбились во время финального испытательного полета. Спустя несколько недель, 8 мая 1927 года, французские авиаторы Шарль Нэнжессе и Франсуа Коли[737] взяли курс на запад, растворились в рассветной дымке над аэродромом Ле-Бурже под Парижем, и больше их никто не никогда не видел. А затем пришел черед Чарльза Линдберга[738].

Из всех претендентов на приз Ортейга Линдберг был наименее опытным пилотом. Ни один авиастроитель вообще не хотел продавать ему ни летательный аппарат, ни двигатель, боясь, что его гибель создаст дурное имя их продукции. Газеты обозвали Линдберга «летающим дурачком», после чего перестали обращать на него внимание. Но особенность конкурсов с поощрительными премиями заключается как раз в том, что они открыты для любых участников, в том числе и аутсайдеров. И аутсайдеры иногда выигрывают. 20 мая 1927 года, через восемь лет после первого объявления премии, Линдберг приехал на аэродром Рузвельт-Филд в Нью-Йорке, уселся в самолет «Дух Сент-Луиса» (Spirit of St. Luis), поднялся в воздух и в одиночку безостановочно летел в течение тридцати трех часов тридцати минут, а затем благополучно приземлился на аэродроме Ле-Бурже под Парижем.

Значение полета Линдберга невозможно переоценить. Премия Ортейга привлекла внимание всего мира и ускорила наступление эры перемен.[739] Одинокие сорвиголовы и трюкачи, кувыркавшиеся между небом и землей, уступили место коммерческим пилотам и пассажирам. За восемнадцать месяцев число американцев, заплативших за путешествие по воздуху, выросло в 30 раз – с шести до 180 тысяч человек, число пилотов утроилось, а самолетов стало в четыре раза больше. Уже упоминавшийся Грег Мариньяк,[740] пилот и директор планетария имени Джеймса С. Макдонелла, объясняет:

Полет Линдберга был настолько впечатляющим, что изменил отношение всего мира к авиационным перелетам. Благодаря ему этот вид транспорта стал популярным и у потребителей, и у инвесторов. Мы можем провести прямую линию от победы Линдберга в конкурсе Ортейга до 300-миллиардной авиационной индустрии сегодняшнего дня.

Именно Мариньяк в 1993 году подарил мне книгу Линдберга «Дух Сент-Луиса»,[741] за которую тот в 1954 году получил Пулитцеровскую премию. Грег надеялся на то, что эта книга вдохновит меня и я получу наконец лицензию пилота (это действительно сработало), но вдохновение этим не ограничилось. До того как прочитать «Дух Сент-Луиса»[742], я думал, что Линдберг просто проснулся однажды утром и решил слетать на восток через Атлантику – просто чтобы доказать себе и другим, что он способен на такой сложный трюк. Я понятия не имел, что он совершил полет, чтобы выиграть приз. Не знал я и того, каким мощным мотивационным рычагом может стать подобное соревнование. Девять команд в общем и целом потратили 400 тысяч долларов, пытаясь выиграть приз Ортейга, составлявший 25 тысяч: шестнадцатикратная сила воздействия![743] И ведь Ортейг ни одного цента не заплатил неудачникам: его поощрительный механизм был нацелен только на поддержку победителя. И, что еще лучше, возникшая в результате шумиха в СМИ настолько разогрела интерес публики, что была запущена целая индустрия.

Я тоже хотел запустить индустрию, но другую. С раннего детства я мечтал о том дне, когда самый обычный человек – и я в том числе – сможет купить себе билет в космос. Я терпеливо ждал, когда NASA наконец осуществит мою мечту. И лишь спустя тридцать лет осознал, что это вообще не было целью агентства – и даже не входило в зону его ответственности. Отправлять пассажиров в космос – это была наша цель, цель обычных людей, возможно, моя собственная цель. И, когда я прочел «Дух Сент-Луиса», в моей голове сформировалась идея поощрительной премии для того, кто продемонстрирует «суборбитальный частный космический корабль многоразового использования».

Не зная пока, кто будет моим ортейгом, я назвал свою премию X PRIZE.[744] Буква X была переменной: ее должно было сменить имя инвестора, кто будет готов предоставить 10 миллионов долларов для премии. Я думал, что найти эти деньги будет не так уж сложно, и на протяжении следующих пяти лет предлагал поучаствовать в проекте более чем двумстам филантропам и генеральным директорам компаний. Но все они задавали одни и те же три вопроса: «А это в принципе можно сделать? Тогда почему же NASA этого не сделает? А точно никто при этом не погибнет?» И в конце концов все они ответили отказом. Наконец в 2001 году я познакомился с людьми, которым суждено было стать нашими основными инвесторами.[745] Это была семья Ансари: братья Хамид и Амир и Ануше, жена Хамида. Они не боялись риска, и они сразу сказали да. К тому времени буква X присутствовала в названии премии уже так долго, что мы все к ней привыкли. В результате мы назвали наш конкурс Ansari X PRIZE.

Сила конкурсов с поощрительными премиями

Ортейг не был изобретателем поощрительных премий. За три столетия до того, как Линдберг пересек океан на самолете, британский парламент захотел помочь морякам, бороздящим океаны на кораблях.[746] В 1714 году парламент пообещал 20 тысяч фунтов первому человеку, который найдет способ точного измерения географической долготы. В конце концов эта премия не только позволила парламенту решить навигационную проблему – ее успех вызвал к жизни целый ряд подобных конкурсов.

В начале XIX века Наполеон предложил приз в 12 тысяч франков за изобретение способа сохранения продовольствия,[747] что помогло бы обеспечивать армию во время долгих военных кампаний. Премию получил французский кондитер Николя Аппер, чей метод консервирования используется до сих пор. В 1823 году французское правительство вновь назначило премию – на этот раз в шесть тысяч франков – за разработку большой и коммерчески применимой водяной турбины. Изобретение победителя, профессора Клода Бурдена, внесло большой вклад в бурное развитие текстильной промышленности того времени. Другие премии ускорили появление ключевых изобретений в области транспорта, химии и здравоохранения. Как говорится в недавнем отчете McCinsey & Co.,[748]

премия может стать толчком, который провоцирует революционное решение… В течение столетий премии были ключевым инструментом и суверенов, и королевских научных обществ, и частных благотворителей, пытавшихся найти решение насущных общественных и технических проблем.

Объяснить успех подобных конкурсов можно, изложив несколько их основных принципов. Первый и главный: крупные поощрительные премии привлекают к той или иной проблеме общественное внимание и в то же время формируют взгляд на нее как на проблему, в принципе поддающуюся решению. Учитывая то, что мы знаем о когнитивных искажениях, это уже немало. До появления Ansari X PRIZE почти никто из частных инвесторов не рассматривал всерьез рынок коммерческих пассажирских космических полетов – космос считался исключительной прерогативой правительств. Но после того как премия была присуждена, тут же возникло полдюжины компаний[749], в которые был инвестирован почти миллиард долларов и которые уже продали билетов в космос на сотни миллионов.[750]

Второе: в областях, где прогрессу мешают неудачи на рынке или ограниченность должностных лиц, премии помогают обойти эти препятствия. Весной 2010 года авария на нефтяной платформе Deepwater Horizon привела к экологической катастрофе в Мексиканском заливе.[751] Многие люди – и я в том числе – хотели бы получить какие-то гарантии того, что подобное никогда больше не случится. В результате серии обсуждений, в которых принимали участие вице-президент по развитию Фонда X PRIZE Фрэнсис Беланд, Дэвид Галло из Океанографического института Вудс-Хоул и Джеймс Кэмерон – знаменитый режиссер, только что вошедший в попечительский совет фонда, – мы решили, что должны предложить «премию-блиц»[752] для того, кто предложит способ устранить последствия катастрофы.

Смысл премии был очевиден. Технологии, которые использовались, чтобы собрать разлившуюся нефть в 2010 году,[753] были теми же самыми, что и в 1989-м, во время ликвидации последствий аварии танкера Exxon Valdez у берегов Аляски. Более того, это были не только те же технологии, но и то же самое оборудование. Очевидно, что настало время для обновления. Премия за лучший способ убрать нефть с поверхности океана казалась подходящей идеей. Филантроп Венди Шмидт, глава семейного фонда Schmidt Family Foun-dation и проекта «Одиннадцатый час», меньше чем через сутки после объявления конкурса согласилась профинансировать его:[754]

Когда я смотрела, что происходит в Мексиканском заливе, у меня было ощущение нереальности происходящего – так ужасно было видеть масштабы катастрофы и то, как она повлияла на жизни людей и животных, на экосистемы. Я знала, что мы можем что-то сделать, чтобы уменьшить последствия подобных рукотворных катастроф в будущем. Конкурс с поощрительной премией показался мне быстрейшим способом найти решение.

И это сработало: в результате команда-победитель смогла вчетверо улучшить эффективность существовавших на тот момент технологий.

Поощрительные премии не только высвечивают ключевые проблемы и помогают быстро преодолевать препятствия на пути их решения – они еще и обеспечивают самый широкий охват участников.[755] Все, от новичков до профессионалов, от предпринимателей-одиночек до огромных корпораций, оказываются вовлечены. Специалисты в одной области приходят в другую, обеспечивая приток нестандартных идей. Аутсайдеры легко могут стать ведущими игроками. Когда в Англии учредили премию за определение долготы, ожидалось, что ее выиграет профессиональный астроном, однако победителем оказался самоучка-часовщик Джон Харрисон,[756] который изобрел морской хронометр. Так же и с премией за устранение нефтяного пятна в Мексиканском заливе: в первые же три месяца для участия в конкурсе зарегистрировались около 350 команд из более чем двадцати стран.

Но преимущества поощрительных премий всем этим не исчерпываются. Сам по себе дух соревнования увеличивает готовность людей идти на риск, что, как мы более подробно покажем чуть позже, еще сильнее толкает вперед инновации. Учитывая то, что многие такие конкурсы требуют значительных средств, чтобы поддержать работу команды (другими словами: нет денег – нет суперсовременных технологий), эта спортивная атмосфера очень кстати привлекает к процессу стремящихся к признанию богатых филантропов и корпорации, которые хотят, чтобы СМИ прославили их. И наконец, конкурсы поощряют использование сотен самых разных технических подходов – и в результате рождается не одно-единственное решение, а целая индустрия.

Сила малых групп (часть II)

Американский антрополог Маргарет Мид[757] однажды сказала: «Никогда не сомневайтесь в том, что небольшая группа вдумчивых, преданных делу граждан способна изменить мир. На самом деле только так он и меняется». Выясняется, что для этого есть достаточно много убедительных причин. Большим и даже средним группам – корпорациям, движениям, кому угодно еще – не хватает гибкости и готовности сильно рисковать. Подобные объединения создаются ради устойчивого прогресса, и они многое могут потерять, сделав большую ставку (без чего не обойтись в некоторых случаях) и проиграв.

К счастью, это не так в случае малых групп. Маленьким организациям не мешает бюрократия, им практически нечего терять и у них есть огромное желание проявить себя – и в результате, когда речь заходит об инновациях, они постоянно демонстрируют лучшие результаты, чем более крупные структуры. Поощрительные премии идеально подходят для того, чтобы направлять именно эту энергию. Отличным примером был проведенный фондом X PRIZE конкурс Northrop Grumman Lunar Lander X CHALLENGE[758] (2009), для которого NASA предложило приз в два миллиона долларов. Участникам конкурса предложили сконструировать корабль на ракетной тяге, способный вертикально взлетать с поверхности Луны и снова прилуняться. Подобную программу под названием DC–X в первой половине 1990-х годов разрабатывало Министерство обороны, и с тех пор правительство не располагало подобными технологиями – а ракета DC–X, в конце концов разбившаяся во время очередного испытания, обошлась налогоплательщикам примерно в 80 миллионов долларов.

Ни одна из команд, которые в итоге разделили приз[759] (ответив всем требованиям, выдвинутым NASA), не была похожа на традиционного подрядчика в аэрокосмической отрасли. Эти были маленькие компании, занимавшиеся по большей части программным обеспечением, в которых было всего несколько сотрудников-инженеров, да и то на частичной занятости, и не имевшие никакого опыта в космической промышленности. Инженер Джон Кармак[760], создатель видеоигр Quake и Doom, а также основатель и учредитель компании Armadillo Aerospace (второе место в конкурсе), подвел итог таким образом:

Думаю, самый большой смысл, который NASA может в принципе из этого извлечь, это убедиться в том, что такой проект, как наш, может за шесть месяцев продвинуться от концепции до (почти) успешного полета – и все это с командой из восьми частично занятых сотрудников и с общим бюджетом 200 тысяч долларов. Это должно устыдить некоторых подрядчиков агентства, которые готовы потратить миллиарды долларов на что угодно.

Подобный результат был достигнут и в 2007 году, когда фонд X PRIZE в сотрудничестве с компанией Progressive Insurance[761] объявил конкурс на первый в мире быстрый, доступный, готовый к запуску в массовое производство автомобиль, тратящий не более одного галлона топлива на 100 миль пробега[762]. В конкурсе приняли участие более 130 команд из двадцати стран. Три победителя разделили приз в 10 миллионов долларов (их результаты составили от 2,31 до 1,26 л/100 км) – и ни в одной из этих команд не было более десятка сотрудников. Рассказывает президент фонда X PRIZE Роберт Вейсс:[763]

Прямо сейчас у фонда есть еще два активных премии – Google Lunar X PRIZE[764] с призовым фондом в 30 миллионов долларов и Archon Genomics X PRIZE[765] на 10 миллионов (эти деньги предоставлены компанией Medco). Чтобы выиграть первый, вам нужно построить робот-луноход, посадить его на поверхность Луны, прислать оттуда фото и видео, затем передвинуть робота на пятьсот метров и отправить еще одну порцию фото и видео. Чтобы победить во втором конкурсе, команда должна секвенировать геномы сотни здоровых долгожителей (возрастом более ста лет) в течение десяти дней.

Чуть более десяти лет назад каждая из этих задач потребовала бы для своего решения миллиардов долларов и усилий тысяч людей. Я не знаю, кто победит в том или другом конкурсе, но, как бы ни звали победителя, я могу гарантировать, что это будет маленькая группа вдумчивых и преданных своему делу граждан, потому что, как сказала Мид – и что подтвердили поощрительные премии, – только так и меняется мир.

Сила ограничений

Креативность, часто говорят нам, – это своего рода свободный, масштабный тип мышления с девизом «все возможно». Идеи должны расцветать безо всяких ограничений. Есть целый жанр литературы, посвященный бизнес-стратегиям нестандартного мышления (мышления «вне коробки», outside the box). Но если наша истинная цель – инновации, то, как утверждают на страницах журнала Fast Company братья Дэн и Чип Хиз,[766] авторы бестселлера «Как сделать, чтобы прижилось: почему одни идеи выживают, а другие умирают» (Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die),

не надо стараться думать «вне коробки». Лучше идите в магазин с коробками и примеряйте на себя одну за другой, пока не найдете ту, которая будет стимулировать ваше мышление. Хорошая коробка – это все равно что разделительная линия на автостраде. Это ограничение, которое освобождает.

В мире без ограничений большинство людей не торопятся со своими проектами, меньше рискуют, больше склонны впустую тратить деньги и пытаются достичь цели по возможности комфортными и привычными способами – что, конечно, не приводит ни к чему новому. И это еще одна причина, по которой поощрительные премии – столь эффективные двигатели перемен: по самой своей сути они концентрируются на списках ограничений.

Прежде всего, размер призового фонда диктует параметры затрат. Призовой фонд Ansari X PRIZE составлял 10 миллионов долларов. Большинство команд, возможно, с излишним оптимизмом – а кто же будет бороться за космическую премию без оптимизма? – уверяли своих инвесторов, что смогут победить, потратив даже меньше денег, чем получат в случае победы. В реальности все команды вышли за рамки бюджетов, потратив на решение проблемы гораздо больше, чем стоимость премии (потому что, по самому замыслу конкурса, создается бизнес-модель, которая поможет им в итоге возместить их вложения).

С другой стороны, этот максимальный лимит нацелен на то, чтобы отсечь от конкурса крупных традиционных игроков, не желающих рисковать (им эта сумма просто неинтересна). В случае с X PRIZE я хотел, чтобы такие компании, как Boeing, Lockheed Martin и Airbus, воздержались от участия в соревновании. Вместо этого я хотел увидеть новое поколение предпринимателей, которые заново изобрели бы пассажирские космические рейсы – и именно это в итоге и случилось.

Временной лимит конкурсов представляет собой такое же освобождающее ограничение. В гоночной лихорадке, с постоянно маячащим впереди дедлайном, команды должны быстро осознать, что «старые добрые способы» не работают. В результате они просто вынуждены пробовать новое, выбирать нестандартные пути – неизвестно, правильные или неправильные, – и какое-то время идти по ним. Большинство команд не добьются успеха – но, если участников десятки или сотни, имеет ли это значение? Если хотя бы одна команда сумеет победить в рамках ограничений, это будет настоящий прорыв.

Следующее важное ограничение – это четкая, ясно сформулированная цель конкурса. После того как Крейг Вентер расшифровал геном человека, многие компании стали предлагать услугу полного секвенирования генома.[767] Но их результаты были слишком ненадежны, чтобы иметь какое-то значение для медицины. Поэтому была учреждена премия Archon Genomic X PRIZE. Она предлагает сложную задачу: необходимо точно (одна ошибка на миллион пар оснований), полностью (98 % генома), быстро (в течение 10 дней) и дешево (менее 1000 долларов за геном) секвенировать геномы ста человек. Комбинация четырех факторов, которые вместе в 365 раз улучшили бы соотношение стоимость/время/производительность, которое было достигнуто Вентером в 2001 году. Более того, учитывая, что секвенированные геномы будут принадлежать сотне здоровых людей, каждому из которых больше ста лет, результат конкурса приблизит нас к раскрытию секрета долгожительства и к изобилию в здравоохранении.

Решения по фиксированной цене

Поощрительные премии – не панацея, они не могут помочь во всех наших сложностях. Но на пути к изобилию – если у нас пока нет критически важной технологии и какая-то из конкретных конечных целей обозначена, но пока не достигнута, – эти премии могут быть эффективным и удобным способом добраться из точки А в точку Б. Конечно, именно это мы и делаем в рамках фонда X PRIZE. Мы организовали шесть конкурсов, вручили награды в четырех из них и задумали еще больше восьмидесяти[768] – они пока ждут финансирования. По большому счету, однако, эта глава посвящена не X PRIZE, не в этом суть нашего разговора. Суть в том, что поощрительные премии уже в течение трехсот лет подталкивают прогресс и ускоряют перемены. Это отличный способ двигаться быстрее в сторону будущего, в котором мы по-настоящему хотим оказаться. Так что учредите собственную премию. Варианты могут быть самыми разными.

В таких областях, как борьба с хроническими заболеваниями, на что правительства многих стран тратят миллиарды долларов, назначение поощрительной премии, пусть даже огромной, кажется очевидным шагом. СПИД обходится правительству США более чем в 20 миллиардов долларов в год,[769] то есть больше 100 миллиардов каждые пять лет. А теперь представьте, например, призовой фонд в миллиард долларов, которые получит первая команда, которая сможет продемонстрировать успешную излечивающую терапию или вакцину. Конечно, рынок в этой области огромен, и фармацевтическая корпорация, которая разработает схему лечения, получит огромные прибыли, но что, если обещанный правительством миллиард долларов будет вручен конкретно тем ученым, которые сделают открытие? Сколько еще блистательных умов решат поближе присмотреться к проблеме? Сколько магистрантов начнут мечтать о ее решении?

А теперь перенесите эти мысли на болезни Альцгеймера или Паркинсона, на любые формы рака – на что угодно еще. Преимущество здесь в том, что в мире имеется армия умнейших людей, которые начнут думать над обозначенной вами проблемой и на собственные деньги работать над ее решением. При правильной реализации этот механизм потенциально дает нам науку, инженерию и в целом решение проблем по фиксированной цене. Я всегда верил (если перефразировать ученого в области вычислительных систем Алана Кея), что лучший способ предсказать будущее – это создать его самому. И за свои пять десятилетий опыта я убедился, что нет лучшего способа сделать это, чем с помощью поощрительных премий.

Глава 18

Риск и неудача

Эволюция великой идеи

Сэр Артур Кларк,[770] изобретатель геостационарного спутника связи и автор десятков научно-фантастических бестселлеров, кое-что знал об эволюции великих идей. Он описывал три стадии их развития:

Сначала люди говорят вам, что ваша идея безумна и она никогда не сработает. Затем они говорят, что идея могла бы сработать, но не стоит того, чтобы ею заниматься. И наконец они заявляют: «Мы же тебе с самого начала говорили, что это отличная идея!»

Когда Тони Спир поручил задание посадить беспилотный планетоход на поверхность Марса,[771] он никак не предполагал, что испытает на себе все три стадии, описанные Кларком. Спир, жизнерадостный человек с совершенно белыми волосами, похожий одновременно на Альберта Эйнштейна и Арчи Банкера[772], поступил на работу в Лабораторию реактивного движения NASA в 1962 году. В течение последующих четырех десятилетий он работал над марсианскими программами – от Mariner до Viking, – но последний проект, которым он руководил, – Mars Pathfinder – оказался, по его словам, самым сложным из всех.

На дворе стоял 1997 год, и Соединенные Штаты не отправляли зонды на Марс с июля 1976-го. Тогда это была программа Viking,[773] сложная и дорогая: около 3,5 миллиарда долларов (в пересчете на доллары 1997 года). На этот раз перед Спиром поставили задачу сделать всё, что было осуществлено в рамках предыдущей программы, но «быстрее, лучше, дешевле». И когда я говорю «дешевле», я имею в виду намного дешевле – если быть точным, то в пятнадцать раз: общий бюджет не должен был превысить 150 миллионов долларов.[774] В итоге из проекта было выброшено самое дорогое, традиционное, многократно опробованное оборудование, включая тормозные ракетные двигатели, которые использовались при посадке «Викинга». Спир вспоминает:

Чтобы уложиться в эти немыслимые ограничения, нам пришлось все делать не так, как всегда – начиная от методов моего управления проектом и вплоть до посадки. Это по-настоящему напугало людей: мне в помощь назначили одного за другим шестерых менеджеров – и первые пять под разными предлогами покинули проект. Наконец нашелся человек, который вот-вот должен был уйти на пенсию, – и он не возражал против того, чтобы под конец карьеры связаться со мной. Даже руководитель NASA Дэниел Голдин пришел в совершенное замешательство, когда получил первый бриф по проекту, – у него не могло уложиться в голове, что мы пробуем столько новых вещей одновременно.

Из всего того нового, что пробовал Спир, самым смехотворным окружающие сочли его предложение использовать для смягчения удара аппарата о поверхность Марса надувные подушки безопасности[775] – с их помощью аппарат должен был сделать несколько мягких прыжков по поверхности планеты, словно мяч по пляжу, прежде чем окончательно остановиться. Подушки безопасности стоили недорого, не могли загрязнить место посадки какими-либо земными химикатами, и вообще Спир был уверен, что они сработают. Тем не менее первые испытания были неудачными, в результате чего в проект пригласили дополнительных экспертов.

У экспертов имелось несколько мнений. Первое: «Не надо использовать подушки безопасности». Второе: «Нет, мы совершенно серьезно: ни в коем случае не используйте подушки безопасности». Более того, рассказывает Спир,

двое из них прямо заявили, что я впустую трачу правительственные деньги и что проект следует немедленно закрыть. Но в конце концов, когда они поняли, что я не собираюсь сдаваться, они решили мне все-таки с ним помочь.

Вместе они протестировали более десятка разных схем, «сажая» макеты на имитацию скалистой поверхности Марса и пытаясь сделать так, чтобы они не разлетелись при посадке на мелкие куски. В конце концов всего за восемь месяцев до старта команда смогла провести приемочные испытания устройства, состоявшего из двадцати четырех соединенных одна с другой сфер, загрузила его на Pathfinder и отправила в космос.

Но тревожное ожидание только начиналось. Путешествие на Марс продолжалось восемь месяцев, так что времени поволноваться за судьбу миссии у Спира было предостаточно:

В последние недели перед посадкой все очень нервничали: не кончится ли дело «большим бумом». Голдин не мог решить, что лучше: присутствовать в центре управления Лаборатории в момент посадки или нет. За несколько дней до 4 июля, когда зонд должен был сесть на Марс, руководитель NASA все же сделал ход конем:[776] созвал пресс-конференцию, на которой заявил: «Программа Pathfinder демонстрирует новый подход к проектам внутри NASA – и поэтому это в любом случае успех, независимо от того, переживем ли мы посадку».

Однако посадка прошла точно по плану. Было потрачено в пятнадцать раз меньше денег, чем на «Викинг», – и все сработало идеально, особенно подушки безопасности. Спир стал героем. Голдин был так впечатлен, что теперь настаивал на использовании подушек во всех дальнейших марсианских миссиях и высказывался следующим образом:

Тони Спир – легендарный менеджер проектов из Лаборатории реактивного движения. Именно благодаря ему миссия Mars Pathfinder оказалась столь оглушительно успешной.[777]

Суть этой истории, конечно же, в том, что Артур Кларк был прав: демонстрация великих идей – это всегда огромный риск. Всегда найдутся люди, которые скажут «нет». Люди будут сопротивляться революционным идеям, пока те не станут новой нормой. Учитывая то, что дорога к изобилию требует множества инноваций, она также требует серьезного доверия к риску, провалам и непривычным идеям, которые большинству покажутся абсолютной чушью. По словам Берта Рутана,

революционные идеи рождаются из абсурда. Если идея по-настоящему революционна, то за день до того, как это будет признано, она должна считаться сумасшедшей, или абсурдной, или и тем и другим вместе – иначе это не революционная идея.[778]

Положительная сторона неудачи

Рутан прав, но кое о чем он умалчивает: иногда безумная идея – это в самом деле просто безумная идея. Некоторые идеи просто плохи. Другие опережают свое время, или промахиваются мимо рынка, или финансово несостоятельны. В любом случае эти идеи обречены. Но неудача не обязательно подразумевает катастрофу. В статье в издании Stanford Business School News профессор Баба Шив[779] объясняет это следующим образом:

Неудача – это пугающее понятие для большинства бизнесменов. Но неудача может быть мощным двигателем инноваций. Трюк заключается в том, чтобы правильно к ней отнестись и воспринять как благословение, а не как проклятье.

Шив изучает роль, которую системы вознаграждений и наказаний в нашем мозге играют в формировании наших решений, – теперь эта сфера называется нейроэкономикой. Когда речь заходит о риске, Шив делит людей на две категории. Люди первого типа боятся совершать шибки. Для них неудача – это постыдная катастрофа. В результате они стараются избежать рисков, и прогресс, которого они в лучшем случае добиваются, будет поступательным. С другой стороны, люди второго типа боятся упустить какую-то возможность. В таких местах, как Кремниевая долина, полно предпринимателей второго типа. Шив объясняет:

Для этих людей постыдно сидеть на обочине, в то время как кому-то другому приходит в голову отличная идея. Неудача для них – это не страшно, она даже может возбуждать. Из так называемых неудач возникают ценные крупицы истинного золота – эти моменты озарения, которые приводят вас к очередной инновации.

Один из самых знаменитых примеров такого рода – история электрической лампочки, которую пытался изобрести Эдисон. Это получилось у него примерно с тысячной попытки. Когда журналист спросил у изобретателя, каково это было – потерпеть тысячу неудач подряд, – Эдисон ответил:[780]

Я не терпел неудач. Я просто изобрел тысячу способов, которые не работают.

Или возьмем карманный компьютер Newton,[781] который считается одним из немногих провальных проектов Apple. Первый карманный персональный компьютер опередил свое время, слишком рано был выведен на рынок, был неудобным в использовании и слишком дорогим. Его основная функциональная особенность – способность распознавать ручной ввод данных – никогда толком не работала. Компания Apple потратила 1,5 миллиарда долларов (в долларах 2010 года) на разработку устройства и смогла вернуть менее четверти от этой суммы в виде прибыли. Критики разгромили этот проект. Однако спустя десять лет после его закрытия те же самые концепции, которые лежали в основе Newton, были вновь проработаны и привели к ошеломительному успеху iPhone:[782] в первые девяносто дней после премьеры устройства было продано 1,4 миллиона экземпляров, и журнал Time назвал iPhone Изобретением года. Комментирует Арианна Хаффингтон, сооснователь и главный редактор Huffington Post:[783]

Невозможно добиться огромного успеха, не рискуя потерпеть огромную неудачу. Если вы хотите достичь серьезных результатов, нет никакой альтернативы тому, чтобы высунуть голову из песка. Конечно, никому не нравится проигрывать, но, когда страх неудачи трансформируется в страх рисковать и следовать за мечтой, это очень часто лишает нас возможности двигаться вперед. Бесстрашие – оно как мышцы: чем чаще мы его тренируем, тем сильнее оно становится. Чем больше мы готовы рискнуть, тем более бесстрашными мы становимся – и тем легче нам будет в следующий раз. В сущности, риск – это неотъемлемая часть любого акта творчества.

Тони Спир никогда бы не добился огромного успеха, если бы совершал только аккуратные поступательные движения вперед. Вместо этого он встал лицом к лицу со своим страхом и отверг советы целой группы экспертов, которые пытались отговорить его. Так что, если вас интересуют решение серьезных проблем, достижение революционных результатов и изменение мира, вам нужно быть готовыми. Идите в тренажерный зал, начните тренировать свои мышцы бесстрашия и нарастите более толстую шкуру, чтобы защитить себя от дождя критики. И самое главное – не пытайтесь изменить мир, если только вы не ищете возможность сделать это, «как человек с горящими волосами ищет воду», по выражению Шри Рамакришны, индийского мистика XIX века.[784] Другими словами, у вас должно быть достаточно страсти и целеустремленности, чтобы убедить мир в чем-то – а это, конечно же, первая ступень к изменению мира.

Выше планки сверхдоверия

Если ваша цель – изменить мир, то важен не только план, но и способ, с помощью которого вы оповестите о нем окружающих. В мае 1996 года моей целью было убедить мир, что X PRIZE – это надежный способ раздвинуть границы возможного в космонавтике, пусть у меня пока не было ни призовых денег, ни соревнующихся команд. Через четыре месяца, уже вдохновленный автобиографией Чарльза Линдберга, я познакомился с группой мечтателей из Сент-Луиса,[785] которые убедили меня, что именно Город арки – то самое место, где стоит обосноваться, чтобы делать дальнейшие попытки. Следующим пунктом нашего плана было убедить местных филантропов в том, что конкурс с призом в 10 миллионов долларов сможет дать старт частной космической индустрии и одновременно вернуть Сент-Луису славу, которую город обрел в 1927 году. В общей сложности мы собрали около 500 тысяч долларов – это даже близко не стояло к сумме, позволяющей объявить конкурс, зато этих денег хватило на то, чтобы рассказать о нем в яркой и убедительной манере, выше уровня, который я позже стал называть «планкой сверхдоверия» (line of supercredibility).

У каждого из нас есть собственная внутренняя «планка доверия». Когда мы слышим об идее, которая в нашем представлении находится ниже этой планки, мы тут же отметаем эту идею. Если соседский подросток скажет вам, что собирается полететь на Марс, вы улыбнетесь и пройдете мимо. Есть у нас и внутренняя планка сверхдоверия. Если вы услышите, что организацией частного полета на Марс занялись Джефф Безос, Илон Маск и Ларри Пейдж, то вполне разумным будет задать вопрос: «И когда же этот полет планируется осуществить?»

Когда мы слышим об идее, находящейся выше планки сверхдоверия, мы немедленно считаем ее заслуживающей рассмотрения и используем как отправную точку для дальнейших действий. 18 мая 1996 года я нацелился не на что иное, как на сверхдоверие. На сцене со мной находились Эрик и Морган Линдберг[786] – внуки Чарльза, а также двадцать астронавтов – ветеранов NASA.[787] Справа от меня стояла Пэтти Грейс Смит, начальник управления космических полетов при Федеральном управлении гражданской авиации;[788] слева – руководитель NASA Дэниел Голдин. То есть тут собрались ведущие аэрокосмические специалисты мира. Да, разумеется, я среди них был всего лишь парнем с безумной идеей. Но раз все они пришли меня поддержать, так ли уж она безумна?

Бесспорно, самый большой эффект, который произвело присутствие всех этих людей на сцене, – это ореол сенсации, окружавший мое заявление. Не зря я потратил на разговоры с каждым из них бесконечное множество часов, представляя им концепцию X PRIZE, стараясь как можно точнее формулировать свои идеи и отвечая на их вопросы. Это сработало – после презентации первые полосы газет по всему миру объявили: «Учрежден приз в 10 миллионов долларов за разработку частных космических кораблей». Далее последовали сотни статей – и ни в одной не упоминалось, что у нас пока нет ни денег, ни команд, ни резервных фондов. Напротив, поскольку мы сразу начали выше планки сверхдоверия, то очень многие поспешили разделить с нами нашу мечту. Появилось финансирование, появились команды. И пусть мы не собрали сразу 10 миллионов долларов – до этого пришлось ждать еще пять лет, пока я не познакомился с семьей Ансари, – нам хватило средств, чтобы сохранить жизнь и организации, и конкурсу.

В тот день я понял, что мощное первое впечатление (другими словами, презентация своей идеи выше планки сверхдоверия) – первый шаг к успеху любой революционной концепции. Но я также увидел, насколько важно собственное доверие к самому себе. Да, я с детства мечтал о том, чтобы расширять космические горизонты, но был ли я уверен в том, что у меня это получится? Чтобы добиться сверхдоверия, мне пришлось изложить свои идеи ведущим умам космической индустрии, при этом постоянно подвергая свои подходы проверке на прочность и отвечая на крайне неудобные вопросы. В этом процессе постепенно исчезли все сомнения, которые у меня имелись. К тому моменту, как я оказался на одной сцене с самыми знаменитыми людьми в этой области, мечта об X PRIZE больше не была простой фантазией – это был завтрашний день, в скором наступлении которого я не сомневался. Это второе, чему я научился в тот день: вера в свои силы придает нам подлинную мощь.

Думай иначе

В 1997 году корпорация Apple начала свою рекламную кампанию «Думай иначе» (Think Different)[789] со знаменитым теперь слоганом «Хвала безумцам»:

Хвала безумцам. Бунтарям. Смутьянам. Неудачникам. Тем, кто всегда некстати и невпопад. Тем, кто видит мир иначе. Они не соблюдают правила. Они смеются над устоями. Их можно цитировать, спорить с ними, прославлять или проклинать их. Но только игнорировать их – невозможно. Ведь они несут перемены. Они толкают человечество вперед. И пусть кто-то говорит: безумцы, мы говорим: гении. Ведь лишь безумец верит, что он в состоянии изменить мир, – и потому меняет его[790].

Если бы вы просто услышали эти слова, они могли бы показаться вам обычным хвастовством, маркетинговым пустословием от компании, которая никогда не была сильна в маркетинге. Но Apple соединила звук с изображением, и кадры рекламного ролика отлично иллюстрировали слова: в качестве бунтаря показали Боба Дилана, в качестве смутьяна – Мартина Лютера Кинга-младшего, в качестве неудачника, не испытывающего никакого уважения к статус-кво, – Томаса Эдисона. И тут же ваше восприятие меняется. Выясняется, что всё это – вовсе не пустые слова, а вполне точный пересказ исторических событий.

Главный месседж здесь одновременно очевиден и весьма важен: нужно быть немного безумным, чтобы изменить мир, и притвориться тут невозможно. Если ты не веришь в то, что у тебя получится, ты никогда не выложишься на 200 % в попытках добиться цели. Это может поставить специалистов в области в сложную ситуацию. Многие из них построили карьеры на поддержании статус-кво, на укреплении того, что уже было достигнуто, – и, следовательно, на борьбе с радикально новыми идеями, которые могут пошатнуть их позиции. Все это не совсем то, что нужно, когда пытаешься протолкнуть инновации. Генри Форд был с этим согласен:[791]

Никто из моих людей не является «специалистом». Мы пришли к печальному выводу о том, что необходимо избавляться от человека, как только он начинает считать себя экспертом, потому что никто из людей, по-настоящему знающих свою работу, так о себе не думает. Но если все время думать наперед, думать о том, как сделать больше, то это формирует тип мышления, при котором ничто не кажется невозможным.

Так что, если вы собираетесь решать глобальные задачи, «эксперты» вряд ли окажутся вашими лучшими помощниками. Вам больше подойдут люди, которых вдохновляет риск, которые переполнены безумными идеями и понятия не имеют о том, что существует какой-то «неправильный» способ сделать то или иное. И я знаю, где искать таких людей. В начале 1960-х, когда президент Кеннеди запустил программу «Аполлон», почти не имелось необходимых для межпланетного полета технологий. Нам нужно было изобрести их практически все. И мы изобрели, причем одной из основных причин успеха было то, что участвовавшие в проекте инженеры просто не знали, что они пытаются сделать невозможное: они были для этого слишком молоды. Людям, которые отправили нас на Луну, было по 25–30 лет.[792] Теперь прокрутите время на тридцать лет вперед – и вы снова увидите, как группа молодежи совершает революцию: на этот раз в мир приходит интернет. Это не совпадение: молодежь (и молодежное отношение к жизни) продвигает инновации; так всегда было и всегда будет. Так что, если мы серьезно отнесемся к построению эпохи изобилия, нам нужно научиться мыслить иначе, мыслить молодо, рисковать и – что, возможно, важнее всего – спокойно относиться к неудачам.